rketingLa miopía del marketing
Theodore Levitt

Reimpreso con el permiso de los editores Eduardo C. Bursk y John F. Chapman, eds., la Estrategia de marketing Moderna (Cambridge, la Masa. : la Prensa de la Universidad de Harvard, @ 1964), por el Presidente y Hombres del Colegio de Harvard; publicó originalmente en la Revisión del Negocio de Harvard, 38 (julio agosto 1960), las págs. 24-47. El comentario retrospectivo se publicó en la Revisión del Negocio de Harvard, 53 (septiembre octubre 1975), el derecho de autor @ por el Presidente y Hombres del Colegio de Harvard. derechos reservados. Toda industria mayor fue alguna vez una industria en crecimiento. Pero algunas que ahora cabalgan en una onda del entusiasmo del crecimiento están a la sombra de descenso. Otras, que se piensan sazonar como industrias en crecimiento, han parado verdaderamente crecer. En cada caso la razón del crecimiento es amenazada, es aflojada, o es parada no porque el mercado se satura. Es porque ha habido un fracaso de la administración. PROPOSITOS DECISIVOS El fracaso es en la cima. Los ejecutivos son responsables de ello, en el último análisis, son los que tratan con punterías y políticas anchas. Así: Los ferrocarriles no pararon crecer porque la necesidad de el transporte de pasajero y flete disminuyeron. Eso creció. Los ferrocarriles tienen problemas hoy no porque la necesidad fue llenada por otros (coches, los camiones, los aviones, aún teléfonos), pero si porque no fue llenado por los ferrocarriles sí mismos. Ellos permiten que los otros se lleven a sus clientes porque ellos se asumieron a sí mismo estar en el negocio ferroviario antes que en el negocio del transporte. La razón de que ellos definieron su industria equivocadamente era porque ellos eran orientados al ferrocarril en vez de orientado al transporte; ellos eran producto-orientados en vez de cliente-orientados. Hollywood escapó apenas ser encantado totalmente por la televisión; verdaderamente, todas las compañías cinematográficas establecidas atravesaron reorganizaciones drásticas. Algunas simplemente desaparecieron. Todos ellos se metieron en problemas no a causa de ataques de televisión pero si a causa de su propia miopía. Al igual que los ferrocarriles, Hollywood definió su negocio inexactamente. Pensó que estaba en el negocio de las películas cuando estaba verdaderamente en el negocio de entretenimiento. Las "películas" implicaron un producto específico y limitado. Este produjo un contento fatuo, que del principio dirigió a productores a ver la televisión como una amenaza. Hollywood despreció y rechazo la televisión cuando le debió haber dado la bienvenida como una oportunidad para ensanchar el negocio de entretenimiento. Hoy la televisión es un negocio más grande que lo que el viejo negocio estrechamente definido de las película fue jamás. ¿De haber Hollywood sido orientado al cliente (proporcionando entretenimiento), antes que orientado al producto (haciendo películas), habría atravesado el purgatorio fiscal en el que estuvo? Yo lo dudo. Lo Qué últimamente salvó Hollywood y justificó su resurgimiento reciente fue la onda de escritores, productores, y directores jóvenes cuyos éxitos previos en la televisión habían diezmado las compañías viejas y derribado a los magnates grandes de películas. Hay otros ejemplos menos obvios de industrias que han sido crecientes y que ahora ponen en peligro sus futuros por definir impropiamente sus propósitos. Discutiré algunos con todo detalle posterior y analizaré la clase de las políticas que llevan al problema. En este momento puede ayudar a mostrar lo que una administración completamente orientada al cliente puede hacer para mantener una industria en crecimiento creciendo, aún después que las oportunidades obvias se han agotado; y aquí hay dos ejemplos que estuvieron alrededor durante mucho tiempo. Ellos son nilones y vidrio-específicamente, E. I. DuPonts de la Compañía de Nemours 8c y Trabajo de Vidrio de Corning: Ambas compañías tienen gran competencia técnica. Su orientación del producto es indiscutida. Pero no solo esto explica su éxito. ¿A fin de cuentas, quién fue producto-orientado más orgulloso y

producto-consciente que la New england Textile Companies que han sido tan completamente masacradas? E I duPonts y Cornings han triunfado no principalmente a causa de su orientación del producto ni investigación sino porque ellos han sido completamente cliente-orientados también. Esa vigilancia constante para oportunidades de aplicar sus conocimientos técnicos a la creación de usos agradables a los clientes , que justifica su producción prodigiosa de productos nuevos exitosos. Sin un ojo muy sofisticado en el cliente, la mayor parte de sus productos nuevos pudieran haber estado equivocados, y sus métodos de ventas inútiles. El aluminio ha continuado también siendo una industria en crecimiento, gracias a los esfuerzos de dos compañías creadas en tiempo de guerra, que se pusieron deliberadamente a crear nuevos usos que satisfacen a los clientes. Sin Aluminio 8C de Káiser la Corporación Química y Reynolds Compañía de Metales, la demanda total para el aluminio sería hoy mucho menor de lo que es. El error del Análisis Algunos pueden discutir que es insensato poner los ferrocarriles contra aluminio o las películas contra vidrio. ¿El aluminio y el vidrio no son naturalmente tan versátiles que las industrias están destinadas a tener más oportunidades de crecimiento que los ferrocarriles y las películas? Este punto de vista comete precisamente el error del que he estado hablando. Define una industria, o un producto, o un grupo de conocimientos tan estrechamente como para garantizar su senectud prematura. Cuándo nosotros mencionamos "ferrocarriles," debemos cerciorarnos de que decimos "transporte." Como transportistas, los ferrocarriles tienen todavía una oportunidad buena para un considerable crecimiento. Ellos no están limitados al negocio ferroviario(aunque en mi opinión el transporte en vías es potencialmente un medio de transporte mucho más fuerte de lo que se cree generalmente). De lo qué los ferrocarriles carecen no es de la oportunidad, pero si de parte de la misma imaginación directorial y la audacia que los hicieron grandes. Aún un aficionado como Jacques Barzun puede ver de lo que carecen cuando él dice: Me apena ver que la organización mas avanzada, física y social del último siglo cae en la vergüenza andrajosa a falta de la misma imaginación completa que la llevo a la cima. [de lo que carece] el hacer de las compañías para sobrevivir y satisfacer el público por inventiva y habilidad.' LA SOMBRA DE LA OBSOLESCENCIA Es imposible mencionar una sola industria mayor que no calificó alguna vez para el título mágico de "industria en crecimiento." En cada caso se asume que la fuerza se encuentra en la superioridad aparentemente indiscutida de su producto. Pareciera no haber substituto efectivo para el. Este era un substituto fugitivo para el producto al que reemplazó triunfantemente. Una después de otra de estas industrias célebres han caido en las sombras. Miremos brevemente en unas pocas más de ellas, tomando esta vez los ejemplos que recibieron hasta ahora un poco menos la atención: 'Jacques Barzun, "los Trenes y la Mente de Hombre," las Vacaciones (febrero 1960), P. 21. Limpieza en seco. Esto fue una vez una industria en crecimiento con perspectivas fastuosas. En una edad de prendas de vestir de lana, imagínese que se es finalmente capaz de limpiar fácilmente y seguramente. El boom Estaba impuesto. Mas aquí estamos 30 años después que el boom empezó y la industria tiene problemas. ¿De dónde viene la competencia? ¿De una mejor manera de limpiar? No. ha venido de fibras sintéticas y añadiduras químicas que han cortado la necesidad para limpiar seco. Pero esto es sólo el principio, acechando en los flancos y listo para hacer a las sustancias químicas y a la limpieza en seco totalmente obsoleta es ese ilusionista poderoso, el ultrasonido. Las Utilidades eléctricas. Este es otro uno de esos según cabe suponer productos de "ningúnsubstituto" que se ha entronizado en un pedestal del crecimiento invencible. Cuándo la lámpara incandescente vino, las luces de queroseno se terminaron. Posteriormente la rueda de agua y el motor de vapor fueron cortados en cintas por la flexibilidad, por la certeza, por la sencillez, y por la disponibilidad de motores eléctricos. La prosperidad de utilidades eléctricas continúa siendo extravagante como el hogar se convierte en un museo de chismes eléctricos. ¿Cómo puede perder alguien invirtiendo en utilidades, sin competencia, sin nada más que el crecimiento por delante?

Pero una segunda mirada es no exactamente tan reconfortante. Unas cuantas compañías de desarrollo avanzan hacia adelante, desarrollando una célula química poderosa de combustible que podría ponerse en algún armario escondido de cada hogar haciendo tictac silenciosamente dando energía eléctrica. Las líneas eléctricas que vulgarizan tantos vecindarios se eliminarán. También la demolición interminable de calles e interrupciones de servicio durante tempestades. También en el horizonte esta energía solar, otra vez colonizado por compañías desarrollo. ¿Quién dice que las utilidades no tienen competencia? Ellos pueden ser los monopolios naturales ahora, pero mañana ellos pueden ser las muertes naturales. Para evitar esta perspectiva, ellos tendrán que desarrollar también las células de combustible, energía solar, y otras fuentes de energía. Para sobrevivir, ellos sí mismos tendrán que tramar la obsolescencia de lo que ahora produce su sustento. Las Abarroterías. Muchas personas encuentran difícil de creer que jamás habría un establecimiento tan próspero conocido como el "la abarrotería de la esquina." El supermercado ha tomado una eficacia poderosa. Mas las cadenas grandes de comidas de la década de los 30 estrechamente escaparon de ser erradicadas completamente por la expansión agresiva de supermercados independientes. El primer supermercado genuino se abrió en 1930, en Jamaica, Long Island. Por 1933 supermercados prosperaban en California, Ohio, Pennsylvania, y en otras partes. Mas las cadenas establecidas pomposamente los ignoraron. Cuándo ellos escogieron advertirlos, estaban con tales descripciones burlonas como “11cheapy," "horse-and-buggy," "tienda-manteniendo de galleta-barril," y "las oportunidades poco éticas." El ejecutivo de una cadena grande anunció en ese tiempo que él encontraba "difícil de creer que las personas manejarán por millas para comprar alimentos y sacrificar el servicio personal que las cadenas han perfeccionado y a la cuál el Sr. Consumidor de esta acostumbrado" tan tarde como 1936, la convención Nacional de Tenderos al por mayor y la Asociación de Tenderos de Venta al por menor de Nueva Jersey dijeron que no había nada temer. Ellos dijeron que “el supermerk2 estrecha la apelación al comprador del precio limitando el tamaño de su mercado. Cuándo los imitadores vengan, habrá liquidaciones al por mayor mientras que el volumen caerá. Las ventas altas del súper fueron en parte debido a su novedad. Básicamente las personas quieren a tenderos de vecindario”. Si el almacén del vecindario "coopera con sus suministradores, atiende a sus costos, y mejora sus servicios," ellos serían capaces de capear la competencia hasta que pasara. ' para más detalles ven M. Un Zimmerman, El Súper Mercado: UNA Revolución en la Distribución (Nueva York: Pagina 4 Compañía del Libro de la Mcgraw-Colina, S.a., 1955), P. 48. Nunca pasó. Las cadenas descubrieron que esa supervivencia requeria entrar en el negocio del supermercado. Esto significó la destrucción al por mayor de sus inversiones inmensas en abarroterias y en establecimientos de distribución y métodos de comercialización. Las compañías con "el valor de sus convicciones" atascaron resueltamente a la filosofía de la tienda de la esquina. Ellos mantuvieron su orgullo pero perdieron sus camisas. El Ciclo decepcionante Pero las memorias son cortas. Por ejemplo, es difícil para personas que hoy confiadamente saludaron a los Mesías gemelos de la electrónica y sustancias químicas ver que hay cosas que pueden posiblemente fallar con estas industrias galopantes. Ellos probablemente tampoco pueden creer cómo un empresario razonablemente sensato podría haber sido tan miope como el famoso millonario de Boston que hace 50 años sentenció involuntariamente a sus herederos a la pobreza por establecer que su propiedad entera sea invertida para siempre exclusivamente en seguridades eléctricas de tranvía. Su declaración póstuma, "siempre habrá una demanda grande para el transporte urbano eficiente," no es consuelo para sus herederos que se ganan la vida bombeando gasolina en estaciones servicio. Todavía, en una inspección casual que tomé recientemente entre un grupo de ejecutivos inteligentes de negocio, casi medio concordó que sería difícil perjudicar a sus herederos atando sus propiedades para siempre a la industria de la electrónica. ¡Cuándo yo entonces los confronté con el ejemplo de tranvía de Boston, ellos corearon unánimemente, "Eso Es diferente!" ¿Pero es? ¿La situación básica no es idéntica? En realidad, no existe una industria en crecimiento, yo creo. Hay sólo compañías organizadas y operando para crear y capitalizar oportunidades en crecimiento.

Las industrias que asumen que ellos están cabalgando alguna escalera mecánica automática del crecimiento descienden invariablemente en el estancamiento. La historia de cada industria en crecimiento muerta y agonizante muestra un ciclo de engaño de expansión generosa y decaimiento sin ser visto. Hay cuatro condiciones, que garantizan generalmente este ciclo: 1. La creencia de que ese crecimiento es asegurado por una creciente y mas opulenta población. 2. La creencia que no hay un substituto competitivo para el producto mayor de la industria. 3. Demasiada fe en la producción en gran escala y en las ventajas de disminuir rápidamente los costos unitarios a medida que sube la producción. 4. Preocupación con un producto que se presta a la experimentación científica controlada, a la mejora, y a la reducción industrial del costo. Me gustaría ahora empezar examinar cada una de estas condiciones en algún detalle. Para construir mi caso tan bravamente como posible, ilustraré los puntos con la referencia a tres industrias: petróleo, automóviles, y la electrónica - especialmente petróleo -, porque atraviesa más años y más vicisitudes. Estos tres no sólo tienen reputaciones excelentes con el gran público y gozan también la confianza de inversionistas sofisticados, es mas sus administraciones han llegado a ser conocidas por el pensamiento progresivo en áreas como el control financiero, investigación de producto, y la instrucción de la administración. Si la obsolescencia puede paralizar aún estas industrias, entonces puede suceder dondequiera. 31bid., las págs. 45-47. MITO de POBLACION La creencia de que las ganancias son aseguradas por una creciente y más opulenta población es estimada por el corazón de cada industria. Se quitan las aprensiones que todos sienten entendiblemente acerca del futuro. Si los consumidores se multiplican y compran también más de su producto o servicio, usted puede encarar el futuro con considerablemente más consuelo que si el mercado se encoge. Un mercado expansivo guarda al fabricante de tener que pensar muy duro o imaginativamente. Si el pensamiento es una respuesta intelectual a un problema, entonces la ausencia de un problema lleva a la ausencia del pensamiento. Si su producto tiene un mercado automáticamente expansivo, entonces usted no pensara mucho cómo ensancharlo. Uno de los ejemplos más interesantes de esto es proporcionado por la industria de petróleo. Probablemente nuestra industria en crecimiento más vieja, tiene un registro envidiable. Mientras hay algunas aprensiones actuales acerca de su tasa de crecimiento, la industria, en si mismo tiende a ser optimista. Pero creo se puede demostrar que experimenta un cambio fundamental mas que típico. No sólo deja de ser una industria en crecimiento, sino que puede ser verdaderamente una en decrecimiento, en relación a otros negocios. Aunque existe inconsciencia expandida de ello, yo creo que dentro de 25 años la industria del petróleo puede encontrarse en la misma posición de gloria retrospectiva en la que el ferrocarril ahora esta. A pesar de ser pionera en el trabajo de desarrollar y aplicar el método de valor actual de la evaluación de la inversión, en relaciones de empleado, y a trabajar con países atrasados, el negocio del petróleo es un ejemplo penoso de cómo suficiencia y equivocaciones sin cabeza pueden convertir tercamente la oportunidad en el desastre cercano. Una de las características de esta y otras industrias que han creído totalmente en las consecuencias beneficiosas de una población expansiva, mientras que al mismo tiempo las industrias con un producto genérico que han aparecido no parecen ser un substituto competitivo, es que las compañías individuales han procurado aventajar a sus competidores mejorando en lo que ellos ya hacen. Esto tiene sentido, por supuesto, si uno asume que las ventas son atadas a las cuerdas de la población del país, porque el cliente puede comparar los productos sólo en una base de característica por característica. Creo que es significativo, por ejemplo que desde que John D. Rockefeller mandó lámparas de queroseno gratis a la China la industria del petróleo no hecho algo realmente sobresaliente para crear una demanda para su producto. Ni en la mejora del producto se mostró con eminencia. La unica mejora más grande, a saber, el desarrollo de tetraethyl de plomo,

vino de fuera de la industria, específicamente de GM y Dupont. Las contribuciones grandes hechas a la industria por ella misma son limitadas a la tecnología de la exploración del petróleo, la producción, y de refinado. Buscando Problemas En otras palabras, los esfuerzos de la industria han enfocado a mejorar la eficiencia de obtener y hacer su producto, no realmente a mejorar el producto genérico ni su marketing. Además, su producto principal se ha definido continuamente en los términos más estrechos posibles, a saber, gasolina, no energía, combustible, ni transporte. Esta actitud ha ayudado a asegurar eso: las mejoras mayores en la calidad de gasolina tienden a no originarse en la industria del petróleo. También, el desarrollo de combustibles alternativos superior viene de fuera de la industria del petróleo, como será mostrado más tarde. Las innovaciones mayores en el marketing del combustible de automóvil son originadas por las pequeñas compañías nuevas de petróleo que no se preocupan principalmente con la producción ni refinado. Estas son las compañías que han sido responsables del rápido crecimiento de las estaciones de gasolina de multi-bomba, con su énfasis exitoso en disposiciones grandes y limpias, en el servicio de camino de entrada, rápida y eficiente entrega y gasolina de calidad a precios bajos. Así, la industria del petróleo busca problemas con intrusos. Tarde o temprano, en esta tierra de inventores y empresarios hambrientos, una amenaza segura está por venir. Las posibilidades de esto llegarán a ser más aparentes cuando giremos a la próxima creencia peligrosa de muchas administraciones. Por la continuidad, porque esta segunda creencia esta atada de cerca a la primera, continuaré con el mismo ejemplo. La idea de Indispensabilidad La industria de petróleo se persuadió bastante de que no existe el substituto competitivo para su producto mayor, gasolina-o si hay, que continuará ser un derivado del petróleo crudo, tal como el combustible de diesel o combustible de chorro de queroseno. Hay mucho pensamiento deseoso automático en esta suposición. El problema es que la mayoría de las compañías que refinan poseen cantidades inmensas de reservas de petróleo crudo. Estos tienen valor sólo si hay un mercado para productos en que se pueda convertir el petróleo-de ahí la creencia tenaz que la continua superioridad competitiva de combustibles de automóvil hizo del petróleo crudo. Esta idea persiste a pesar de toda evidencia histórica contra ello. La evidencia no sólo muestra que el petróleo nunca ha sido un producto superior para cualquier propósito a largo plazo, sino que muestra también que la industria del petróleo nunca ha sido realmente una industria en crecimiento. Ha sido una sucesión de negocios diferentes que han atravesado los ciclos históricos usuales del crecimiento, de la madurez, y del decaimiento. Su supervivencia general es debida a una serie de escapes milagrosos de la caída en desuso total, de último minuto e indultos inesperados del desastre total nostálgico propio de Los Peligros de Paulina.(película del año 1947) Los peligros de Petróleo Resaltare sólo los episodios principales: Primero, el petróleo crudo era en gran parte una medicina patentada. Pero aún antes de que esa manía se acabó, la demanda fue ensanchada por el uso del petróleo en lámparas de queroseno. La perspectiva de la iluminación de las lámparas de mundo ocasionaron una promesa pródiga del crecimiento. Las perspectivas eran semejantes a las que la industria ahora tiene para la gasolina en otras partes del mundo. Apenas puede esperarse en las naciones subdesarrolladas tener un coche en cada garaje. En los días de la lámpara de queroseno, las compañías petroleras competían unas con otras y contra la luz de gas tratando de mejorar las características iluminadoras del queroseno. Entonces de repente lo imposible sucedió. Edison inventó una luz que era totalmente independiente del petróleo crudo. A no ser por el uso creciente de queroseno en calentadoras de ambientes, la lámpara incandescente habría terminado completamente con el petróleo como una industria en crecimiento en aquel momento. El petróleo habría sido bueno para poco más que grasa de eje. Entonces desastre e indulto golpearon otra vez. Dos gran innovaciones ocurrieron, ninguna originada en la industria del petróleo. El desarrollo exitoso de los sistemas domésticos de calefacción central a carbón hizo a la calentadora de ambiente obsoleta.

Mientras la industria tambaleaba, vino el motor de combustión interna, el de empuje más magnífico, también inventado por intrusos. Entonces cuando la expansión prodigiosa para la gasolina finalmente comenzó a estabilizarse en los 1920, vino el escape milagroso de una calentadora central a petróleo. Una vez más, el escape fue proporcionado por una invención y desarrollo de intrusos. Y cuando ese mercado se debilitó, la demanda de tiempo de guerra para el combustible de la aviación vino al rescate. Después de la guerra, la expansión de la aviación civil, la dieselización de los ferrocarriles, la demanda explosiva de coches y camiones mantuvieron el crecimiento de la industria en el engranaje alto. Mientras tanto el calentador centralizado de petróleo cuyo potencial fue recientemente proclamado chocó con la competencia severa del gas natural. Mientras las compañías del petróleo en sí mismas poseyeron el gas que ahora compitió con su petróleo, la industria no originó la revolución de gas natural, ni lo tiene a este día muy ganado. La revolución del gas fue hecha por las compañías de transmisión nuevamente formadas que vendieron el producto con un ardor agresivo. Ellos empezaron una industria nueva magnífica, primero contra el consejo y después contra la resistencia de las compañías del petróleo. Por toda la lógica de la situación, las compañías del petróleo sí mismas debieron haber hecho la revolución del gas. Ellas no sólo poseian el gas; también eran las únicas personas experimentadas en el manejo, restregar, y uso, las únicas personas experimentadas en la tecnología de tubería y transmisión, y ellos entendieron los problemas de la calefacción. Pero, en parte porque ellos supieron que ese gas natural competiría con su propia venta de calefacción a petróleo; las compañías del petróleo despreciaron los potenciales del gas. La revolución finalmente fue empezada por ejecutivos de tuberías de petróleo que, incapaces de persuadir sus propias compañías de entrar en el gas, renunciaron y organizaron las compañías espectacularmente exitosas de la transmisión de gas. Aún después que su éxito llegó a ser dolorosamente evidente a las compañías del petróleo, estas últimas no entraron en la transmisión de gas. El multimillonario negocio, que debió haber sido suyo, fue para otros. Como en el pasado, la industria fue cegada por su preocupación estrecha con un producto específico y el valor de sus reservas. Puso pequeña o ninguna atención a las necesidades básicas de sus clientes y sus preferencias. Los años de la posguerra no han presenciado ningún cambio. Inmediatamente después que la guerra mundial la industria del petróleo fue alentada acerca de su futuro por la expansión rápida de la demanda para su línea tradicional de productos. En 1950 la mayoría de las compañías proyectó las tasas anuales de la expansión doméstica de alrededor de 6% por lo menos hasta 1975. Aunque la proporción de reservas de petróleo crudo demandada en el mundo libre estaba acerca de 20 a 1, con 10 a 1 siendo considerado generalmente una proporción de trabajo razonable en los Estados Unidos, la creciente demanda mando a los hombres del petróleo a buscar más sin el respecto suficiente a lo que el futuro prometió realmente. En 1952 ellos "dieron" en el Oriente Medio; el skyrocketed de proporción a 42 a 1. Si las adiciones brutas a reservas continúan en la tasa media de los pasados cinco años (37 mil millones de barriles anualmente), entonces por 1970 la proporción de reserva estará hasta 45 a 1. Esta abundancia del petróleo crudo habra debilitado los precios del producto por todo el mundo. Futuro incierto La administración no puede encontrar mucho consuelo hoy en la industria petroquímica rápidamente expansiva, otra idea de usos del petróleo que no se originó en las firmas delanteras. La producción total de Estados Unidos de productos petroquímicos es equivalente a acerca de 2% (por el volumen) de la demanda para todos productos de petróleo. Aunque la industria petroquímica ahora se espere que crezca cerca de 10% por año, esto no compensará otros desaguaderos en el crecimiento del consumo del petróleo crudo. Además, mientras los productos petroquímicos son muchos y crecen, deberán recordar bien que hay fuentes (que no son petróleo) de materia prima básica, tal como carbón. Además, muchos plásticos se pueden producir con cantidades de petróleo relativamente pequeñas. Una refinería de petróleo con 50,000 barriles por día ahora se considera el tamaño mínimo absoluto para la eficiencia. Pero una planta química con 50,000 barriles por día es una operación gigantesca.

El petróleo nunca ha sido una industria en crecimiento continuamente fuerte. Ha crecido por ataques y comienzos, siempre milagrosamente salvado por innovaciones y desarrollos no de su propio hacer. La razón por la que no ha crecido en una progresión lisa es que cada vez que pensó que tuvo un producto superior a salvo de la posibilidad de substitutos competitivos, el producto resultó ser inferior y notoriamente sujeto a la caída en desuso. Hasta que ahora, la gasolina (para el combustible motriz, de todos modos) escapó de este destino. Pero, como veremos más tarde, puede estar también en sus últimas piernas. El punto de todo esto es que no hay garantía contra la caída en desuso del producto. Si una propia investigación de la compañía no lo hace caer en desuso, otro lo hará. A menos que una industria sea especialmente afortunada, como el petróleo ha sido hasta que ahora, puede caer fácilmente en un mar de figuras rojas- como los ferrocarriles, como los fabricantes del carruajes, como las cadenas de abacería de rincón, como la mayor parte de las compañías grandes de película y verdaderamente como muchas otras industrias. La mejor manera para una firma para tener suerte es hacer su propia suerte. Eso requiere conocimiento de lo que hace un negocio exitoso. Uno de los enemigos más grandes de este conocimiento es la producción en gran escala. LA PRODUCCION PRESIONA Las industrias de PRODUCCION EN GRAN ESCALA son movidas por un gran manejo para producir todo lo que ellos pueden. La perspectiva de disminuir escarpadamente el costo unitario a medida que aumenta la producción es más de lo que la mayoría de las compañías pueden resistir generalmente. Las posibilidades de ganancias parecen espectaculares. Todo el esfuerzo se enfoca en la producción. El resultado es que el marketing es descuidado. John Kenneth Galbraith contiende que justo lo contrario ocurre. 4 “La salida es tan prodigiosa que todo el esfuerzo se concentra en tratar de deshacerse de el producto”. El dice que esto justifica los comerciales cantados, la profanación del campo con la publicidad, y otras prácticas ruinosas y vulgares. Galbraith tiene un dedo en algo verdadero, pero él pierde el punto estratégico. La producción en gran escala engendra verdaderamente gran presión a 11 mover el producto. Pero lo que obtiene generalmente acentuado es vender, no el marketing. El marketing, un proceso más sofisticado y complejo, es ignorado. La diferencia entre el marketing y la venta es más que semántica. La venta se focaliza en las necesidades del vendedor, el marketing en las necesidades del comprador. La venta se preocupa de la necesidad del vendedor de convertir su producto en dinero efectivo; el marketing con la idea de satisfacer las necesidades del cliente por medio del producto y el grupo entero de cosas asociadas con crear, entregar, y finalmente consumir. En algunas industrias los atractivos de la producción en gran escala repleta han sido tan poderosos que durante muchos años la alta gerencia vigente ha dicho a los departamentos de ventas, “Usted se deshace de ello; nosotros nos preocuparemos por ganancias”. En contraste, una firma que realmente piensa en el marketing busca como crear valor con bienes y servicios que los consumidores querrán comprar. Lo que ofrece en venta incluye no sólo el producto o servicio genéricos, sino también cómo se hace disponible al cliente, en que forma, cuando, bajo que condiciones, y en qué términos de comercio. Mas importante, lo que ofrece en venta es determinado no por el vendedor sino por el comprador. El vendedor toma sus indicaciones del comprador de tal manera que el producto llega a ser una consecuencia del esfuerzo del marketing, no viceversa. Retraso en Detroit Esto puede sonar como una regla elemental del negocio, pero eso no lo mantiene de ser violado al por mayor. Ciertamente más es violado que honorado. Tome la industria de automóvil: Aquí la producción en gran escala es muy famosa, muy honorada, y tiene el impacto más grande en la sociedad entera. La industria ha atado su fortuna a los requisitos implacables del cambio de modelo anual, una política que hace a la orientación al cliente una necesidad especialmente urgente. Consecuentemente las compañías de autos gastan anualmente millones de dólares en la investigación de consumo. Pero el hecho que los nuevos coches compactos venden tan bien en su primer año indica que los vastos investigadores de Detroit vienen fallando durante mucho tiempo en revelar lo que el cliente quiere realmente. Detroit no se persuadió de que quiso algo diferente de

lo que había estado obteniendo hasta que perdió millones de clientes con otros fabricantes de coches pequeños. Yo La Sociedad Opulenta (Boston: la Compañía de tonelada-Mifflin de Hough, 1958), las págs. 152-60. ¿Cómo puede esta demora increíble detrás de las necesidades de consumo haber sido tan larga? Por qué no investigó las preferencias de consumo antes que las decisiones de compra de los consumidores revelaran los hechos? ¿No es que la investigación de consumo es para averiguar el hecho antes de que suceda? La respuesta es que Detroit nunca investigó realmente las necesidades de cliente. Sólo investigó sus preferencias entre los tipos de cosas, que ya había decidido ofrecer. Detroit es principalmente producto-orientado, no cliente-orientado. Hasta el punto que el cliente debe ser reconocido teniendo las necesidades que el fabricante debe tratar de satisfacer, Detroit generalmente actúa como si el trabajo pudiera ser hecho enteramente por cambios de producto. Ocasionalmente pone atención al financiamiento, también pero eso se hace para más vender que para permitir al cliente comprar. En cuanto a cuidar de otras necesidades de cliente no hay bastante hecho como para escribir acerca de ello. Las áreas de las necesidades insatisfechas más grandes se ignoran, o a lo más le obtienen la atención de hijastro. Estos están en el punto de venta y en el asunto de mantenimiento y reparación automotor. Detroit ve estos asuntos problemáticos como de importancia secundaria. Eso es subrayado por el hecho que el vender al por menor y atender a los fines de esta industria ni se poseen y son operado ni es controlado por los fabricantes. Una vez que el coche se produce, las cosas quedan en las manos inadecuadas del comerciante. Lo ilustrativo de la actitud de la longitud de brazo de Detroit es ese hecho, mientras que atender (creo que post venta), tiene oportunidades de ganancia, sólo 57 de 7,000 comerciantes de Chevrolet proporcionan el servicio de la conservación. Los automovilistas expresan repetidas veces su descontento con la atención a y sus aprensiones acerca de comprar coches bajo el arreglo de la venta del presente. Las ansiedades y los problemas que ellos encuentran durante el auto que compran y los procesos de la conservación son hoy probablemente más intensos y esparcidos que hace 30 años. Mas las compañías de automóvil no parecen escuchar ni tomar sus indicaciones del consumidor angustiado. Si ellos escuchan, deben estar por el filtro de su propia preocupación con la producción. El esfuerzo del marketing se ve todavía como una consecuencia necesaria del producto, no viceversa, como debe ser. Eso es el legado de producción en gran escala, con su vista parroquial que gana reside esencialmente en producción repleta de bajo costo. Lo qué Ford Puso en primer lugar El cebo de la ganancia de producción en gran escala tiene obviamente un lugar en los planes y la estrategia de la administración del negocio, pero siempre se debe seguir pensando duramente acerca del cliente. Esta es uno de las lecciones más importantes que podemos aprender de la conducta contradictoria de Henry Ford. En un sentido Ford era ambos, el expendedor más insensato y más brillante y en la historia Americana. El era insensato porque él se negó a dar al cliente algo mas que un coche negro. El era brillante porque él ideó un sistema de la producción para las necesidades de mercadotecnia. Nosotros habitualmente lo celebramos para la razón equivocada, su genio de la producción. Su genio verdadero vendía. Pensamos que él era capaz de cortar su precio de venta y por lo tanto vende millones de autos de $500 porque su invención de la cadena de montaje habían reducido los costos. Verdaderamente él inventó la cadena de montaje porque él había concluido que en $500 él podría vender millones de autos. Producción en gran escala era el resultado, no la causa, de sus precios bajos. Ford acentuó repetidas veces este punto, pero una nación de directores de negocios orientados a la producción se rehusó a oír la gran lección que él enseñó. Aquí está su filosofía operadora como él lo expresó sucintamente: “Nuestra política deberá reducir el precio, extender las operaciones, y mejorar el artículo. Usted advertirá que la reducción del precio viene primero. Nosotros nunca hemos considerado cualquier costo como fijo. Por lo tanto nosotros reducimos primero el precio al punto donde creemos que más ventas resultarán. Entonces vamos adelante y tratamos de hacer los precios. Nosotros no molestamos acerca de los costos. El precio nuevo fuerza los costos hacia abajo”.

Lo mas usual es tomar los costos y entonces determinar el precio; y aunque ese método pueda ser científico en el sentido estrecho, no es científico en el sentido amplio, porque ¿de que sirve saber el costo si este dice que usted no puede fabricar en un precio en que el artículo se puede vender? Pero más es el hecho de que, aunque uno pueda calcular lo que es un costo, y por supuesto todos nuestros costos se calculan con cuidado, nadie sabe lo que un costo debe ser. Uno de las maneras de descubrirlo... será denominar un precio tan bajo como para forzar a todos en el lugar a trabajar en el punto más alto de la eficiencia. El precio bajo hace todos caven por ganancias. Hacemos más descubrimientos con respecto a la fabricación y vendiendo bajo este método forzado que por cualquier método de la investigación pausada. Mentalidad pueblerina del Producto Las posibilidades de la ganancia que tientan de costes de producción bajos de unidad pueden ser el la mayoría de la actitud gravemente auto-decepcionante que puede afligir una compañía, especialmente una compañía de "crecimiento" donde una expansión aparentemente asegurada de la demanda ya tiende a socavar una apropiada conciencia sobre la importancia del marketing y el cliente. El resultado usual de esta preocupación con asuntos llamados estrechos es que en vez de crecer, la industria disminuye. Significa generalmente que el producto falla de adaptar a las pautas constantemente cambiantes de necesidades y gustos del consumidor, a nuevas y modificadas instituciones de marketing y sus prácticas, o a desarrollo de productos para competir o industrias complementarias. La industria tiene sus ojos el producto tan firmemente por sí mismo específico que no ve cómo se hace obsoleto. El ejemplo clásico de esto es la industria del carruaje. Ninguna cantidad de mejora del producto podría alejarlo de su sentencia de muerte. Pero de haberse definido la industria en el negocio del transporte antes que el negocio del carruaje, podría haber sobrevivido. Debería haber hecho lo que la supervivencia siempre trae consigo, cambiar. Incluso si hubiera definido su negocio como un estimulante o catalizador de energía, podría haber sobrevivido llegando a ser un fabricante de, digamos, ventiladores o purificadores de aire. Lo que puede algún día ser un ejemplo todavía más clásico es, otra vez, la industria del petróleo. Permite que otros roben las oportunidades maravillosas de lo que(por ejemplo, el gas natural, como ya mencionado, los combustibles de misil, y lubricantes de motor de chorro)uno esperaría haber tomado los pasos para nunca permitirle suceder otra vez. Pero este no es el caso. Nosotros ahora obtenemos los desarrollos nuevos extraordinarios en sistemas de combustible diseñados específicamente para potenciar automóviles. No sólo sean estos desarrollos concentrados en firmas fuera de la industria de petróleo, pero el petróleo casi sistemáticamente los ignoran, seguramente contento en su beatitud conyugal del petróleo. Es el cuento de la huída del queroseno contra la lámpara incandescente de nuevo. El petróleo trata de mejorar los combustibles de hidrocarburo antes que desarrollar cualquiera abastecimiento de combustible mejor convenido a las necesidades de sus usuarios, hecho o no con maneras diferentes y con materias primas diferentes del petróleo. Aquí están algunas de las cosas, en que las compañías de no-petróleo trabajan: 1 Menos de una docena tales firmas ahora han avanzado trabajando los modelos de sistemas de energía que cuando estén perfeccionados, reemplazarán el motor de combustión interna y eliminará la demanda de gasolina. El mérito superior de cada uno de estos sistemas es su eliminación de las frecuente, consumidoras de tiempo, e irritantes paradas para cargar combustible. La mayor parte de estos sistemas son las células del combustible diseñadas para crear energía eléctrica directamente de sustancias químicas sin la combustión. La mayor parte de ellos utilizan sustancias químicas que no se derivan del petróleo, generalmente hidrógeno y oxígeno. 2 Varias otras compañías han avanzado en los modelos de baterías eléctricas de almacenamiento diseñadas para accionar automóviles. Uno de éstos es un productor de aviones que trabaja colectivamente con varias compañías de artefactos eléctricos. La última esperanza para utilizar es el pico que engendra la capacidad de suministrar regeneración de noche a la batería de tapón. Otra compañía, utilizando también el enfoque de batería, la firma de la electrónica de miniaturas, aplica la experiencia de baterías que desarrolló en su trabajo en audífonos. Colabora con un fabricante de automóviles.

Ford 2Henry, Mi Vida y el Trabajo (Nueva York: Doubleday, la Página & la Compañía, 1923), las págs. 146-47. Las mejoras recientes que surgen de la necesidad para plantas miniaturas alto-accionados de almacenamiento de poder en cohetes nos han puesto al alcance de una batería relativamente pequeña capaz de resistir a gran sobrecargas o las oleadas del poder. Las aplicaciones de diodo de germanio y baterías que utiliza las técnicas de plata sintetizada y níquel-cadmio promete hacer una revolución en nuestras fuentes de energía. 3 Energía solar obtienen . Un ejecutivo generalmente cauteloso del auto de Detroit se aventuró recientemente que coches solar-accionados quizás sean comunes por 1980. En cuanto a las compañías petroleras, ellos son más o menos "mirando los desarrollos," como un director de investigación me lo puso a mí. Unos pocos hacen un poco de investigación en células de combustible, pero casi siempre limitados a células iluminadoras accionadas por sustancias químicas de hidrocarburo. Ninguno de ellos investiga entusiasmadamente las células del combustible, las baterías, o centrales eléctricas solares. No gastan ninguno de ellos una fracción tanto en la investigación en estas áreas profundamente importantes como en reducir el depósito de la cámara de la combustión en motores de gasolina. Una compañía integrada mayor del petróleo tomó recientemente una tentativa mirada a la célula del combustible y concluyó que aunque "las compañías trabajaran activamente en lo que indica una creencia en el último éxito. . . El tiempo y la magnitud de su impacto son demasiado para justificar el reconocimiento en nuestros pronósticos." ¿Puede uno, por supuesto, preguntar: por qué las compañías del petróleo deben hacer algo diferente? ¿no podrían las sustancia química las células, las baterías, y energía solar matar las líneas de productos presentes? La respuesta es que ellos hacen verdaderamente, y eso es precisamente la razón para las firmas del petróleo para tener que desarrollar éstas unidades antes sus competidores, así ellos no serán competencia en la industria. La administración deberá hacer lo que se necesita para su propia conservación si se piensa a sí misma en el negocio de energía. Pero aunque no sería suficiente si persiste a encarcelarlo en el puño estrecho de su orientación apretada del producto. Tiene que pensar en si misma como cuidando las necesidades de los clientes, no encontrando, refinando, ni vendiendo el petróleo. Una vez que piensa genuinamente en su negocio cuidando de cosas como las necesidades del transporte de personas, nada lo puede parar de crear su propio crecimiento pródigamente provechoso. La Destrucción creadora desde que palabras son baratas y los actos son estimados, puede ser apropiado indicar a lo que esta clase del pensamiento implica y lleva. Empecemos con el cliente. Se puede mostrar que automovilistas tienen totalmente aversión a la molestia, la demora, y la experiencia de comprar gasolina. Las personas verdaderamente no compran gasolina. Ellos no lo pueden ver, sentir, apreciar, o realmente probar. Lo que ellos compran es el derecho de seguir manejando sus coches. La gasolinera está como un recaudador de contribuciones a personas que son obligadas a pagar un peaje periódico como el precio de utilizar sus coches. Esto hace a la estación de servicio una institución básicamente impopular. Nunca se puede hacer popular ni agradable, sólo menos impopular, menos desagradable. Para reducir su impopularidad completamente hay que eliminarla. Nadie quiere a un recaudador de contribuciones, ni uno agradablemente alegre. Nadie quiere interrumpir un viaje para comprar un producto fantasmal, ni de un Adonis guapo o una Venus seductora. De ahí, las compañías que trabajan en substitutos exóticos de combustible, que eliminará la necesidad de poner combustible frecuentemente, apuntan directamente a los brazos extendidos de los automovilistas irritados. Ellos cabalgan una onda de inevitabilidad, no porque ellos crean algo, que es tecnológicamente superior o más sofisticado, pero porque ellos satisfacen una necesidad poderosa de cliente. Ellos eliminan también los olores nocivos y la contaminación aérea. Una vez que las compañías de petróleo reconocen la lógica de satisfacción del cliente mas de lo que otro poder puede hacer, ellos verán que ellos no tienen más elección acerca de trabajar en un eficiente, y de larga duración combustible (o alguna manera de entregar los combustibles sin

molestar al automovilista) como las cadenas de comidas tuvieron la elección acerca de entrar el negocio del supermercado, o las compañías de válvula electrónica tuvieron una elección acerca de hacer semiconductores. Para sus propias firmas el petróleo tendrá que destruir sus propias ventajas sumamente provechosas. Ninguna cantidad del pensamiento deseoso los puede salvar de la necesidad de entrar en esta forma de "destrucción creadora." Expreso la necesidad tan totalmente como esta porque pienso que la administración debe hacer bastante esfuerzo para romper con las maneras convencionales. Es demasiado fácil en estos días y edad para una compañía o la industria permitir que su sentido de propósito llegue a ser dominado por las economías de la producción repleta y por desarrollar una orientación peligrosamente ladeada del producto. En resumen, si la administración se deja llevar, esto invariablemente conducirá en la dirección de pensar en si misma como produciendo los bienes y los servicios, no satisfacciones del cliente. Mientras probablemente no descienda a las profundidades de decir a sus vendedores, "Usted se deshace de ello; nosotros nos preocuparemos por ganancias," puede, sin saberlo, estar practicando precisamente esa fórmula para marchitar el decaimiento. El destino histórico de una industria en crecimiento después de otra ha sido su mentalidad pueblerina suicida del producto. Los PELIGROS DE R & D Otro peligro grande para el crecimiento continuado de una firma surge cuándo la alta gerencia es traspasada enteramente por las posibilidades de la ganancia de investigación y desarrollo tecnológico. Para ilustrar girare en torno a una industria nueva -la electrónica- y entonces regreso una vez más a las compañías del petróleo. Comparando un ejemplo fresco con uno familiar, espero acentuar la frecuencia y la insidia de una manera peligrosa del pensamiento. Marketing Estafado En el caso de la electrónica, el peligro más grande que encara las glamorosas nuevas compañías en este campo no es que ellos no pongan suficiente atención por investigar y el desarrollo, sino que ellos pongan demasiada atención. Y el hecho que las firmas crecientes más rápidas de electrónica deben su eminencia a su énfasis pesado en la investigación técnica es completamente superficial. Ellos han saltado a la opulencia en una cresta repentina de la receptividad general excepcionalmente debido a ideas técnicas nuevas. También, su éxito se ha formado en el mercado virtualmente garantizado de subvenciones militares y por las órdenes militares que en muchos casos precedió verdaderamente la existencia de facilidades para hacer los productos. Su expansión, en otras palabras, fue casi totalmente desprovista del esfuerzo del marketing. Así, ellos crecen bajo condiciones que vienen peligrosamente cerca de crear la ilusión que un producto superior se venderá. Creó una compañía exitosa haciendo un producto superior, no sorprende que la administración continúa siendo orientado hacia el producto antes que las personas que consumen. Desarrolla la filosofía que el crecimiento continuado es un asunto de la innovación continuada del producto y la mejora. Varios otros factores tienden a reforzar y sostener esta creencia: 1. Porque los productos electrónicos son sumamente complejos y sofisticados, las administraciones sean manejadas por ingenieros y científicos. Esto crea una tendencia selectiva a favor de investigación y producción a costa del marketing. La organización tiende a verse haciendo las cosas antes que satisfaciendo necesidades del cliente. El Marketing es tratado como una actividad residual, algo más, eso se debe hacer una vez que el trabajo esencial de la creación del producto y la producción se completa. 2. A esta tendencia a favor de investigación de producto, el desarrollo, y la producción se agrega la tendencia a favor de tratar con variables controlables. Los ingenieros y los científicos se sienten como en casa en el mundo de cosas concretas como máquinas, las probetas, las líneas de producciones, e incluso balances. Las abstracciones con las que ellos se sienten bien son esas que son testeables o manipulable en el laboratorio, o si no testeable entonces funcional, tal como los axiomas de Euclides. En resumen, las administraciones de las compañías nuevas del encanto-crecimiento tienden a favorecer esas actividades

económicas, que prestan a sí mismo al estudio cuidadoso, a la experimentación, y al control de las realidades duras y prácticas del laboratorio, de la tienda, y de los libros. Quienes son estafadas son las realidades del mercado. Los consumidores son imprevisibles, variados, inconstantes, estúpidos, cortos de vista, tercos, y generalmente molestos. Esto no es lo que los ingeniero-directores dicen, pero muy al fondo en su conocimiento es lo que ellos creen. Y esto justifica su concentrar en lo que ellos saben y lo que ellos pueden controlar, a saber investigación de producto, la ingeniería, y la producción. El énfasis en la producción llega a ser especialmente atractivo cuando el producto se puede hacer en costo unitario declinante. No hay más invitando la manera de hacer dinero que corriendo la planta al máximo. Hoy la orientación pesada -científica - de la producción de muchas compañías de electrónica funciona razonablemente bien porque ellos empujan en fronteras nuevas en las que los servicios armados han colonizado asegurando virtualmente los mercados. Las compañías están en la posición afortunada de tener que llenar, no tener que encontrar, los mercados; de no tener que descubrir lo que el cliente necesita y las necesidades, pero de tener al cliente avanzando voluntariamente con demandas nuevas específicas de producto. Si un equipo de consultores hubiese sido asignado para diseñar específicamente una situación del negocio calculada para prevenir la emergencia y el desarrollo de un punto de vista de marketing orientado al cliente, no podría haber producido nada mejor que las condiciones describieron. El Tratamiento del hijastro La industria del petróleo es un ejemplo que aturde de cómo ciencia, la tecnología, y producción en gran escala pueden desviar un grupo entero de compañías de su tarea principal. Hasta el punto que el consumidor es estudiado en todo (que no es mucho), el foco es para siempre a obtener información que se diseña para ayudar las compañías del petróleo a mejorar lo que ellos ahora hacen. Ellos tratan de descubrir más formas de convencer con la publicidad, métodos mas efectivos de ventas, lo que representan de las cuotas del mercado de las varias compañías, qué personas quieren o tienen aversión a acerca de comerciantes de estación de servicio y compañías de petróleo, etcétera. Nadie parece interesado en como tentar profundamente en las necesidades básicas del humano que la industria quizás esté tratando de satisfacer como en tentar en las propiedades básicas de la materia prima que las compañías trabajan en tratar de entregar las satisfacciones del cliente. Las preguntas básicas acerca de clientes y mercados rara vez obtienen respuesta. El último ocupa una posición de hijastro. Ellos son reconocidos como existentes, como que debe ser cuidado, pero no se lo valora tanto ni se le da atención . Nadie obtiene con entusiasmo el tener clientes en su propio patio trasero como acerca del petróleo en el Desierto de Sahara. Nada ilustra mejor el descuido del marketing que su tratamiento en la prensa de la industria: El centenario del American Petroleum Institute Quarterly, publicado en 1959 en celebrar el descubrimiento del petróleo en Titusville, Pennsylvania contuvo 21 artículos de la característica que proclaman la grandeza de la industria. Sólo uno de estos hablado acerca de sus logros en el marketing, y eso era sólo un registro pictórico de cómo la arquitectura de estación de servicio ha cambiado. El asunto contuvo también una sección especial en "Horizontes Nuevos," que fue dedicado a mostrar el magnífico papel que el petróleo jugaría en el futuro de América. Cada referencia era exaltadamente optimista, nunca implicando que alguna vez ese petróleo quizás tenga alguna competencia dura. Aún la referencia a la energía atómica era un catálogo alegre de cómo petróleo ayudaría a la energía atómica a tener éxito. No había una sola aprensión que la opulencia de la industria del petróleo quizás se amenace ni una sugerencia que un "horizonte nuevo" quizás incluya mejores maneras de servir a clientes presentes de petróleo. Pero el ejemplo más revelador del tratamiento de hijastro que ese marketing obtiene era todavía otra serie especial de artículos cortos en "El Potencial Revolucionario de la Electrónica." Bajo el encabezado esta lista de artículos aparecidos en la tabla de contenidos: "En la Búsqueda para el Petróleo"

"En Operaciones de Producción" "En Procesos de Refinería" "En Operaciones de Tubería" Apreciablemente, cada uno de las áreas funcionales mayores de industria se lista, menos el marketing. ¿Por qué? O se cree que esa electrónica no tiene potencial revolucionario para el marketing de petróleo (que es palpablemente injusticia), o los redactores se olvidaron de discutir el marketing (que es más probable, e ilustra su posición de hijastro). El orden en el que las cuatro áreas funcionales se listan traiciona también la enajenación de la industria del petróleo del consumidor. La industria se define implícitamente empezando con la búsqueda del petróleo y terminando con su distribución de la refinería. Pero la verdad es, parece a mí, que la industria empieza con las necesidades del cliente para sus productos. De esa posición primitiva que su definición se mueve constantemente a áreas de importancia progresivamente menor, hasta que finalmente se pare en "la búsqueda para el petróleo." El principio & final Es esencial que todo empresario entienda la visión de que una industria es un proceso de satisfacción del cliente, no un proceso de producción de bienes. Una industria empieza con el cliente y sus necesidades, no con una patente, con una materia prima, ni con una habilidad de venta. Dar al cliente lo que necesita, la industria desarrolla hacia atrás, primero con respecto a él mismo con la entrega física de satisfacciones del cliente. Entonces retrocede aún más a crear las cosas por que estas satisfacciones están en la parte lograda. Cómo estas materias se crean es un asunto de la indiferencia al cliente, de ahí la forma particular de la fabricación, de procesamiento, o de lo que-tiene que usted no se puede considerar como un aspecto esencial de la industria. Finalmente, la industria retrocede aún más lejos a encontrar las materias primas necesarias para hacer sus productos. La ironía de algunas industrias orientadas hacia investigación y desarrollo tecnológico técnica es que los científicos que ocupan las posiciones altas de ejecutivo son totalmente poco científicos cuando definen sus necesidades generales de compañías y propósitos. Ellos violan las primeras dos reglas del método científico al definir sus problemas de compañías, y entonces desarrollando hipótesis testeables acerca de cómo resolverlos. Ellos son científicos sólo acerca de las cosas convenientes, tal como los experimentos del laboratorio y el producto. La razón por la que el cliente (y la satisfacción de sus necesidades más profundas) no es considerado es como "el problema no es porque hay ninguna cierta creencia que tal problema no existe, pero porque una vida de la organización han condicionado la administración para mirar en la dirección opuesta. El marketing es un hijastro. Yo no digo que la venta se ignore. Lejos de ello. Pero la venta, otra vez, no es marketing. Como se indicó, la venta concierne con las artimañas y técnicas de obtener a personas para cambiar su dinero efectivo por su producto. No se concierne con todos los valores acerca de el intercambio. Y no, como el marketing invariablemente, ve el proceso entero del negocio consistiendo como en un esfuerzo apretadamente integrado para descubrir, crear, despertar, y para satisfacer las necesidades de cliente. El cliente es alguien "allí afuera" que, con la astucia apropiada, se puede separar de su cambio. Verdaderamente, ni la venta obtiene mucha atención en algunas firmas tecnológicamente-orientadas . Porque hay un mercado virtualmente garantizado para el flujo abundante de sus productos nuevos, ellos no saben verdaderamente lo que un mercado verdadero es. Es como si ellos viven en una economía planeada, moviendo sus productos rutinariamente de fábrica para vender en outlet. Su concentración exitosa en productos tiende a convencerlos de la firmeza de lo que ellos han estado haciendo, y ellos fallan en ver la reunión de nubes sobre el mercado. CONCLUSION

Los ferrocarriles americanos hace menos de 75 años gozaron una lealtad violenta entre los Wall Streeters. Los monarcas europeos invirtieron en ellos pesadamente. La riqueza eterna era considerada la bendición para cualquiera que podría raspar unos pocos miles de dólares para poner en acciones de vías. Ninguna otra forma de transporte podría competir con los ferrocarriles en la velocidad, en la flexibilidad, en la durabilidad, en la economía, y en los potenciales del crecimiento. Cuando Jacques Barzun lo puso, "Por el giro del siglo era una institución, una imagen de hombre, una tradición, un código del honor, una fuente de la poesía, una guardería infantil de deseos de niñez, un sublima de juguetes, y de la máquina más solemne -junto al coche fúnebre de funeral- eso marca las épocas en la vida de hombre. " Aún después de la venida de automóviles, de los camiones, y de los aviones, los magnates ferroviarios se quedaron imperturbablemente confiados. Si usted les hubiese dicho hace 60 años que en 30 años ellos serían planos en sus espaldas, en bancarrota, suplicando por subvenciones del gobierno, ellos lo habrían pensado totalmente demente. Tal futuro simplemente no se consideró posible. Ni siquiera era algo discutible, ni una pregunta respondible' o un asunto que alguna persona sana consideraría especular acerca de su valor. El pensamiento era muy loco. Mas muchas nociones locas ahora tienen la aceptación del asunto del hecho -por ejemplo, la idea de tubos de 100 toneladas de metal moviéndose lisamente por los aéreos 20,000 pies encima de la tierra, cargado con 100 ciudadanos sanos y sólidos bebiendo casualmente martinis-y ellos han tratado los golpes crueles a los ferrocarriles. ¿Qué deben específicamente otras compañías hacer para evitar este destino? ¿Qué implica la orientación al cliente? Estas preguntas en parte fueron contestadas por los ejemplos y el análisis anteriores. Tomaría otro artículo para mostrar con todo detalle lo que se requiere para industrias específicas. En todo caso, debe ser obvio que construir una compañía cliente-orientado efectiva implica intenciones mucho más buenas que las artimañas promocionales; implica los asuntos profundos de la organización y el liderazgo humanos. Para el presente, permita que meramente sugiera lo que parece ser algunos requisitos generales. Sentimiento visceral de grandeza Obviamente la compañía tiene que hacer qué demandas de supervivencia. tiene que adaptar a los requisitos del mercado, y lo tiene que hacer pronto antes que sea más tarde. Pero la supervivencia es una mera aspiración. Cualquiera puede sobrevivir en alguna manera u otra, aún el vagabundo de fila. La artimaña será sobrevivir valerosamente, para sentir el impulso que se encrespa de la maestría comercial; no para experimentar apenas el olor dulce de éxito, pero para tener el visceral sentimiento de la grandeza empresarial. Ninguna organización puede lograr la grandeza sin un líder vigoroso que es manejado adelante por su propio latir para triunfar. El tiene que tener una visión de la grandiosidad, una visión que puede producir los seguidores ansiosos en números vastos. En el negocio, los seguidores son los clientes. Para producir a estos clientes, la corporación entera debe ser vista como un organismo cliente-creando y cliente- satisfaciendo. La administración debe pensar en si misma no como produciendo productos sino como proporcionando las satisfacciones del valor. Debe empujar esta idea (y todo lo que significa y requiere) en cada rincón y grieta de la organización. 6Barzun, op. citó., P. 20. Tiene que hacer esto continuamente y con la clase de don que emociona y estimula a las personas en ello. De otro modo, la compañía será meramente una serie de encasillamiento de las partes, sin el sentido que las consolida, propósito o dirección. En resumen, la organización debe aprender a pensar en si misma no como produciendo bienes ni los servicios pero como comprando a clientes, como haciendo las cosas que harán a las personas querer negociar con ella. Y el propio jefe ejecutivo tiene la responsabilidad ineludible para crear este ambiente, este punto de vista, esta actitud, esta aspiración. El debe poner el estilo de la compañía, su dirección, y sus metas. Esto significa que él tiene que saber precisamente donde él mismo quiere ir, y para cerciorarse la organización entera debe estar entusiasmadamente enterada de donde es. Esto es un primer requisito del liderazgo, por que a menos que él sepa donde él va, cualquier camino lo tomará a el. Si cualquier camino está bien, el jefe ejecutivo puede también empacar su attach care e irse de pesca. Si una organización no sabe ni cuida donde va, no necesita anunciar el hecho con un testaferro ceremonial. Todos lo advertirán pronto.

1975: EL COMENTARIO RETROSPECTIVO Asombrado, finalmente, por su éxito literario, Isaac Bashevis Singer reconcilió un problema relacionado: "pienso que en el momento que usted ha publicado un libro, no es más su propiedad privada. . . . Si tiene valor, todos pueden encontrar en ello lo que él encuentra, y yo no puedo decir el hombre que yo no pensé ser " Sobre los pasados 15 años, "MARKETING MYOPIA" ha llegado a ser un ejemplo que hace al caso. Notablemente, el artículo desovó una legión de leales partidarios de no mencionar a un anfitrión de alianzas improbables. Su mas común y, creo, la mayor consecuencia es la manera en que influyo sobre ciertas compañías por primera vez se hicieron la pregunta de en que negocios realmente estaban. Las consecuencias estratégicas de esto en muchos casos fue dramático. El caso mejor conocido, por supuesto, es el cambio a pensar en sí mismo como en el negocio del petróleo a pensar en el "el negocio de energía." En algunos casos que el pago ha sido espectacular (entrando en carbón, por ejemplo) y en otros espantosos (en términos del tiempo y el dinero gastados hasta ahora en investigación de célula de combustible). Otro ejemplo exitoso es una compañía con una cadena grande de zapaterías de venta al por menor que redefinieron como un detallista de productos moderadamente valorados con frecuencia comprados y extensamente variados de consumo de especialidad. El resultado era un crecimiento dramático en el volumen, en las ganancias, y en las ventajas de rendimiento. Algunas compañías, por primera vez, se preguntaron a sí mismo si ellos desearon ser maestros de ciertas tecnologías para, que ellos buscarían los mercados, o serían maestros de mercados para que ellos buscarían productos y servicios para satisfacer cliente. Escogiendo el anterior, una compañía ha declarado, de hecho, "somos expertos en la tecnología de vidrio. Pensamos mejorar y ensanchar esa pericia con el objeto de crear los productos que atraerán a clientes." Esta decisión ha forzado la compañía en una mayor sensibilidad al cliente, los mercados y a usuarios posibles, aunque su objeto estratégico indicado ha sido de capitalizar en la tecnología de vidrio. Decidiendo concentrarse en los mercados, otra compañía ha determinado "queremos ayudar personas (principalmente mujeres) aumentar su belleza y el sentido de la juventud-plenitud." Esta compañía ha ensanchado su línea de productos cosméticos, pero ha entrado también los campos de suplementos propietarios de drogas y vitamina. Todo estos ejemplos ilustran los resultados de la "política" de " Marketing Myopía." En el nivel operador, ha habido, pienso, un crecimiento extraordinario de la sensibilidad a clientes y consumidores. Los departamentos R&D han cultivado una orientación "externa" más grande hacia usos, hacia los usuarios, y hacia mercados-equilibrando con lo cual el foco "interno" previamente unilateral en materias y métodos; la administración superior se ha dado cuenta de que el marketing y los departamentos de ventas se deben acomodar con mas gusto que antes; los departamentos de finanzas han llegado a ser más receptivo a la legitimidad de presupuestos para el estudio de mercado y la experimentación en el marketing; y los vendedores han sido entrenados mejor para escuchar y entender los problemas, antes que meramente "empujar" el producto. Un Espejo, no una Ventana Mi impresión es que el artículo ha tenido más impacto en compañías de productos industriales que en las compañías-quizás de productos de consumo porque el anterior se había retrasado en la orientación de cliente. Hay por lo menos dos razones para esta demora: (1) el valor industrial -las compañías de productos tienden a ser más principales intensivas, y (2) en el pasado, por lo menos, ellos han tenido que confiar pesadamente a comunicar la cara- encarar el carácter técnico de lo que ellos hicieron y vendieron. Estos puntos valen explicar. Los negocios de capital intensivo se preocupan entendiblemente con magnitudes, especialmente donde el capital, una vez invertido, no puede ser movido fácilmente, manipulado, o modificado para la producción de una variedad de productos- por ejemplo, plantas de sustancia química, los molinos de acero, las líneas aéreas, y los ferrocarriles. Entendiblemente, ellos buscan los volúmenes grandes y las eficiencia operativas para pagar el equipo y costos acarreados. Por lo menos un problema resulta: el poder corporativo llega a ser desproporcionadamente alojado con ejecutivos financieros y operativos. Si 1. Usted leyó el fletamento de uno de las compañías

más grandes de la nación; usted verá que el presidente del comité de finanzas, no el director general, es el "jefe." Los ejecutivos con tales fondos tienen una incapacidad casi entrenada para ver que ese volumen" puede requerir la comprensión y servicio de muchos segmentos distintos y a veces pequeños de mercadotecnia, antes que persiguiendo una serie quizás mítica de clientes grandes u homogéneos. Estos ejecutivos también a menudo fallan de apreciar los cambios competitivos que pasan alrededor de ellos. Ellos observan los cambios, bueno, pero desvalorizan su significado o subestiman su habilidad de mordisquear lejos de los mercados de compañía. Una vez que dramáticamente se alerte sobre conceptos como segmentos, sectores, y clientes, aunque, los directores de negocios de capital intensivo se harán más sensibles a la necesidad de equilibrar su preocupación ineludible de "pagar las cuentas" o cubrir gastos con el hecho que la mejor manera de alcanzar esto puede ser de poner más atención a segmentos, a los sectores, y a los clientes. La segunda razón por la que las compañías de productos probablemente han sido mas influidas por el artículo es esta, en el caso de los productos o servicios industriales más técnicos, la necesidad de comunicar claramente las características y perspectivas del producto o el servicio tiene como resultado mucho esfuerzo de "venta" cara a cara. Pero precisamente porque el producto es tan complejo, la situación produce a vendedores que conocen el producto más que al cliente, que son más expertos en explicar lo que ellos tienen y lo que puede hacer que aprendiendo cuales son las necesidades y problemas del cliente. El resultado ha sido una orientación estrecha del producto antes que una liberadora orientación al cliente, y " el servicio" a menudo sufrió. Para estar seguros, los vendedores dijeron, "tenemos que proporcionar el servicio," pero ellos tendieron a definir el servicio mirando en el espejo antes que en la ventana. Ellos pensaron ellos estaban buscando clientes en la ventana, pero eran verdaderamente una reflejo de sus propias tendencias producto-orientados antes que una reflejo de las situaciones de sus clientes. Un Manifiesto, no una Prescripción no todo ha sido rosáceo. Muchas cosas extrañas han sucedido como resultado del artículo: 1 Algunas compañías han desarrollado lo que llamo marketing-manía ellos han llegado a ser obsesivamente sensibles a cada capricho fugaz del cliente. Las operaciones de producción en gran escala han sido convertidas a aproximaciones de tiendas de trabajo, con consecuencias de costo y precio excediendo lejos el consentimiento de clientes para comprar el producto. 2 La administración ha ensanchado líneas de productos y giros nuevos agregados sin establecer primero sistemas adecuados de control para correr las operaciones más complejas. 3 Los staffs del Marketing súbitamente se expandieron y sus presupuestos de investigación también sin obtener el apoyo de la organización, previo y suficiente o, después, produciendo resultados suficientes. 4 . Las Compañías que son organizadas funcionalmente convirtieron al producto, a la marca, o al mercado con la esperanza de instantáneos y milagrosos resultados. El resultado ha sido la ambigüedad, la frustración, la confusión, lucha interna corporativa, las pérdidas, y finalmente una reversión a arreglos funcionales que sólo se empeoraron la situación. 5 Las Compañías han procurado "servir" clientes creando complejos y hermosamente eficientes productos y servicios demasiado riesgosos para los compradores o que eran incapaces de aprender a emplear, de hecho, ahora hay palas de vapor para personas que jamás aprendieron a utilizar palas. Este problema ha sucedido repetidas veces en las llamadas industrias de servicios (los servicios financieros, el seguro, los servicios de computadora) y con las compañías Americanas que venden en economías menos desarrolladas. Marketing Myopía no se pensó como análisis ni una prescripción; se pensó como manifiesto. No pretendió tomar una posición equilibrada. Ni era un idea nueva -Peter F. Drucker, J. B. McKitterick, Wroe Alderson, John Howard, y Neil Broden hicieron trabajos mas originales y equilibrados en "el

concepto del marketing." Mi esquema, sin embargo, ató al Marketing más de cerca a la órbita interior de la Política del negocio. Drucker-especialmente en El Concepto de la Corporación y La Práctica de Administración-originalmente me proporciono con muchísima penetración. Mi contribución, por lo tanto, aparece meramente haber sido una manera útil sencilla y breve de comunicar una forma existente de pensamiento. Traté de hacerlo en una muy directa, pero responsable, forma, sabiendo que algunos lectores (clientes), especialmente directores y líderes, podrían sentir ambigüedad o vacilación. Supe también que la afirmación coloreada y levemente documentada trabaja mejor que la explicación tortuosamente razonada. ¿Pero por qué era la enorme popularidad de lo que verdaderamente es una tan sencilla y pre existente idea? ¿Por qué hay apelaciones a través del mundo de eruditos resueltamente refrenados, directores implacablemente templados y funcionarios altos de gobierno, todos acostumbrados a cálculos equilibrados y pensativos? ¿Es que los ejemplos concretos, unieron para ilustrar una idea sencilla y presentada con alguna capacidad de literatura, comunicando el razonamiento analítico mejor que masivo que se lee como si se tradujeron del alemán? ¿Son las afirmaciones provocativas las explicaciones más memorables o persuasivas que las refrenadas y equilibradas, sin importar la audiencia? ¿Es que el carácter del mensaje es mas de lo que el mensaje contiene? ¿O era lo mío no simplemente una nota diferente, sino una sinfonía nueva? no lo se. Por supuesto, yo lo haría otra vez y en la misma manera, dados mis propósitos, aún con lo que más yo ahora se-lo bueno y lo malo, el poder de hechos y los límites de la retórica. Si su misión es la luna, usted no utiliza un coche. La cucaracha de Marqués de Don, Archy, proporciona algún consuelo final: "una idea no es responsable de que creas en ella."