O PAPEL DO LÍDER FRENTE À MOTIVAÇÃO
THE LEADER’S ROLE TOWARDS MOTIVATION

Autores: Áxel Musso1 Diogo de Souza2
1 Universidade do Vale do Rio dos Sinos – UNISINOS
Graduando em Administração – Gestão para Inovação e Liderança
E-mail: mussoaxel@gmail.com 2 Universidade do Vale do Rio dos Sinos – UNISINOS
Graduando em Administração – Gestão para Inovação e Liderança
E-mail: diogodesouza@outlook.com

RESUMO

A competitividade é um dos principais problemas enfrentados hoje entre as empresas, a cada dia que passa, indústrias que não se diferenciam acabam sendo ultrapassadas por novas organizações mais bem preparadas. E, com a finalidade de conseguir diferenciar-se de seus concorrentes, empresas têm direcionado seus investimentos não somente para maquinaria e sim nas pessoas. Contudo, não basta apenas investir em um ótimo ambiente de trabalho, infraestrutura adequada etc. É preciso que haja pessoas certas para conseguir fazer com que os colaboradores deem o melhor de si em seus respectivos trabalhos e, para isso, surgiu-se a figura do líder. Baseado nessa situação, propõe-se aqui um estudo para entender qual é o papel do líder diante da motivação de seus subordinados. A pesquisa é de vertente qualitativa, cuja técnica escolhida foi entrevistas em profundidade semiestruturadas, visando um maior aprofundamento do tema. Os resultados demonstraram que, mesmo motivando com diferentes técnicas, ambos os líderes entrevistados reconhecem que a motivação é fundamental para o crescimento da empresa.
Palavras chave: Motivação; Liderança; Produtividade.

ABSTRACT

Competitiveness is one of the mains problems faced today between companies, each day that passes, industries that don’t differentiate themselves end up being overtaken by new organizations better prepared. And, in order to be able to differentiate themselves from their competitors, companies have targeted their investments not only to machinery, but in people. However, it’s not enough to invest in a great work environment, adequate infrastructure etc. There must be certain people to make the employees give their best in their work and, therefore, emerged the figure of the leader. Based on this situation, we propose here a study to understand what is the leader’s role at motivating yours subordinates. The research is a qualitative method which was chosen for in-depth semi-structured interviews, seeking a deeper understanding of the subject. The results showed that, even with different motivating techniques, both interviewed leaders recognize that motivation is the key to the company’s growth.
Keywords: Motivation; Leadership; Productivity.

1 INTRODUÇÃO

Em 1911, visto que muitas empresas estavam crescendo de forma desorganizada, Frederick Taylor postulou ideias que giram em torno da racionalização do trabalho, principalmente pela divisão de tarefas. (Karawejczyk, 2012). E em paralelo aos estudos de Taylor, Jules Fayol desenvolveu a teoria clássica da administração, onde buscava a máxima eficiência das corporações. (LEAL, 2007).
Estes estudos não tinham um olhar preocupado com o lado humano das empresas, visto que sua preocupação era somente com resultados e eficiência nos processos. Contudo, um outro estudo realizado por Elton Mayo, em 1927, foi o primeiro a perceber aspectos psicológicos e sociológicos do ser humano dentro de uma organização. A experiência deu luz à presença de lideranças e grupos informais, identificando como eles podem contribuir para a empresa, além disso, a teoria desenvolvida por Mayo mudou o panorama pelo qual o trabalhador era visto e consequentemente mudou-se a ideia de homo economicus para homo social e foi neste momento que começaram a surgir princípios sobre a motivação.
Contudo, de acordo com Lara (el al, 2000), pairou uma dúvida: quem seria o responsável por motivar as pessoas? Elas mesmas ou seria uma função gestorial? Chiavenato (apud Lara et al, 2000) sugere a segunda opção. Para o autor, o gerente deve entender como extrair do ambiente de trabalho as condições externas para elevar a satisfação profissional. Ainda de acordo com o autor, os empregados têm diferentes necessidades e cabe ao líder reconhece-las para não trata-los da mesma forma.
Além disto, Souza (2006) afirma que, como a competitividade que cresceu muito, o capital humano passou a ser o diferencial das empresas e é neste contexto em que o líder tem uma forte importância: o de conseguir motivar seus subordinados e conseguir mantê-los felizes em seus cargos.
A justificativa da realização deste trabalho é de, visto que há poucos estudos que liguem motivação e liderança, buscar um maior entendimento sobre a relação entre as duas áreas. O objetivo geral deste trabalho é, portanto, compreender o papel da liderança no ato de motivar. E os específicos são: compreender as razões de uso de técnicas motivacionais adotadas pelos gestores entrevistados e discutir o impacto percebido pelos funcionários das técnicas de motivação recebidas e o analisar, junto aos líderes entrevistados, o resultado destas técnicas.
A metodologia utilizada no trabalho será de caráter exploratório de vertente qualitativa. Usufruindo de dados primários e de um roteiro semi estruturado para a realização das entrevistas - que serão em profundidade – com gestores e funcionários das empresas ProShows S/A e SPR – Agência de publicidade.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Essa seção inclui uma conceituação sobre motivação, apresentamos também algumas técnicas motivacionais existentes, uma relação entre liderança e motivação e o papel do líder nela.

2.1 MOTIVAÇÃO

Segundo Fiorelli (2004, p. 118), “motivação é uma força, uma energia que nos impulsiona na direção de alguma coisa que nasce de nossas necessidades interiores”. Ou seja, tudo que fazemos em nosso dia a dia requer um esforço mínimo, uma “força interna” que faça com que a tarefa, serviço etc. sejam executadas de forma eficaz. Quando um indivíduo possui essa força acaba por ser mais produtivo, pois estará atuando com satisfação e não somente por obrigação. Esta força é a quantidade de esforço ou pressão de uma pessoa para motivar-se (Vroom, 1995). Para Maslow (1979), o homem se motiva quando suas necessidades são todas supridas, ou seja, ela ocorre por suas premências e anseios. Godoy (2009) complementa que, quando uma necessidade se torna ativa, ela pode ser considerada um estímulo à ação, e isso acaba impulsionando as atividades do indivíduo. Pode-se sintetizar então que, quando um individuo acredita que algo é realmente necessário, ele irá se automotivar, a fim de suprir aquela carência. Muitas são as teorias que tentam explicar o processo de motivar, porém esta ideia de que ela parte de uma necessidade e com isso desencadeia-se uma ação é a mais aceita, no ponto de vista dos autores. (WINTERSTEIN, 1992). Maslow ainda propôs que os seres humanos nascem com cinco tipos de necessidades: fisiológicas, de segurança, amor (sociais), estima e também de autorrealização. Estas necessidades foram estipuladas pelo autor numa forma hierárquica que ia de inferiores a superiores e a mais importante são as fisiológicas, pois são coisas básicas em nossas vidas e elas precisam estar em um alto grau de satisfação e caso não estejam, todas as outras ficarão “inválidas”. Já Herzberg (1981) relata que a motivação só pode ser alcançada a partir de fatores higiênicos e motivacionais. Higiênicos são estímulos externos que melhoram o desempenho e a ação de indivíduos, mas que não consegue motivá-los. Por exemplo, um conselho familiar sobre alguma situação de trabalho muitas vezes não é o bastante para motivá-lo. Já os fatores motivacionais são internos, ou seja, são sentimentos gerados dentro de cada indivíduo a partir do reconhecimento e da autorrealização gerada através de seus atos.
Vroom (apud Wall e Telles, 2004) também estipula sua teoria motivacional, a chamada de teoria das expectativas, o autor propõe dois conceitos chamados de valências e instrumentalidade. Valências consistem nos valores positivos ou negativos atribuídos pelos trabalhadores aos resultados do trabalho. São preferências, ou seja, é a intensidade com que o indivíduo deseja ou sente que é necessária a obtenção de um resultado do trabalho. Instrumentalidade seria basicamente a relação existente entre a execução da tarefa e a obtenção dos resultados, podendo-se sintetizar que é o prazer que um funcionário, por exemplo, tem quando realiza sua tarefa e o quão interessado pelo resultado ele está. Portanto, para Vroom, a motivação é o processo que governa a escolha de comportamentos alternativos, que variam dependendo das preferências estipuladas pelo indivíduo. Costa (2009) ressalta que a motivação ainda pode ser dividida em dois conceitos: intrínseca e extrínseca. Na intrínseca, tem-se a tendência de vencer pelo bem estar que é oferecido quando se vence algo, sem visar à recompensa, sentindo prazer em realizar tal tarefa. Já na extrínseca busca-se somente o reconhecimento, a recompensa (remuneração), etc. Pode-se sintetizar então que a intrínseca se diz respeito às recompensas que se originam da atividade em si, por exemplo, o prazer. Já na extrínseca, refere-se às recompensas que não são obtidas da atividade, mas sim da consequência, como uma remuneração econômica (bônus salariais). Por esses motivos – de existirem motivações que visam somente a remuneração – é necessário que um funcionário seja motivado de forma correta, na qual ele não visa somente o bem próprio e sim o bem coletivo de uma organização, por exemplo. Por fim, uma teoria desenvolvida por McGregor também merece destaque na fundamentação deste trabalho. Conhecida como teoria X e teoria Y apresentam certas convicções sobre a maneira pela qual as pessoas se comportam dentro das organizações. Motta (p. 2, 1996) afirma que “aqueles executivos que seguiam a ‘Teoria X’ deixavam de confiar em seus subordinados, acreditando que os empregados não faziam um bom trabalho, a não ser que fossem controlados de forma taylorista.”. O autor ainda complementa que o administrador que segue esta teoria acaba por implantar sistemas de controle a fim de garantir que seus subordinados estejam realmente trabalhando. Ou seja, esta teoria caracteriza-se por um estilo bem autocrático e tem como base que os funcionários farão exatamente aquilo que a organização ordena.
Por outro lado, a teoria Y opõe-se à teoria X. Nela a administração se baseia na eliminação de preconceitos sobre a natureza humana e a confiança dos executivos por seus trabalhadores acaba por existir. Com isto, os empregados, quando acreditam na confiança depositada por seus superiores, dedicam-se muito mais ao trabalho, independente de estarem sendo observados ou não. Portanto, esta teoria desenvolveu um estilo mais democrático, onde administrar virou um processo de proporcionar o surgimento de oportunidades. Ainda nesta teoria, segundo Ramos (p.3, 1990), é postulado “que o ser humano é motivado principalmente por suas necessidades de realização pessoal, de trabalho produtivo, de aceitação de responsabilidades e de adequação de suas metas pessoais com as de organização ou grupo de trabalho, percebendo seu desempenho como real fonte de satisfação.”.
Em relação à teoria de McGregor, Souza (p.42, 2001) afirma que as teorias motivacionais, especialmente a de McGregor reconhecem que o autocontrole, a participação no planejamento do próprio trabalho, a utilização plena do talento e aptidões e a sensação de responsabilidade pelo sucesso do trabalho que executa são ingredientes indispensáveis para motivar um trabalhador.
Portanto, de acordo com Ecker e Appio (p. 2, 2007): empresas que possuem boas equipes de produção e bons índices motivacionais, têm vantagens competitivas mediante empresas que não se preocupam com esses aspectos. Colaboradores motivados são um grande passo para o crescimento da organização, uma vez que estejam unidos a uma estruturada gerência. Conclui-se então que com a teoria Y houve uma mudança de paradigma onde era preciso eliminar controles burocráticos sobre seus funcionários e dar a eles mais autonomia, participações em decisões etc., pois somente desse jeito que iriam estar mais motivados.

2.2 TÉCNICAS MOTIVACIONAIS

É muito comum notar-se empresas investirem em maquinaria, serviços, contratar pessoas com excelente formação acadêmica etc. a fim de tornarem-se competitivas no mercado, pois hoje em dia, uma empresa que não possua tecnologia avançada, pessoas certas e altos investimentos acabam sendo ultrapassadas pela concorrência. Bispo (2009) afirma que para possuir novas ferramentas que possibilitem uma melhor prestação de serviço é muito fácil, basta ter recursos disponíveis ou fazer uma pesquisa prévia para conhecer as novas tecnologias. Mas, quando os colaboradores acabam por se tornar o foco do investimento, isto exige um pouco mais de cautela, pois a empresa acaba por ter de lidar com questões comportamentais e não somente as técnicas. Para motivar funcionários não é exigido um alto investimento e sim tempo disponível, com a finalidade de fazê-los buscar o bem comum da empresa, que seriam as metas e, com isto, os colaboradores estariam comprometidos. E com toda certeza motivar é importante, pois nenhuma organização pode funcionar sem certo nível de comprometimento e de esforço por parte de seus membros. (STONER E FREEMAN, 1999).
De acordo com o artigo “Como manter o funcionário motivado”, publicado pelo SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas, s/d), os funcionários acabam buscando não somente o ganho material, como salários, bônus, premiações etc., mas sim espaços adequados à manifestação de suas opiniões sobre o desenvolvimento das atividades rotineiras da empresa. Portanto, é essencial que as organizações disponibilizem estes espaços para que o funcionário acabe por se sentir importante, como por exemplo, um projeto dentro da organização que seja disponível somente para “ideias brilhantes” onde os empregados possam compartilhar e discutir novas possibilidades. Ressalta Cunha Junior (s/d) que, atualmente, as práticas motivacionais vão desde diversos tipos de incentivos até recompensas que as organizações estipulam a seus colaboradores na tentativa de conseguir que eles cumpram as metas estabelecidas. O autor ainda convenciona algumas técnicas motivacionais como, por exemplo: redesenho de cargos que incluem alargamento de tarefas, rodízio e empowerment, programas de incentivos e participação nos lucros e resultados. O redesenho de cargos, de acordo com Cunha Junior seriam atividades criadas para resolver problemas de desempenho humano causados por atividades muito especializadas, com tarefas muito simples e repetitivas. As principais técnicas utilizadas são: alargamento de tarefas, rodízio e empowerment. O alargamento de tarefas significa aumentar a quantidade de tarefas que uma pessoa desempenha, diminuindo sua especialização. O alargamento refere-se apenas ao aumento de atividades, sem afetar o poder de decisão do funcionário. Ou seja, é dar a oportunidade deste de realizar tarefas novas e diferentes, que lhe traga conhecimento e este esteja sempre se reciclando. O rodízio de cargos consiste em fazer as pessoas trocarem de posição dentro de uma unidade de trabalho. A empresa pode optar em determinados períodos fazer com que os colaboradores do setor A conheçam a rotina e o trabalho do setor B e vice-versa, os envolvidos nesse esquema acabam por se tornarem polivalentes, e por conhecerem a rotina dos outros, podem trazer ideias e melhorias. Já o empowerment é atribuir poderes a alguém, ou seja, dar mais autonomia a certos funcionários, para que possam tomar decisões sozinhos. Além destes, existem também os programas de incentivos que tem como propósito estimular ou premiar o desempenho de certos funcionários. Ainda segundo o autor, esta forma é um meio estimulante para muitos colaboradores, pois com isso acabam buscando o reconhecimento e também a autorrealização. Dentro desse campo de programas de incentivo, existem quatro categorias principais: programas de reconhecimento (elogiando e destacando o funcionário perante os demais), incentivos monetários (dando prêmios, aumentos ou ônus salarial), mercadorias (como eletroeletrônicos, móveis, eletroportáteis e outros) e viagens, sendo estas destinadas a equipe, setor ou grupo que se destacou no seu serviço..
Segundo Rose (2006), o conceito de motivação é muito extenso e complexo, pois não existe uma regra geral que possa vir a ser seguida como se fosse um verdadeiro padrão. Na realidade são ações diversas que variam conforme a atividade empresarial, o perfil dos colaboradores e também o perfil do empresário.

2.3 LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO

A seção tem como objetivo apresentar meios utilizados por gestores para motivar seus funcionários - intrínsecas e extrínsecas -, focando nas técnicas motivacionais e não em estilos de lideranças existentes, pois as várias teorias existentes de liderança acabam por ressaltar a importância da motivação para um líder ser eficaz (GOMES e AMORIM, 2008).

2.3.1 PAPEL DO LIDER NA MOTIVAÇÃO

A partir da profunda transformação cultural que vem ocorrendo, não somente nas sociedades, mas no todo, como na cultura de cada empresa, se elas quiserem sobreviver e continuar desenvolvendo-se, terão de ultrapassar as formas de trabalho da era industrial e operar com eficácia de acordo no modo pós-industrial: o da sociedade da informação. Os responsáveis pela área de recursos humanos enfrentam o desafio de exercer a liderança da transformação, interagindo com funcionários de todos os níveis, transformando-os em agentes de mudança, conscientizando-os e habilitando-os para o ambiente de trabalho emergente. (MORAN et al, apud ECHEVESTE et al, p. 2, 1999). E com esta importância que o capital humano tomou, o papel do líder frente a isto é fundamental, para que haja um gerenciamento do mesmo. Por esta razão que há uma expectativa por parte das empresas em que estes líderes consigam motivar suas equipes para que haja comprometimento e aumento de produção por parte dos funcionários. (BASSETTO, 2005).
Gomes e Amorim (2008) acrescentam que, de acordo o enfoque comportamentalista – cuja herança é quase uma unanimidade ainda observada nas empresas –, a eficácia da liderança é atingida “na medida em que se consiga mudar comportamentos de outras pessoas para que elas atinjam os padrões de produtividade e responsabilidade requeridos pelo cargo no qual foram colocadas” (BERGAMINI apud GOMES e AMORIM, p. 27, 2008). Freitas e Rodrigues (p. 1, 2008), em similar tônica afirmam que “liderança é uma forma de influência e é uma transação interpessoal em que uma pessoa age para modificar ou provocar o comportamento de outra, de maneira intencional.” Portanto, é compromisso do líder de conseguir motivar sua equipe, seus funcionários, subordinados etc. para que eles sigam as metas estipuladas e possam alcançar melhores resultados.
Para Souza (2006), a partir do momento em que o capital humano passou a ser um diferencial para as organizações se darem melhor em relação à competitividade, o líder tem a função de mantê-los motivados para que possa ser aumentada a produtividade. Souza (2006) ainda complementa que, mesmo que a motivação seja intrínseca ao ser humano, é o líder que deve exercer este papel de motivação em sua equipe, pois é o responsável por objetivos, metas e também o ambiente organizacional.
Os estilos de lideranças existentes são vários, porém, os que mais implicam no ato de motivação são o autocrático e democrático.
A liderança autocrática, de acordo com Da Silva (p. 10, 2000) é a que menos motiva, pois é impositiva, que implica dizer com clareza o que fazer, como onde e quando faze-lo. O líder traça um plano, determina as diretrizes e o funcionário apenas executa ordens. Não participa. É uma comunicação de mão única. Há pouco apoio emocional. Neste tipo de liderança não existe preocupação ou interesse pelas pessoas e sua necessidades. Nesta liderança perde ambos, a empresa e os funcionários, a motivação é inexistente. De qualquer modo algumas empresas ainda utilizam esse tipo de liderança almejando uma produtividade maior, o que não acontece na prática.
Já na liderança democrática, ainda segundo a autora, é aquela que o líder continua a dirigir e supervisionar atentamente a realização da tarefa, mas também dá apoio sócio emocional: solicita e pede sugestões. Envolve as pessoas em discussões de trabalho (participação), reconhece e elogia (carícias psicológicas), ouve as pessoas, proporciona respeito, amizade e calor humano, elogiam as boas ideias e induz a arriscar etc. A autora ainda defende que o estilo democrático, com toda certeza, é o que mais motiva, porém, não é o estilo mais usado. Ressalta também que este estilo não é o que mais agrada os colaboradores, mas para os administradores é o que melhor se pode utilizar. É enfatizada ainda pela autora que esta é a melhor forma de autoridade, porque todos podem defender e apresentar suas opiniões, o que acaba gerando contentamento e satisfação.
Segundo Gomes e Amorim (2008), para que um funcionário execute sua tarefa com entusiasmo, é preciso que o líder tenha a habilidade de tornar claro aquilo que gostaria de realizar. Com isto, pode-se relacionar com a teoria contingencial da liderança, onde Fiedler – autor da teoria - propõe três fatores essenciais para a eficácia de um líder e um deles é chamado de “estrutura da tarefa”, que seria a clareza com que são definidas as tarefas para os subordinados e a clareza que os mesmos realizam esta tarefa. (KRUMM, 2005).
Posto a fundamentação teórica deste trabalho, tendo relacionado aspectos relevantes a serem compreendidos sobre motivação e liderança, abordaremos, a seguir, a metodologia do trabalho, que visa ressaltar qual a estrutura do artigo, como as entrevistas foram conduzidas, como fora as análises de resultados.

3 METODOLOGIA

A pesquisa teve como intuito em perceber qual é a relação existente entre motivação e liderança. Para obter os resultados, foram feitas entrevistas em profundidade com funcionários e seus respectivos líderes. Portanto, essa seção corresponde a divulgar a vertente da pesquisa, os instrumentos, participantes, o procedimento de coleta de dados e também a análise.

3.1 VERTENTE DA PESQUISA

A pesquisa é de ordem qualitativa, que, segundo Neves (p. 1, 1996), costuma ser direcionada, ao longo de seu desenvolvimento; além disso, não busca enumerar ou medir eventos e, geralmente, não emprega instrumental estatístico para análise de dados; seu foco de interesse é amplo e parte de uma perspectiva diferenciada da adotada pelos métodos quantitativos. Sobre o método, será de caráter exploratório, pois como o objetivo da pesquisa é de entender como o líder pode contribuir para motivar, quer-se tornar mais explícito algo que ainda não se encontra claro pelo motivo de que há estudos sobre as duas áreas, mas poucos que conectem os dois. Gil (2011) complementa afirmando que se utiliza este tipo de estudo quando o tema escolhido é pouco estudado. De acordo ainda com Gil (p. 27, 2011), este tipo de estudo tem como principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e ideias.”. E o autor complementa que “pesquisas exploratórias são desenvolvidas com o objetivo de proporcionar visão geral, de tipo aproximativo, acerca de determinado fato.

3.2 INSTRUMENTOS

Sobre a técnica, foram realizadas entrevistas em profundidade, usufruindo de roteiros semiestruturados, mas diferentes para liderados e líderes. Identificou-se esta técnica como apropriada pela necessidade de entender os aspectos intrínsecos ao entrevistado sobre seu relacionamento dentro do processo de liderança. Foi escolhido também, pois acreditamos que, como os entrevistados são gestores e funcionários de empresas, possa acontecer que algum deles acabe se influenciando com alguma resposta de outro entrevistado. E, como Aaker et. al. (2004) estipulou, essa técnica de coleta procurar abranger assuntos específicos e este é o objetivo da pesquisa, de buscar compreender qual o papel de uma liderança na motivação de seus subordinados.

3.3 PARTICIPANTES

Os participantes da pesquisa são trabalhadores e gestores das empresas SPR – Agência e Publicidade, localizada em Novo Hamburgo, Rio Grande do Sul e, ProShows S/A, localizada em Sapucaia do Sul, Rio Grande do Sul. Na empresa ProShows foram feitas entrevistas com três subordinados e um líder, já na empresa SPR foi feito entrevista com dois subordinados e um líder. Na tabela 1 constaram os dados destes entrevistados, que pediram para que não fossem identificados. Entrevistado | Idade | Tempo de emprego | Empresa | Ramo | Cargo | 1 | 23 | 3 anos | ProShows | Iluminação e áudio | Vendedor | 2 | 23 | 2 anos | ProShows | Iluminação e áudio | Vendedor | 3 | 27 | 2 anos | ProShows | Iluminação e áudio | Vendedor | 4 | 24 | 1 ano | ProShows | Iluminação e áudio | Gerente |

5 | 21 | 1 ano | SPR | Criação | Publicitário | 6 | 24 | 3 anos | SPR | Criação | Publicitário | 7 | 27 | 7 anos | SPR | Criação | Gerente |

3.3 PROCEDIMENTOS PARA COLETA E ANÁLISE DE DADOS

As entrevistas foram gravadas por áudio, com a aceitação dos entrevistados, após, foram transcritas, os dados analisados e a pesquisa fora direcionada para análise dos mesmos.
A técnica utilizada para poder realizar isso foi a Análise de Conteúdo, que serve, obviamente, para diagnosticar os dados recebidos pelos entrevistados. De acordo com Bardin (apud CAREGNATO e MUTTI, 2006, pg. 683), a Análise de Conteúdo é um conjunto de técnicas de análise das comunicações visando obter, por procedimentos, sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que permitam a inferência de conhecimentos relativos às condições de produção/recepção [...] destas mensagens. A partir da fundamentação teórica e metodologia, foi possível aplicar tais roteiros semiestruturados nos entrevistados e, também, fazer as análises destas entrevistas. Portanto, a próxima parte deste trabalho constatará a parte de resultados que fora obtido pelos entrevistados, visando sempre relacionar com aspectos vistos na teoria.

4 RESULTADOS

Nesta seção, apresentaremos os resultados que foram obtidos a partir das entrevistas em profundidade, analisando-os com a teoria e também com os objetivos da pesquisa. Para isso, apresentaremos, primeiramente, os principais pontos relatados pelos líderes entrevistados e, posteriormente, os pontos principais aspectos divulgados pelos subordinados destes líderes.

4.1 MOTIVAÇÃO

Um de nossos objetivos do trabalho era de compreender as razões de uso de técnicas motivacionais adotadas pelos gestores entrevistados e, para isso, queríamos saber o que os líderes entrevistados entendem por motivação, o que motiva seus funcionários e como é o seu relacionamento com seus subordinados.

4.1.1 TRABALHAR POR SATISFAÇÃO

O primeiro líder entrevistado (entrevistado 4) relatou que motivar é quando um funcionário deixa de fazer algo por que ele precisa fazer aquilo e faz porque realmente gosta. Abaixo segue um trecho da resposta do líder:
[...] Eu entendo que é fazer com que o funcionário faça suas devidas tarefas, mas não faça somente por obrigação, que ele faça por satisfação, com amor, que ele realmente goste do que está fazendo. E quando ele atua por satisfação, com toda certeza sua produtividade aumenta significativamente, pois ele não vai medir esforços para conseguir atingir os objetivos estipulados. O entrevistado reconhece que, a partir do momento em que um empregado atua por que realmente gosta de fazer o que faz, ele acaba atendendo melhor o que é esperado dele e, consequentemente, sendo mais produtivo. Com essa resposta do entrevistado, pode-se estabelecer uma relação com Vroom (1995), onde o autor relata que, quando um indivíduo está motivado, ele acaba por ser mais produtivo, pois estará atuando com satisfação e não somente por obrigação.

4.1.2 RECONHECIMENTO

O segundo líder que fora entrevistado (entrevistado 7) afirmou que motivar é fazer com que o funcionário sinta-se reconhecido dentro da agência e fora dela também, por exemplo, reconhecer um bom trabalho que foi feito por algum publicitário e saber lidar com cuidado de trabalhos que não atingiram as expectativas dos diretores de criação – que fora citado como um dos principais problemas, pois é difícil de “rejeitar” uma proposta de um funcionário que ficou muito tempo trabalhando em uma campanha.
A partir do momento que um funcionário consegue ver o trabalho que criou indo pra rua e virando anuncio de jornal ou virando anuncio de TV, da uma motivação legal na galera. [...] Eu não posso simplesmente chegar e vetar o trabalho do cara e dizer que esta horrível, eu tenho que mostrar o que não está bom. O entrevistado 6 relatou, em similar tônica ao entrevistado 7, que quando vê seu trabalho sendo divulgado na televisão, no rádio, internet etc. é muito gratificante e que ajuda muito a manter uma motivação elevada para realização de projetos futuros.
Cunha Junior (s/d) propõem que o reconhecimento é uma das formas de motivar funcionários e isso pode se dar por apenas elogiando-o perante os demais ou até mesmo conversando em particular. Além disso, Herzberg (1981) defende que o reconhecimento está dentro dos fatores motivacionais, que são os fatores que, de acordo com o autor, mais motivam, pois são considerados intrínsecos ao ser humano e, no caso da empresa publicitária, isso é extremamente importante para que haja melhores ideias para criação de novos trabalhos. Por outro lado, o entrevistado 5 defendeu que poderia haver um maior reconhecimento financeiro por parte da empresa, por exemplo, um aumento salarial, remunerações variáveis etc.
Eu andei conversando com alguns responsáveis da empresa, pois parece que há uma falta de iniciativa pela diretoria em reconhecer financeiramente os funcionários. E eu acredito que seja importante isso, pois, querendo ou não, dinheiro é motivação. Acreditamos que o funcionário relatou isso devido ao fato de que ele está apenas há 1 ano na agência e, como o próprio líder entrevistado nos relatou, a empresa não tem como cultura bonificar seus funcionários por trabalhos bem feitos e que a motivação deve ser intrínseca ao colaborador.

4.2 O QUE MOTIVA OS FUNCIONÁRIOS

Apresentaremos abaixo, a partir do ponto de vista dos entrevistados, o que eles acreditam que mais os motiva na empresa, a partir das técnicas motivacionais neles aplicadas.

4.2.1 FAZER PARTE DA EMPRESA

Perguntado sobre o que mais motiva os funcionários, o entrevistado 1 afirmou que, a partir do momento que o funcionário sente que ele faz parte da organização, que ele sabe para onde a empresa está caminhando e que as mudanças que ocorram na organização sejam anteriormente relatadas, para não ser algo surpresa, o colaborador, consequentemente, sente-se motivado.
Eu acredito que a primeira coisa que motiva é deixar claro para os funcionários e que eles tenham a noção de que eles saibam para onde estão sendo levados, então é papel do líder mostrar isso para eles, pois assim os colaboradores vão sentir que fazem parte da organização.
E, com a finalidade de fazer com que o funcionário sinta-se um ser pensante da organização, de acordo com um artigo publicado pelo SEBRAE, é preciso que as organizações disponibilizem espaços para que o funcionário acabe por se sentir importante, como por exemplo, um projeto dentro da organização que seja disponível somente para “ideias brilhantes” onde os empregados possam compartilhar e discutir novas possibilidades. Isso porque os funcionários acabam buscando não somente o ganho material, como salários, bônus, premiações etc., mas sim espaços adequados à manifestação de suas opiniões sobre o desenvolvimento das atividades rotineiras da empresa.
Além disso, Gomes e Amorim (2008) afirmam que, com a finalidade de fazer que o funcionário sinta-se motivado em realizar as tarefas e também cumprir com a meta, é preciso deixar claro qual o real propósito do que ele está fazendo, ou seja, tornar claro para o colaborador o porque ele está realizando aquela tarefa. Krumm (2005), em similar tônica, relata que é preciso esclarecer quais são os principais objetivos a serem atingidos nas tarefas que os colaboradores estão realizando para que os subordinados entendam o porque estão realizando suas obrigações. Contudo, isso vai contra ao que o entrevistado 2 relatou. Segundo ele, ocorrem muitas mudanças organizacionais que acabam “pegando os funcionários de surpresa”. Mudanças essas que ocorrem em curtos períodos de tempo e que não são esperadas pelos colaboradores.
[...] o pessoal fica um pouco deslocado porque existem mudanças em curtos períodos de tempo, então isso acaba bagunçando um pouco. [...] Muitas vezes a gente não sabe o que vai acontecer na empresa, daí todo mundo tem uma surpresa.

4.2.2 CLIMA ORGANIZACIONAL

O entrevistado 4 completa dizendo que o ambiente de trabalho é, também, um dos principais determinantes para a motivar colaboradores. Salienta ainda que mesmo se houvessem diferentes técnicas motivacionais na organização e o ambiente tivesse um clima muito rígido, pesado e com difícil liberdade de expressão, os empregados não iriam sentir-se motivados e todos os métodos motivacionais seriam inválidos. E é o que defende Tom Coelho (2010), para o autor, um clima de trabalho totalmente “pesado” pela falta de sinergia e harmonia dos colegas de trabalho, acaba afetando o estado emocional de qualquer um, fazendo com que o funcionário fique desmotivado. De acordo com o entrevistado 7, o clima organizacional é a técnica motivadora mais explícita dentro da empresa e que, consequentemente, é o que acaba mais motivando os funcionários. A explicação para isso é que como é uma agência de publicidade, os funcionários precisam ter espaços adequados para pensarem em novas ideias e despertarem sua criatividade para fazerem seus projetos, portanto, a flexibilidade para poder optar onde deseja trabalhar é essencial.
A gente tenta ser flexível em outras coisas, por exemplo, hoje o funcionário quer trabalhar lá em cima, sair daqui, pegar seu computador em outro lugar. [...] (Fazemos) esses tipos de atividade em que tu não ficas preso no teu computador, na tua estação de trabalho, uma coisa mais flexível. Até porque aqui também trabalha o pessoal tudo mais ou menos da mesma idade, então é um clima legal. 4.4 AVALIAÇÃO DAS TÉCNICAS MOTIVACIONAIS EXISTENTES NA ORGANIZAÇÃO

Outro objetivo desta pesquisa era de evidenciar, por parte do líder e também por parte do subordinado, como ele avalia as técnicas motivacionais existentes na organização.

4.4.1 BONS RESULTADOS

Para atingir este objetivo, fora perguntado ao entrevistado 4 como ele avaliaria os resultados da técnica motivacional existente na organização, que é a remuneração variável (quanto mais o funcionário vender, maior será seu bônus mensal). O entrevistado relata que o resultado é muito satisfatório, pois os colaboradores acabam realmente “entregando-se” à meta para poder ganhar uma quantia de dinheiro a mais no final do ano.
O impacto que eu percebo da remuneração variável sobre os funcionários é muito forte, forte mesmo. Pois como é algo proporcional, ou seja, o quanto ele atingir a meta vai ser o quanto ele vai receber de bônus, os colaboradores acabam se esforçando muito para conseguir atingir totalmente, com a finalidade de ganhar mais por isso. Isso se confirma ao observar as respostas dos entrevistados 1 e 3. Onde ressaltam que é uma técnica que consegue motiva-los ainda mais em busca de atingir as metas estipuladas.
Essa técnica da ProShows de dar bônus que todo mês tu ganha caso a equipe bata a meta, ou se tu bater tuas metas pessoais, é algo extremamente estimulador, pois eu, assim como todo mundo, vive por dinheiro. (Entrevistado 1) Com as declarações apresentadas pelos três entrevistados pode-se perceber que a remuneração variável é uma técnica que acaba estimulando bastante a motivação dos funcionários na empresa ProShows S/A. Isso pode ser explicado pelo simples fato de que, quanto mais estes colaboradores venderem, mais será o seu retorno ao final do mês e isso acaba sendo algo desafiador para eles, o que acaba por estimula-lo ainda mais. Pescke e Sardagna (2011) relatam também que a remuneração variável é importante para o motivacional dos colaboradores. Além disso, ainda de acordo com as autoras, essa técnica acaba atraindo a fidelidade dos colaboradores e a empresa consegue reter seus talentos e, consequentemente, crescer. Na mesma linha de avaliação dos entrevistados anteriores, o entrevistado 7 avalia como positiva a questão de fornecer um ambiente organizacional diferenciado para seus subordinados. Ele explica que, a partir do momento que o funcionário tem espaços diferenciados dentro na empresa para poder pensar ou despertar sua criatividade, um ambiente descontraído, mas sério quando preciso, pessoas bacanas etc. os resultados são ótimos. Os entrevistados 5 e 6 acabam confirmando o que o entrevistado 7 relatou, eles colocam que por mais que a pressão por resultado seja bem elevada e que a demanda de trabalhos também seja alta, o ambiente de trabalho acaba “inibindo” essa exigência que existe e fazendo que os resultados sejam mais eficazes.
Por mais que a equipe toda esteja com muita pressão nas costas, os resultados acabam saindo bem legais porque a equipe se ajuda e rola um clima bem bom, principalmente pelo motivo que os nossos superiores nos dão o suporte necessário. (Entrevistado 6).

4.5 RELACIONAMENTO LÍDER-SUBORDINADO

Já fora relatado na fundamentação teórica deste trabalho que, com a crescente preocupação em lidar e saber extrair ao máximo do capital humano é preciso que existam líderes que consigam fazer isto. E para isso, este líder precisa ter um relacionamento diferenciado com seus subordinados, relacionando-se proximamente e abertamente com eles. Portanto, esta parte do artigo visa apresentar como que o líder enxerga o seu relacionamento com seus funcionários e como os funcionários veem o relacionamento do seu líder com eles.

4.5.1 LIDERANÇA DEMOCRÁTICA

A fim de haver um melhor relacionamento, Silva (p. 10, 2000) defende que é preciso adotar uma liderança democrática, pois nesse estilo o líder dá apoio emocional, pede sugestões, envolve os subordinados em discussões etc. E é neste estilo que o entrevistado 4 se autodetermina. Relata que é um líder superior sério, mas que sempre busca a opinião e sugestão de diferentes pessoas para tomar uma decisão.
Eu sou um líder democrático. Busco sempre informações e opiniões dos funcionários e outros gestores para poder tomar uma melhor decisão. O entrevistado 4 ainda reconhece que a adoção deste estilo de liderança é bom para ele e também para o próprio colaborador, pois quando um empregado participa de uma tomada de decisão, ele acaba deixando sua “marca” no que ele colaborou e, com isso, estará mais motivado para cumprir com aquela escolha.
Isso é bom não só para mim, mas também para o funcionário, pois ele vai estar envolvido na decisão e vai ter um pouco do seu ‘rótulo’ nela e com isso vão fazer com que essa decisão saia do papel e torne-se uma realidade na organização. Perguntado aos subordinados deste líder sobre como caracterizam o entrevistado 4, todos relataram que ele é uma pessoa totalmente atenciosa, que busca sempre estar junto de seus subordinados para que os problemas possam ser resolvidos. Fora relatado também que é muito flexível, pois qualquer um da empresa pode ligar para ele a qualquer hora que ele irá atender e poder ajudar, se possível.
Ele é um cara que não tem horário e com isso eu sei que se eu precisar dele, independente da hora, ele vai me atender e vai fazer o possível para me ajudar. Está sempre disponível. (Entrevistado 3) Portanto pode-se analisar que o estilo de liderança adotado pelo líder entrevistado acaba sendo um fator que determina a motivação de seus subordinados, pois eles sabem que podem contar com seu superior e que ele realmente quer ajuda-los a cumprir com suas metas e não somente dar ordens e interessa-se pelo bem estar.
Por ter um líder desse tipo acaba te motivando ainda mais, pois é muito melhor trabalhar com alguém que realmente queira vencer, que quer te ajudar. (Entrevistado 1)

4.5.2 LIDERANÇA INFORMAL

Analisando as características percebidas do entrevistado 7, é possível enquadrá-lo como um líder informal, pois, segundo o próprio entrevistado, ele acredita que dá total liberdade aos seus funcionários e tem vezes que precisa se conter para tentar por ordens. Acrescenta ainda que possui uma ótima relação com todos, tenta sempre ajudar o máximo possível e compreender todas as opiniões diversas.
Eu tenho que me policiar bastante, porque como eu estou trabalhando muito tempo com o mesmo pessoal, acaba ficando uma relação de amizade forte e tu acaba, às vezes, se passando um pouco. Tento me policiar pra não ser muito informal porque no final das contas o cobrado no final do mês vou ser eu. Sobre o que é a liderança informal, Chiavenato (2000) salienta que o líder informal não exerce uma liderança normativa ou legal – ao contrário da liderança formal. Mesmo ocupando uma posição acima de seus subordinados, transparece ser um funcionário “comum”, porém, é lhe concedida a posição de líder pela sua inteligência, comportamento ético, domínio técnico a respeito de temas específicos e de ótimo relacionamento interpessoal. A fim de novamente comprovar a fala do entrevistado 7, fora perguntado ao seus subordinados como se dava a relação entre eles, e o entrevistado 5 e 6 confirmaram o que fora dito pelo entrevistado 7. Relataram ainda que é uma pessoa totalmente transparente, que mesmo em tempos difíceis ele é o mesmo líder informal que visa, acima de tudo, a relação com a equipe. Outro ponto que foi visto como positivo pelos dois entrevistados foi que o líder deles é totalmente contra brigas, atritos etc. e isso é reconhecido como ótimo, pois ele consegue gerenciar muito bem a equipe e assim o clima não fica pesado e os resultados gerais são sempre muito bons.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O objetivo geral da pesquisa foi de entender qual o papel do líder frente à motivação. Com o estudo, que é de vertente qualitativa, cuja técnica escolhida foi entrevistas em profundidade semiestruturadas, pôde-se observar que os líderes entrevistados têm um bom conhecimento do que é realmente a motivação e do seu papel como líderes, visto que suas respostas podiam ser comparadas à bibliografia. Em relação aos objetivos específicos da pesquisa, todos foram cumpridos, visto que, em relação ao primeiro objetivo que era de entender o por que eram utilizadas técnicas motivacionais, os líderes pareciam notar que, utilizando-as, era possível notar a diferença de produtividade entre um colaborador motivado e outro não. Com isso, conclui-se que ambos os líderes têm ciência do quanto de valor um funcionário motivado pode agregar ao crescimento das organizações. Já em relação ao segundo objetivo específico da pesquisa, que era de ver como os líderes avaliavam as técnicas motivacionais que aplicavam e ver também a avaliação que os subordinados davam pelas técnicas motivacionais recebidas, foi também atingido, pois foi possível confrontar as avaliações dos líderes com as avaliações de seus respectivos funcionários. Com o cumprimento desse objetivo pôde-se concluir que os funcionários sentem-se sim determinados com as maneiras como são motivados e isso acaba implicando na sua própria produtividade no trabalho, pois, como fora visto na fundamentação teórica deste artigo, um colaborador motivado rende muito mais. Algo que chamou atenção também foi que os estilos de lideranças com os quais os líderes se identificaram foram todos confirmados por seus subordinados, portanto, comprova-se com essa pesquisa de que nada adianta haver técnicas motivacionais “inovadoras” se o estilo de liderança do líder não é adequado para a área de atuação. Além disso, conclui-se a partir das entrevistas que, dependendo de como for o trabalho, é preciso haver uma liderança diferente. Se observarmos na empresa ProShows, que é uma empresa de produção, o estilo de liderança democrático é aceito pelos subordinados. Já na SPR, que é uma agência de publicidade, um líder informal, juntamente com um ambiente descontraído são essenciais para um bom rendimento. Mesmo o tamanho da amostra tendo sido pequena, com o total de apenas 7 entrevistados, não se pode deixar de ressaltar a importância desse estudo, visto que traz novas contribuições que acabam possibilitando uma melhor compreensão do assunto, principalmente para líderes que atuem em alguma das áreas pesquisadas. E também, demonstra alguns modelos motivacionais que funcionam e que pode ser aplicados a funcionários que atuem na mesma área pesquisada. Em vista deste pequeno número de entrevistados, sugere-se uma continuidade da pesquisa com um maior número de investigações, buscando fazer entrevistas com mais líderes e também mais subordinados desses líderes. Aconselha-se também buscar públicos mais diferentes (nesse artigo foram apenas dois tipos de empresas), pois com isso abriria-se o leque de resultados interessantes, visto que se teriam outros estilos motivacionais, outros estilos de líderes etc.

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