Netflix

Arizona State University

Netflix adalah salah satu jasa penyewaan film online yang paling dikenal di dunia. Sejak peluncuran perusahaan pada tahun 1998, model bisnis mereka telah merevolusi bisnis penyewaan film, dan cara pemirsa AS menyewa dan menonton film. Layanan Netflix telah menangkap sekitar 6,7 juta pelanggan dan menawarkan perpustakaan video lebih dari 90.000 film, televisi, dan video hiburan lainnya pada DVD. Mayoritas pelanggan Netflix membayar sekitar $ 18 per bulan dan diizinkan untuk menyimpan hingga tiga film sekaligus. Meskipun Netflix adalah perusahaan pertama yang memasuki pasar baru sewa film online, mereka tidak akan menjadi yang terakhir dalam memanfaatkan potensinya.
Pada Agustus 2004, Blockbuster mengikuti Netflix masuk ke bisnis persewaan film dengan respon strategis dengan memperkenalkan Blockbuster online, layanan online sewa sendiri. Blockbuster online menawarkan layanan yang sama seperti Netflix, menempatkan dua perusahaan dalam kompetisi langsung satu sama lain untuk pertama kalinya. Pada akhir 2006, Blockbuster merubah layanan sewa online dan menamainya "Blockbuster online Total Access." Layanan Blockbuster yang baru ini memberikan pelanggan pilihan mengembalikan video melalui mail atau dengan mengembalikan di toko Blockbuster lokal. Namun hal itu, mendorong pelanggan untuk mengembalikan video yang disewa secara online ke toko dengan menawarkan voucher untuk sewa di-toko baru. "Dengan jenis akses ini, Anda tidak harus menunggu untuk memiliki film baru untuk menonton!". Satu-satunya peringatan toko persewaan yang baru adalah bahwa tanggal jatuh tempo normal dan biaya keterlambatan persewaan video ditegakkan. Tanpa toko fisik, eksekutif Netflix kini menghadapi tantangan yang sulit untuk menemukan cara yang sah dan nilai tambah untuk bersaing dengan Blockbuster.
Netflix juga menghadapi perkembangan video streaming dan download pada PC serta perangkat mobile. "Komputer, pemutar video portabel MP3, dan telepon adalah pilihan masa kini untuk menonton acara TV yang didownload dan film, terutama di kalangan penonton muda." Perusahaan seperti Amazon, Apple, dan YouTube semuanya telah melihat usaha di pasar ini. Untuk tetap di atas pasar sewa online, Netflix harus memutuskan cara bagaimana untuk menyesuaikan dengan model bisnis saat ini untuk bisa tumbuh dan beradaptasi dengan lingkungan pasar yang dinamis. Untuk lebih memahami pentingnya tantangan strategis, topik-topik berikut akan menyinggung: sejarah Netflix, pemimpin strategis saat ini, lingkungan yang kompetitif, hubungan pemasok, strategi Netflix saat ini, dan operasi fungsional, dan hasil keuangan yang baru.
Sejarah Singkat
Reed Hastings menemukan dan mendirikan Netflix pada Agustus 1997 sebagai layanan sewa konvensional, dengan penawaran online. Tetapi layanan ini tidak sampai April 1998 kemudian Netflix membuka toko internet untuk penyewaan DVD dan kemudian menawarkan layanan berlangganan pada bulan September 1999. Pertumbuhan Netflix yang cepat dapat dikaitkan dengan hubungan strategic awal dengan hardware DVD terkemuka dan peralatan manufaktur home theater (Sony, Toshiba, RCA / Thomson Consumer Electronics, Pioneer, dan Panasonic) dan taktik pemasaran (teknik promosi) untuk membangun pengenalan merek dan penerimaan dari pelanggan antara pertumbuhan DVD-sewa. Pada bulan Desember 1999, Netflix mengumumkan penghapusan tanggal jatuh tempo dan biaya keterlambatan, membantunya untuk dengan cepat menjadi layanan sewa yang populer, dan juga tidak ada biaya pengiriman dan biaya penanganan dan biaya sewa per judul. Pada tanggal 22 Mei 2002, Netflix membuat Initial Public Offering (IPO) dari 5,5 juta saham biasa pada harga $ 15 per saham.
Karena penerimaan luar biasa dari permintaan untuk layanan Netflix, menjadi perlu bagi Netflix untuk membangun distribusi baru dan pusat pengiriman setiap tahun. Pada tahun fiskal 2003, Netflix mencatat tahun pertama menguntungkan dengan rekor pendapatan $ 272.200.000, naik 78 persen dari tahun fiskal 2002 dengan pendapatan $ 152.800.000. Dengan pertumbuhan Netflix, mereka mengembangkan paket layanan yang disesuaikan berdasarkan nomor pelanggan yang diinginkan penyewaan per bulan. Pada tahun 2005, jumlah pelanggan tumbuh ke rekor tinggi 4,2 juta, 60 persen dibanding tahun sebelumnya. Keduanya yaitu tahun 2005 dan 2006 juga merupakan tahun pertumbuhan yang solid, CEO Reed Hastings optimis tentang pertumbuhan di masa depan dan pendapatan potensial: "Prestasi kami selama tahun [2006] pertumbuhan pelanggan-kuat, lanjut peningkatan pengalaman pelanggan, dan peningkatan profitabilitas-bersama-sama dengan peluncuran terbaru dari generasi pertama pilihan video online kami, posisi yang lebih baik dari sebelumnya untuk mencapai tujuan jangka panjang kami yaitu untuk menjadi pemimpin persewaan film. "Pada bulan Februari 2007, Netflix merayakan pengiriman DVD satu-milyar nya dengan memberikan penerima keanggotaan seumur hidup Netflix gratis.
Netflix baru-baru ini menawarkan fitur baru untuk pelanggan. Pada bulan Januari 2007, Netflix meluncurkan "Watch Now." Fitur ini memungkinkan pelanggan untuk tidak hanya menyewa online dan melanjutkan penerimaan DVD melalui mail, tetapi juga menonton lebih dari 1.000 film dan acara televisi melalui komputer mereka. Netflix berharap untuk akhirnya membawa jenis teknologi ke perangkat manapun dengan akses ke internet. Upaya baru Netflix lainnya adalah telah diluncurkan Red Envelope Entertainment; divisi baru ini "terlihat memanfaatkan teknologi eksklusif untuk menawarkan pelanggan konten yang unik dan asli dimana mereka tidak dapat memiliki akses." Konten yang unik dan asli termasuk film independen seperti yang ditemukan di Festival Film Sundance dan Toronto.

Pada akhir tahun 2006 Netflix mempekerjakan 1.300 karyawan penuh waktu dan 646 karyawan sementara di kantor pusat perusahaan di Los Gatos, California, dan di pusat-pusat pengiriman di seluruh negara. Banyak karyawan senior Netflix yang telah bekerja dengan perusahaan mayoritas selama umur perusahaan. Pengambil keputusan strategis saat ini dari Netflix adalah enam individu kunci dari C-suite.

PIMPINAN STRATEGIS NETFLIX

Pendiri, CEO, dan Ketua
Reed Hastings telah menjabat sebagai ketua sejak awal perusahaan. Hastings belajar matematika di Bowdoin College in Brunswick, Maine, dan mendapat anugerah The Smyth Prize pada tahun 1981 oleh Departemen Matematika dan menerima gelar BA pada tahun 1983. Untuk melengkapi pendidikannya, hastings melanjutkan pendidikannya ke Stanford University dan menerima gelar master dalam Ilmu Komputer. Mantan Direktur Netflix, Bob Pisano, mengatakan “Hastings adalah seorang insinyur, dia juga analitis dan sangat karismatik, itu merupakan kombinasi yang langka.”
Hastings menciptakan visi untuk Netflix dan berkembang secara terus menerus dan mempertahankan bisnisnya berdasarkan factor-faktor kritis yang dikembangkan oleh anggota lain dari tim manajemennya.

Neil Hunt, CPO
Neil Hunt menciptakan dan mengelola Situs Netflix. Dia telah menjabat sejak tahun 1999. Pekerjaanya dan keputusannya sangat penting, karena hasilnya adalah konsumen yang berinteraksi melalui perusahaan. Hunt’s berfokus pada “kustomisasi dan personalisasi (memastikan) setiap anggota Netflix (menerima) pengalaman unik setiap kali mereka mengunjungi situs. ini termasuk film yang mereka lihat pada setiap halaman, rekomendasi yang mereka terima pada film, dan alat-alat manajemen account penting yang mereka gunakan, seperti antrian dinamis untuk memesan film.” Hunt, adalah ilmuwan penting yang memiliki keterampilan kepemimpinan untuk menginspirasi timnya untuk lebih inovatif dan dapat menciptakan perangkat lunak yang baik untuk pengguna.

Ted Sarandos, CCO
Sejak tahun 2000, peran Sarandos adalah untuk mengelola dan mengolah hubungan yang baik dengan studio, jaringan, pembuat film, dan produser untuk mendapatkan akses ke film dan saluran distribusi. Perannya yang paling kritis adalah memastikan kepuasan kebutuhan pelanggan terpenuhi melalui seleksi video saat ini dengan tetap mengikuti trend baru dalam industry hiburan.

Leslie Kilgore, CMO
Karena Netflix adalah sebuah entitas online, Ibu Kilgore memiliki tanggung jawab untuk menemukan metode yang paling efektif dan biaya yang efisien untuk memperoleh pelanggan baru melalui berbagai pendekatan pemasaran. Keberhasilannya ditunjukan bahwa “lebih dari 90% anggotanya mengkonversikan untuk membayar pelanggan dan lebih dari 90% dari keluarga mereka dan teman-teman yang menceritakan tentang pelanyanannya.”

Barry McCarthy, CFO
Sejak tahun 1999 McCarthy telah mengawasi urusan keuangan dan hokum untuk Netflix. Barry memiliki pengalaman yang luas dibidangnya. Termasuk bekerja dengan Credit Suisse First Boston. Ia telah membantu perusahaan sehingga pendapatannya menjadi miliaran dollar dalam waktu 7 tahun.

Patty McCord, CTO
Ibu McCord telah bergabung dengan Netflix sejak 1998 dan telah membantu merekrut dan mempertahankan karyawan yang berbakat. Memiliki pengalaman sumber daya manusia selama 16 tahun dengan teknologi tinggi, ia memainkan peran besar dalam membangun budaya dimana karyawan yang dikhususkan untuk melayani layanan pelanggan yang unggul. “dia bersikeras tentang penjagaan organisasi yang baik dan ramping, dimana keterbukaan, pendekatan, dan kejujuran dihargai diatas segalanya.”
Para Pemimpin startegi telah mengarahkan Netflix untuk menargetkan tiga segmen pelanggan yang berbeda, yaitu : 1. Mereka yang suka akan kenyaman rumah susun (rumah gratis) 2. Para penggemar film yang ingin mengakses ke jaringan yang luas, 3. Dan tawar-menawar yang ingin menonton 10 film atau lebih
Tantangannya adalah untuk menyimpan semua segmen bertema gembira pada saat yang sama.
Netflix berharap dengan kebutuhan dan keinginan segmen pelanggan yang berbeda akan membantu menjadi kunci dalam membangun industry ini menjadi berkembang dan kompetitif.

Lingkungan Kompetitif

Baru-baru ini, Blockbuster Inc. mendominasi industri persewaan film, dengan beberapa ancaman persaingan dan memiliki pendapatan lebih dari $ 3 milyar. Netflix merubah strateginya. Dengan penggunaan teknologi baru dan adaptasi Internet secara keseluruhan, bisnis Netflix menarik perhatian kepada para pelanggan, khususnya pelanggan yang frustasi dengan jumlah biaya akhir yang ditetapkan oleh Blockbuster. Dengan model bisnis Netflix yang berfokus pada penyediaan persewaan unik yaitu secara online, bebas pengiriman dari rumah ke rumah, tidak ada tanggal jatuh tempo dan biaya akhir, dan rekomendasi kepada semua pelanggannya, Netflix dikenal sebagai pasar yang tepat dalam pengembangan usahanya. Sebagai hasil dari siklus hidup produk dengan jangka waktu pendek berbasis teknologi, peningkatan produk yang berkelanjutan, biaya teknologi yang murah, Netflix menjadi lebih dekat dengan konsumen di dunia untuk menawarkan konsumen agar memiliki filmnya sendiri dengan menggunakan peralatan sendiri dan akses internet dari rumah. Jadi, pasar persewaan film secara online diharapkan akan berlangsung terus menerus. Pada tahun 2005, industri persewaan film memiliki lebih dari 6 juta pelanggan di Amerika dan Eropa, dan pada akhir 2006 jumlahnya meningkat hingga mencapai 8 juta pelanggan.

Keberadaan Pesaing Kemajuan teknologi dapat merubah dinamika persaingan. Dorongan utama dari perusahaan persewaan film untuk melakukan perubahan yaitu video on demand (VOD). VOD mendapat perhatian lebih dan menjadi terkenal, khususnya pada perusahaan kabel/satelit, jaringan televisi dan perusahaan dot-com. Berbeda dengan membeli atau menyewa video, VOD memperbolehkan setiap pengguna untuk mengunduh seluruh film ke dalam komputer mereka atau menstream video, dimana film dapat dilihat di setiap waktu. Pengunduhan film adalah dalam tahap embrionik, yaitu para pembuat (adopter) masih dalam proses dengan perusahaan jasa, maka banyak dari industri saat ini menjalankan suatu relasi dengan provider VOD untuk meningkatkan keunggulan mereka.
Netflix mengadakan kerjasama dengan berbagai perusahaan untuk mendukung program VOD ini. Salah satu yang utama adalah Apple; film dan acara televisi dapat dilihat di Apple TV, iPods, dan Macs. Smartphone juga mendapat tawaran untuk mengunduh film dan acara televisi, dengan menggunakan TVs portable. Amazon Unbox juga mengizinkan para pelanggan untuk mengakses DVD-film yang berkualitas serta acara televisi, bisa dalam bentuk persewaan maupun pembelian. Wal-Mart bergabung dalam persaingan dengan membuat sendiri bisnis pengunduhan film pada tahun 2007. Wal-Mart kemudian memiliki studio yang menarik seperti 20th Century Fox, Lions Gate, Disney, MGM, MTV Networks, Paramount Pictures, Universal Studios, Sony Pictures Entertainment, dan Warner Bros. Wal-Mart saat ini menawarkan 3,000 judul film untuk dibeli dengan harga berkisar $14.88 hingga $ 19.88.
Netflix dalam masa pertumbuhan dalam pengenalan untuk menstream video dan acara televisi menawarkan kepada pelanggan. Tambahan baru dari jasa streaming dibangun oleh infrastruktur dari Microsoft. Dari waktu ke waktu, perusahaan berusaha untuk membuat jasa Netflix tersedia di software lain, perangkat yang mudah dibawa kemana-mana (portable), dan televisi LCD. Netflix juga bekerja sama dengan perekam video yaitu TiVo untuk mengijinkan pelanggan TiVo mengakses DVD pada website Netflix. CEO Rad Hastings menyatakan bahwa, “Kita telah siap akan VOD. Itulah alasan mengapa perusahaan disebut dengan Netflix dan bukan DVD-by-mail.
Meskipun Blockbuster merupakan pesaing Netflix yang paling kuat, perusahaan lainnya menguatkan posisi kompetitifnya untuk menantang kembali pesaing tersebut serta mendapatkan laba yang tinggi. Pesaing ini terlihat percaya bahwa mereka dapat mendeferensiasikan produk dan jasa yang ditawarkan untuk merubah Netflix sebagai suatu dimensi yang baru.

Pesaing utama

Blockbuster Inc.
Blockbuster adalah perusahaan video terbesar di dunia dan video yang jaringan ritel disk yang hari ini, dengan sekitar 9.040 bata-dan-mortir toko milik perusahaan atau waralaba yang berlokasi di lebih dari 25 negara (sekitar 60 persen berada di Amerika Serikat). Setiap tahun, Blockbuster menyewa lebih dari satu miliar video, DVD, dan video game melalui outlet ritel. Blockbuster menjadi perusahaan video melalui kejelian, strategi akuisisi, dan lokasi toko prima.
Sejarah. Pada tahun 1982, David P. Cook ditentukan bahwa "sebagian besar (video) toko adalah operasi keluarga yang relatif sederhana yang diusung pilihan kecil mantan big hit film". Cook ingin membuat perusahaan rental film rantai nasional dengan pilihan yang luas dari video. Titik penjualan terbesar untuk memasuki industri ini adalah bahwa dia bisa menggunakan keterampilan komputer untuk menciptakan sebuah sistem komputasi yang inovatif untuk inventarisasi dan checkout, karena itu akan menurunkan biaya tenaga kerja manual dan membantu menghilangkan biaya tinggi yang terkait dengan pencurian. Cook menggunakan hasil dari penjualan data komputer perusahaan jasa untuk membuka sebuah toko video mencolok sewa yang dipertahankan katalog video melalui sistem kode bar komputer. Dia memberi rnama perusahaan barunya Blockbuster Entertainment, dengan pembukaan toko pertama di Dallas, Texas, pada tahun 1985.

Strategi Pertumbuhan. Awalnya, strategi pertumbuhan Blockbuster sudah termasuk waralaba dan menjual nama Blockbuster dan sistem komputer milik. Setelah ada selama hanya satu tahun, Blockbuster mengubah strategi untuk akuisisi horisontal untuk memacu pertumbuhan yang cepat. Blockbuster diinginkan untuk menjadi penggerak pertama di superstore rantai penyewaan video. Manajemen Blockbuster terus mempertahankan bahwa sejak konsep video 'superstore' terbuka bagi siapa saja untuk menyalin, dibutuhkan untuk meraih pangsa pasar secepat mungkin untuk mengeksploitasi konsep tanah-melanggar nya.
Meskipun Blockbuster cepat berkembang secara nasional dan mengalami pertumbuhan astronomi (pendapatan perusahaan pada tahun 1988, 1989, dan 1990 adalah 114%, 93%, dan 48% masing-masing), industri sewa mulai mencapai kematangan. Blockbuster mulai menawarkan peralatan video game dan game untuk sewa dan pembelian. Selain itu, Blockbuster terus berkembang secara global dengan entri pasar di Inggris, Jepang, Australia, Eropa, dan Amerika Latin.
Untuk lebih diversifikasi portofolio bisnis, Blockbuster dibeli Musik Plus dan Gudang Sound, jaringan ritel musik, dari Shamrock Holdings pada tahun 1992, untuk $ 185 juta dan menciptakan Musik Blockbuster. Dalam 15 tahun terakhir, Blockbuster telah menandatangani banyak perjanjian dengan perusahaan produksi film, perusahaan komunikasi, dan perusahaan hiburan lainnya, banyak yang terbukti bermanfaat, tetapi beberapa hubungan harus putus, seperti Blockbuster Music (1998), sehingga tidak mengalir Blockbuster dari semua sumber daya keuangan.

Pola Bagi Hasil. CEO saat ini, John Antioco, mengambil kendali pada musim panas 1997 dengan Blockbuster dalam dunia berantakan. Tidak hanya itu sahamnya 50 persen di bawah nilainya dari tahun sebelumnya, tetapi pemasok tidak memberikan film yang baru dirilis tepat waktu, dan tidak ada staf yang berkualitas cukup untuk memungkinkan operasi toko yang efektif.
Antioco berbalik perusahaan di atas kepalanya. Dia turunkan pada perluasan dan menghilangkan operasi nonrental (yaitu, menjual barang dagangan eceran di toko-toko Blockbuster). Dia juga menerapkan program bagi hasil dengan besar studio film Hollywood. "Sekarang bukannya membayar $ 65 untuk kaset baru, Blockbuster dibayar $ 4 dan diserahkan 30 sampai 40 persen dari pendapatan sewa ke studio". Susunan ini memungkinkan Blockbuster untuk memiliki stok lebih banyak video di rak-rak dengan struktur biaya yang lebih rendah. Pada tahun 2007 Antioco mengumumkan pengunduran dirinya sebagai ketua dan CEO karena berbagai perbedaan pendapat dengan dewan Blockbuster tentang gaji. CEO yang sukses James Keyes menghadapi tantangan memegang pangsa pasar di industri volatile.

Tantangan ke Netflix. Seperti dijelaskan sebelumnya, sebagai tanggapan terhadap keberhasilan dan popularitas Netflix, Blockbuster meluncurkan layanan online Blockbuster pada tahun 2004 "di mana anggota dapat menyewa DVD online tak terbatas dan mereka dikirimkan melalui pos dengan biaya bulanan". Layanan ini telah berkembang menjadi kondisi saat ini disebut Blockbuster Total Access, di mana DVD masih dipesan secara online dan dikirim ke rumah tangga, tapi sekarang pelanggan dapat mengembalikan DVD untuk sewa di-toko bebas. Blockbuster juga mengembangkan layanan berlangganan yang disebut Blockbuster Movie Pass di mana pelanggan dapat memiliki 2 atau 3 film keluar pada suatu waktu tanpa biaya keterlambatan.
Baru-baru ini, Blockbuster dan Weinstein Co. menandatangani perjanjian di mana Weinstein Co-studio film Amerika yang independen-akan menjual judul nya seperti Sicko, Miss Potter, dan Meningkatnya Hannibal secara eksklusif ke outlet Blockbuster untuk jangka waktu tiga tahun dalam pertukaran untuk yang disebutkan di atas program pembagian pendapatan. Tindakan strategis ini akan melarang akses ke Netflix ke salah satu judul yang diproduksi oleh studio ini. Netflix telah mengejar perjanjian tersendiri dengan produsen film independen, sehingga masih harus dilihat apakah hubungan ini akan membuktikan bermanfaat bagi masing-masing perusahaan.
Juga, Blockbuster baru saja diakuisisi Movielink LLC, sebuah perusahaan film download online yang dimiliki oleh studio besar Hollywood, seperti MGM, Paramount Pictures, Sony Pictures Entertainment, Universal Studios, dan Warner Brothers. Dalam perjanjian ini, Blockbuster akan memiliki kesepakatan jangka panjang untuk konten dengan studio film besar, yang secara signifikan akan memperluas perpustakaan video yang saat ini digunakan oleh kedua toko bata-dan-mortir dan pelanggan online. Blockbuster juga mencari mitra video download sehingga pelanggan akan memiliki tiga cara untuk mencapai film-di toko, mail order, atau download. "Sementara Blockbuster tertinggal di belakang dalam bisnis online DVD rental setelah memasuki pada tahun 2004-lima tahun setelah Netflix-itu tidak mengambil menunggu dan melihat sikap terhadap download film"

Movie Gallery, Inc. Movie Gallery adalah penyewaan video jaringan ritel terbesar kedua di Amerika Utara, dengan lebih dari 4.700 toko yang terletak di seluruh 50 negara, Kanada, dan Meksiko. Strategi pertumbuhan adalah pertumbuhan internal dan mengejar akuisisi pelengkap selektif. "Dengan berfokus pada pasar pedesaan dan sekunder, [Movie Gallery] mampu bersaing sangat efektif terhadap toko yang dimiliki secara independen dan rantai regional kecil di daerah-daerah". Akuisisi Movie Gallery Hollywood Entertainment pada tahun 2005 membuat perusahaan lebih kuat dan lebih kompetitif dengan Blockbuster dengan menantang Blockbuster pada toko-tokonya memiliki-kekuatan di lokasi utama.
Dengan mengakuisisi Hollywood Entertainment, Movie Galery mewarisi 74 film otomatis mesin penjual kios mirip dengan ATM, yang "menyediakan ketersediaan sekitar jam film" untuk disewakan. Karena biaya overhead minim dan biaya tetap terkait dengan peluncuran tambahan 200 unit sepanjang tahun 2007.
Joe Malugen, ketua, presiden, dan CEO Movie Gallery, menyatakan "Sementara kami yakin bahwa toko bata-dan-mortir ritel kami akan tetap menjadi dasar dari bisnis kami, selama tiga tahun terakhir kita telah rajin mengejar platform pengiriman alternatif lebih melengkapi basis bisnis kami ". Dengan demikian, pada Maret 2007 Movie Gallery dibeli MovieBeam, layanan film-on-demand, yang diciptakan dan didanai oleh Walt Disney Co, Cisco Systems, dan Intel Capital. Film yang "berseri-seri" ke rumah konsumen menggunakan dipatenkan teknologi data pengecoran over-the-air MovieBeam untuk kotak set-top. Saat ini, teknologi ini terbatas pada penggunaan televisi set saja, tetapi Movie Gallery berencana untuk memperluas layanan ini untuk kemampuan permintaan video melalui Internet.

Hastings Entertainment. Hastings Entertainment beroperasi kira-kira pada 20 negara bagian midwestern dan barat, dengan fokus pada ke kota-kota kecil berukuran-menengah dengan melayani pasar (kota-kota dengan populasi dari 33.000 menjadi 105.000). Ini pengecer multimedia "menggabungkan penjualan CD baru dan bekas, buku, video, dan video game, serta barang dagangan butik, dengan sewa dari video sebuah video game dalam format superstore". Penjualan dan penyewaan dari video dan akun game untuk aliran pendapatan primer (35 persen) dengan menarik penjualan musik dalam jumlah tertinggi kedua (25 persen). Menurut Hoover 's Inc, "Seperti halnya seluruh sebagian besar industri penyewaan, Hastings penyewaan video penjualan terus menurun dalam menghadapi mail-order rumah sewa seperti Netflix dan video pada jasa permintaan dari perusahaan kabel". Meskipun Blockbuster, Movie Gallery, dan Hastings Entertainment adalah "Tiga Besar" pesaing untuk Netflix, ada metode penyampaian film lainnya dan menangkap beberapa dari pangsa pasar.

Pesaing lain-lain Sementara penyewaan film adalah metode yang paling umum untuk melihat film-film baru yang dirilis atau gambar yang lebih tua, dimana saluran lain yang tersedia. Saluran ini termasuk toko film ritel (misalnya, Best Buy, Wal-Mart, dan Amazon.com); jasa hiburan berlangganan (misalnya, Showtime dan HBO); penyedia film internet (misalnya, iTunes, Amazon.com, Movielink, CinemaNow.com , dan Vongo); perusahaan-perusahaan Internet (misalnya, Yahoo dan Google); dan layanan kabel dan penyedia langsung siaran satelit.
Untuk tetap menjadi pemain kunci dalam industri ini hal itu sama penting bagi Netflix untuk mempertimbangkan penyedia konten film karena merupakan pesaing.

PENYEDIA KONTEN

Netflix telah melakukan upaya besar dalam membangun hubungan yang kuat dengan sejumlah provider Film dan hiburan. Mereka berusaha untuk memastikan bahwa hubungan yang terjalin dapat saling menguntungkan kedua belah pihak. Netflix memperoleh konten dari studio baik melalui perjanjian bagi hasil atau pembelian langsung. Program bagi hasil memberikan Netflix penghematan biaya yang luar biasa, dan sebagai imbalannya provider menyediakan persentase dari pendapatan berlangganan studio Netflix untuk jangka waktu tertentu. Perjanjian ini juga memungkinkan studio sebagai outlet distribusi tambahan untuk sebuah rilis film baru, acara televisi, dan sebagainya. Setelah jangka waktu tertentu karena bagi hasil telah berakhir untuk judul film tertentu, Netflix dapat menghancurkan judul tersebut, membeli judul film tersebut, atau kembali ke studio.
Kontrak film yang ditawarkan Netflix termasuk fitur instant viewing dengan studio dan penyedia konten lainnya pada biaya tetap atau berdasarkan per-view. Pengaturan pada umumnya sama, tetapi terdapat beberapa persyaratan tertentu yang unik oleh masing-masing provider.
Netflix membuat film dalam dua format yang berbeda seperti HD-DVD dan Blu-Ray melalui penyedia konten seperti Hollywood Film studio, 20th Century Fox, Walt Disney Sudios, Columbia Pictures, Lions Gate Films, New Line Cinema, Paramount Pictures, Universal Pictures, Warner Bros Pictures dan studio film independen lain.
Industri sewa online telah menikmati pertumbuhan yang besar dan keberhasilan sampai saat ini yang disebabkan oleh aturan distribusi yang ditetapkan oleh studio. Saat ini, DVD tersedia untuk pada persewaan film dan penjualan ritel tiga sampai enam bulan sebelum film tersebut tersedia di pay-per-view dan VOD, satu bulan sebelum kabel dasar dan jaringan sindikasi. Pihak studio telah membahas untuk menguarangi jendela distribusi atau memperpendeknya, yang akan mempengaruhi Netflix.
Netflix telah mampu membangun hubungan dengan penyedia konten dan membedakan dirinya di antara para kompetitor dengan melakukan pendekatan strategis.

STRATEGI NETFLIX DAN OPERASI FUNGSIONAL
Netflix memfokuskan diri pada perbaikan terus-menerus dan metrik untuk menambah nilai yang berhubungan dengan kepuasan pelanggan. Semua tujuan ini berujung ke salah satu strategi perusahaan yang bertujuan untuk mempertahankan low cost structure. Dillon berpendapat:
“Biaya untuk memenuhi kebutuhan perusahaan ini adalah sekitar setengah dari yang dibutuhkan pada Blockbuster hal ini yang memungkinkan tetap mendapat keuntungan dengan harga terendah. Setiap sen penting dalam bisnis volume tinggi. Seperti kita tetap menurunkan biaya kami, kami dapat menurunkan biaya kami. Ini adalah pasar yang sangat elastis, maka, semakin rendah harga, semakin besar pasar kami tumbuh.”

Seperti yang telah disebut sebelumnya, perusahaan mengembangkan aliansi strategis dengan berbagai sumber di sektor film dan televisi. Pengaturan ini memberikan penghematan biaya yang signifikan, yang membebaskan dana yang akan digunakan untuk proyek-proyek dan investasi, seperti investasi lanjutan dan pengembangan perangkat lunak proprietary untuk manajemen persediaan, logistik dan pengiriman lainnya.
Netflix juga berhati-hat dengan biaya yang diperlukan untuk gaji agar tetap sejalan dengan low cost strucuture. "Ketika perusahaan pertama kali dimulai pada tahun 1999, Netflix memiliki 75.000 pelanggan dan menggunakan 100 karyawan mengatur perangkat lunak untuk dukungan pelanggan". Netflix memotong jumlah karyawan yang kira-kira setengah dengan hanya 45 karyawan yang melayani lebih dari 6 juta pelanggan. Pemotongan besar dalam jumlah staf didorong oleh self service website dan perkembangan software pendukung yang memungkinkan untuk menangani volume pelanggan yang lebih tinggi. Tom Dillon, COO menjelaskan:
“Kami sangat percaya dalam membangun TI dari awal, ini adalah bisnis yang dapat dikembangkan. Kalau anda ingin mendapatkannya berkerja seperti apa yang anda inginkan, anda harus membangunnya sendiri. TI bukanlah senjata strategis dalam kebanyakan perusahaan. Tapi di perusahaan kami, TI adalah bisnis. Kita hidup dan bernapas untuk menemukan ide bagaimana agar lebih kompetitif, menurunkan biaya, dan memberikan layanan yang lebih baik adalah perbaikan terus-menerus dari teknologi informasi.”
Netflix melampaui norma-norma untuk menggunakan IT dan akan terus bergantung pada kemampuan dan sumber daya teknologi informasi yang mereka miliki. Hal ini telah menjadi suatu kekuatan, platform Web handal yang kompatibel dengan semua jenis portal dan browser untuk mempertahankan sejumlah besar pengguna dan mempertahankan citra merek yang positif.
Netflix adalah perusahaan yang bersaing dengan landasan yang kuat dari matematika, statistik, dan keahlian manajemen data dan dapat menggunakan kekuatan ini untuk membedakan diri dari pesaing lainnya. Menggunakan analisis dalam dua cara yang berbeda. Dibuat secara internal, perangkat lunak algoritma didorong membuat rekomendasi film bagi pelanggan melalui sistem yang disebut Cinematch. Kemampuan ini pada dasarnya mengarah pada penciptaan situs web pribadi untuk setiap pelanggan yang mengunjungi Netflix dan memberikan interaksi yang disesuaikan dengan setiap individu. Netflix juga menggunakan proses yang disebut throttling. Dengan proses ini, perusahaan menyeimbangkan antara frequent-use dan infrequent-use permintaan pengiriman oleh pelanggan. Infrequent-use cuatomers diberikan prioritas yang lebih tinggi dalam pengiriman dari pada frequent-use customers. Beberapa pelanggan menjadi tidak puas ketika mereka mengetahui bahwa Netflix menggunakan proses throttling. Pemimpin senior Netfix tidak khawatir tentang keluhan seperti yang ditunjukkan dalam sebuah pernyataan oleh CEO Reed Hastings, "Beberapa pelanggan mengeluhkan tentang 'algoritma keadilan'. Kami memiliki peringkat tinggi dalam hal kepuasan pelanggan".
Pada Januari, 1995 Netflix merubah persyaratan penggunaan atau “terms of use” untuk dibaca oleh pelanggan "dalam menentukan prioritas pengiriman dan alokasi persediaan, kami memberikan prioritas kepada para anggota yang menerima DVD lebih sedikit melalui layanan kami".
Layanan Netflix memberikan nilai bagi basis pelanggan yang besar. Nilai yang diberikan telah menyebabkan Netflix menjadi hampir empat kali lebih besar dari Blockbuster dalam hal pelanggan untuk layanan online, dan untuk mempertahankan posisi ini, Netflix terus menginvestasikan kembali uangnya ke pemasaran.

Markting approacheshes

Marketing telah menjadi keuntungan utama Netflix. Awal itu estabilished kesepakatan dengan membeli terbaik dalam pembelian terbaik menyiapkan versi cobranded dari layanan online sewa DVD pada lima situs web online dan melembagakan program bersama-pemasaran di toko ritel 1.800-plus. Sebagai imbalannya, Netflix mengarahkan pelanggan tertarik

Bukti 2 pengeluaran iklan
Pada blockbuster Netflix
Desember 2006 $ 154.300.000 $ 225.524.000
Desember 2005 252.700.000 144.562.000
Desember 2004 257.400.000 100.534.000
Desember 2003 179.400.000 49.949.000

Dalam membeli DVD ke situs web terbaik membeli itu. Ia memiliki perjanjian serupa dengan wal-mart, kedua perusahaan telah prometed satu sama lain sejak tahun 2005 ketika wal-mart keluar pasar film online.

Upaya pemasaran lainnya termasuk iklan online seperti iklan banner, daftar pencarian berbayar, iklan pop-up, dan teks pada web populer portal-yahoo!, MSN, dan AOL. Netflix menduduki peringkat sebagai perusahaan nomor dua untuk menghabiskan paling mony pada iklan online. Sebagian besar pengecer online menghadapi pembatasan anggaran pada belanja iklan, seperti yang dilakukan Netflix di awal, dan oleh karena itu selektif dalam saluran iklan, tetapi sebagai basis pelanggan Netflix telah tumbuh, sehingga memiliki anggaran iklan dan enpenditures (lihat pameran 2).

Netflix juga menargetkan demografis yang luas dalam rencana iklan dengan menjalankan iklan di mainstream jaringan-ABC, NBC, FOX, dan CBS, serta iklan radio. Direct mail, iklan cetak, dan promations di tertentu barang paket konsumen digunakan juga dalam strategi pemasaran mereka.

Untuk penyewaan video online, Netflix mempelopori penggunaan database pemasaran untuk mengembangkan hubungan pribadi dengan konsumen. Database, mungkin karena kekuatan Netflix di TI, memungkinkan Netflix untuk memahami pelanggan individu, agregat dan memprediksi perilaku, dan kemudian mengirim disesuaikan e-mail menginformasikan pelanggan tentang apa film baru yang tersedia. Netflix memiliki budaya yang kuat analisis dan tes-pendekatan untuk belajar bisnis. Metrik dilacak termasuk pengguna situs web, pengujian iklan, data mining, kepuasan pelanggan, penelitian segmen, dan efektivitas materi pemasaran. Seringkali, efektivitas upaya pemasaran dapat dinilai dengan meninjau keuangan perusahaan.

Hasil keuangan
Stock isu-isu terkait
Harga saham Netflix telah sangat volatile sejak IPO pada 22 Mei 2002. Setelah disesuaikan untuk eventul 2-untuk-1 stock split pada 12 Februari 2004, saham tahun pertama senilai manapun antara 42.42 dan $ 9.10. dalam tiga tahun berikutnya, harga saham berfluktuasi bahkan lebih sampai mulai menunjukkan tanda-tanda stabilisasi pada tahun 2006 -

Bukti 3 harga saham bersejarah dan P / E rasio

2006 2005 2004 2003 2002

Harga tinggi 33,12 30,25 39,77 30,50 9,10
Harga rendah 18,12 8,91 9,25 5,93 2,42
Harga akhir tahun 25.86 27.06 12.33 27.35 5.51
Tinggi P / E 46.61 47.16 119.18 294,52 -12,25
Low P / E 25.50 13.89 27.72 57.21 -3,26
Akhir tahun P / E 36,39 42,19 36,95 264,05 -7,41

(Lihat exnibit 3). Perhitungan laba per saham (EPS) untuk Netflix telah terus meningkat (lihat pameran 4). Perkiraan untuk tahun 2007 dan 2008 menunjukkan bahwa tren ini akan berlanjut pada tingkat yang wajar, yang juga dapat dilihat pada pameran 4. juga penting untuk dicatat adalah Netflix P / E rasio. 006 P / E rasio Netflix dari 32.88 (2007) menunjukkan kecenderungan menjadi lebih sejalan dengan sisa industri, yang memiliki P / E rasio lancar 29.17. P / E rasio yang tinggi ini menunjukkan bahwa pasar Netflix dilihat sebagai memiliki potensi tinggi untuk earing masa depan dibandingkan dengan orang lain dalam industri penyewaan video. P / E ratio Netflix telah pindah dari nomor yang sangat tinggi pada tahun 2003 untuk rasio P / E saat ini lebih stabil. Historic P / E rasio dapat ditemukan di dalam Exhibit 3.

Likuiditas Perusahaan

Rasio lancar 2002-2006 dapat ditemukan dalam pameran 6. Netflix telah secara konsisten memiliki rasio tinggi saat berada di atas 1,75. per Desember 2006, rasio lancar adalah 2,20, sedangkan sisanya dari industri memiliki rasio kurang menguntungkan dari .59. pada akhir tahun 2006, cash ratio adalah 2,09 dan rasio utang adalah 0,319. semua rasio ini dianggap, Netflix tampaknya berada dalam posisi yang menguntungkan. (Lihat pameran 5 untuk informasi neraca).

Profitabilitas Company

Netflix telah terus meningkatkan pendapatan sejak IPO pada tingkat signifikan. Margin laba bersih tetap dalam kisaran 4 sampai 6 selama tiga tahun terakhir dan tampaknya menjadi rasio profitabilitas paling stabil. Nilai ini jauh lebih rendah dibandingkan margin laba bersih industri di 14,80. mengembalikan asset, return on ekuitas, operating profit margin, dan margin laba bersih semuanya telah dihitung dan tercantum dalam pameran 7.

Pesaing dan rasio keuangan industri

Lihat exhaibit 8 untuk daftar membandingkan Netflix utamanya competitiors-blockbuster, hastings hiburan, dan film-galeri dan rata-rata industri lainnya.

Key Challenges

Tantangan strategis
Netflix menghadapi lingkungan kompetitif yang berkembang pesat dengan inovasi teknologi baru yang memengaruhi produk dan layanan yang ditawarkan oleh berbagai bisnis sewa film, apakah itu menjadi sebuah brick-and-mortar store, click-and-mortar store, atau bisnis online. Namun, mungkin tantangan utamanya adalah Netflix sedang mencoba untuk mencari tahu bagaimana menyesuaikan model bisnisnya dengan adanya tekanan teknologi baru dengan tetap setia pada kekuatan perusahaan dan memberikan nilai kepada pelanggan.

Churn
Churn adalah pembatalan layanan berlangganan. Churn dapat dipicu oleh sejumlah faktor : ketidakcukupan dalam penggunaan layanan yang tidak membenarkan biaya, pengiriman terlalu lama, layanan yang buruk, atau layanan yang kompetitif memberikan nilai tambah yang lebih baik dan / atau pengalaman untuk konsumen. Faktor-faktor ini sangat penting untuk setiap bisnis sewa film online, tetapi terutama untuk Netflix karena seluruh model bisnisnya didasarkan pada ‘menarik dan mempertahankan pelanggan’ (lihat tabel 9 dan 10).
Beberapa pesaing utama perusahaan memiliki merek yang lebih diakui, pengalaman, dan sumber daya keuangan untuk memberikan nilai kepada pelanggan. Hal ini menyulitkan Netflix untuk bersaing pada tingkat harga yang ada atau pada struktur tingkat harga yang rendah di masa depan. Netflix perlu menawarkan layanan yang bersaing secara efektif.

mengelola pertumbuhan
Akhirnya, Netflix harus memiliki kemampuan dan proyeksi masa depan untuk mengelola pertumbuhan yang luas demi mempertahankan tingkat pelayanan saat ini. Sejak diluncurkan pada tahun 1998, Netflix telah memperlihatkan pertumbuhan dan profitabilitas yang fenomenal (lihat pameran 11). Sebagai perusahaan yang sedang tumbuh, Netflix harus menambahkan pusat distribusi tambahan untuk infrastruktur yang sudah ada (lihat pameran 12). Namun, jika perusahaan tidak benar mempersiapkan untuk peningkatan yang terus-menerus dalam operasi manajerial klien dan sumber daya keuangan Netflix bisa memburuk, yang diterjemahkan ke dalam perintah tidak terpenuhi dan tingkat kepuasan pelanggan menurun.

Pertanyaan utama
Baca hastings mulai Netflix pada firasat bahwa pengguna akan membeli ke konsep bisnis sewa film online tanpa perlu biaya keterlambatan dan tanggal jatuh tempo saat memilih film dari batas-batas rumah mereka. Dengan visi Hasting dan karisma, bersama dengan rekan pemain kuat yang mendukung TI, pemasaran, dan pakar industri hiburan, Netflix menggerakkan gelombang baru bagaimana konsumen memandang bisnis penyewaan film. Netflix adalah pendukung utama perubahan dalam bisnis sewa film. Sekarang, perhatian utama mereka adalah bagaimana mengatasi industri dan tren teknologi yang berkembang. Haruskah Netflix bertransisi dari bisnis sewa film online hanya VOD atau ke layanan streaming? Atau bisa Netflix mempertahankan posisi kubu dengan model bisnis saat ini sementara ia membuat sedikit perbaikan untuk menjaga VOD saat ini dengan teknologi baru lainnya? Haruskah pemimpin strategis Netflix dan pembuat keputusan mempertimbangkan merger atau usaha patungan dengan perusahaan lain dalam rangka untuk menawarkan pelayanan ‘keranjang unik’ kepada konsumen? Netflix harus menimbang pilihan dengan hati-hati. Ini telah membentuk ekuitas merek dan menyampaikan solusi yang khas selama sejarah pendek ono. Sekarang Netflix harus menyadari bagaimana dapat mempertahankan kehidupan bisnisnya yang kejam, dalam industri yang sangat kompetitif.