VI SEMEAD ENSAIO Marketing

A RELAÇÃO ENTRE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL,

ORIENTAÇÃO PARA MERCADO E PERFORMANCE

Autoria: Francine da Silveira Espinoza

Mestranda em Administração-Marketing do PPGA da UFRGS.
Bacharel em Administração pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul - UFRGS.

E-mail: fespinoza@terra.com.br

A RELAÇÃO ENTRE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL, ORIENTAÇÃO PARA MERCADO E PERFORMANCE.

Resumo

O presente trabalho visa propor relações entre aprendizagem organizacional e orientação para mercado e seu impacto na performance empresarial. Aprendizagem organizacional é o processo de flexibilização que visa o aprendizado coletivo, ou seja, é uma cultura voltada para a aprendizagem, que determina a maneira como os indivíduos pensam e agem. Orientação para mercado é um conjunto de comportamentos organizacionais específicos, um conjunto de atividades e processos que visa gerar, disseminar e utilizar informações sobre o mercado. De acordo com a literatura, tanto a aprendizagem quanto a orientação para o mercado têm impacto positivo na performance organizacional. A principal hipótese defendida neste trabalho é de que quanto maior for o aprendizado organizacional, visto como cultura, maior será a orientação para mercado, vista como um conjunto de atividades.

1. Introdução

Ao longo da década de 90 o estudo da orientação para mercado foi fortemente incentivado na academia, tendo sido considerado tema prioritário pelo Marketing Science Institute durante vários anos. O incentivo gerou uma série de trabalhos que desenvolveram a definição do tema, especificação de variáveis e operacionalização de medidas, gerando, por exemplo, a escala MARKOR de Jaworski, Kohli e Kumar (1993), largamente utilizada até hoje. Jaworski e Kohli, inclusive, ganharam o prêmio Sheth Foundation/Journal of Marketing pelo artigo "Market Orientation: Antecedents and Consequences", publicado no Journal of Marketing em 1993. O prêmio é concedido ao artigo que, entre seis e dez anos da publicação, apresentar a maior contribuição para o desenvolvimento da teoria em marketing.

No desenvolvimento destes estudos, a relação da orientação para mercado com a performance organizacional foi abordada intensamente e, de acordo com as pesquisas realizadas, esta relação tem-se mostrado positiva. Além desta, outra linha de pesquisa que pode ser identificada é o estudo das relações da cultura organizacional com a orientação para mercado. Deshpandé, Farley e Webster (1993, 2000) analisaram os efeitos de alguns tipos de cultura organizacional em diferentes contextos internacionais. Homburg e Pflesser (2000) testaram um modelo causal onde aspectos culturais afetam diretamente os comportamentos relacionados à orientação para mercado e esta influencia positivamente a performance.

Embora o efeito positivo da orientação para mercado na performance empresarial tenha sido comprovado empiricamente por inúmeros estudos, de acordo com um segmento da teoria a orientação para o mercado per se não é suficiente para melhorar o desempenho (Day 1994, Hurley e Hult, 1998). Sinkula (1994) e Slater and Narver (1995) sugerem que a orientação para mercado só melhora o desempenho se combinada com a orientação para o aprendizado. Esta corrente defende que o efeito sinérgico da orientação para mercado com o aprendizado organizacional e o desenvolvimento de capacitações empresariais levam ao estabelecimento de uma vantagem competitiva e, conseqüentemente, melhoram a performance (Day 1994; Slater and Narver 1995, Hurley e Hult, 1998).

Alguns trabalhos indicam relações entre a orientação para o mercado e o processo de aprendizagem organizacional (Webster, 1994a; Slater e Narver, 1995; Hurley e Hult, 1998), mas poucos abordam esta relação como uma investigação empírica. Entretanto, sabe-se que para uma organização maximizar a habilidade de aprender sobre os mercados e estabelecer a orientação para o mercado, é necessário um ambiente favorável, estrutura adequada e processos e incentivos para a operacionalização dos valores culturais que visam o aprendizado e a internalização do conceito de marketing (Deshpandé e Webster, 1989; Deshpande, Farley, e Webster, 1993; Day, 1994).

O presente artigo parte do princípio de que a orientação para mercado, vista como um conjunto de atividades e processos que visa gerar, disseminar e utilizar informações do mercado, pode ser influenciada por um ambiente propício, proporcionado pela cultura de aprendizagem organizacional. Para sustentar esta relação, primeiramente são apresentados o conceito e o processo de aprendizagem organizacional e, em seguida, uma revisão das principais definições de orientação para mercado. As hipóteses são elaboradas a partir da análise das relações entre as variáveis e o modelo conceitual é apresentado e discutido.

2. Aprendizagem organizacional

Aprendizagem pode ser definida em um conceito amplo como “um processo de mudança resultante de prática ou experiência anterior, que pode vir ou não a manifestar-se em uma mudança perceptível do comportamento” (Fleury e Fleury, 1995, p.19). Essa dinâmica é complexa e pode manifestar-se de um modo praticamente ilimitado, desde que haja uma disposição interna para tal e condições facilitadoras que estimulem o aprendizado contínuo.

Em relação ao aprendizado individual, basicamente duas teorias existentes na psicologia sustentam os principais modelos de aprendizagem: o modelo behaviorista e o modelo cognitivo (Fleury e Fleury, 1995). O primeiro estuda apenas os aspectos comportamentais, por serem estes observáveis e mensuráveis. Esta teoria apregoa que o conhecimento dos processos mentais e fisiológicos que levam ao comportamento não teriam influência relevante no estudo dos comportamentos. Portanto, a aprendizagem consiste em se condicionar comportamentos. Existem dois tipos de condicionamento (Atkinson et al., 1995): o respondente (ou clássico), associado a reflexos condicionados e a respostas naturais; e o operante, que busca uma resposta ou reação nova através do aprendizado e é conseguido através de reforços e repetições. O condicionamento operante é considerado como responsável pela maior parte dos comportamentos que adquirimos.

O modelo cognitivo busca explicar fenômenos internos mais complexos, como a gênese da aprendizagem de conceitos e soluções de problemas. Considera aspectos internos ao indivíduo (como crenças e percepções) como determinantes no modo de apreensão da realidade. A aprendizagem, portanto, é um processo interno que deve ter suas representações compreendidas para se entender como o processamento de informações se desenvolve (Fleury e Fleury, 1995).

A definição de aprendizagem organizacional segue a mesma conceituação de aprendizagem individual, porém aplicada a empresas. A diferença está na disseminação da informação adquirida e na sua interpretação por um conjunto de indivíduos e departamentos da organização (Day, 1994). Aprendizado organizacional é, portanto, o desenvolvimento de conhecimento ou insights que têm potencial para influenciar os comportamentos (Slater e Narver, 1995), os quais, presume-se, levarão à melhor performance empresarial (Senge, 1999). O processo de aprendizagem é um meio de potencializar e agregar inovações, funcionando como um veículo de transformação organizacional. As organizações que possuem em sua cultura o elemento da aprendizagem, conseguirão gerar uma vantagem competitiva a partir do conhecimento e distinguirem-se em relação aos concorrentes (Gold, 1995).

Empresas orientadas para o aprendizado são instituições que enfatizam primordialmente a construção de uma cultura de aprendizagem onde as pessoas se voltam para a aprendizagem coletiva e são comprometidas com resultados (Senge, 1999), "criando, adquirindo e transferindo informações que modificam seus comportamentos a fim de refletir os novos conhecimentos e insights" (Garvin, 1993).

Para Senge (1999), a idéia da organização que aprende incorpora um tipo ideal aspirado pelas organizações, não existindo uma organização que possa definir-se como tal, uma vez que a organização que aprende é, na verdade, um processo. Segundo Gold (1995), todas as organizações aprendem, só que em graus diferentes. O que as diferencia é a natureza desse aprendizado, o seu impacto sobre o sistema de crenças (cultura) e o comportamento da organização. O que passa a ganhar importância neste processo não é mais a adoção de um modelo, mas a flexibilização de toda a organização, principalmente dos indivíduos. Estes precisam não só estar abertos ao aprendizado frente às variadas situações que se apresentam na organização, como ainda atuar de maneira criativa e inovadora. Esta abertura ao aprendizado dos indivíduos instaura o processo de otimização da aprendizagem organizacional (Senge, 1999).

Além de incentivar o aprendizado individual, Webster (1994a) sugere que para mudar, antes a empresa tem que observar o que está ocorrendo a sua volta. A inteligência de mercado é um fator chave para o aprendizado, auxiliando a entender o que os clientes querem, definir áreas específicas que necessitam de melhorias e identificar as melhores práticas na empresa e nos concorrentes.

A organização que aprende forma e gerencia alianças estratégicas com os clientes e outros parceiros (Day, 1994). A organização estrutural das empresas em forma de rede e a formação de alianças estratégicas muitas vezes é vista como um meio de instaurar a organização que aprende, introduzindo mudanças à estrutura existente para desenvolver e melhorar as competências distintivas e aprender habilidades críticas com o novo parceiro (Webster, 1994b). A estratégia de aprendizagem, com ênfase nos resultados e aperfeiçoamentos contínuos a partir de experiências de sucesso e fracasso e a habilidade de aprender mais rápido que os concorrentes, são as únicas fontes de vantagem competitiva sustentável (Dickson, 1992).

A mudança no comportamento é que levará a empresa a melhorar a performance. O aprendizado pode influenciar o comportamento de três formas (Slater e Narver, 1995): (a) proporcionando aplicação direta do conhecimento para resolução de problemas, (b) modificando a perspectiva do problema em função do conhecimento e (c) aumentando a satisfação e diminuindo a dissonância com uma mudança que já foi efetuada.

2.1 O processo de aprendizagem organizacional

O processo de aprendizagem organizacional inclui três estágios: aquisição, disseminação e interpretação compartilhada de informações (Slater e Narver, 1995).

Aquisição de informação: A aquisição de informações do mercado dever ser feita de maneira sistemática (Day, 1994). Pode ser adquirida a partir de experiências diretas, experiências de outros ou através da memória organizacional. Aprender com terceiros inclui a prática do benchmarking, a formação de joint ventures e parcerias (para troca de experiências), trabalho junto aos clientes e educação continuada (Slater e Narver, 1995; Webster, 1992). A empresa deve manter monitoramento ativo para buscar informações internas e externas, como o acompanhamento da concorrência para identificar seus pontos fortes e tentar superá-los. O que foi aprendido deve ser memorizado, visto que empresas que não tem métodos práticos para lembrar o que foi aprendido, tornarão a cometer os mesmos erros. A tecnologia da informação pode ser um grande aliado na garantia de manutenção do que foi aprendido (Day, 1994).

Disseminação de informação: A aprendizagem só é possível em uma empresa cujo acesso às informações é livre para todos os níveis organizacionais, de forma que todas as pessoas estejam conscientes de sua performance, o poder de decisão seja democratizado e os objetivos sejam verdadeiramente compartilhados (Bernardes, 1999). Quando a informação é largamente distribuída na organização, fontes variadas aparecem, os esforços são recompensados e é provável que mais indivíduos e unidades se capacitem para aprender. Combinar informações de diferentes fontes não só leva a novas informações, mas a novas compreensões (Day, 1994) e permite que a empresa aprenda com as experiências e não repita erros (Garvin et al., 1998).

Interpretação compartilhada: Para que o aprendizado ocorra, deve haver um consenso sobre o significado de determinada informação e suas implicações, o que, às vezes, requer resolução ou gerenciamento de conflitos eficaz (Slater e Narver, 1995).

Além da aquisição, disseminação e interpretação compartilhada de informações, outros fatores influenciam o estabelecimento do processo de aprendizagem organizacional, quais sejam:

Ambiente que incentive a aprendizagem: O ambiente deve ser favorável para que a cultura gere os comportamentos desejados. Para promover um ambiente propício ao aprendizado são necessárias condições políticas e culturais onde a aquisição e a prática da aprendizagem são recompensadas como um comportamento inteligente, oferecendo estímulo para a troca de idéias, criatividade na solução de problemas e promovendo eventos designados primordialmente para revisões estratégicas em conjunto (Bernardes, 1999).

Visão sistêmica: A abordagem sistêmica das organizações possibilita a auto-regulação das mesmas, ou seja, a capacidade de re-adequação a partir do processamento dos feedbacks recebidos. Senge (1999) enfatiza a interdependência bem como a necessidade de colaboração entre as partes de uma organização.

Ação monitorada: é preciso monitorar para verificar quanto os processos de aprendizagem contribuem para mudar os comportamentos e se a aprendizagem ocorreu no sentido da melhoria de resultados organizacionais (Day, 1994).

3. Orientação para mercado

O fundamento filosófico da orientação para mercado surgiu com a introdução do conceito de marketing, mas só no final dos anos 80 e início dos anos 90, com o retorno do foco no consumidor, a crescente importância concedida ao tema gerou o desenvolvimento de conceitos e formas de mensuração da orientação para o mercado.

Na literatura é possível identificar basicamente duas correntes de orientação para mercado (Homburg e Pflesser, 2000): uma comportamental e outra cultural. A perspectiva comportamental aborda a orientação para mercado sob aspectos de comportamentos organizacionais específicos, como, por exemplo, a geração, disseminação e uso de inteligência de mercado, apregoadas por Kohli e Jaworski (1990). Desta forma, a orientação para mercado pode ser definida como um conjunto de processos e atividades inter-funcionais direcionadas a criar e satisfazer os clientes através da avaliação contínua das suas necessidades (Deshpandé e Farley, 1998). A perspectiva cultural refere-se a aspectos fundamentais e filosóficos da organização, que funcionarão como diretrizes para o estabelecimento dos comportamentos necessários para fornecer valor superior para os clientes.

De acordo com Kohli e Jaworski (1990), o termo orientação para o mercado é utilizado para definir a implantação do conceito de marketing. O conceito de marketing pode ser entendido como uma filosofia empresarial, baseada na aceitação de toda a empresa da necessidade de ser orientado para o cliente, orientado para o lucro e reconhecer o importante papel do marketing em comunicar as necessidades do mercado para todos os departamentos da empresa. Para Kohli e Jaworski (1990, p.1), "o conceito de marketing é essencialmente uma filosofia de negócios, um ideal ou uma diretriz", que podem ser implementados através do conjunto de atividades que estes autores sugerem. A partir deste estudo, Kohli e Jaworsli (1990, p.6) definiram orientação para o mercado como:

A geração de inteligência de mercado em relação às necessidades atuais e futuras dos clientes, disseminação da inteligência entre os departamentos e resposta de toda a organização a esta inteligência.

A orientação para o mercado é, então, definida em três componentes: (1) geração de inteligência de mercado, (2) disseminação da inteligência entre os departamentos e (3) resposta da organização a esta inteligência. A orientação para o cliente é o elemento central da orientação para o mercado. Para ser orientado para os clientes, é preciso basear-se em inteligência de mercado, que engloba fatores referentes ao mercado e às necessidades atuais e futuras dos clientes. O estudo também identificou que é crítico que vários departamentos estejam conscientes às necessidades do mercado (isto é, conscientes à inteligência de mercado). A reação ou resposta à inteligência é a capacidade que a empresa tem de agir com base no conhecimento gerado.

A lucratividade não está incluída na definição pois esta foi identificada no estudo como uma conseqüência da orientação para mercado, e não como parte dela. Portanto, orientação para o mercado inclui todas as atividades envolvidas na aquisição de informações sobre os consumidores e competidores do mercado alvo e disseminação e uso destas informações, com o objetivo de obter lucro no longo prazo.

Em 1993, Kohli, Jaworski e Kumar desenvolveram a MARKOR, uma escala para mensurar a orientação para mercado. A escala apresenta 32 itens e foi largamente utilizada em trabalhos subseqüentes (p.e. Homburg e Pflesser, 2000), inclusive no Brasil (p.e. Perin e Sampaio, 2001; Menna e Rossi, 2001).

Narver e Slater (1990) definem orientação para mercado como um constructo unidimensional que consiste em três componentes comportamentais: (1) orientação para o cliente (entender o mercado), (2) orientação para o concorrente (entender as forças, fraquezas, capacitações e estratégias dos principais concorrentes) e (3) coordenação interfuncional (uso de recursos de todos os departamentos para fornecer valor para o cliente). Além disso, o conceito engloba dois critérios de decisão: foco no longo-prazo e objetivo de lucro.

Orientação para o cliente e orientação para os concorrentes representam, respectivamente, a relativa ênfase em coletar e processar informações relacionadas ao cliente ou às capacidades dos concorrentes. A coordenação interfuncional refere-se à aplicação de recursos por parte da organização para sintetizar e disseminar a inteligência de mercado (Narver e Slater 1990; Slater e Narver 1994). Nesta definição, o foco está, em primeiro lugar, na orientação ao consumidor, uma vez que a compreensão dos consumidores-alvo é suficiente para criar um valor superior. Segundo os autores, o desejo de fornecer valor superior para os clientes leva a empresa a desenvolver e manter a cultura que produzirá os comportamentos necessários para alcançar este objetivo.

A pesquisa de Narver e Slater (1990) apresentou o desenvolvimento de uma escala de orientação para o mercado e verificou que a sua magnitude estava relacionada com a performance empresarial. Em 1994, Slater e Narver examinaram o papel moderador do ambiente em associação com uma maior orientação para o cliente ou para o concorrente e a performance, mas foram encontradas poucas evidências destas relações.

Para Deshpandé et al. (1993, p.27), orientação para mercado é "um conjunto de crenças que coloca o interesse do cliente em primeiro lugar". É o elemento central da filosofia gerencial baseado no conceito de marketing. Day (1994) define orientação para o mercado como a habilidade superior em entender e satisfazer os clientes. Estas definições deixam de tratar a orientação para mercado apenas como um processo e incluem componentes culturais. Nesta mesma linha, Slater e Narver (1995) sugerem que a orientação para o mercado é um aspecto da cultura organizacional ao mesmo tempo que é inerentemente uma orientação para o aprendizado.

Embora o caráter cultural da orientação para mercado seja reconhecido, a perspectiva adota neste trabalho é a que estabelece um conjunto de processos que leva a empresa a ser orientada para o mercado (p.e. Kohli e Jaworsli, 1990), visto que o objetivo é sugerir uma relação com o aspecto cultural da aprendizagem organizacional. A seguir é apresentada a base teórica que leva às hipóteses que compõem o modelo conceitual sugerido.

4. Aprendizagem organizacional, Orientação para mercado e Performance

A aprendizagem organizacional é vista como um processo que visa a aprendizagem coletiva (Senge, 1999) através da aquisição, disseminação e interpretação compartilhada da informação (Slater e Narver, 1995). Este processo pode ser considerado um tipo de cultura organizacional, especialmente se for considerada a teoria da organização cognitiva (Weick, 1985), que foca no processamento de informações gerenciais e vê a organização como sistemas de conhecimento. De acordo com esta teoria, a cultura é um sistema de cognições compartilhadas, ou seja, "a organização repousa na rede de significados subjetivos que os membros organizacionais compartilham" (Freitas, 1991, p.3).

Freitas (1991) afirma existir uma relação direta entre cultura e performance e cita os trabalhos de Gordon (1985) e Denison (1984) como dois estudos importantes que comprovam que existem efeitos mensuráveis nesta relação. A autora afirma, ainda, que são poucos os autores "que não assumem que a cultura possa influenciar o desempenho organizacional, ou, pelo menos, que as pesquisas realizadas têm sido insuficientes para sustentar esta afirmativa" (Freitas, 1991, p.105).

Se a cultura for orientada para o aprendizado, o foco estará na busca constante de melhores práticas e maneiras de fazer negócios visando entender e atender os clientes (Day, 1994), o que leva diretamente a resultados superiores (Slater e Narver, 1995). Para Hurley e Hult (1998), a capacidade de aprender levará ao desenvolvimento da empresa e à performance superior, mas esta relação é mediada pela capacidade de implementar inovações a partir do aprendizado. Os autores concluíram que quanto mais uma cultura enfatizar o aprendizado, maior será a inovação, e, conseqüentemente, o desempenho. Slater e Narver (1995) sugerem que a habilidade de aprender aumenta a performance numa relação direta. Da mesma forma, Cillo et al. (2002) afirmam que o processamento de informação organizacional afeta a performance.

Com base nestas afirmações e resultados encontrados na literatura, a seguinte hipótese pode ser elaborada:

Hipótese 1: A cultura de aprendizagem organizacional

está positivamente relacionada com a performance

Presumivelmente, o aprendizado facilita a mudança de comportamento que, por sua vez, levará a melhor performance (Garvin, 1993; Senge, 1999, Sinkula, 1994; Slater e Narver, 1995). Fiol e Lyles (apud Sinkula, 1997), acrescentam ainda que, no longo prazo, a mudança no comportamento é um link essencial entre o aprendizado e a performance.

O conceito de orientação para mercado, que, considerado um conjunto de atividades, tem um caráter comportamental, está, portanto, intimamente relacionado com processamento de informação organizacional. Diversos autores sugerem que a combinação ou efeito sinérgico da aprendizagem organizacional e orientação para o mercado levariam a melhor desempenho (Sinkula, 1994; Slater e Narver, 1995; Day, 1994; Webster, 1994a, 1997). Deshpandé et al. (1993) afirmam que esta cultura de processamento de informações gerenciais é muito útil para entender não só a cultura organizacional, mas também a orientação para o mercado, já que a discussão desta última tomou um caráter implícito, se não explícito, de processamento de informação.

Jaworski e Kohli (1993) sugerem diversos aspectos culturais como antecedentes da orientação para mercado, como o grau de conflito e conexão na dinâmica interdepartamental. Homburg e Pflesser (2000) corroboram esta visão, afirmando que aspectos culturais influenciam comportamentos relacionados à orientação para mercado.

Webster (1994a) afirma que a cultura de aprendizagem organizacional é importante para a orientação para o cliente. De acordo com o autor, os consumidores estão mais informados e seu processo de decisão de compra está mais sofisticado, por isso, através da implantação do conceito de aprendizagem a empresa poderá aprender mais sobre o cliente e melhor adaptar-se as suas mudanças. Na abordagem de Day (1994), as empresas que desenvolverem um conjunto de habilidades e aprendizado coletivo, operacionalizado através de processos organizacionais, serão mais orientadas para o mercado. A cultura voltada para o aprendizado é uma característica - uma capacitação fundamental - que facilita a orientação para mercado.

Sinkula (1997), testou um modelo no qual a orientação para o aprendizado afeta diretamente a geração e disseminação de informações. As hipóteses propostas foram confirmadas, o que permite estabelecer uma relação, ao menos parcial, da aprendizagem com a orientação para mercado, visto que dois dos seus componentes foram comprovadamente relacionados com o aprendizado.

Se a cultura de aprendizado já estiver instaurada na organização, o processo de implantação da orientação para mercado seria facilitado. A aprendizagem organizacional é operacionalizada através da aquisição, disseminação e interpretação compartilhada de informações. Estas informações podem ser advindas de fontes internas ou outras fontes, mas são geradas, principalmente, da análise dos consumidores e da concorrência.

Desta forma, considerando a aprendizagem organizacional como um processo de flexibilização organizacional que busca agir com base no conhecimento gerado, sugere-se quanto mais esta cultura estiver estabelecida na empresa, maior será a geração, disseminação e utilização das informações de mercado, atividades que caracterizam a orientação para mercado segundo o conceito de Kohli e Jaworski (1990). Esta lógica leva à seguinte hipótese:

Hipótese 2: A aprendizagem organizacional está positivamente

relacionada com a orientação para mercado.

As organizações orientadas para o mercado terão maior habilidade em responder rapidamente e flexivelmente às tendências do mercado, podem antecipar com mais precisão as respostas dos consumidores às ações designadas para retê-los ou atraí-los, poderão melhorar as relações no canal e agir com base nas informações de maneira coerente (Day, 1994). Estas habilidades levam a empresa a alcançar performance superior.

Sheth (2001) coloca que seguir uma orientação para o cliente traz para a empresa vantagens competitivas que levam a um desempenho empresarial mais alto, na forma de: (1) um aumento da lucratividade conseqüente da eficiência de custo em virtude da compra repetida, da elevação dos preços e da lealdade do cliente; e (2) de um crescimento da receita gerado pelo aumento da propaganda boca-a-boca, pela fato de o cliente comprar em um único lugar e pelas inovações em produtos.

Voss e Voss (2000) afirmam que uma empresa orientada para o mercado possui um entendimento maior dos seus clientes, o que, conseqüentemente, leva ao aumento na satisfação dos clientes e ao melhor desempenho da empresa.

Homburg e Pflesser (2000) encontraram fortes relações entre orientação para mercado e performance de mercado e financeira. Os autores definiram performance de mercado como a eficácia das atividades de marketing, que pode ser medida através da satisfação de clientes, retenção de clientes e obtenção do market share desejado. Performance financeira é operacionalizada pelo retorno em termos de vendas e surge como conseqüência da performance de mercado.

Conforme descrito por Day (1994), grande e crescente parte da literatura indica que a orientação para o mercado está positivamente relacionada com uma performance superior. Diversos estudos foram realizados no intuito de verificar empiricamente a associação da orientação para o mercado à performance empresarial e foram conduzidos em diferentes contextos. De uma maneira geral, observa-se uma relação positiva entre os dois constructos, conforme comprovado nos trabalhos de, por exemplo, Narver e Slater (1990), Jaworski e Kohli (1993), Deshpandé, Farley e Webster (1993), Slater e Narver (1994), Han, Kim, and Srivastava (1998), Baker e Sinkula (1999), Voss e Voss (2000) e Dawes (2000). No Brasil, resultados positivos foram encontrados por Perin e Sampaio (2001) e Menna e Rossi (2001).

Estes resultados levam à formulação da terceira hipótese:

Hipótese 3: A orientação para mercado está positivamente

relacionada com a performance

O modelo conceitual, que relaciona aprendizagem organizacional, orientação para mercado e performance empresarial, gerado a partir das hipóteses é apresentado na figura 1.

Figura 1: Modelo Conceitual Proposto

5. Considerações finais

Embora sustentadas pela teoria, não é possível fazer uma afirmação categórica quanto à relação da aprendizagem organizacional com a orientação para o mercado, seja pela diversidade de abordagens existentes na academia, seja pela carência de dados empíricos que forneçam subsídios para conclusões definitivas. Desta forma, foi apresentada aqui uma sugestão de como relacionar estas variáveis com a performance empresarial, que pode ser testada em pesquisas futuras.

O modelo conceitual proposto pretende fazer uma ligação entre os aspectos culturais da organização, especificamente a aprendizagem organizacional, com a orientação para mercado. De acordo com os conceitos de orientação para mercado, esta pode ser tanto um conjunto de atividades (Kohli e Jaworski, 1990; Narver e Slater,1990) como uma cultura (Deshapndé et al, 1993; Day, 1994). No entanto, sob a perspectiva de mensuração do constructo, a orientação para mercado tem sido tratada em pesquisas recentes como um conjunto de atividades. A abordagem adotada neste trabalho, além de ser amplamente aceita, apresenta os componentes comportamentais necessários para a operacionalização do aprendizado organizacional.

Outras formas de relação entre aprendizagem e orientação para mercado podem ser encontradas na literatura. Por exemplo, Hurley e Hult (1998) consideram a cultura de aprendizagem e a orientação para mercado constructos independentes e ambos mediados pela inovação na relação com a performance e formação de vantagem competitiva. Ham, Kim e Srivastava (1998) analisaram o efeito mediador da inovação entre a orientação para mercado e a performance.

Slater e Narver (1995), consideram a orientação para mercado como um antecedente da orientação para o aprendizado, que teria relação direta com a performance. Entretanto, a aprendizagem organizacional, sustentada pela teoria de Senge (1999), pelo trabalho de Fleury e Fleury (1991) e pela teoria da cognição organizacional (Weick, 1985), citando alguns trabalhos importantes nesta área, faz referência ao aprendizado de uma forma geral e tem sua fundamentação na psicologia, utilizando, inclusive, o mesmo modelo desenvolvido para indivíduos, com a única diferença de possuir disseminação da informação e interpretação compartilhada. Assim sendo, uma empresa pode possuir a cultura de aprendizagem sem ser efetivamente orientada para o mercado, considerando-se o conjunto de atividades proposto por autores de marketing. O argumento maior é, então, que a cultura tem influência no comportamento, e não o contrário.

Por fim, pode-se acrescentar que não se sabe ao certo se o aprendizado está diretamente relacionado com a performance. Embora tenham sido encontrados argumentos na teoria afirmando que sim, existem poucas provas empíricas desta relação (Slater e Narver, 1995), o que demonstra a importância da realização de pesquisas neste campo de estudo.

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