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METODOLOGÍAS DE INVERSIÓN | Gestión de proyectos | | ANNY LIZETH NOCUA AYALA DIANA MILENA RANGEL CASTRO GISETH PAOLA ROMERO JAIMES | | UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER | 2014 | |

METODOLOGÍAS DE INVERSIÓN

ANNY LIZETH NOCUA AYALA DIANA MILENA RANGEL CASTRO GISETH PAOLA ROMERO JAIMES

UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER ESCUELA DE ESTUDIOS Y EMPRESARIALES GESTIÓN DE PROYECTOS BUCARAMANGA 2014

1. METODOLOGÍA FONDO EMPRENDER 2.1. Tipos de proyectos aplicables

Cualquier proyecto podrá ser financiado por el FONDO EMPRENDER siempre y cuando la actividad económica del proyecto esté relacionada con los Clusters, Cadenas y Minicadenas productivas seleccionadas en cada región del país. Los proyectos podrá tener cobertura Nacional, Regional, Departamental, Distrital y/o Municipal.
Los proyectos se presentan a nivel nacional, a través del Sistema de Información del Fondo Emprender, los planes de negocios que sean presentados por unidades de emprendimiento de cámaras de comercio, universidades e incubadoras de empresas que se desarrollen en cualquier sector productivo y que provengan y sean desarrollados por aprendices, egresados, practicantes universitarios, profesionales con pregrado o que se encuentren cursando especialización, maestría y/o doctorado, así como egresados de estos programas, que hayan culminado y obtenido el título dentro de los últimos 60 meses y cuya formación se esté desarrollando o se haya desarrollado en instituciones reconocidas por el estado.
Los planes de negocios o proyectos presentados, deben tener componentes de innovación y base tecnológica principalmente, como factor de competitividad para ser sostenibles durante el proceso para su ejecución.
Los proyectos sólo se puede presentar a una de las convocatorias del fondo, por lo anterior es importante verificar claramente a que convocatoria se está inscribiendo el plan de negocios.

2.2. ¿Cuáles son los componentes de cada una de las etapas y explicar?

FORMULACIÓN DEL PLAN DE NEGOCIOS
Los planes de negocio solo podrán formularse si contemplan un componente de innovación y base tecnológica (Manual De Oslo), bajo los parámetros establecidos en el art. 14. La formulación del plan de negocio se deberá realizar con el acompañamiento y asesoría de una unidad de emprendimiento.
El concepto de innovación se refiere a la implementación tecnológica de nuevos productos y procesos y/o a mejoras significativas en estos, ya sea como resultado de la difusión de conocimientos tecnológicos para lograr productos o procesos productivos con especificaciones o propiedades técnicas diferenciadas con respecto a los existentes en el mercado.

CONFORMACIÓN DEL PLAN DE NEGOCIOS
En la conformación del plan de negocios existe a Plataforma del Sistema de Información del Fondo Emprender está compuesta en cada Plan de Negocios por los siguientes módulos:
1. Módulo de Mercado: Contiene la información correspondiente a los objetivos del proyecto, su justificación, sus antecedentes, la investigación de mercado, las estrategias de mercado y las proyecciones de ventas.
2. Módulo de Operación: Incluye la forma de operación del negocio, el plan de compras, los costos de producción y la infraestructura requerida del proyecto.
3. Módulo de Organización: El Modulo de organización presenta la estrategia organizacional del proyecto, la estructura organizacional, los aspectos legales a cumplir y los costos administrativos.
4. Módulo de Finanzas: Analiza los ingresos, los egresos y el capital de trabajo del proyecto soportado con sus estados financieros.
5. Módulo Plan Operativo: Presenta la forma como el emprendedor utilizará los recursos aprobados del Fondo Emprender y los propios descritos en forma mensual. Este documento contendrá en forma detallada la periodicidad con que la empresa requiera que se realice por parte del administrador de los recursos el desembolso correspondiente.
6. Módulo de Impacto: Describe los impactos del proyecto a nivel económico, social y ambiental.
7. Módulo de Resumen Ejecutivo: Contiene los principales aspectos del proyecto y el equipo de trabajo que desarrollará el proyecto.
8. Módulo de Anexos: Permite adjuntar archivos que complementen cualquier información adicional de los módulos expuestos.

REGISTRO Y PRESENTACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO
Para el registro y la presentación, se hacen a través de las Unidades de Emprendimiento de los centros del SENA y por la unidades de emprendimiento que hayan suscrito certificado de compromiso con el Fondo, a través al Sistema de información del Fondo Emprender disponible en la página y también existe la posibilidad de presentar proyectos con impacto en el sector. Se debe cumplir con algunos requisitos:
• Haber cumplido la mayoría de edad.
• No haber sido beneficiado(s) con los recursos del Fondo Emprender.
• Haber surtido la etapa de estudio por parte del Comité Regional de Evaluación de proyectos, el FORMULACION DEL PLAN DE NEGOCIOS
• No existir ningún tipo de vinculación laboral o contractual con el Grupo de Emprendimiento, Empresarismo y Fondo Emprender del Servicio Nacional de Aprendizaje SENA

EVALUACION Y ASIGNACION DE RECURSOS
El proceso de evaluación de los planes de negocio presentados al FONDO EMPRENDER, estará a cargo del Fondo Financiero de Proyectos de Desarrollo FONADE como Gerente del Fondo Emprender. Actividad que realizará a través de un equipo de evaluadores contratados para tal fin.
La evaluación tiene por objeto, establecer si el plan de negocio presentado cumple con las siguientes condiciones:
1. Es viable técnica, comercial, financiera y jurídicamente
2. La viabilidad financiera, es la que mide la bondad financiera del negocio, la rentabilidad del negocio, es decir que genere excedentes financieros para que la empresa sea auto sostenible en el tiempo.
3. La viabilidad jurídica, hace referencia a la legalidad de la empresa y al objeto social que prevea desarrollar, de acuerdo con la normatividad vigente para cada una de ellas.
4. La viabilidad Ambiental, hace referencia al requisito indispensable para garantizar el cumplimiento de la normatividad vigente dependiendo del plan de negocio propuesto.
La aprobación de os planes de negocio depende de que se reúnan todos los requisitos exigidos, además de la veracidad de la información.

ASIGNACIÓN DE RECURSOS
Priorización de Planes de Negocio: Una vez la Comisión Nacional Técnica del Fondo Emprender avale los planes de negocio que se sometan a su consideración, establecerá un orden de prioridades para recomendar su aprobación al Consejo Directivo del SENA. Algunos de los criterios de priorización y jerarquización son los siguientes:

1. Puntaje obtenido en la evaluación realizada por el Gerente del Fondo Emprender.
2. Número de empleos directos a generar y mantener, respecto al monto de recursos otorgados por el Fondo Emprender.
3. Número de empleos directos a generar para población vulnerable, frente al total de empleos directos.
4. Número de empleos directos a generar entre población que estén dentro del rango de edad de 18 a 24 años.
5. Proyectos que desarrollen su actividad en municipios donde el Índice de Desarrollo Humano, o aquel que cumpla con la misma función, sea el más bajo.
6. Proyectos que desarrollen su actividad dentro de los sectores priorizados en el Plan Nacional de Desarrollo y/o Planes Regionales.
7. Desarrollen productos o servicios con mayor nivel de crecimiento en las exportaciones nacionales.
8. Desarrollen productos o servicios que puedan sustituir aquellos que no se producen en el país y que presenten mayores niveles de importación.

APROBACIÓN
La decisión de financiación de los planes de negocio será tomada por el Consejo Directivo del SENA, con base en los resultados del estudio y recomendaciones de la Comisión Nacional Técnica del Fondo Emprender y en la disponibilidad de recursos.
El Gerente del Fondo Emprender informará a los emprendedores dentro de los tres (3) días hábiles siguientes a la decisión del Consejo Directivo del SENA sobre la asignación de recursos.
En los casos en que la empresa no haya sido constituida o el (los) emprendedores (s) no la constituyan por sus propios medios, el fondo emprender podrá con cargo al monto del primer desembolso pagar los costos de constitución.
EJECUCION

Ejecución del plan de negocios
Seguimiento y acompañamiento
El Gerente del FONDO EMPRENDER, contratará la interventoría permanente a los planes de negocio financiados quien presentara informes bimensuales de avance de ejecución de los mismos.
El interventor verificara para aprobar cada uno de los desembolsos el cumplimiento del plan operativo de la empresa beneficiada y avalara con su firma los desembolsos de cada empresa que interviene.
Evaluación Indicadores de Gestión
Con el informe de evaluación de cada proyecto se debe establecer un ajuste al plan operativo que consigne los indicadores de gestión a ser verificados conforme a la recomendación del evaluador y la aprobación del interventor.
Decisión sobre reembolso de recursos
El Consejo Directivo del Servicio Nacional de Aprendizaje SENA en su calidad de Consejo de Administración del FONDO EMPRENDER podrá ordenar la devolución parcial o total de los recursos a recomendación del Gerente del FONDO EMPRENDER y conforme a los informes de interventoría sobre la ejecución del plan operativo.
Cuando el Consejo Directivo ordene la devolución parcial o total de los recursos o la condonación, el Gerente del FONDO EMPRENDER procederá a realizar la liquidación del contrato o a la aplicación del contrato como sistema de crédito establecido en el manual de financiación.

2.3. VENTAJAS Y DESVENTAJAS

VENTAJAS
• Apoyo a emprendedores con buenos planes de negocio
• Apoyo Gubernamental en recursos
• Apoyo y acompañamiento durante todas las etapas del proceso

DESVENTAJAS

Los recursos son limitados a grupos de estudiantes y a los sectores de la industria únicamente:
• Estudiante SENA matriculado en un programa de Formación Titulada.
• Estudiante de los dos (2) últimos semestres de un programa de educación superior de pregrado

2.4. ETAPAS RECOMENDABLES PARA USARLA

Teniendo en cuenta que el fondo emprender, es un Fondo creado por el Gobierno Nacional y adscrito al Servicio Nacional de Aprendizaje SENA, para financiar proyectos empresariales provenientes de Aprendices, Practicantes Universitarios, la mejor fase de aplicar la metodología es en la fase de planificación, ya que todo el proceso desde el principio se desarrolla entorno a los objetivos planteados inicialmente y la idea de negocio que se tiene.
Para tener en cuenta los recursos que aporta el Fondo Emprender son no reembolsables, es decir, si el equipo emprendedor cumple con las reglas de juego, no tiene que devolver los recursos. Los recursos inicialmente se deben considerar como una deuda (pasivo) con el Estado, una vez condonados los recursos, estos entran al patrimonio de la empresa.

2.5. Ejemplo del Fondo Emprender

1. Definición objetivos. Se define los objetivos a lograr con el desarrollo de su proyecto, teniendo en cuenta aspectos sociales, económicos, ambientales y los demás que usted considere relevantes
Justificación y Antecedentes del Proyecto: Justifique las razones para el desarrollo del proyecto teniendo en cuenta aspectos sociales, económicos, ambientales y las demás que se consideren relevantes para la justificación de su proyecto. Así mismo relacione los antecedentes del proyecto.
Análisis del Sector: Consigne en este recuadro el estudio realizado acerca del desarrollo tecnológico e industrial del sector; comportamiento del sector en los últimos 3 años, su evolución y tendencia prevista a corto, mediano y largo plazo.
Análisis del Mercado: Elabore un diagnóstico de la estructura actual del mercado nacional y/o de los países objetivos; defina el mercado objetivo, justificación del mercado objetivo, estimación del mercado potencial, consumo aparente, consumo per cápita, magnitud de la necesidad, otro; estimación del segmento/ nicho de mercado (tamaño y crecimiento),Perfil del Consumidor y/o del cliente. Importaciones y exportaciones del producto/servicio a nivel nacional y mercados objetivos (países); Relacione los productos sustitutos y productos complementarios 2. Análisis de la Competencia: Identificación de principales participantes y competidores potenciales; análisis de empresas competidoras; Relación de agremiaciones existentes; Análisis del costo de mi producto Servicio: Descripción básica, especificaciones o características, aplicación/ uso del producto o servicio (por Ej. Si el B/S es de consumo directo, de consumo intermedio, etc.),diseño, calidad, empaque y embalaje, fortalezas y debilidades del producto o servicio frente a la competencia. Estrategias de Distribución: Especifique alternativas de penetración, alternativas de comercialización, distribución física nacional ó internacional, estrategias de ventas, presupuesto de distribución, tácticas relacionadas con distribución, canal de distribución a utilizar. Estrategias de comercialización. Estrategias de Precio: Presente un análisis competitivo de precios, precio de lanzamiento, punto de equilibrio, condiciones de pago, seguros necesarios, impuestos a las ventas, costo de transporte, riesgo cambiario, preferencias arancelarias, tácticas relacionadas con precios, posible variación de precios para resistir guerra de precios. Explique la manera mediante la cual definió el precio.
3. Explica la estrategia de Promoción dirigida a clientes y canales (descuentos por volúmenes o por pronto pago), manejo de clientes especiales; conceptos especiales que se usan para motivar la venta, cubrimiento geográfico inicial y expansión; presupuesto de promoción, Costo estimado de promoción lanzamiento y publicidad del negocio. Precio de lanzamiento y comportamiento esperado del precio (tasa decrecimiento) Estrategias de Comunicación: Explique la estrategia de difusión de su producto ó servicio; explique las razones para la utilización de medios y tácticas relacionadas con comunicaciones. Relacione y justifique los costos. Estrategias de Servicio: Relacione los procedimientos para otorgar Garantías y Servicio Postventa; mecanismos de atención a clientes (servicio de instalación, servicio a domicilio, otros), formas de pago de la garantía ofrecida, comparación de políticas de servicio con los de la competencia. Presupuesto de
4. Cuantifique y justifique los costos en que se incurre en las estrategias de mercadeo antes relacionadas (Producto, Precio, Plaza, Promoción) Estrategias de Aprovisionamiento: Describa la forma de aprovisionamiento, precios de adquisición, políticas crediticias delos proveedores, descuentos por pronto pago ó por volumen, en caso afirmativo establecer las cuantías, volúmenes y/o porcentajes etc. Definir si los proveedores otorgan crédito, Establezca los plazos que se tiene para efectuar los pagos
Proyección de ventas: Defina cantidades de ventas por periodo (mensualmente, trimestralmente, o semestralmente, el primer año y los totales por año, para el periodo de evaluación del negocio (este periodo es variable acorde con la naturaleza del negocio), teniendo en cuenta las demandas estacionales en caso de presentarse, así como los aumentos. Determine los ingresos (en $) de acuerdo a la estrategia de precio y a la proyección de unidades vendidas. Cada producto debe tener asociado la posición arancelaria de Importación /Exportación. La proyección de ventas debe ser producto de un análisis en el que se haya utilizado un método de proyección como los relacionados en la caja de selección que ofrece el sistema. Explique cuál es la fuente de los datos históricos y las razones por las que se utilizó el método seleccionado. Justificación de Proyección de Ventas: Política de Cartera: Defina si dadas las condiciones del mercado se requiere otorgar crédito a los clientes. En caso afirmativo establecer los plazos de la cartera y los porcentajes respecto del valor de la venta.
5. Ficha Técnica del Producto o Servicio: Describa las características técnicas del producto o servicio a desarrollar: capacidad, cualidades, diseño, tamaño, tecnología, características fisicoquímicas, condiciones climáticas, factores ambientales, características de empaque y embalaje, almacenaje, etc.
6. Estado de Desarrollo: Describa del estado del arte del bien o servicio o el avance que se tiene del nuevo bien o servicio a desarrollar. Descripción del Proceso: Relacione y Describa en forma secuencial cada una de las actividades y procedimientos que forman parte del flujo del proceso de producción de su producto o servicio En caso de subcontratación describir el proceso que es responsabilidad de la empresa (hacer diagrama de flujo de proceso, e insertarlo como archivo adjunto).Necesidades y Requerimientos: Relacione las materias primas e insumos requeridos en el proceso de producción de su producto por cada unidad de producto y por período de producción; Tecnología requerida: descripción de equipos y máquinas; capacidad instalada requerida; mantenimiento necesario; Situación tecnológica de la empresa: necesidades técnicas y tecnológicas; Mano de obra operativa especializada requerida. Cuantificación del PRESUPUESTO requerido para el cubrimiento de las necesidades y requerimientos. Plan de Producción Tomando como referencia el plan de ventas, establezca las cantidades a producir por período, teniendo en cuenta las políticas de inventario de acuerdo con la naturaleza del negocio. Programa de producción (cuantifique la producción de unidades de producto por periodo de tiempo; por Ej. Cajas de tomate por /mes, numero de almuerzo producidos y vendidos por mes, Etc.), presente el incremento de la producción en el tiempo por Ej. Primer mes = 0 cajas de 50 unidades,.......quinto mes = 300 cajas de50 unidades,....sexto mes= 400 cajas de 50 unidades,... mes n= 1000 cajas de 50unidades.Consumos por Unidad de Producto:
7. Basado en el Plan de Producción, identifique, describa y justifique la cantidad de cada insumo que se requiere para producir una unidad de producto, registrando la información requerida por el sistema. Costos de Producción: Relacione el Costo de las materias primas (definiendo precio por unidad de medida), precios actuales, y comportamiento esperado y/o tendencias, Costo de los insumos (definiendo precio por unidad de medida). Costo de transporte de productos terminados. $/ por unidad de medida. Costos delos materiales de empaque. Costo de mantenimiento de la maquinaria y equipo (por año). Costo de mantenimiento de instalaciones. En los casos que sean necesarios establecer costo de repuestos. En los casos que se requiera, establecer el costo del arrendamiento de instalaciones de maquinaria y equipo, o de lotes o terrenos. Requerimiento de mano de obra directa por periodo (Ej.: por semana, por mes, etc.). Costo de mano de obra directa por periodo en horario normal. En los casos que se requiera, establecer si existe estacionalidad en el requerimiento de mano de obra para la operación del negocio. Costos adicionales de mano de obra directa por concepto de labores que se deben desarrollar en horas extras. Costo por periodo de mano de obra indirecta. Costo estimado delos servicios públicos para el componente de producción. Costos estimados de mantenimiento y repuestos para el componente productivo del negocio.
8. Infraestructura: Relacione las máquinas a adquirir indicando la función de cada una de ellas en la producción o servicio, relacione el mobiliario y las herramientas a utilizar en su proceso productivo, indicando el costo unitario de adquisición de cada máquina, herramienta y mobiliario. Costo deconstrucción y/o remodelación de las instalaciones requeridas. Requerimiento de equipos, muebles e instalaciones para la parte administrativa y de gestión comercial. Establezca si estas forman parte delas inversiones fijas o se adquieren por el sistema de arrendamiento. Parámetros Técnicos Especiales: Para los negocios del sector agropecuario, entre otros, defina los parámetros técnicos como: Niveles de conversión alimenticia, tasas de mortalidad, tasas de natalidad, tasas de morbilidad, carga animal, Toneladas por /ha, densidad de plantas por /ha, etc. Análisis DOFA: El análisis debe contener la relación de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas que se identifican en el producto. Esa relación debe complementarse obligatoriamente con una descripción del impacto estimado para cada una de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas registradas. Adicionalmente, frente al impacto identificado, se debe describir la estrategia a seguir para mitigar o controlar los impactos negativos y conservar o sostener los impactos positivos.
9. Se identifican las entidades tanto privadas como oficiales que vienen apoyando el proceso. Descripción del apoyo en la fase de definición del negocio, en la implementación del mismo. Describa el apoyo previsto para la etapa de operación del negocio. Estructura Organizacional: Describa la estructura organizacional incluyendo los niveles directivo, administrativo y operativo. Igualmente la conformación de la Junta Directiva, incluyendo la participación de cada uno de los miembros. Relacione los cargos previstos y el número de empleados por cada cargo. Constitución Empresa y Aspectos Legales: Especifique el Tipo de sociedad que conformaría, cuál es su estado legal actual; Legislación vigente (normas urbana, ambiental, laboral y protección social, registros, tributaria, protección intelectual y ambiental) que regule la actividad económica, la comercialización de los Productos o Servicios, Normas o Política de distribución de utilidades. Gastos de Personal: Registre los pagos estimados por concepto de salarios (sueldo, prestaciones sociales, subsidios, parafiscales), pagos al destajo o jornales, honorarios a cancelar, una vez empiece a operar la empresa, identificando mensualmente los valores por cargo durante el primer año. Igualmente, registre los gastos o costos por concepto de dotaciones, uniformes. Gastos de Puesta en Marcha: Relacione y Cuantifique los gastos por concepto de arranque y puesta en operación dela empresa, tales como registros, certificados, permisos, licencias, estudios, etc. Gastos Anuales de Administración: Registre los gastos administrativos estimados, valorizados en forma anual, como servicios públicos. Fuentes de Financiación:
10. Especifique la cuantía de los aportes de los emprendedores, especificando sí se trata de recursos en efectivo o aportes en bienes y servicios, estableciendo si los recursos se aplican a la etapa de implementación o a la etapa de operación del negocio. Si se tiene previsto incorporar recursos de crédito al negocio, se requiere contar con la información básica del crédito: cuantía, destinación de los recursos (para inversiones fijas, para capital de trabajo, etc.), plazo, forma de pago, tasa de interés etc. Igualmente, se hace necesario definir la Tasa de rentabilidad, efectiva anual, a la cual aspiran los emprendedores del negocio. Modelo Financiero: Baje y diligencie los archivos de Balance inicial y proyectado, Estado de Resultados y Flujo de Caja. Tenga en cuenta que los periodos de proyección (para n años) deberán estar en función de la naturaleza del negocio, no obstante en ningún caso n podrá ser inferior a 2, una vez diligenciados los formatos utilice la opción que el sistema ofrece para subirlos. Egresos: Ingrese la siguiente información: Índice de Actualización monetaria, que representa latosa anual de crecimiento esperada de los egresos, Inversiones Fijas y Diferidas a efectuar. También deberá ingresar en el respectivo cuadro los Costos de Puesta en Marcha. Capital de Trabajo: Son los recursos que el emprendedor necesita para financiar la operación del negocio, suficientes hasta el momento de recuperar las ventas, como: adquisición de materia prima, adquisición de insumos, pago de mano de obra, costos de transportes, compra de materiales de empaque, arrendamientos, servicios públicos, etc. (costos operacionales).Cronograma de Actividades:
11. Es la herramienta que permite registrar las actividades, recursos y tiempos en el cual se desarrollará el plan de negocio, a través de esta herramienta se podrá hacer seguimiento a los avances, utilización de los recursos y gestión, con el fin de observar en forma clara la realización del proyecto. Para cada actividad registre las metas a lograr y los requerimientos de recursos por período. Metas Sociales del Plan de Negocio Especifique cuales son las metas sociales a lograr con la puesta en marcha del plan de negocio Plan Nacional de Desarrollo Especifique como se enmarca el proyecto presentado en los objetivos del Plan Nacional de Desarrollo (digitar obligatoriamente)Plan Regional de Desarrollo Especifique como se enmarca el proyecto presentado en los objetivos del Plan Regional de Desarrollo, (digitar obligatoriamente)Clúster o Cadena Productiva Indique a que clúster o cadena productiva se asocia el proyecto propuesto, identificando en qué fase de la cadena se integra digitar obligatoriamente Empleo Para cada empleo directo a generar, deberá seleccionar el mes a partir del cual empezará a pagar el salario registrado, adicionalmente, debe seleccionar para cada uno de ellos que características de "población Vulnerable" cumple, si es el caso.
12. Se deben Ingresar en los campos de beneficiario con la opción si/no, igualmente debe ingresar el porcentaje de la participación accionaria para cada uno. Impacto Económico, Regional, Social, Ambiental: Describa los aspectos de su Plan de Negocio que según su criterio generarían impacto Económico, Social y Ambiental cuantificando los resultados del impacto por ejemplo en generación de empleo directo en las diferentes fases del proyecto, ventas nacionales y exportaciones, cobertura de población objetivo, clientes, consumidores, y proveedores de materias primas e insumos, planes de mitigación ambiental, compensación, corrección, y cuantificar su costo de implementación y mantenimiento Concepto del Negocio: Describa en forma concreta los objetivos que se persiguen con la puesta en operación del proyecto, actividades económicas a las que se dedicará, la función social que cumplirá, las necesidades del mercado a satisfacer, mercado objetivo, etc. Potencial del Mercado en Cifras: Resuma con cifras el potencial de mercados regionales, nacionales e internacionales que tiene el bien o servicio Ventajas Competitivas y Propuesta de Valor: Ventajas más destacadas (comerciales, técnicas, operacionales, financieras, etc.) del producto o servicio, que según su criterio le permitirá asegurar el éxito y valores agregados con respecto a lo existente o la competencia. Resumen de las Inversiones Requeridas: Defina las principales inversiones, aportes de los socios, recursos solicitados al Fondo Emprender Proyecciones de Ventas y Rentabilidad: Resuma las cantidades a vender, los precios de venta estimados, por periodo, y la rentabilidad esperada el proyecto, en términos de la tasa interna de retorno. Resumen Ejecutivo: Presentación de los datos básicos del proyecto y del grupo de trabajo (Asesores y Emprendedores), que hacen parte del proyecto. Anexos: Documentos relacionados con el plan de negocio 2. La Metodología General Ajustada (MGA)

La Metodología General Ajustada (MGA) tiene como objeto proveer una herramienta informática que ayuda de forma esquemática y modular en los procesos de identificación, preparación, evaluación y programación de los Proyectos de Inversión. La Metodología permite al usuario consignar la información de identificación del problema o necesidad a partir de la realización del árbol del problema y objetivos que contiene las causas, los efectos y las posibles alternativas de solución, (se debe tener por lo menos una alternativa de solución al problema o necesidad). A esta(s) alternativa(s) se le realizará(n) los estudios institucional – organizacional, localización, técnico, ambiental, económico, comunitario, de mercado, financiero y legal, siempre que sean necesarios de acuerdo al tipo de proyecto o sean requeridos por la entidad que emite el concepto de viabilidad. Teniendo en cuenta las evaluaciones financieras y económicas de acuerdo a los costos de oportunidad (representados en una tasa de descuento), los costos e ingresos y/o beneficios, el evaluador podrá escoger la mejor alternativa. Con la alternativa de solución seleccionada se realizará la programación de productos e indicadores del proyecto.
La MGA generará la Ficha Estadística Básica de Inversión (EBI) automáticamente con excepción de los datos de la entidad(es) y persona(s) proponentes y ejecutoras del proyecto.
La MGA se puede obtener en la página web del Departamento Nacional de Planeación DNP, en la sección Políticas de Estado, Banco de Programas y Proyectos de Inversión Nacional, Spin, componente metodológico, o solicitando la instalación en una memoria o CD en la Dirección de Inversiones y Finanzas Públicas del Departamento Nacional de Planeación.
MGA es de uso obligatorio por los entes territoriales y por cualquier institución u organización que requiera acceder a recursos de inversión pública con la aprobación del Departamento Nacional de Planeación – DNP. 3.6. Estructura Lógica del Sistema en el que fue construida la MGA.

El aplicativo de la Metodología General Ajustada se basa en una secuencia, que determina la habilitación de los módulos respectivos en un orden por el cual se rige el sistema, por lo tanto es importante seguir una estructura de diligenciamiento.
Esta secuencia fue estructurada de acuerdo a las bases teóricas de proyectos de inversión. Partiendo de esta base, la MGA cuenta con 5 módulos, tres de ellos contienen la información básica de formulación del proyecto (identificación, preparación y evaluación) y los dos restantes contienen la programación y la ficha EBI que corresponde al resumen del proyecto.
Los proyectos que queden diligenciados en la MGA tienen comunicación directa con los bancos de proyectos, ya sea nacional o territorial. A nivel territorial, la MGA genera una transmisión que convierte el proyecto en archivo plano para comunicarse con el SSEPI (Banco de proyectos territorial). En el orden nacional, la MGA cuenta con una interface que comunica a la MGA con el SUIFP- Bpin (Banco de proyecto nacional) para que queden inscritos y puedan concursar por recursos públicos. Por ejemplo en un proyecto cualquiera con dos alternativas de solución esta será: * Identificación * Preparación * Evaluación * Decisión * Programación * Ficha EBI
El sistema tiene por lo tanto el siguiente esquema estándar que es importante para entender su lógica (este ejemplo es para un proyecto que cuenta con dos alternativas de solución):
IDENTIFICACIÓN
Un proyecto consiste en un conjunto de acciones, que una vez implementadas. Incrementan la eficiencia en la producción y distribución de un bien o servicio; por lo tanto el presente módulo tiene por objeto la identificación del proyecto que se quiere realizar.
PREPARACIÓN
La preparación de un proyecto se inicia con la identificación de las diferentes alternativas posibles para alcanzar el objetivo establecido. Se deben realizar los estudios pertinentes para comparar las alternativas, con el fin de tomar la decisión de cuál de ellas es la más adecuada para alcanzar el objetivo propuesto.
Para la preparación de las alternativas existen varios estudios específicos que deben tenerse en cuenta, entre otros; legal, mercado, técnico, institucional, administrativo, ambiental, financiero.
EVALUACIÓN
Para la evaluación de proyectos de inversión, convencionalmente se han distinguido tipos de evaluación según diferentes puntos de vista y criterios utilizados para analizar alternativas de solución. Estos son:
1. Evaluación financiera: Identifica, desde el punto de vista de un inversionista, los ingresos y egresos atribuibles a la realización de la alternativa y en consecuencia su rentabilidad.
2. Evaluación económica: Tiene la perspectiva de la sociedad o la nación como un todo e indaga el aporte que hace la alternativa al bienestar socioeconómico, sin tener en cuenta su efecto sobre la distribución de ingresos.
3. Evaluación social: Igual que la económica, analiza el aporte neto de la alternativa al bienestar socioeconómico, pero además, pondera los impactos de la alternativa que modifican la distribución de la riqueza.

EVALUACIÓN EXANTE
Se entiende por evaluación exente, el resultado del análisis efectuado a partir de la información de las alternativas de solución propuestas. Con base en este análisis se decide la alternativa de solución o proyecto.
Convencionalmente, se han distinguido tipos de evaluación según diferentes puntos de vista y criterios utilizados para analizar las alternativas de solución. Los puntos de vista y criterios de análisis, a su vez, se relacionan con los diferentes objetivos que diversos agentes pueden lograr mediante las alternativas. Estos son:
1. Evaluación financiera: Identifica, desde el punto de vista de un inversionista, los ingresos y egresos atribuibles a la realización de la alternativa y en consecuencia su rentabilidad.
2. Evaluación económica: Tiene la perspectiva de la sociedad o la nación como un todo e indaga el aporte que hace la alternativa al bienestar socioeconómico, sin tener en cuenta su efecto sobre la distribución de ingresos.
3. Evaluación social: Igual que la económica, analiza el aporte neto de la alternativa al bienestar socioeconómico, pero además, pondera los impactos de la alternativa que modifican la distribución de la riqueza.

PROGRAMACIÓN
Este módulo pretende reunir las bases para el seguimiento futuro del proyecto, desde el punto de vista presupuestal, financiero y físico. Después de haber diligenciado correctamente todos los formatos referentes a la formulación y evaluación del proyecto, se continúa con la programación.
FICHA ESTADÍSTICA BÁSICA DE INVERSIÓN –EBI
Para revisar un proyecto con el fin de determinar su viabilidad, se requiere que el proyecto se encuentre preparado y evaluado de acuerdo con los conceptos básicos de evaluación de proyectos contenidos en la Metodología del DNP utilizada para la identificación, preparación, evaluación y programación del proyecto; todos estos aspectos se ven resumidos en la ficha de Estadísticas básicas de Inversión conocida como EBI.
Con un proyecto previamente evaluado por la entidad responsable del desarrollo de un proyecto, se deberá diligenciar la ficha EBI, en la cual se sintetizarán los principales datos contenidos en la evaluación del proyecto. 3. Metodología del Marco lógico

La Metodología de Marco Lógico es una herramienta para facilitar el proceso de conceptualización, diseño, ejecución y evaluación de proyectos. Su énfasis está centrado en la orientación por objetivos, la orientación hacia grupos beneficiarios y el facilitar la participación y la comunicación entre las partes interesadas.
Puede utilizarse en todas las etapas del proyecto: En la identificación y valoración de actividades que encajen en el marco de los programas país, en la preparación del diseño de los proyectos de manera sistemática y lógica, en la valoración del diseño de los proyectos, en la implementación de los proyectos aprobados y en el Monitoreo, revisión y evaluación del progreso y desempeño de los proyectos. El método fue elaborado originalmente como respuesta a tres problemas comunes a proyectos: * Planificación de proyectos carentes de precisión, con objetivos múltiples que no estaban claramente relacionados con las actividades del proyecto. * Proyectos que no se ejecutaban exitosamente, y el alcance de la responsabilidad del gerente del proyecto no estaba claramente definida. * No existía una imagen clara de cómo luciría el proyecto si tuviese éxito, y los evaluadores no tenían una base objetiva para comparar lo que se planeaba con lo que sucedía en la realidad.
Es importante hacer una distinción entre lo que es conocido como Metodología de Marco Lógico y la Matriz de Marco Lógico. La Metodología contempla análisis del problema, análisis de los involucrados, jerarquía de objetivos y selección de una estrategia de implementación óptima. El producto de esta metodología analítica es la Matriz (el marco lógico), la cual resume lo que el proyecto pretende hacer y cómo, cuáles son los supuestos claves y cómo los insumos y productos del proyecto serán monitoreados y evaluados. 4.7. Etapas de la metodología

La Metodología contempla dos etapas, que se desarrollan paso a paso en las fases de identificación y de diseño del ciclo de vida del proyecto: 1. Identificación del problema y alternativas de solución, en la que se analiza la situación existente para crear una visión de la situación deseada y seleccionar las estrategias que se aplicarán para conseguirla. Existen cuatro tipos de análisis para realizar: el análisis de involucrados, el análisis de problemas (imagen de la realidad), el análisis de objetivos (imagen del futuro y de una situación mejor) y el análisis de estrategias (comparación de diferentes alternativas en respuesta a una situación precisa) 2. La etapa de planificación, en la que la idea del proyecto se convierte en un plan operativo práctico para la ejecución. En esta etapa se elabora la matriz de marco lógico. Las actividades y los recursos son definidos y visualizados en cierto tiempo.

Primera etapa: Identificación del problema y alternativas de solución

Paso 1 - Análisis de los involucrados, lo cual implica:
a) Identificar cualquier persona o grupo, institución o empresa susceptible de tener un vínculo con un proyecto dado.
b) Clasificar los involucrados; significa agruparlos de acuerdo a ciertas características, por ejemplo, si pertenecen a instituciones públicas o privadas.
c) Definir la posición de cooperación o conflicto frente al proyecto.
d) Definir fuerza o poder de cada uno de los involucrados para afectar el proyecto.
e) Definir la intensidad del compromiso que tenga cada uno de los involucrados con el proyecto.
f) Interpretar los resultados del análisis y definir cómo pueden ser incorporados en el proyecto. Para la situación problemática que manejamos: los involucrados se muestran en la Figura 1. b) Clasificación de los involucrados. Como se observa en la Figura 1, los involucrados provienen tanto de la Sociedad Civil, como del Sector Gobierno y del Sector Privado. c) Mediante entrevistas, encuestas y actividades de grupo focal, se pudo recoger información sobre la posición de cada uno de los involucrados frente al problema y evaluar su fuerza e intensidad.

Figura 1. Identificación de los involucrados Fuente: Área de proyectos y programación de inversiones, ILPES. Paso 2 - Análisis del problema Con este análisis se trata de identificar los problemas reales que afectan al colectivo beneficiario con el que se quiere trabajar y no los problemas posibles, potenciales o futuros. Conviene señalar que un problema no es la ausencia de una solución, sino un estado negativo existente. Por ejemplo, la falta de un centro de salud no es un problema, el problema es la fuerte incidencia de enfermedades en una determinada población. Al hacer el análisis conviene diferenciar entre las causas del problema, el problema mismo y sus efectos o consecuencias. La utilización del llamado árbol de problemas puede servir para ordenar las ideas y son su definición se pretende localizar el problema central o focal que se quiere solucionar con el proyecto. Por otro lado, es necesario ante un sinnúmero de problemas que se presentan alrededor de una situación, definir la prioridad de cada uno de los problemas. Esto significa, indicar cuál es la importancia de un problema respecto de otro. También es necesario descubrir y señalar las relaciones entre problemas, algunos tendrán una relación causal, o sea, un problema provoca otro y habrá otros que no estarán relacionados. De esta manera, tendremos un problema central (el de mayor importancia o prioridad) a abordar con las debidas relaciones causales y también podremos discriminar sobre algunos problemas que no están relacionados (criterio de selectividad) y que pueden formar parte de otro análisis. El análisis resulta más valioso cuando se efectúa en forma de taller en el que participan las partes interesadas (que conocen la problemática) y coordinado por una persona que domina el método y la dinámica del grupo. Se sugieren los siguientes pasos a seguir para la construcción del árbol de problemas (causa y efectos): a) Dada la manifestación de una situación problema, hay que analizar e identificar lo que se considere como problemas principales de la situación analizada. b) En términos de análisis se recomienda que a partir de una primera “lluvia de ideas” se establezca cuál es, a juicio del grupo de analistas, el problema central que afecta a la comunidad analizada. En esto lo que se aplica son los criterios de prioridad y selectividad. El Problema se debe formular en estado negativo. c) Definir los efectos más importantes del problema en cuestión y construir el árbol de efectos, de esta forma se analiza y verifica su importancia. d) Identificar las causas del problema central detectado. Esto significa buscar qué elementos están o podrían estar provocando el problema. Al igual que los efectos las causas pueden estar encadenadas, el punto importante es llegar a las causas primarias e independientes y al mayor número de causas, ya que esto permitirá llegar más cerca de las posibles soluciones del problema. e) Una vez que el problema central, las causas y los efectos estén identificados, se integran en un solo cuadro —“Diagrama del árbol del problema”— que representa el resumen de la situación del problema analizado. f) Revisar la validez e integridad del árbol. Esto es, asegurarse que las causas representan causas y los efectos son efectos, que el problema central está bien definido y las relaciones causales estén correctamente expresadas. Es importante señalar que en esta primera etapa de la preparación de un proyecto, todos los planteamientos, además de contribuir a ordenar el camino a seguir en el desarrollo de las alternativas de solución que se pueda proponer, se hacen en términos de hipótesis de trabajo que se deben corroborar o rechazar en función de la profundización de los estudios que necesariamente hay que hacer, incluido en esto la consulta a los afectados a través de métodos participativos. Paso 3 - Análisis de los objetivos (medios y fines) El análisis de los objetivos permite describir la situación futura a la que se desea llegar una vez se han resuelto los problemas. Pasos sugeridos para construir el árbol de objetivos: Cambiar todas las condiciones negativas del árbol de problemas a condiciones positivas que se estime que son deseadas y viables de ser alcanzadas. Al hacer esto, todas las que eran causas en el árbol de problemas se transforman en medios en el árbol de objetivos, los que eran efectos se transforman en fines y lo que era el problema central se convierte en el objetivo central o propósito del proyecto. Como se puede comprender, si el segundo (árbol de objetivos) no es más que poner en blanco el primero (árbol de problemas), es muy importante haber confeccionado bien el árbol de causas y efectos, para poder llegar a buenos fines y medios. La importancia, además, radica en que de este último se deben deducir las alternativas de solución para superar el problema. Una vez que se ha construido el árbol de objetivos es necesario examinar las relaciones de medios y fines que se han establecido para garantizar la validez e integridad del esquema de análisis. Si al revelar el árbol de causas y efectos se determinan inconsistencias, es necesario volver a revisarlo para detectar las fallas que se puedan haber producido. Si es necesario, y siempre teniendo presente que el método debe ser todo lo flexible que sea posible, se deben modificar las formulaciones que no se consideren correctas, se deben agregar nuevos objetivos que se consideren relevantes y no estaban incluidos, y se deben eliminar aquellos que no eran efectivos. Paso 4 - Identificación de las alternativas (acciones) de solución El árbol de objetivos (medios y fines) es el punto de partida para identificar y plantear varias alternativas (acciones) que permitirán solucionar el problema. Pasos a seguir: a) Identificar las acciones. La identificación de acciones es un proceso analítico que permite operacionalizar los medios. Es decir, en este proceso se definen acciones concretas tendientes a materializarlos. Por ejemplo, si en el árbol de objetivos uno de los medios fuera el uso eficiente de la capacidad de las jornadas escolares, una acción para operacionalizar este medio sería “un aumento en las jornadas escolares”. Los medios que deben operacionalizarse son los que están en la parte inferior del árbol de objetivos. Para operacionalizar un medio pueden existir distintas formas de hacerlo, esto implica que para cada medio existen diversas acciones posibles. La identificación de éstas dependerá de la creatividad y experiencia de quienes analizan un problema. Es recomendable contar con un buen número de acciones por cada medio. Es importante verificar, también, la coherencia entre causa, medio y acción. Esto porque existe una relación lógica entre estos tres aspectos del análisis. En este sentido, la relación se puede expresar como sigue: la existencia de un problema se explica por la existencia de una causa que lo provoca, para solucionarlo es necesario recurrir a unos medios que eliminen la causa, para hacer efectivos este medio se debe identificar una acción que lo operacionalice. b) Discriminar entre acciones complementarias y excluyentes. Para la situación problemática, las acciones construir nuevas viviendas y reubicar allegados son acciones excluyentes y las demás son complementarias a ambas. c) Análisis de las alternativas. Este análisis consiste en plantearse cuál o cuáles de las soluciones pueden ser acometidas por el proyecto que se pretende poner en marcha. Se trata, por tanto, de ser muy conscientes de la capacidad de la organización que va a desarrollar el proyecto, de los medios de que dispone, de los recursos que razonablemente puede manejar y del entorno que rodea al proyecto, de eliminar las acciones que no se puedan llevar a cabo. En todo proyecto se han de reflejar las alternativas posibles y justificar la elección de una de ellas. Cada una de las opciones se ha de examinar desde la perspectiva de su viabilidad entendida como posibilidad de llevar a cabo la alternativa seleccionada. El análisis se puede complicar aún más en base a los criterios que se utilicen para comparar las alternativas. La realización de una matriz en la que se recojan las distintas opciones y los criterios elegidos, puede facilitar dicho análisis. Paso 5 - Elaborar la estructura analítica del proyecto (EAP) Que no es otra cosa que la esquematización del proyecto, en cuatro niveles jerárquicos: fin, propósito, componentes y actividades; esta se construye con la información aportada en los estudios de viabilidad financiera, económica, técnica, legal y ambiental, efectuados para el proyecto y del árbol de objetivos. Este orden jerárquico (vertical), es la base para construcción de la Matriz de Marco Lógico del proyecto, también puede ser de utilidad para ordenar las responsabilidades en la gerencia de proyectos en la etapa de ejecución. Pasos para construir EAP: a) Partiendo de arriba abajo. Obtener los fines del proyecto, siendo esto una descripción de la solución de problemas. El fin no implica que el proyecto, en sí mismo, será suficiente para lograr el fin, se obtiene del árbol de objetivos. b) Identificar el propósito. El Propósito describe el efecto directo (cambios de comportamiento) o resultado esperado al final del periodo de ejecución. Es el cambio que fomentará el proyecto. Es una hipótesis sobre lo que debiera ocurrir como consecuencia de del proyecto debe surgir directamente de la definición del propósito. El propósito (objetivo central) se obtiene del árbol de objetivos. c) Identificar los productos o componentes (resultados). Los Componentes son las obras, estudios, servicios y capacitación específicos que se requiere que produzca el proyecto para lograr el propósito. En la matriz de marco lógico, los componentes se definen como resultados, vale decir, como obras terminadas, estudios terminados, capacitación terminada. d) Identificar las actividades que se tendrán que realizar en cada componente e implica la utilización de recursos, en el marco lógico no se deben presentar todas las actividades. Segunda etapa: Construcción de la matriz (planificación) de marco lógico La Matriz de Marco Lógico presenta en forma resumida los aspectos más importantes del proyecto.

La matriz presenta cuatro columnas que suministran la siguiente información: •Un resumen narrativo de los cuatro niveles jerárquicos tratados en la estructura analítica del proyecto. Es la primera columna de la matriz de marco lógico y se evalúa a través de la lógica vertical (vínculos causales de abajo hacia arriba). • Indicadores (resultados específicos a alcanzar): se definen para el fin, propósito, componentes y actividades. Los indicadores aparecen en cada nivel de la matriz, se convierten en el punto de referencia y “carta de navegación” para guiar las actividades de gestión/monitoreo y evaluación del proyecto. Los indicadores bien formulados aseguran una buena gestión del proyecto y permiten que los gerentes de proyecto decidan si serán necesarios componentes adicionales o correcciones de rumbo para lograr el propósito del proyecto. Así mismo, al finalizar la intervención se conocerá si se logró el impacto y los efectos esperados sobre los beneficiarios (BID, 2003). Los indicadores deben cumplir cinco características: Especifico, medible, realizable, pertinente y enmarcado en el tiempo. Puede ser cuantitativo o cualitativo, dependerá de la naturaleza del objetivo, Los indicadores deben medir el cambio atribuible al proyecto. Para evaluar si los indicadores han sido formulados de manera adecuada podemos emplear el siguiente cuadro. • Medios de verificación: se debe precisar los métodos y fuentes de recolección de información que permitirá evaluar y monitorea los indicadores. • Supuestos. Los supuestos son los factores externos que están fuera del control de la institución responsable de la intervención, que inciden en el éxito o fracaso del mismo. Corresponden a acontecimientos, condiciones o decisiones que tienen que ocurrir para que se logren los distintos niveles de objetivos de la intervención. Los riesgos a los que está expuesto el proyecto pueden ser ambientales, financieros, institucionales, sociales, políticos, climatológicos u otros factores (BID, 1997). Y cuatro filas que presentan información acerca de los objetivos, indicadores, medios de verificación y supuestos en cuatro momentos diferentes en la vida del proyecto: • Fin al cual el proyecto contribuye de manera significativa luego de que el proyecto ha estado en funcionamiento. • Propósito logrado cuando el proyecto ha sido ejecutado. • Componentes/Resultados completados en el transcurso de la ejecución del proyecto • Actividades requeridas para producir los Componentes/Resultados.

4.8. Ejemplo aplicativo

En el barrio Los Andes, se ubica una antigua población, denominada Las Margaritas. Esta población se originó en una toma de terrenos a fines de la década de los sesenta y sus habitantes obtuvieron soluciones habitacionales construidas por el Ministerio de Vivienda en los años setenta Los lotes de terreno son relativamente grandes (9 mts de frente por 18 mts de fondo). Con el paso del tiempo se han ubicado en los fondos de los sitios construcciones más o menos precarias, que albergan a los hijos de las familias originales, que a su vez han formado nuevas familias. La vida en estos conglomerados de familias (allegados) es difícil y llena de conflictos cotidianos, por la densidad poblacional y por las dificultades de acceso a los servicios básicos. Esta situación conllevo a la aparición de los asentamientos irregulares, lo cual genero un importante déficit habitacional. El barrio Los Andes está entre los seis más pobres de la Área Metropolitana. Los jefes de estas familias han sido entrevistados por funcionarios de la municipalidad y están vivamente interesados en hacer los esfuerzos necesarios para mejorar su condición habitacional, llegando a ser propietarios de una vivienda. Primera etapa: Identificación del problema y alternativas de solución
Paso 1 - Análisis de los involucrados Se utilizó una escala de 1 a 5, donde el 1 indica el menor grado de importancia del involucrado para el proyecto y el menor grado de su compromiso; por su parte el 5, indica el mayor grado de importancia del involucrado para el proyecto y el mayor grado de compromiso

Paso 2 - Análisis del problema Árbol de problemas

Árbol de problemas

Paso 3 - Análisis de los objetivos
(medios y fines) Árbol de objetivos

Árbol de objetivos Paso 4 - Identificación de las alternativas (acciones) de solución Malas condiciones habitacionales en Las Margaritas
Alta densidad poblacional por vivienda
Densidad poblacional por vivienda disminuida
Realizar urbanización * Realizar instalaciones domiciliarias * Promover cultura de ahorro * Diseñar campanas de información y sensibilización * Aprovechar programas gubernamentales
Malas condiciones habitacionales en Las Margaritas
Alta densidad poblacional por vivienda
Densidad poblacional por vivienda disminuida
Realizar urbanización * Realizar instalaciones domiciliarias * Promover cultura de ahorro * Diseñar campanas de información y sensibilización * Aprovechar programas gubernamentales

Paso 5 - Elaborar la estructura analítica del proyecto (EAP)

Fin
Propósito
Componente
Actividad

Fin
Propósito
Componente
Actividad

Matriz de Marco Lógico F=fin, P=propósito, C=componente, A=actividad

4.9. Ventajas y desventajas La metodología muestra como virtudes y ventajas sobre otros enfoques, similares las siguientes (BID, 1997): * Proporciona una estructura para expresar, en un solo cuadro, la información más importante sobre un proyecto. * Aporta un formato para llegar a acuerdos precisos acerca de los objetivos, metas y riesgos del proyecto que comparten los interesados. * Facilita la gestión y la calidad de las propuestas. * Identifica las necesidades de información sobre el entorno humano, social y económico. * Relaciona los objetivos con las actividades de los proyectos. * Fomentar la participación a través de un riguroso proceso de análisis de las personas y entidades que tienen interés en el proyecto, por lo tanto mejora la comunicación entre los involucrados en el proyecto. Desventajas * Dado que la MML refleja un momento determinado del ciclo y dado que estamos frente a escenarios dinámicos y cambiantes, la “capacidad de adaptación” del instrumento en función de la evolución de las circunstancias siempre debe estar presente. * El instrumento como tal es un medio y como tal está condicionado a la información con que se disponga y a la calidad del análisis original en un momento específico del ciclo de vida del proyecto. * La MML no es autosuficiente, no soluciona por sí sola todos los problemas de la gerencia ni garantiza el éxito del proyecto. El uso del método no es suficiente para garantizar una buena programación de la ejecución del proyecto o un efectivo y eficiente control de la ejecución. Por ello es necesario recurrir a otras herramientas y a técnicas complementarias para saber si el proyecto es conveniente para el país (evaluación social) y para la institución que lo emprende (evaluación privada). * El énfasis en objetivos que son fáciles de medir o cuantificar puede resultar en proyectos que concentran esfuerzos en productos físicos (p.ej. Aumentos en producción) más que en procesos dinámicos. (p.ej. Fortalecer la capacidad de grupos campesinos en desarrollar su propia tecnología) * Cuando los objetivos y los factores externos se trazan con mucha anticipación, puede resultar algún tipo de rigidez administrativa, lo que se soluciona con revisiones periódicas del proyecto en donde se pueden re-evaluar y ajustar elementos claves * El Marco lógico es una herramienta analítica general. Es neutra en cuanto a políticas agrícolas, equidad, género, sostenibilidad, participación popular y otras. * El Marco lógico es solo una de las herramientas de Formulación y Diseño de proyecto, no reemplaza a ninguna de las otras herramientas tales como análisis de grupos, planeación del tiempo, análisis de efecto/impacto y otras que aseguran un proyecto socialmente justo. 4.10. Etapa recomendable para usar la metodología

Puede utilizarse en todas las etapas de preparación del proyecto: programación, identificación, orientación, análisis, presentación ante los comités de revisión, ejecución y evaluación ex-post. Debe elaborarse con la participación inicial del equipo de País, y luego evolucionar con la participación activa del prestatario, de sus consultores, del equipo de Proyecto, de la Representación y del ejecutor. Se modifica y mejora repetidas veces tanto durante la preparación como durante la ejecución del proyecto.

Además, se puede usar el Marco Lógico para la planificación de medidas menores dentro del Proyecto para sub-proyectos o proyectos de desarrollo comunitario. Esto muestra que el método ML es muy flexible y adaptable a situaciones variadas.

4. METODOLOGÍA PMBOK

La metodología PMBOK es el estándar para la Administración de Proyectos significa Project Management Body of Knowledge. Puede ser entendido como una colección de sistemas, procesos y áreas de conocimiento que son universalmente aceptados y reconocidos como los mejores dentro de la gestión de proyectos
La información proveída en la metodología provee a todo profesional que desee especializarse en ésta área de los fundamentos de la administración de proyectos para poder aplicarlo en campos tan disímiles como la electrónica, el desarrollo de software, construcción, proyectos web, proyectos en industrias alimentarias.

5.11. Etapas del PMBOK
Las áreas de conocimiento comprendidas en el PMBOK son: Integración, Alcance, Tiempo, Costos, Calidad, Recursos Humanos, Comunicación, Riesgo y Adquisiciones.

Los grupos de procesos por su parte son: de Iniciación, Planificación, Ejecución, Seguimiento y Control y Cierre.

Estas áreas de conocimiento y grupos de procesos se encuentran relacionados entre sí, y la relación de los mismos es lo que conduce a una correcta gestión de proyectos y por tanto en esta documentación y sistematización de los proyectos

COMPONENTES DE LAS ETAPAS
El PMBOK utiliza las 5 etapas del ciclo de vida para el mejoramiento continuo del proyecto, estas son:

1. El inicio
Elementos principales:
a) Autorice el proyecto.
b) Comprometa a la organización con el proyecto o fase.
c) Fije la dirección general.
d) Defina los objetivos de nivel superior del proyecto.
e) Asegure las aprobaciones y los recursos necesarios.
f) Valide el alineamiento del proyecto con los objetivos generales del negocio.
g) Asigne un encargado del proyecto.
h) Integración administrativa.

2. Planificación.
Elementos principales:
a) Defina el alcance del proyecto.
b) Refine los objetivos del proyecto.
c) Defina todos los entregables requeridos.
d) Cree el marco para el cronograma del proyecto.
e) Proporcione el foro para la información que compartirá con los miembros del equipo y stakeholders.
f) Defina todas las actividades requeridas.
g) Ordene secuencialmente todas las actividades.
h) Identifique las habilidades y los recursos requeridos.
i) Estime el esfuerzo de trabajo.
j) Efectúe el análisis de riesgos y de contingencia.
k) Defina y estime todos los costos requeridos.
l) Obtenga la aprobación de financiamiento del proyecto.
m) Establezca su plan de la comunicación.

3. Planeamiento Ejecución
Elementos principales:
a) Coordine los recursos, desarrollo del equipo.
b) Aseguramiento de la calidad.
c) Seleccione y acerque a los subcontratistas.
d) Distribuya la información.
e) Trabaje el plan.

4. Supervisión y control
Elementos principales:
a) Gestión del equipo, stakeholders y subcontratistas.
b) Medición del progreso y supervisión del desempeño (general, alcance, cronograma, costos, calidad).
c) Toma de acciones correctivas si y donde sean necesarias.
d) Resolución del tema y avance.
e) Gestión de los cambios solicitados.
f) Gestión del riesgo (técnico, calidad, desempeño, gerencia de proyecto, organización, externo). g) Informes de desempeño. Comunicaciones

5. El cierre
Elementos principales:
a) Concluya las actividades.
b) Cierre administrativo hacia fuera (el frunce, distribuye, información del archivo para formalizar la terminación del proyecto, aceptación/fin de conexión, evaluación, valoraciones del miembro, las lecciones aprendió)
c) Cierre de contrato (terminación del contrato de proyecto incluyendo la resolución de temas inconclusos y la aceptación formal de la entrega final).

Todo proyecto (así como sus distintas fases e iteraciones) tiene que transitar por una serie de actividades de inicio, de planeación, de ejecución y cierre, bajo el gobierno de un grupo de procesos más general de supervisión y control.

Es importante destacar que un proyecto se logra con la integración de los procesos de la administración de proyectos. La gerente de proyecto es responsable de los objetivos del proyecto, entregar el producto final que se ha definido dentro de los apremios del alcance del proyecto, del tiempo, del costo y de la calidad requerida.

5.12. Ventajas y Desventajas

VENTAJAS

* Mayor productividad debido a la utilización de una metodología estándar. * Reducción de los recursos aplicados a proyectos sin valor agregado. * Estandarización de las prácticas en todos los departamentos. * Sistema estandarizado entre las empresas y los segmentos industriales. * Establece mecanismos para responder con eficiencia a las nuevas demandas del negocio en materia de TI. * Aumenta la satisfacción del cliente, ya que las áreas proveedoras de TI saben y entregan lo que el cliente necesita. * Mejora los flujos de comunicación entre el personal de informática y los clientes o usuarios interesados en los proyectos de TI. * Conduce a la eficiencia en la utilización de los recursos de TI de la empresa. * Adapta e integra las especificaciones, planes y enfoque metodológico de los diversos interesados en el proyecto de TI. * Genera ahorros sustantivos al desarrollar los proyectos de TI con base en las mejores prácticas para la administración de proyectos. * Permite tomar mejores decisiones en materia de inversión en TI. * Incrementa el retorno de inversión para la empresa.

DESVENTAJAS

* Muchos proyectos para los limitados recursos de la empresa * Falta de competencias en Gestión de proyectos en toda la empresa. * Comprometer a toda la organización en la ejecución del programa. * Obtener patrocinio y compromiso de la alta dirección. * Mantener procesos de desarrollo de corta duración. * Complejo para los pequeños proyectos * Tiene que ser adaptado a la industria del área de aplicación, tamaño y alcance del proyecto, el tiempo y el presupuesto y los apremios de calidad

5.13. Ejemplo PMBOK

5. ONUDI: Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial

ONUDI es la agencia especializada de las Naciones Unidas que promueve el desarrollo industrial para la reducción de la pobreza, la globalización incluyente y la sostenibilidad medioambiental.
Fue establecida en 1966 por la Asamblea General de las Naciones Unidas y su mandato es promover y acelerar el desarrollo industrial sostenible en los países en desarrollo y en las economías en transición, y trabajar para mejorar las condiciones de vida en los países más pobres del mundo, haciendo uso de sus recursos globales y de su experiencia.

Se centra en tres áreas temáticas principales, en las que se procura lograr impacto a largo plazo:
• Reducción de la pobreza a través de actividades productivas
• Creación de capacidad comercial
• Energía y Medioambiente

Más específicamente, la ONUDI cumple con sus prioridades temáticas a través de los siguientes servicios:
• Especialización en Industria y Estadística
• Promoción de Inversión y Tecnología
• Competitividad Industrial y Comercio
• Desarrollo del Sector Privado
• Agroindustrias
• Energía Sostenible y Cambio Climático
• Protocolo de Montreal
• Gestión del Medio ambiente

Adicionalmente, las actividades de la ONUDI son divididas por:
• Geografía – Enfocándose en los países menos desarrollados y en África
• Sectores – Enfocándose en las industrias de base agrícola
• Áreas objetivo – Enfocándose en pequeñas y medianas empresas (PYMES)

Algunos proyectos realizados por la ONUDI
• La ONUDI ha asistido a Cuba en proyectos sobre ingeniería genética, industria farmacéutica, políticas referentes a industrias básicas y desarrollo tecnológico, desarrollo de una red de información industrial y en programas de capacitación para el desarrollo de recursos humanos en la industria.

• Productos farmacéuticos: Con el respaldo financiero del Gobierno de Alemania, la ONUDI inició un proyecto para fortalecer la producción local de medicamentos esenciales y mejorar el acceso a medicamentos asequibles.

• Marruecos: La ONUDI, en colaboración con la Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo (AECID), ideó un programa empresarial para incrementar las oportunidades de ingresos de la población rural y, al mismo tiempo, mejorar la competitividad de los grupos encabezados por mujeres que se dedican a la producción a pequeña escala del aceite de oliva, de frutas y verduras deshidratadas, y de productos textiles.

• Ecuador: Junto con el Ministerio de Industria y Comercio, la ONUDI adoptó un enfoque de conglomerado de ese sector industrial para mejorar la competitividad y el acceso a los mercados, y contribuyó a establecer redes comerciales entre las empresas líderes 6.14. La metodología ONUDI

La metodología ONUDI hace énfasis en el proceso de planeación, según la metodología ONUDI para desarrollar un proyecto inicialmente se debe establecer el tiempo total en el cual se desarrollará el proyecto (horizonte), teniendo en cuenta las fases que conforman el ciclo de vida; dichas fases deben analizarse de manera independiente, estableciendo el tiempo de duración de cada una y, por último, determinando el tiempo de duración del proyecto en general.

La metodología ONUDI considera tres fases del ciclo de vida del proyecto:

1. Fase de pre-inversión: comprende la elaboración de una serie de estudios, contenidos en un documento que sirve de apoyo para definir la viabilidad del proyecto.
2. Fase de inversión o ejecución: comprende todo el montaje físico y demás actividades necesarias para poner el proyecto en marcha.
3. Fase operacional: comienza una vez se ha puesto en marcha el proyecto y se inician las operaciones comerciales generando los beneficios previstos inicialmente. Esta fase se asimila más a las características de una empresa en funcionamiento.

Cada fase del proyecto por lo general termina con un entregable, que habilita o no, a continuar con la siguiente fase.

A continuación se describe cada fase del ciclo de vida con mayor profundidad: 1. La fase de pre inversión

La fase de pre inversión o planificación determinará, si es factible o no, llevar a cabo el proyecto. En caso que sea posible, la planificación deberá detallar cómo se desarrollará el proyecto para cumplir con los objetivos. El grupo de procesos de planificación es el que mayor cantidad de procesos abarca y es en él donde los interesados tienen mayor influencia sin generar altos costos.

En esta fase es necesario recopilar información histórica que permita a los promotores analizar cada proyecto y tomar decisiones. Entre mejor información se recolecte más acertadas serán las decisiones que se tomen y menor el riesgo en la implementación; sin embargo, esto no implica que el éxito esté asegurado, pues existen variables que no se pueden controlar.

Según la ONUDI, existen tres niveles de estudios en la fase de pre inversión. El primero es el estudio de oportunidades, el segundo es el estudio de pre- factibilidad y el tercero es el estudio de factibilidad. Estas tres fases hacen referencia a los mismos aspectos del proyecto, pero se diferencian de acuerdo al grado de información y costos relacionados. La primera fase se construye por lo general con supuestos, la segunda fase con datos de entes externos y la tercera fase se construye con información más precisa.

En este punto se desarrollan una serie de estudios que aportan información para construir los flujos de caja proyectados, analizar la evolución de la rentabilidad y apoyar la toma de decisiones.

A continuación se describe cada estudio:

Estudio del entorno y análisis sectorial

Para esta fase se requiere analizar el entorno global del proyecto teniendo en cuenta aspectos como: variables geográficas, sociales (población, edad, sexo, estrato socio-económico, composición del hogar, tasa de desempleo, cobertura de salud, etc.) y económicas. Por último, se debe realizar un estudio del sector, en el cual se especifiquen los principales actores de la cadena de valor, gremios empresariales, competidores, entre otros.

Estudio de mercado

El siguiente análisis define el tipo de producto o servicio que se va a ofrecer (análisis de las 4P: producto, precio, promoción y plaza), el cliente objetivo, la competencia, la comercialización, la disponibilidad de proveedores y la proyección de demanda. Con esta información se pretende establecer el nivel de aceptabilidad que va a tener el producto o servicio, el medio por el cual va a llegar al consumidor y los ingresos proyectados.

Estudio técnico

La estimación de la demanda permite realizar una aproximación de los requerimientos técnicos que demanda el proyecto. El estudio técnico provee información para cuantificar el monto de las inversiones y el costo de las operaciones. Dicho estudio está compuesto por: balance de equipos, obras físicas, personal, insumos, tamaño del proyecto (capacidad real), localización y cronograma de actividades.

Estudio organizacional

El estudio administrativo y organizacional determina la mano de obra requerida para lograr los objetivos del proyecto. Este punto define la cantidad de empleados, los cargos, perfiles, la calificación, el modo de contratación, los sueldos, beneficios, necesidades de capacitación y adiestramiento, entre otros.

Finalmente, indica la estructura organizativa de la empresa, donde se reflejan las líneas de mando y la descripción de los procesos productivos.

Aspectos fiscales y legales

Este estudio define la organización jurídica del proyecto, los requisitos legales y el cálculo de los costos tributarios. Para esto, se deben analizar las leyes, normas, decretos, exenciones y beneficios que rigen durante el horizonte del proyecto. Por último, el cálculo de los costos tributarios, laborales y legales deben ser analizados detalladamente bajo los diferentes códigos que existen en el medio, como el Código de Comercio o el Tributario.

Aspectos ambientales

El estudio ambiental analiza los efectos que genera el proyecto sobre el medio ambiente. Se busca entonces prever, mitigar o controlar esos efectos nocivos que afectan las condiciones de vida de la población presente y futura, al depredar los llamados bienes ambientales.

Análisis y evaluación financiera

En este estudio se organiza la información de carácter monetario, resultado de los estudios anteriores, con el objetivo de desarrollar una proyección financiera del flujo de caja en el horizonte de planificación del proyecto. Para esto se deben determinar rubros como: inversiones, costos, beneficios, gastos, depreciaciones, servicio a la deuda y capital de trabajo neto operativo. Al finalizar el proyecto, se debe incluir el valor de salvamento o desecho económico, que considera que el proyecto tendrá un valor equivalente a lo que será capaz de generar en el futuro.

La proyección del flujo de caja permite evaluar la rentabilidad del proyecto a través de indicadores como: el Valor Presente Neto (VPN), la Tasa Interna de Retorno (TIR), Costo Anual Equivalente (CAUE) y Análisis IRVA, entre otros.

2. La fase de inversión o ejecución

Si luego de analizar la viabilidad del proyecto el horizonte es favorable y se toma la decisión de invertir, se inicia la fase de ejecución o montaje del proyecto. Dicha inversión puede ser financiada por múltiples fuentes, bien sea propias o externas (préstamos).

La fase de inversión incluye todas aquellas actividades que se requieran para que el proyecto pueda iniciar. Comprende las adecuaciones, compras e instalación de maquinaria y equipos; algunos ejemplos son: adquisición de terrenos, obras en construcción e instalación, contratación y capacitación del personal, adquisiciones tecnológicas, entre otras.

Esta fase es primordial ya que es el primer paso para poner en marcha el proyecto. Para cumplir los objetivos técnicos de pre inversión debe actuarse teniendo muy presente la planeación y el cronograma de actividades.

Existen varias herramientas para desarrollar el cronograma de actividades como: el diagrama de Gantt, CPM o PERT.
• El diagrama de Gantt es una herramienta gráfica, cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades, a lo largo de un período total determinado. Esta calendarización es útil para actividades secuenciales, dado que no indica las relaciones de interdependencia entre una y otra.
• CPM – PERT es una herramienta de calendarización basada en redes de precedencia. Estas redes relacionan las actividades de manera que se puede visualizar el camino crítico del proyecto y permiten reflejar una escala de tiempos para facilitar la asignación de recursos y la determinación del presupuesto. En otras palabras, es un método para analizar las tareas involucradas en un proyecto dado, especificando el tiempo de cada tarea, e identificando el tiempo mínimo necesario para completar el proyecto total. Dicha herramienta está diseñada para proyectos de gran escala, complejos y no rutinarios.

3. La fase de operación

Esta fase comienza cuando inician las operaciones y generan los beneficios previstos. Consiste en la ejecución de la producción, planes de venta, comercialización y distribución, de acuerdo a los objetivos planteados. Inicialmente el proyecto produce pocos ingresos con respecto a los gastos, generando pérdidas, pero se espera recuperar la inversión y generar utilidades en el mediano plazo.

Durante esta fase se encuentran dos etapas: la primera es la curva de aprendizaje, en la cual se aprende a operar las máquinas, se normalizan los procesos y se posicionan los productos o servicios en el mercado. La segunda etapa está relacionada con la estabilidad en la operación, que debe alcanzar importantes niveles de productividad, calidad y ventas.

6.15. Ventajas y desventajas

• Permite conocer y controlar al máximo las variables que intervienen en un proyecto de expansión para incrementar su probabilidad de éxito.
• La metodología ONUDI es un estándar reconocido a nivel internacional, regulado, acertado y confiable que permite evaluar proyectos en forma organizada.

6.16. Metodología: Ejemplo

Análisis cualitativo, se describen los elementos que tienen mayor incidencia en el desarrollo económico, político y social del entorno próximo a la Compañía, acompañado de un breve comentario que justifique su incidencia (Zarur, 2004).

Fuente: Aplicación de metodología ONUDI proyecto grupo EMI

Análisis cuantitativo: información económica y/o financiera de los mercados actuales y potenciales: factores económicos, socio-culturales, tecnológicos y legales.

Fuente: Aplicación de metodología ONUDI proyecto grupo EMI

Estudio de mercado

El siguiente análisis define el tipo de producto o servicio que se va a ofrecer (análisis de las 4P: producto, precio, promoción y plaza), el cliente objetivo, la competencia, la comercialización, la disponibilidad de proveedores y la proyección de demanda. Con esta información se pretende establecer el nivel de aceptabilidad que va a tener el producto o servicio, el medio por el cual va a llegar al consumidor y los ingresos proyectados.

Ejemplo

Mercado global: aspectos que puedan estar afectando al sector de ambulancias o al sector de la salud en Colombia, como:

Fuente: Aplicación de metodología ONUDI proyecto grupo EMI

Situación competitiva: comprende las acciones o estrategias comerciales realizadas por los principales integrantes del sector, tales como: desarrollo e implementación de nuevos canales, lanzamiento de nuevos productos, fusiones o adquisiciones entre competidores o cualquier otra estrategia innovadora que afecte el negocio.

Fuente: Aplicación de metodología ONUDI proyecto grupo EMI

Mercado objetivo y perfil de cliente: ejemplo

Fuente: Aplicación de metodología ONUDI proyecto grupo EMI

Proyección en ventas en pesos y unidades: ejemplo

Fuente: Aplicación de metodología ONUDI proyecto grupo EMI

Estudio técnico

La estimación de la demanda permite realizar una aproximación de los requerimientos técnicos que demanda el proyecto. El estudio técnico provee información para cuantificar el monto de las inversiones y el costo de las operaciones. Dicho estudio está compuesto por: balance de equipos, obras físicas, personal, insumos, tamaño del proyecto (capacidad real), localización y cronograma de actividades.

Balance de equipos: ejemplo

Fuente: Aplicación de metodología ONUDI proyecto grupo EMI

Balance de obras físicas: ejemplo

Fuente: Aplicación de metodología ONUDI proyecto grupo EMI

Estudio organizacional

El estudio administrativo y organizacional determina la mano de obra requerida para lograr los objetivos del proyecto. Este punto define la cantidad de empleados, los cargos, perfiles, la calificación, el modo de contratación, los sueldos, beneficios, necesidades de capacitación y adiestramiento, entre otros.

Finalmente, indica la estructura organizativa de la empresa, donde se reflejan las líneas de mando y la descripción de los procesos productivos.

Organigrama: ejemplo

Fuente: Aplicación de metodología ONUDI proyecto grupo EMI

Aspectos fiscales y legales

Este estudio define la organización jurídica del proyecto, los requisitos legales y el cálculo de los costos tributarios. Para esto, se deben analizar las leyes, normas, decretos, exenciones y beneficios que rigen durante el horizonte del proyecto. Por último, el cálculo de los costos tributarios, laborales y legales deben ser analizados detalladamente bajo los diferentes códigos que existen en el medio, como el Código de Comercio o el Tributario.

Aspectos ambientales

El estudio ambiental analiza los efectos que genera el proyecto sobre el medio ambiente. Se busca entonces prever, mitigar o controlar esos efectos nocivos que afectan las condiciones de vida de la población presente y futura, al depredar los llamados bienes ambientales.

Análisis y evaluación financiera

En este estudio se organiza la información de carácter monetario, resultado de los estudios anteriores, con el objetivo de desarrollar una proyección financiera del flujo de caja en el horizonte de planificación del proyecto. Para esto se deben determinar rubros como: inversiones, costos, beneficios, gastos, depreciaciones, servicio a la deuda y capital de trabajo neto operativo. Al finalizar el proyecto, se debe incluir el valor de salvamento o desecho económico, que considera que el proyecto tendrá un valor equivalente a lo que será capaz de generar en el futuro.

La proyección del flujo de caja permite evaluar la rentabilidad del proyecto a través de indicadores como: el Valor Presente Neto (VPN), la Tasa Interna de Retorno (TIR), Costo Anual Equivalente (CAUE) y Análisis IRVA, entre otros.

CONCLUSIONES

El conocimiento de las diferentes metodologías de inversión en la generación y desarrollo de proyectos es fundamental para conocer las diferentes alternativas cuando del proceso de proyectos se trata, los tipos de proyectos a la que aplican, las etapas en el ciclo de vida del proyecto para comprender cada una de los componentes de las actividades que se despliegan para lograr el objetivo, en un tiempo determinado con una buena administración de los recursos y cuáles son las mejores etapas para aplicar cada una de las metodologías.

Muchas de las metodologías se identifican por su facilidad de aplicación, su apoyo económico o la variación en las etapas que ayudan al progreso de un proyecto. El fondo emprender nos plantea para explicar un proyecto desarrollar un plan de negocios el cual debe ser presentado por los personas que deseen hacer la creación de la empresa, a través de un formato que contribuye a cada una de las etapas del proyecto, de fácil entendimiento y que conforma las partes primordiales para la aprobación de la formación de una empresa, entre ellas se encuentra estudio de mercado, operación, organización, finanzas, plan operativo e impacto.

BIBLIOGRAFÍA
1. Conv Nacional 16 - Terminos de referencia