BAB 5
PUSAT LABA
Pertimbangan Umum
Suatu organisasi fungsional adalah organsasi dimana fungsi produksi atau pemasaran utama dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah. Ketika suatuorganisasi di ubah menjadi organisasi dimana setiap unit utama bertanggungjawab baik atas produksi maupun pemasaran, maka proses ini disebut dengan istilahdivisionalisasi.
Kondisi-kondisi dalam mendelegasikan tanggungjawab laba .
Langkah utama dalam membuat pusat laba adalah menentukan titik terendah dalam organisasi dimana kedua kondisi diatas terpenuhi. Seluruh pusat tanggungjawab diibaratkan sebagai suatu kesatuan rangkaian yang mulai dari pusat tanggungjawab yang sangat jelas merupakan pusat laba sampai pusat tanggung jawab yang ukan merupakan pusat laba.
Kelaziman suatu pusat laba
Dalam suatu survey yang dilakukan atas sebuah perusahaan fortune 1000 diAS, dari 638 responden, 93 % merupakan perusahaan yang memiliki 2 atau lebih pusat laba.
Manfaat pusat laba
Menjadikan unit organisasi sebuah pusat laba dapat memberikan manfaat sebagai berikut :
–Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan tersebut dibuat oleh para manager yang paling dekat dengan titik keputusan.
–Kecepatan dari pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karenatidak perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.
–Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas.
–Kesadaran laba dapat ditingkatkan karena manajer yang bertanggung jawabatas laba yang akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya.
Kesulitan dengan pusat laba
Berikut ini kesulitan-kesulitan yang dihadapi oleh pusat laba :
–Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi sehingga dapat mengakibatkan pengendalian secara langsung dari kantor pusat.
–Perselisihan dapat meningkat karena adanya argumen-argumen tentang harga transfer yang sesuai.
–Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akansaling berkompetisi.
–Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan.
–Mungkin ada terlalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan mengorbankan profitabilitas jangka panjang.
–Tidak ada system yang memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasilaba dari masing-masing pusat laba.
Unit bisnis sebagai pusat laba Batasan dari unit bisnis lain
Salah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis harus berurusan dengan unit bisnis lain. Keputusan-keputusan yang harus diambil dalam hal pengendalian :
1.Keputusan produk
2.Keputusan pemasaran
3.Keputusan perolehan. Batasan dari manajemen korporat
Batasan-batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat adalah
1.Batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategis. 2.Batasan yang timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan.
3.Batasan yang timbul dari nilai ekonomis
Pusat laba lainnya
Unit fungsionalUnit-unit fungsional terdiri dari aktifitas operasi pemasaran, manufaktur dan jasa sebagai pusat laba. PemasaranAktifitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya produk-produk yang terjual. Kapankah kegiatan pemasaran dapat diberikantanggungjawab laba? Hal tersebut tergantung pada kondisi wilayah geografis,aktifitas pemasaran. Manufaktur Aktifitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban dimana manajemen dinilai berdasarkan kinerja versus biaya standar dan anggaran overhead. Namun ukuran tersebut tidak dapat mengendalikan kinerja manajemen atas seluruh aspek pekerjaannya. Cara lain untuk mengukur aktivitas organisasi manufaktur secara keseluruhan adalahdengan menjadikannya pusat laba dan memberikan nilai berdasarkan untuk harga jual produk dikurangi dengan biaya estimasi pemasaran.

Unit pendukung dan pelayanan
Unit-unit pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, teknik, konsultan,layanan konsumen, dan aktivitas pendukung sejenis dapat dijadikan sebagai pusatlaba. Hal ini dapat di operasiak kantor pusat dan divisi pelayanan, atau dapat dipenuhidi dalam unit-unit itu sendiri.
Organisasi lainnya
Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggungjawab atas pemasaran produk perusahaan di wilayah geografis tertentu.seringkali menjadi pusatlaba secara ilmiah. Mengukur pofitabilitas Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dalammengevaluasi suatu pusat laba, yang pertama adalah pengukuran kinerja menejemen,yang memiliki focus pada bagaimana hasil kerja para menejer. Pengukuran inidigunakan untuk perencanaan koordinasi dan pengendalian dan yang kedua adalahukuran kinerja ekonomis, yang memiliki focus pada bagaimana kinerja pusat labasebagai suatu entitas laba.Jenis-jenis ukuran kinerjaKinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur dari laba bersih. Meskipundemikian kinerja manejer pusat dapat dievaliasi berdasarkan 5 ukuran profitabilitas.1.Margin kontribusiMenunjukan rentang antara pendapatan dengan beban variabel.Alasan utama mengapa margin kontribusi digunakan sebagai alat pengukur kinerja menejemen pusat laba adalah karena beban tetap beradadi luar kendali manejer tersebut.2.Laba langsungMencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan laba perusahaan. Ukuran ini menggabungkan seluruh pengeluaran pusat laba, baik yang di keluarkan oleh atau dapat ditelusuri langsung ke pusat labatersebut tanpa mempedulikan apakah pos-pos ini ada dalam kendalimanejer pusat laba atau tidak.3.Laba yang dapat dikendalikanPengeluaran-pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokan menjadi 2kelompok yaitu yang dapat dikendalikan dan yang tidak dapatdikendalikan.
4.Laba sebelum pajak Dalam ukuran ini, seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba berdasarkan jumlah relatif dari beban pusat laba yang dikeluarkan pusatlaba.5.Laba bersihDisini, perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestik berdasarkan laba bersih, yaitu jumlah laba bersih setelah pajak Pertimbangan ManajemenPara manajer harus diukur berdasarkan pos-pos yang dapat merekakendalikan, bahkan jika mereka tidak memiliki penggendalian penuh terhadap postersebut. Tingkat pengaruh yang ada sangat bervariasi, dan selalu ada pos-pos yangdipengaruhi oleh manajer tetapi hanya sedikit kendalinya. Jadi, analisis variansmerupakan hal yang penting dalam mengevaluasi kinerja manajemen.Kasus 5-2 North Country Auto, Inc.George G. Liddy, salah satu pemilik North Country Auto, Inc. North CountryAuto memiliki lima departemen, yaitu Departemen Penjualan Mobil Baru, PenjualanMobil Bekas, Jasa Servis, Jasa Reparasi Body, dan Penjualan Suku Cadang.Departemen Penjualan Mobil Baru dan Mobil BekasMasing-masing departemen penjualan mobil baru dan mobil bekas memilikiseorang manajer penjualan, memiliki 6 agen penjualan. Para manajer tersebut bergajisama dan bergaji tetap, selain itu meraka ditambah sejumlah bonus atas setiap penjualan mobil baru atau mobil bekas dan atas presentase laba kotor dari departemenmereka (dihitung dari penjulan dikurangi harga pokok mobil yang terjual). Struktur bonus tersebut memungkinkan para manajer untuk dengan bebas dan fleksibelmenentukan margin dan penjualan.
Manajer penjualan mobil baru bertanggung jawab untuk menyarankan kepadaLiddy akan pesan-pesanan mobil baru dan campuran persedian diantara tiga lini produk yang ada. Ia juga memiliki kewenangan untuk menyetujui besarnya harga jualdan penilaian tukar tambah dalam transaksi konsumen.Departemen Jasa ServisDepartemen jasa servis ini memiliki 11 bengkel yang dilengkapi dengan pengungkit hidrolik. Yang salah satu nya digunakan untuk mengganti oli.Departemen tersebut memiliki seorang manajer, 10 orang teknisi, 3 orang mekanik setengah ahli, 2 pegawai counter dan 3 pegawai kantor. Manajer bergaji tetapditambah bonus atas laba kotor departemen pada jam kerja yang ditagih (dihitungdengan jumlah dollar bonus yang ditagih dikurangi dengan total upah teknisi danmekanik). Penghasilan departemen servis hanya dari buruh saja. Teknisi, mekanik dan pegawai bergaji tetap. Para teknisi membutuhkan pelatihan keahlian untuk dapatmengerjakan pekerjaan yang ada. Untuk mengirimkan seorang teknisi untuk mengikuti pelatihan menghabiskan biaya $4000 untuk 2 tahun. Dari 10 teknisi 4diantaranya bersertifikat Ford, 3 untuk SAAB, dan 3 untuk VW. Biaya pelatihandapat menjadi 3 kali lipat apabila 1 orang keluar.Sumber utama pendapatan Departemen Jasa Servis adalah perawatan bergaransi dan pekerjaan perbaikan, perawatan tak bergaransi dan pekerjaan perbaikan, pembaruan mobil bekas dan operasi penghentian Oli. Tarif pekerjaan bergaransi dijamin oleh pabrik lebih rendah 20% dari tarif tidak bergaransi. Marginyang lebih rendah untuk pekerjaan bergaransi merupakan suatu potensi permasalahan bagi Dealership jika mereka menghalangi manajer servis dalam melakukan pengiriman yang tepat waktu pada pembeli. Dalam rangka penggunaan kapasitasmanajer akan termotivasi untuk mencapai margin yang lebih tinggi dari pekerjaantidak bergaransi daripada yang bergaransi.Departemen Suku CadangDepartemen ini memiliki seorang manajer, seorang penjaga barang dan 2orang pegawai. Manajer suku cadang bergaji tetap ditambah bonus laba kotor departemen (dihitung dari total suku cadang yang terjual dikurangi dengan ongkos suku cadang). Manajer suku cadang bertanggung jawab untuk menelusuri persediaansuku cadang untuk ketiga lini produk dan meminimalkan biaya gudang dan barangrusak. Pemilik perusahaan mendefinisikan barang rusak sebagai persediaan atau stock suku cadang yang tidak terjual selama tahun itu. Diperkirakan sebesar 25% dari barang yang masuk kedalam perusahaan. Banyaknya hari pasokan suku cadang rata-rata 100 hari. Manajer harus ahli dalam kebijakan pengembalian, persyaratan stock,dan pasar sekunder sehingga dapat meminimalkan kerugian. Para pedagang grosir lokal akan membayar 80% biaya dealer untuk suku cadang lama. Permintaan sukucadang hampir seluruhnya datang dari departemen lain. Besarnya nilai penjualan sukucadang berasal dari 50% dari servis, 30% dari perbaikan body mobil, 10% dari pedagang grosir, 10% dari pedagang eceran. Suku cadang yang digunakan dalam pekerjaan bergaransi lebih rendah 20% dari tarif pekerjaan tak bergaransi.Departemen Body ShopDepartemen ini memiiki 1 manajer, 3 teknisi, dan seorang pegawai. Manajer bergaji tetap ditambah bonus atas profitabilitas atas departemen. North Country Auto,Inc menambahkan $50.000 untuk mempertahankan keberadaan bisnisnya. Untuk catsemprot margin kotor sebesar 60% seharusnya dapat dicapai, tetapi margin kotor hanya mencapai 40%.Pertanyaan!1.Dengan mengunakan data pada transaksi yang ada, hitunglah profitabilitasatas transaksi ini dalam departemen mobil baru, bekas, suku cadang, danservis dengan asumsi komisi penjualan sebesar $250 untuk mobil bekasdengan harga jual $5000. (catatan: gunakan alokasi sbb: Mobil baru $850,mobil bekas $665, suku cadang $32, servis $114). Untuk pengeluaranoverhead pada saat menghitung profitabilitas dari transaksi tersebut. Alokasiini juga ditunjukkan pada catatan nomor 13 dalam tampilan 32.Bagaimana seharusnya sistem transfer pricing beroperasi untuk setiapdepartemen?3.Jika ternyata 1 minggu kemudian mobil tersebut kemudian dijual denganharga $3000, departemen mana yang harus menanggung kerugian?
4.North Company Auto, Inc mengalami kerugian sebesar $59.000 dalam penjualan mobil bekas (lihat catatan nomor 2 dalam tampilan 3). Penjualanmobil bekas, secara teoritis, merupakan kegiatan operasional yang impas.Menurut anda dimana letak permasalahannya?5.Apakah pusat laba sebaiknya dievaluasi berdasarkan laba kotor ataukah labafull cost?6.Saran apa yang anda berikan kepada pemiliknya?Jawaban!1.@ Penjualan Mobil Baru :Profit Margin
=
106558 X 100% = 0,152ROE = 10400 X 100% = 2,5@ Divisi Mobil Bekas :Profit Margin = 71557 X 100% = 0,449ROE = 7400 X 100% = 1,75@ Divisi Servis :Profit Margin = 50672 X 100% = 7,440ROE = 50400 X 100% = 12,5@ Divisi Suku Cadang :Profit Margin = 1781417 X 100% = 12,562ROE
=
178400 X 100% = 44,5@ Divisi Body :Profit Margin = 21231 X 100% = 9,091ROE = 21400 X 100% = 5,25@ Profitabilitas dari Penjualan Mobil :22215000 X 100% = 44,422.Departemen mobil baru dan mobil bekas menggunakan harga pasar. –Devisi servis menggunakan harga pokok
–Devisi bodi menggunakan harga pokok –Devisi suku cadang menggunakan harga pasar 3. Jawaban devisi mobil baruKarena harga mobil baru tersebut $4800 dan nilai harga pasar dari mobiltersebut $3500.1.Masalahnya karena departemen servis menggunakan system full retailequivalen.5. Laba kotor Karena dengan menggunakan laba kotor dapat terlihat kinerja masing-masingdevisi atau dengan menggunakan laba kotor dapat lebih mudah dalam penilaian kinerja tersebut. Karena beban-beban yang ada merupakan beban- beban yang tidak dapat dikontrol.6. SaranSebaiknya :1.Untuk penentuan harga transfer dengan menggunakan harga negoisasikarena dengan menggunakan harga negoisasi dapat memperkecil perselisihan antar devisi.2.Dalam penilaian kinerja sebaiknya menggunakan laba kotor daripada fullcost atau laba bersih karena biaya-biaya yang ada pada laba kotor merupakan biaya-biaya yang tidak dapat dikontrol.
Bagaimana seharusnya sistem transfer pricing-operasi untuk setiap departemen (harga pasar, penuh ritel, biaya penuh, biaya variabel)? Setiap departemen harus mengoperasikan sistem harga pasar disesuaikan karena departemen bisa memotong non-nilai tambah biaya untuk departemen lain dan masih mengacu pada situasi pasar. Dengan menggunakan harga penuh ritel untuk suku cadang dan karyawan Yang digunakan Dalam, perbaikan Kendaraan

Semua manajer NCAI harus dikumpulkan untuk menentukan harga transfer yang adil. Dengan melakukan hal itu, pengambilan keputusan akan diterima oleh semua manajer dan kompetisi penurunan di antara mereka. Setiap departemen akan dievaluasi oleh sistem harga biaya penuh untuk mengontrol biaya dalam cara yang lebih baik. Manajer tiap departemen harus menjalin komunikasi yang baik antar manajer departemen agar tidak terjadi miskomunikasi mengenai transfer pricing, service, dan lain-lain. Selain itu diupayakan agar tidak menunda penjualan mobil agar tidak terjadi biaya penyusutan dan kerusakan pada mobil tersebut.