...caracteristicilor şi facilităţilor ce le oferea sistemul, cât şi perioadei de creştere economică, specifică perioadei de dupa anul 1996. Politica dezvoltată de firmă se axa în principal pe satisfacerea nevoilor clienţilor, promovând produse de calitate superioară la preţuri avantajoase. Autoservirea şi disponibilitatea produselor în timp util sunt alte caracteristici de bază ale sistemului, oferindu-le clienţilor posibilitatea comparării ofertei si alegerea personală. Dezvoltarea economică a Romaniei în această perioadă, exprimată şi prin existenţa a numeroase firme de mărime mijlocie cu putere suficientă de cumpărare, îi conferă noului sistem un mediu optim de dezvoltare. Poziţia de leader cucerită pe piaţa germană coduce firma spre o revizuire a strategiilor, o reorientare prin diversificare pe piaţa externă. Obiectivul strategic vizat s-a concretizat în anul 1971 prin pătrunderea pe pieţele vestice cu potenţial financiar Austria, Franţa şi Danemarca, unde firma a promovat sistemul cu succes. La fel ca şi în cazul Germaniei, reacţiile au fost pozitive, deoarece noul mod de vânzare era adaptat pieţelor locale şi stimula într-un mod indirect activitatea zonală a comercianţilor. Expansiunea firmei continuă în anul următor, reuşind să se adapteze la exigenţele şi cerinţele pieţei italiene, care se deosebea de cele anglo-saxone prin reticenţă şi conservatorism. La început rezervate, firmele şi clienţii s-au adapatat la noul sistem, conştientizând importanţa şi facilităţile sistemului...
Words: 11369 - Pages: 46
...management bazat pe marketing, altfel spus semnifica conducerea firmei care a acceptat, inteles si utilizeaza in derularea proceselor optica, viziunea filosofia marketingului. Management- marketing este opus unui alt tip de management, care in esenta nu este bazat pe marketing. Managementul bazat pe marketing presupune utilizarea arsenalului de metode si tehnici ( a instrumentarului stiintific) in derularea proceselor. Acesta are rolul de a operationaliza filosofia marketingului. Din punct de vedere practic, in centrul demersului de management se afla instrumentarul de marketing, motiv pentru care management – marketingul se afla mai aproape de marketing decat de management, fiind dezvoltat in lucrari apartinand unor reputati specialisti ai marketingului. Cea mai cunoscuta, in acest sens este Marketing Management a parintelui marketingului modern Ph Kotler . 2. Locul managementului in cadrul activitatii de marketing Managementul studiaza procese si relatii de munca. Intelegerea caracterului de proces, in sensul de activitati derulate in succesiune, cele din “aval” depinzand de cele din “amonte” reprezinta o importanta majora pentru intelegerea corecta a marketingului deoarece intreaga teorie a fost dezvoltata ca proces. Din acest motiv continutul multor instrumente nu poate fi inteles decat in relatie cu continutul altor instrumente. Managementul a dezvoltat o serie de instrumente specifice fara a caror intelegere si utilizare in firme nu este posibila aplicarea marketingului...
Words: 8934 - Pages: 36
...prospera si se dezvolta constant, iar altele care se lupta cu greu pentru supravietuire sau inregistreaza performante economico-financiare modeste. Examinarea factorilor care determina succesul sau esecul unei firme (afaceri), a determinat cererea unor metodologii specifice de analiza si diagnosticare a activitatii firmei (afacerii). Managementul strategic este procesul prin care o firma poate obtine efecte materializate in cresterea semnificativa a performantelor sale, in consolidarea pozitiei ei pe piata si anume prin elaborarea, implementarea si controlul strategiei firmei in vederea realizarii misiunii asumate si asigurarii avantajului competitiv. Formularea strategiei firmei este procesul prin care managementul firmei defineste misiunea ei strategica, deduce obiectivele strategice necesare realizarii misiunii, alege 13213e41n strategia adecvata atingerii obiectivelor si precizeaza modalitatile punerii in opera a acesteia. Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor strategice si a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care materializeaza strategia respectiva, se bazeaza pe un amplu proces de analiza si evaluare a mediului de actiune a firmei, a situatiei competitivitatii ei in acest mediu si a situatiei firmei, a capacitatii acesteia de a infrunta schimbarile produse in mediu. Managementului strategic ii este specific, in esenta, analiza continua, pe de o parte, a mediului extern al firmei...
Words: 1892 - Pages: 8
...apreciabile, prospera si se dezvolta constant, iar altele care se lupta cu greu pentru supravietuire sau inregistreaza performante economico-financiare modeste. Examinarea factorilor care determina succesul sau esecul unei firme (afaceri), a determinat cererea unor metodologii specifice de analiza si diagnosticare a activitatii firmei (afacerii). Managementul strategic este procesul prin care o firma poate obtine efecte materializate in cresterea semnificativa a performantelor sale, in consolidarea pozitiei ei pe piata si anume prin elaborarea, implementarea si controlul strategiei firmei in vederea realizarii misiunii asumate si asigurarii avantajului competitiv. Formularea strategiei firmei este procesul prin care managementul firmei defineste misiunea ei strategica, deduce obiectivele strategice necesare realizarii misiunii, alege 13213e41n strategia adecvata atingerii obiectivelor si precizeaza modalitatile punerii in opera a acesteia. Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor strategice si a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care materializeaza strategia respectiva, se bazeaza pe un amplu proces de analiza si evaluare a mediului de actiune a firmei, a situatiei competitivitatii ei in acest mediu si a situatiei firmei, a capacitatii acesteia de a infrunta schimbarile produse in mediu. Managementului strategic ii este specific, in esenta, analiza continua, pe de o parte, a mediului extern al firmei pentru a...
Words: 1875 - Pages: 8
...Facultate de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor PLAN DE AFACERI SC Innovation SRL CUPRINS INTRODUCERE ...………………………………………………………………………………………………………………………………...4 1.1 Descrierea ideii de afacere 5 1.2 Denumirea firmei 5 1.3 Logo-ul firmei 5 1.4 Obiectul de activitate al firmei 6 1.5 Localizarea firmei 6 1.6 Capitalul social al firmei 7 1.7 Forma de organizare 7 1.8 Acţionarii principali, asociaţii, angajaţii 7 1.9 Descrierea produselor şi a servicilor 8 1.9.1 Proiectarea şi realizarea paginilor web 8 1.9.2 Realizare designului pentru paginile create 8 1.9.3 Implementarea softwere 8 1.9.4 Mentenenţă softwere 8 1.10 Analiza mediului extern al firmei 9 1.11 Analiza PEST 10 1.11.1 Mediul Politic 10 1.11.2 Mediul Economie 11 1.11.3 Mediul Social 11 1.11.4 Mediul Tehnologic 11 1.12 Planul de marketing 11 1.12.1 Descrierea Pieţei 11 1.12.2 Segmentul de piaţă căruia ne adresăm 12 1.13 Concurenţa 12 1.14 Analiza SWOT 13 1.15 Strategia de marketing 14 1.15.1 Obiectivele de marketing 14 1.15.2 Mixul de marketing 15 1.16 Previziunea vânzărilor 17 1.17 Planul de management 18 1.17.1 Misiunea şi obiectivele generale 18 1.17.2 Planul operaţional 18 1.17.3 Riscurile associate ideii de afacere 19 2.1 Prezentarea situaţiei actuale a firmei 21 2.2 Prezentarea ipotezelor pe care se bazează previziunile 21 2.3 Prezentarea situaţiei previzionate 21 2.3.1 Fluxul de numerar 21 2.3.2 Factorii care influenţează...
Words: 7717 - Pages: 31
...STRATEGIC NOŢIUNI CONCEPTUALE 1.1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT STRATEGIC Termenul de management strategic şi-a făcut intrarea oficială în limbajul teoretic încă din 1973, în cadrul ,,The First International Conference of Strategic Management” organizată de I.H. Ansoff la Universitatea Vanderbilt. În momentul de faţă nu există o unanimitate de păreri în ceea ce priveşte definirea termenului de management strategic, astfel, întâlnind o varietate de modalităţi de definire a conceptului de management strategic. Managementul strategic este considerat drept: ➢ procesul care urmăreşte să faciliteze conducerea unei firme şi să utilizeze strategia pentru a-i orienta acţiunile; el integrează punerea în operă a acţiunilor strategice legate de factorii structurali şi culturali. ➢ formă de conducere care urmăreşte să asigure în timp cea mai bună congruenţă posibilă între exigenţele mediului înconjurător, ale partenerilor interni şi externi şi obiectivele managerilor, administrarea dar şi crearea de potenţial şi se interesează atât de interiorul cât şi de exteriorul întreprinderii, de dimensiunea politică şi de cea economică şi conferă un rol important dimensiunii organizaţionale, respectiv structural şi culturii întreprinderii. ➢ un mod de conducere diferit al firmei care vizează să asigure o îmbinare strânsă între strategie şi operaţii. Aceasta semnifică faptul că toate deciziile operaţionale (care nu sunt decât decizii ale conducerii curente), sunt...
Words: 34870 - Pages: 140
...MOTIVAREA RESURSELOR UMANE Funcţia de motivare are drept scop stimularea angajaţilor în obţinerea de performanţe. Ea începe cu recunoaşterea faptului că indivizii sunt unici şi că tehnicile motivaţionale trebuie să se adapteze la nevoile fiecărui individ. Cuprinde următoarele activităţi: evaluarea performanţelor, recompensarea angajaţilor şi analiza, proiectarea şi reproiectarea posturilor. Motivaţia individuală este maximă atunci când subordonatul este conştient de propria sa competenţă şi lucrează în cadrul unei structuri care îi solicită şi îi pune în valoare abilităţile. De aceea este necesară elaborarea unei strategii în domeniul motivaţiei personalului. În acest sens se recomandă parcurgerea următoarelor 5 etape: a - analiza teoriilor motivaţionale; b - studierea obiectivelor strategice ale firmei; c - elaborarea variatelor de strategii motivaţionale; d - realizarea de consultări la toate nivelele managementului precum şi între management şi subordonaţi în vederea realizării adaptărilor necesare pentru strategia motivaţională elaborată şi alegerea variantei care va fi implementată; e - aplicarea şi reevaluarea permanentă a strategiei motivaţionale. 1. Evaluarea performanţelor – urmăresşe crearea unor sisteme motivante de apreciere a performantelor angajatilor; Evaluarea performanţelor este necesară din două motive principale: 1. Permite persoanei să identifice domeniile în care are deficienţe pe care trebuie să le remedieze. 2. Evaluează contribuţia...
Words: 2503 - Pages: 11
...provenind din verbul englezesc „ to market” care înseamnă a vinde, a cumpăra, a realiza schimburi pe piaţă. Marketingul este o noţiune cu caracter complex şi cu o utilizare largă internaţională. Acesta se referă la realizarea unui produs începând cu concepţia şi până la producerea lui efectivă, precum şi la vânzarea, promovarea şi distribuţia produsului pornind de la cunoaşterea nevoilor consumatorilor şi având ca scop satisfacerea superioară a acestora. Dicţionarul enciclopedic al limbii române defineşte marketingul ca fiind: „ansamblul activităţilor (procedeelor) prin care producţia este orientată şi adaptată cererilor prezente şi viitoare ale consumatorului, pentru satisfacerea integrală, la locul şi timpul dorit, cu mărfurile cerute de acesta, în condiţiile rentabilităţii întreprinderii producătoare sau comerciale.” Marketingul nu trebuie confundat cu activitatea de vânzare desfasurată de firmă. În vechea concepţie comercială, toate eforturile organizaţiei erau îndreptate spre sprijinirea desfacerii, a tot ceea ce producea firma. Marketingul are însă menirea să ofere recomandări referitoare la produsul potrivit consumatorilor, modalitatea de a ajuge la aceştia precum şi cantitatea necesară de produse, prin coordonarea tuturor funcţiilor ce privesc direct sau indirect consumatorul, cu scopul final de a aduce firmei profiturile previzionate. Marketingul nu trebuie identificat nici cu studierea cererii de consum nici cu studierea pietei, aceastea fiind doar subdiviziuni...
Words: 47701 - Pages: 191
...6. Strategia şi tactica de marketing În economia de piaţă, orice organizaţie şi în mod deosebit o organizaţie cu scop lucrativ îşi concepe o politică proprie, prin care îşi desemnează direcţiile de evoluţie în viitor, precum şi modalităţile concrete de înfăptuire a acesteia, politică ce trebuie să-i asigure permanenţa pe piaţă şi mai ales dezvoltarea de ansamblu. O componentă de bază a politicii întreprinderii este politica de marketing care-i oferă posibilitatea receptării promte şi reale a semnalelor pieţii şi-i permite adaptarea rapidă la modificările apărute pe piaţă, cu maximă eficienţă. Astfel, întreprinderea poate să evalueze corect parametrii pieţii şi să aloce resursele de care dispune corespunzător cererii reale, poate să sesizeze segmentele neacoperite de pe piaţă şi avantajele comparative faţă de concurenţi. În condiţiile actuale, nici o întreprindere nu-şi permite să activeze fără a avea o perspectivă clară, atât pe termen scurt cât şi pe termen lung, care să –i asigure subzistenţa, dar şi raţionalitatea, eficienţa în condiţiile în care mediul ambiant devine tot mai complex şi mai dinamic. Faţă de multiplele schimbări ce apar atât în micromediul cât şi în macromediul în care activează, întreprinderea trebuie să manifeste un anumit comportament, o anumită atitudine, ce se concretizează în delimitarea direcţiilor strategice şi a modalităţilor practice de înfăptuire a acestora, şi se reflectă în conţinutul politicii de marketing a întreprinderii. 6.1. Raportul...
Words: 6665 - Pages: 27
...COSMETICS 1 PRINCIPIILE COMPANIEI AVON 2 SITUAŢIA ACTUALĂ A COMPANIEI AVON COSMETICS 1.5. PREOCUPAREA COMPANIEI AVON COSMETICS PENTRU MEDIUL ÎNCONJURĂTOR 1.6. PREZENTAREA COMPANIEI AVON COSMETICS ROMÂNIA S.R.L. 1.7. ROLUL ŞI RESPONSABILITĂŢIILE REPREZENTANTULUI 1.8. CONDIŢIILE DE VÂNZARE. 1.9. ROLUL ŞI RESPONSABILITĂŢILE COORDONATORULUI 1.10. SISTEMUL DE LUCRU 1.11. MODUL DE FUNCŢIONARE A COMPANIEI 1.11.1. DEPARTAMENTUL DE MARKETING 1.11.2. DEPARTAMENTUL OPERAŢIONAL 1.11.3. DEPARTAMENTUL DE VÂNZĂRI 1.11.4. DEPARTAMENTUL DE FINANŢE 1.12. REZULTATE ECONOMICO- FINANCIARE CAPITOLUL II 2.1. CARACTERIZAREA PIEŢEI FIRMEI AVON COSMETICS ROMÂNIA 2.2. CONCURENŢII FIRMEI AVON COSMETICS ROMÂNIA 2.3. CLIENŢII FIRMEI AVON COSMETICS ROMÂNIA CAP[ITOLUL III 3.1. ANALIZA POLITICII DE PRODUS A COMPANIEI 3.1.1. PREZENTAREA GAMEI DE PRODUSE A FIRMEI AVON COSMETICS ROMÂNIA 3.1.2. ALTERNATIVE STRATEGICE ÎN POLITICA DE PRODUS A FIRMEI AVON COSMETICS ROMÂNIA 3.2. ANALIZA POLITICII DE PREŢ A FIRMEI AVON COSMETICS ROMÂNIA 3.3. ANALIZA POLITICII DE DISTRIBUŢIE A...
Words: 15017 - Pages: 61
...Se spune că e inutil să opreşti scurgerea timpului şi că cel mai bine este să înveţi să mergi în aceeaşi direcţie cu el. Succesul deplin nu este asigurat atunci când priveşti dinspre tine spre ceea ce e în jurul tău, ci atunci când priveşti dinspre mediul în care exişti şi acţionezi către eul tău. Într-un mod asemănător funcţionează şi sistemul economic, cu toate componentele acestuia: pentru a-şi asigura succesul firmele au nevoie de o viziune asupra activităţii lor orientată din exterior către interior. Dacă firma poate înţelege schimbările care intervin permanent în cadrul mediului în care operează, atunci va putea profita din plin de eventualele ocazii favorabile ale pieţei, cu condiţia să se axeze pe reacţia la timp. Abordarea mediului ambiant şi a interdependenţelor dintre acestea şi organizaţie, în contextul tranziţiei spre economia de piaţă, constituie o problemă de maximă importanţă, la a cărei rezolvare marketingul strategic este chemat să aibă un rol decisiv. Aceasta cu atât mai mult cu cât cunoaşterea în detaliu a multitudinii de variabile exogene şi endogene ce influenţează organizaţia este de natură să-i asigure o funcţionalitate eficientă, într-un mediu concurenţial din ce în ce mai acerb. Relativitatea importanţei impactului se datorează modului în care organizaţia a anticipat şi s-a pregătit pentru recepţionarea mesajului respectiv. Lucrarea prezentă este structurată în cinci părţi distincte, a căror capitole reprezintă defapt etapele procesului...
Words: 20586 - Pages: 83
...CAP. III. COMUNICAREA ÎN ORGANIZAŢII ŞI IMPUNEREA IMAGINII FIRMEI ŞI PRODUSELOR SALE Comunicarea în interiorul sau în exteriorul organizaţiei are loc pe două planuri: pe plan strict managerial şi pe cel al marketingului. Pot fi identificate astfel două tipuri de reţele de comunicare: comunicaţii manageriale şi comunicaţii de marketing: - comunicaţiile manageriale au rolul de a asigura transmiterea acelor mesaje care permit derularea proceselor de management şi de execuţie specifice oricărei organizaţii. Procesul de comunicare managerială reprezintă, de altfel, suportul realizării mai ales a uneia dintre funcţiile managementului. - comunicaţiile de marketing, în schimb, au un rol ceva mai specific, contribuind la atingerea obiectivelor prevăzute în planurile de marketing ale organizaţiei. În prezent, literatura de specialitate nu oferă un punct de vedere care să indice unanimitatea opiniilor cu privire la conţinutul comunicaţiei de marketing. Astfel, unii autori pun semn de egalitate între comunicaţia de marketing şi promovare. Potrivit lui Michael Ray, comunicaţia de marketing reprezintă un mix format din patru elemente (publicitate, vânzări personale, promovarea vânzărilor şi relaţii publice), sau din mesaje specifice, elaborate pentru a evoca anumite opinii, sentimente sau comportamente; comunicaţia de marketing corespunde unei anumite situaţii şi face parte din mix-ul de marketing alături de produs, preţ şi distribuţie. Definiţia indică faptul că autorul nu face...
Words: 10937 - Pages: 44
...Sectia Master: Marketing si negocieri de afaceri LUCRARE DE DISERTAŢIE MIXUL DE MARKETING STUDIU DE CAZ AVON COSMETICS ROMÂNIA SRL - 2007 - CUPRINS introducere.......................................................................................................................3 CAPITOLUL I........................................................................................................................... 3 STRATEGIA DE PIAŢĂ - COMPONENTĂ ESENŢIALĂ A POLITICII DE MARKETING.. 3 1.1. CONŢINUTUL SI LOCUL STRATEGIEI DE PIAŢĂ........................................................ 3 1.2. TIPOLOGIA STRATEGIILOR DE PIAŢĂ.......................................................................... 5 CAPITOLUL II........................................................................................................................... 7 MIXUL DE MARKETING......................................................................................................... 7 2.1. POLITICA DE PRODUS..................................................................................................... 8 2.2. POLITICA DE PREŢ......................................................................................................... 14 2.3. POLITICA DE DISTRIBUŢIE........................................................................................... 20 2.4. POLITICA DE COMUNICARE...............................................
Words: 31554 - Pages: 127
...Planul de Marketing pentru berea Heineken 2011 Introducere Scurt istoric Traditia Heineken începe în 15 februarie 1864, când Gerard Adriaan Heineken cumpara fabrica de bere Heystack din Amsterdam.Printre primele premii care atesta valoarea companiei si a produselor acesteia este cel obtinut la târgul mondial din 1889, Heineken câstigand atunci Diploma Grand Prix. În 1914 Henry Pierre Heineken a preluat conducerea companiei iar în 1928 Heineken face primii pasi spre o publicitate internationala unica, devenind furnizorul exclusiv de bere la Jocurile Olimpice din Amsterdam. Sub conducerea lui Henry, Heineken a devenit dintr-ocompanie nationala, o organizatie internationala, în 1931 punând bazele primei fabrici înafara granitelor Olandei, Malayan Breweries. Alfred Heineken, urmatorul membru al familiei care a condus organizatia a fost celcare a pus bazele unui lung fir de campanii publicitare de succes, Heineken devenind astfeluna din cele mai puternice marci din lume. Dupa moartea lui Alfred în 2002, fiica acestuia Charlene de Carvallho- Heineken, continua traditia familiei implicându-se în conducerea companiei. Astazi, Heineken este principalul producator de bere din Europa si numarul 3 în topul mondial al producatorilor de bere. Heineken produce peste 170 de varietati de produse cu gust de savoare locala, acestea fiind prezente în aproape orice tara de pe glob. Heineken România numara peste 1500 de angajati are cel mai variat portofoliu de produse de pe piata...
Words: 3367 - Pages: 14
...Nadejda Denumirea Societăţii: Societate cu Răspundere Limitată “Allegreto” Adresa: or.Chisinau,str.Sarmizegetusa 48, of.48 Data fondării: 23 ianuarie 2013 Nr. înregistrare / cod fiscal: 1000902852450 Statutul juridic: Societate cu Răspundere Limitată Numele Directorului: MESCOI NADEJDA CUPRINS I. SUMAR EXECUTIV...................................................................................................................... II. Descrierea afacerii........................................................................................................................ III. Personalul firmei.......................................................................................................................... IV. Descrierea produselor................................................................................................................. V. ANALIZA PIEŢEI....................................................................................................................... VI. Planul de marketing.................................................................................................................... VII. ACTIVITATEA OPERAŢIONALĂ....................................................................................... VIIi. finanţarea proiectului investiţional...............................................
Words: 3013 - Pages: 13
