La Cámara de Comercio de Midsouth La Cámara de Comercio de Midsouth (CSMM) fue creado para beneficiar a las empresas dentro del área de Midsouth. La Cámara de Comercio de MidSouth (CSMM) era una cámara de gran éxito y eficiente en comercio de todo el estado. Era conocida por su liderazgo y por equipo de trabajo el cual era muy efectivo para lograr sus objetivos organizacionales. Todo el comercio del estado se había beneficiado históricamente de su fuerte liderazgo. A fines de 1980, la CSMM se convirtió en la organización más poderosa en la defensa de los negocios dentro de la zona, con Jack Walingford como presidente. A medida que pasó el tiempo al utilizar la tecnología que tenían, reconocieron la necesidad de adquirir una tecnología informática nueva para aprovechar el poder de la información que tenían. Este caso de estudio se describe lo que pasó con la CSMM cuando adquirieron el nuevo sistema para manejar sus operaciones.
TRANSFONDO HISTORICO A principios de 1900, el desarrollo económico en el Área Midsouth dependía en gran medida de los sistemas de transporte. Como resultado de las decisiones legislativas, muchas comunidades en la zona de Midsouth no podían tener un acceso razonable a los servicios de transporte, así se retardaba el desarrollo empresarial y económico. No habiendo nadie para representar las preocupaciones del estado al gobierno, un grupo de poderosos empresarios formaron la MSCC para presionar a la legislatura sobre el tema del acceso al transporte. La CSMM se ocupó de este único tema hasta la década de 1930, cuando se cambiaron los estatutos para incluir una amplia gama de temas que afectaban la comunidad empresarial, incluyendo leyes bancarias estatales, el transporte, el desarrollo industrial, y los impuestos de negocios. A mediados de la década de 1990, la CSMM, bajo el nuevo liderazgo del presidente Jack Wallingford,se convirtió en una organización muy poderosa en la defensa de la comunidad de negocio. La ampliación del papel de la CSMM trajo un cambio sustancial a la organización. En 1988 la CSMM tenía un personal de 14 miembros, con una membresía de 3.000 empresas particulares, y un presupuesto anual de $ 1.72 millones. Al pasar los años, la CSMM había sido capaz de desarrollar una reserva de poco más de $ 1.5 millones. Para el año 2000, el personal había aumentado a 24 miembros, y de 1.5 millones de dólares de reserva en efectivo se había disminuido a $ 250.000, y la membresía de las empresas había caído a 2.300, esto se debió a gran parte a la pérdida de algunos de los principales fabricantes de la región, la llegada del Internet, y la desaceleración económica resultante. La reducción de la reserva, apoyado por el Consejo de Administración, se debió al crecimiento considerable interno en términos de personal y facilidades. Durante este tiempo, la MSCC también se trasladó a oficinas más grandes y a remodelar sus estaciones de trabajo. En la década de 2000 el CSMM se consideró la organización de mayor alcance en la defensa de los negocios en el Área Midsouth y una de las cámaras de comercio más innovadoras en términos de sus enfoques y técnicas para hacer frente a los problemas que enfrentaba la comunidad empresarial. El mayor problema que enfrentaba fue que debido a crecimiento agresivo no podía sufragar el costo operacional anual.
RESUMEN DEL EJERCICIO O CASO La MSCC tenía algunos sistemas informáticos que no estaban integrados, ni documentados, con poco soportes y mantenimiento en ese momento, además los sistemas no era compatible a la época. Leon Lassiter tenía la visión de integrar un sistema informático que pudiera ayudar más a la organización en su núcleo como por ejemplo, conferencias de marketing, talleres de gerencia y seminarios, que empujaran a la Legislatura a poner nuevas leyes de negocios. Comenzaron con la contratación de un programador de computadoras a tiempo completo en esteSimon Kovecki), y comenzaron a buscar en paquetes de software para la organización. Lassiter no estaba a cargo de las operaciones del área de computadoras (Jeff Hedges fue puesto a cargo de operaciones de la computadora), Lassiter empujó a la organización para comprar un nuevo sistema de una empresa llamada Unitrak. Todo parecía que Lassiter fuera el "campeón" detrás del software, pero hubo poco o ningún poyo por parte de las personas que estaban a su cargo. Los empleados en cuestión no se les había consultado ni se les había brindado ningún entrenamiento, y Kovecki que estaba frustrado porque no consiguió el ascenso a ser jefe del departamento de computadoras, el expresó su preocupación con respecto al hecho de que los empleados tenían acceso a todos los datos de información y la política de organización no lo permitia. Hedges quien por otro lado era quien estaba a cargo del departamento de computadora, estaba ocupado con otros aspectos de la organización no tenía conocimientos de computadoras, y nunca hizo un seguimiento de la situación del sistema compra o uso.
PREGUNTAS Y RESPUESTAS 1. Menciona los roles que llevaban a cabo Leo Lassiter, Jeff Hedges, Simon Kovecki, Ed Wilson, Jack Walllingford, Executive Commitee of the MSCC, y Greg Ginder. ¿Tenían los roles adecuados? ¿Qué roles particulares deberían ser modificados y cómo se podría lograr?
Leo Lassiter – Vicepresidente de Marketing de la CMM. Lassiter era un gerente de negocios de alto rango, sin experiencia en la tecnología de la información, que reconoció la necesidad de un nuevo sistema de software en la CSMM y convenció a los directores para la adquisición y eventualmente en el proceso de la aplicación. En su breve mandato, Lassiter había demostrado ser un muy fuerte gerente de marketing de la CSMM, pero era sin embargo no tuvo éxito en hacer que la gente involucrada en la implementación del nuevo sistema de software para que trabajara apropiadamente. Esto obligó a Lassiter a trabajar a lo largo de todo el proceso de implementación del proyecto en un papel que no estaba calificado para llevar a cabo.
Jeff Hedges -Vice Presidente de Finanzas Públicas de la CMM. Hedges lo pusieron a líderar la pequeña sección de operaciones de computadoras de la CSMM. Dada a la cantidad de trabajo que tenía, Hedges no participó significativamente en la implementación del nuevo sistema. En términos generales, Hedges parecían mirar a sus responsabilidades de ordenador en la CSMM como un deber secundario.
Simon Kovecki - Analista de Sistemas en la CSMM. Kovecki-un joven graduado de informática sin experiencia en la organización ni en administración de software, Kovecki pasó sus primeros tres meses en la MSCC aprendiendo cómo funcionaba la organización y también los sistemas de información, sin el beneficio de tener a la mano toda la documentación de sistemas. Sin embargo, Kovecki fue capaz de hacer que el sistema viejo se ejecutara de forma fiable. Su participación fue superficial durante las primeras etapas del proceso de implementación del nuevo sistema, sin embargo, el proyecto de Lassiter tuvo un comienzo lento. Su falta de participación se debió a dos temas; 1. Kovecki no tenía la responsabilidad de dirigir las operaciones del departamento de computadoras de la MSCC. 2. La negatividad de Kovecki sobre las características del paquete de software elegido. Lamentablemente, una vez Kovecki finalmente llegó a ser implicado en el proyecto, no fue capaz de hacer que el nuevo sistema funcionara correctamente.
Ed Wilson - Vicepresidente de Asuntos Públicos y Operaciones de la CMM. Antes de su reasignación, Wilson había estado a cargo de las operaciones del ordenador y se había introducido estando dentro de la CSMM al mundo de los microordenadores y de gestión de base de datos. A pesar de que Wilson y Lassiter no tenían una fuerte relación en un principio, con el tiempo esa relación se convirtió amistosa, y Wilson proporcionó apoyo a Lassiter durante el proceso de adquisición Unitrack. Sin embargo, la participación de Wilson en este proceso fue muy general.
Jack Wallingford - Presidente de la CMM. Mientras Wallingford era el Presidente de la CMM, su implicación en esta decisión y la implementación del sistema fue insignificante.
Executive Committee of the MSCC. - Si bien este grupo tomó la decisión final de comprar el software Unitrack, no parecen haber dado seguimiento durante el proceso de implementación. Además, su decisión para apoyar el sistema de Unitrack pudo haber sido demasiado rápido y basada en las aportaciones de Lassiter en lugar de atender con diligencia que cabría esperar de este grupo.
Greg Ginder- Presidente de Unitrack Software Corporation. Ginder hizo concesiones considerables con el fin de vender el software de su compañía a la CSMM incluyendo un soporte ilimitado durante el proceso de instalación del sistema. Sin embargo, cuando la CSMM necesitó más de Unitrack, su apoyo al momento de la migración del sistema y la conversión que faltaba fue muy ineficaz.
Modificación de Roles Es evidente que varios de los roles mencionados anteriormente deberían haberse modificado. Ni Hedges ni Kovecki las dos personas más importantes de la CMM cumplieron sus responsabilidades de trabajo, y Lassiter resultó ser ineficiente en ganar su cooperación y lograr mejorar su nivel de esfuerzo. Al mismo tiempo, Wallingford y el Comité Ejecutivo no debieron haberse mantenido al margen en cara a la crisis que estaba sobre la CSMM y podría haber jugado un papel agresivo en conseguir la atención Hedges y de Kovecki. Además, si bien Ginder proporcionó cierto apoyo a la CSMM, no estaba en el nivel o en la cantidad que un proveedor de software de buena reputación debería proporcionar. Cómo aplicar estas modificaciones de conducta es una pregunta difícil. Hedges y Kovecki pueden no haber tenido la experiencia necesaria para realizar sus descripciones de trabajo y quizá sólo necesitaba ser reemplazada. Sin embargo, Lassiter hizo un mal trabajo en la forma que se llevaba la política de manejo de información y pudo haber sido capaz de evitar toda esta situación haciendo un cambio a esa política de manejo en el Sistema de Información. A modo de ejemplo, como se mencionó anteriormente, Lassiter pudo haber ido a Wallingford para solicitar ayuda en la obtención del apoyo de Hedges y Kovecki. Además, dependiendo del contrato de software, el apoyo de Ginder pudo haber sido más generoso durante las etapas críticas de la ejecución tal vez hubiese sido amenazado con acciones legales. 2. Cuando miramos y analizamos el rol del vendedor de software - Unitrak
Software Corporation; ¿Podemos decir que tenía un rol apropiado? ¿Unitrak actuó responsablemente? Unitrak ciertamente no actuó de manera responsable durante todo este escenario. Si Unitrak era legalmente culpable dependía de los términos del contrato de software, el cual no se presenta en el caso. Sin embargo, es razonable suponer, que en este tipo de contrato se hayan incluido garantías específicas para que Unitrak pudiera satisfacer las necesidades de operación de ese sistema, algo que la CSMM no tenía cuando este caso se cerró. Era de esperar que la promesa de Ginder para proporcionar apoyo ilimitado sin cargo alguno para instalar el sistema habría estado en esa lista de seguridades y garantías. Si es así, Unitrak se exponía hasta la acción legal. Además, cuando la CSMM se encontraba en la fase de migración: los datos críticos que pasaron a Unitrak desaparecieron. Para una empresa que tenía un objetivo declarado de penetrar en la cámara de comercio, este acto parece estar trabajando en contra de sus propios intereses. Y descuidar a cualquier cliente es un signo preocupante, descuidar un componente clave como ese sumamente importante para el crecimiento de la empresa y el desarrollo del negocio es mucho más inexcusable.
3. ¿Cuánta culpa tuvo Kovecki en toda la situación? Es evidente que la política de la compañía sobre el manejo de información jugó algún papel muy importante, pero Kovecki no pudo realizar algunas de las tareas básicas que comprendía su rol de trabajo, como por ejemplo, no proporcionar apoyo en las primeras etapas de este proceso de implementación. Desde un punto de vista técnico, también, que nunca se debe migrar datos de un sistema a otro sin antes realizar una copia de seguridad. Este fracaso pone en una posición cuestionable las habilidades técnicas de Kovecki eran tan fuertes, como al principio parecía tener. Y además se combina con la probabilidad de que el software que tenía ya traía un problema interno grave. Sin embargo, Kovecki estaba en una situación sin salida por el momento en que ocurrió la migración de datos. Se podría argumentar, que se había colocado en esa posición al no participar más en el proceso desde el principio. Sin embargo, la política desempeñó un papel importante en este escenario, ya que Lassiter y Kovecki necesitaban trabajar estrechamente durante este proceso y que no fue posible debido a la animosidad que se había acumulado entre ellos, y entre Kovecki y la organización debido a que habían puesto a otra persona claramente más calificada para realizar el trabajo. Como Kovecki se apartó de su posición y de la CSMM, los sistemas de información de la organización comenzaron a desmoronarse.
4. Midsouth Chamber of Commerce encontró grandes problemas al tratar de subir el nuevo sistema. ¿Otras organizaciones podrían aprender alguna lección con este caso? ¿Qué lección sería? Lo que parecía ser una simple aplicación rutinaria de tecnología de la información a una organización sin experiencia y el poco conocimiento del personal de sistemas de información puede ser otra causa de problemas a una organización cuando es carente habilidades en sistemas de información por parte de los gerentes en los negocios. Ciertamente, no hay manera de que la CSMM pudiera haber adoptado con éxito una nueva tecnología de información con su nivel de manejo de sistemas de información, poco conocimiento y su aparente falta de voluntad para aprender lo que fuera necesario para ayudar a la empresa. Al colocar un control de tecnología de sistema de información con alguien que tenía poca experiencia en tecnología informática y que se puso a un lado en la gestión del proceso, la CSMM disminuyó la posibilidad de que su tecnología informática pudiera proporcionar una ventaja competitiva para esta organización. Por lo tanto, la lección que podemos aprender de este caso es que las organizaciones deben ser honestas y considerar cuidadosamente si tienen suficiente de conocimientos antes de tratar de adoptar nuevas tecnologías. Por otra parte, una organización debe tener participación de todos sus ejecutivos antes de tomar una decisión. Incluso si un sistema funciona perfectamente desde una perspectiva técnica, nunca alcanzará su potencial si la dirección no está abogando por su uso en toda la organización.
5. ¿Qué debe hacer Lassiter ahora?
Lassiter debe centrarse inmediatamente en hacer el trabajo de proceso de conversión. Con los nuevos y los viejos sistemas desde abajo, Lassiter tiene dos opciones: 1. Buscar recursos de IT para la CSMM con un proveedor externo o crear un sistema de trabajo manual para esto en el ínterin. Un sistema de papel es probable que no vaya a funcionar por mucho tiempo. Tomaría a Kovecki o a su sustituto en caso de despido en lo que se logra obtener el sistema en funcionamiento. Como resultado, Lassiter también debe buscar fuera de la empresa alguna ayuda adicional para Kovecki, tal vez de otra compañía que utilice y / o haya tenido alguna experiencia con el sistema Unitrak. 2. Por último, Lassiter tiene que reunir a todo el equipo de directivos juntos, explicar la situación, y reintegrarlos interesándose en sugerencias sobre cómo proceder. También tiene que pedirles comunicación a su persona sobre cualquier situación y así tomar las medidas necesarias para corregir la situación. Al hacer esto el personal podría tener menos contrariedad con lo inoperable del sistema en un corto plazo.
Análisis SWOT
Las Fortalezas Las fortalezas de la Cámara de Comercio de Midsouth (CSMM) era una cámara de comercio gran éxito y eficiente de todo el estado. Era conocida por su liderazgo y por equipo de construcción el cual era muy efectivo para lograr sus objetivos organizacionales. Todo el comercio del estado se había beneficiado históricamente de su fuerte liderazgo.
Debilidades
Sus debilidades era que no contaba con experiencia en sistemas de información y su personal era muy renuente a aprender esa tecnología. Su equipo era muy limitado que solo servía para: • El desarrollo de la base de datos de los miembros
• El desarrollo de la base de datos para los futuros miembros,
• Hacer cambios diarios a bases de datos
• Generaba cartas para el correo personalizado.
• Generaba listas de prospectos y miembros del sector industrial, tamaño de la empresa (ventas, empleo), código postal, correo designado, y otros criterios.
• La actividad de procesamiento de grabar llamadas por el administrador del territorio.
• Seguimiento de las actividades y preocupaciones de los miembros a través de un campo de comentarios.
• Creación de auditoría para la revisión de los cambios.
• Procesamiento de textos generales.
Oportunidades
Tenían la oportunidad de implantar un programa moderno y con más funciones. Para así beneficiar más a la organización Entre ellas traía: • Introducir información especial de los miembros en un campo de notas que no estaba disponible entonces.
• Generar scripts de telemarketing que permitirían "Scripting ", basada en diversas objeciones de las ventas que no estaba disponible entonces.
• Utilizar una herramienta de estadística de investigación que proporcionaría análisis cuantitativo de datos de la actividad de ventas de todas las actividades de marketing que las estaciones de trabajo no tenían pues los sistemas de información estaban separadas por las estaciones de trabajo.
Además, el nuevo sistema de información permitiría a los responsables de cada zona:
• El acceso a su cuenta en sus estaciones de trabajo en lugar de pedir un miembro del personal.
• Desarrollar cartas y archivos adjuntos desde su lugar de trabajo, utilizando la información de una base de datos central en lugar de vincular manualmente la información contenida en varias bases de datos separadas.
Las amenazas La CSMM es una organización que depende exclusivamente de los datos de información que tiene dentro de sus sistemas informáticos. Este fue un caso que al no proteger su activo más importante, pudo haber hecho que la organización se hubiera ido a la quiebra el año siguiente. Si bien la introducción de un nuevo sistema en una organización no es siempre fácil, podemos entender que la CSMM no estaba preparada para la totalidad de los problemas con que se encontró.
Estrategias
En mi opinión, Lassiter debe hacer lo siguiente: * Obtener pleno apoyo de la junta de directores para la implementación del nuevo sistema. * Crear un departamento de IT este equipo que estaría a cargo de la conversión de los datos, y el uso del nuevo sistema. * Quitar las operaciones informáticas de Hedges el cual no tiene experiencia en sistemas de información, además no prestaba suficiente atención a la misma, y en su lugar poner un director para el departamento de IT con conocimientos de sistemas que sea capaz de dirigirla. * Exigirle a Unitrak a proporcionar un mejor apoyo en la conversión, y asegurarse de que todas sus peticiones se cumplen a cabalidad. Asegurarse de que la MSCC tiene suficiente la documentación sobre el nuevo sistema para no cometer el mismo error dos veces. * Asegurarse que la organización tiene una copia de seguridad de todos los sistemas. * Despedir a Kovecki que no tenía experiencia, no estaba motivado a aprender, protestaba mucho, no era bueno ni diligente en su trabajo y era muy perezoso. * Contratar a un consejero externo para ayudar a hacer una copia de seguridad exitosa del viejo sistema, y conversión de datos al nuevo sistema para que su uso esté terminado en un tiempo razonable.
Referencias
Este estudio fue realizado con la información provista en el módulo de la clase. http://www.antiessays.com/free-essays/Midsouth-Chamber-Of-Commerce-Case-478098.html http://www.termpaperwarehouse.com/essay-on/Mid-South-Chamber-Commerce-Case-Study/188604
Apéndices El caso de la Cámara de Comercio de Midsouth (A) se basa en una situación real con sólo unos cambios cosméticos realizados para proteger la identidad de la organización y los individuos involucrados. Este caso describe el proceso complejo y caótico de la implementación y cambio de tecnología de información en una organización con objetivos contradictorios. El objetivo principal de este primer caso en el libro es examinar el papel del gerente de negocios en la gestión de tecnología de la información en la organización, en este caso, la implementación de un nuevo sistema de software.
Los objetivos secundarios de este caso son:
1. Para ilustrar algunos de los posibles roles que los gerentes de una empresa pueden desempeñar en la aplicación de la tecnología de la información.
2. Demostración de algunas de las trampas que un gerente de negocios puede encontrar mientras se introduce la tecnología.
3. Iluminar el papel del proveedor de la tecnología, en este caso el proveedor de software.
4. Revelar la importancia de la política de los sistemas de información.
