North Country Auto, Inc.

* Inleiding
In deze paper zal de casus over het bedrijf North Country Auto Inc. (NCA). worden geanalyseerd. Het bedrijf is een franchise dealer en service centrum voor Volkswagen, Saab en Ford. NCA is gehuisvest in de omgeving van New York en opgestart in 1968. Er zijn vijf profit centra erkend in het bedrijf verkoop nieuwe en tweedehandse auto’s, onderdelen, service, olievervanging en body shop.
In de analyse zal worden stilgestaan bij de volgende punten:
Hoofdstuk 1: Bedrijfsbeschrijving
Hoofdstuk 2: Transferpricing
Hoofdstuk 3: Verantwoordelijkheidscentra
Hoofdstuk 4: Levers of Control
Bedrijfsbeschrijving
NCA is een franchisedealer en servicecenter voor drie verschillende automerken (Saab, Ford en Volkswagen). Sinds 1988 wordt NCA bestuurd door George Liddy en Andrew Jones. De organisatie heeft een divisiestructuur. George Liddy focust zich op de divisie die verantwoordelijk is voor de verkoop van nieuwe en tweedehandse auto’s, terwijl Andrew Jones zich focust op de divisies onderdelen, service, olievervanging en body shop. Hierna zullen kort de verschillende divisies worden besproken.

Verkoop nieuwe en tweedehands auto’s
De verantwoordelijkheden van deze divisie zijn verdeeld over twee afdelingen, met elk een verkoopmanager. Eén voor verkoop van nieuwe auto’s en één voor de verkoop van tweedehands auto’s. Deze managers werden beloond met een vast salaris, een bonus per verkochte auto en een percentage van de brutowinst. Hun leider, George Liddy, is van mening dat de brutowinst door de verkoopmanager kan worden beïnvloed. De verkoopmanager van nieuwe auto’s was bevoegd om de inkoopprijs van een tweedehands auto te bepalen. Voor het bepalen van de prijs kon gebruik worden gemaakt van de expertise van de verkoopmanager van tweedehands auto’s. De verkoopmanager van tweedehands auto’s is verantwoordelijk voor de mix van aangeboden tweedehands auto’s.
Uit bovenstaande beschrijving van deze divisie, onderverdeeld in twee afdelingen, blijkt dat de verkoopmanagers van de afdelingen andere doelen nastreven, waarbij de verkoopmanager tweedehands auto’s voor het behalen van zijn doelen deels afhankelijk is van de beslissingen van de verkoopmanager nieuwe auto’s.
Onderdelen
De manager van deze divisie wordt beloond met een vast salaris en een bonus voor de brutowinst van de divisie. De manager is verantwoordelijk voor vervoer van de onderdelen en niet verouderde onderdelen in de inventaris, voor zijn verkopen was hij 50% afhankelijk van de divisie service, 30% afhankelijk van de divisie body shop, 10% verkoop aan derden en 10% voor directe verkoop aan particulieren. Waarbij de verkoop voor onderdelen als onderdeel van garantie 20% minder opleverden.
Uit bovenstaande beschrijving van deze divisie blijkt dat de samenhang tussen de verschillende divisies deels van invloed is op de winst van deze divisie.
Service
Deze divisie wordt geleid door één divisiemanager. Deze manager wordt beloond met een vast salaris met daarnaast een bonus die afhankelijk is van de brutowinst behaald uit de divisie. De divisie service is de meest arbeidsintensieve divisie van NCA waar meer dan de helft van de ruimte van het bedrijfsgebouw beschikbaar voor is. Naast de divisiemanager kent de afdeling tien technici, drie mechanica, twee kantoorbedienden en twee baliebedienden. De beloning voor deze medewerkers bestaat uit een salaris gebaseerd op het aantal gewerkte uren. De service die geleverd wordt bestaat voornamelijk uit onderhoud en reparaties die zowel binnen als buiten de garantie vallen. Daarnaast richt deze divisie zich ook op het opknappen van gebruikte auto’s. Er werden lage marges behaald op onder garantie vallende werkzaamheden. Om dit te compenseren probeer te manager een hogere marge uit niet onder garantie vallende werkzaamheden te verkrijgen.
Uit bovenstaande beschrijving blijkt dat deze divisie erg belangrijk is voor NCA en dat er gespeeld wordt met marges om de totale concernwinst te optimaliseren. De divisie service is van belang voor de andere afdelingen doordat deze divisie onderdelen koopt van de divisie onderdelen en reparaties/controles verricht zodat de afdeling verkoop tweedehands en nieuwe auto’s kan verkopen. Olievervanging
Deze divisie staat onder leiding van de divisiemanager van de divisie service. Ook maakt deze divisie gebruik van de medewerkers van de afdeling service en is deze divisie geen onafhankelijk winstcentrum. De werkzaamheden bestaan uit het vervangen van olie en kan worden getypeerd als het opvullen van niet gebruikte capaciteit van de divisie service. In deze divisie wordt gemiddeld 68 keer per week olie vervangen. De winst per vervanging bedraagt circa $10. Uit bovenstaande beschrijving blijkt dat de olievervanging onderdeel is van de divisie service en dient ter opvulling van de niet gebruikte capaciteit van die afdeling. Doordat er per vervanging $10 winst gemaakt wordt is dit een nuttige opvulling. Body shop De verantwoordelijkheden van deze divisie liggen bij één divisiemanager. Deze manager wordt beloond met een vast salaris met daarnaast een bonus die afhankelijk is van de brutowinst behaald uit de divisie. Naast de manager bestaat deze divisie uit drie technici en een bediende. De werkzaamheden binnen deze visie bestaat uit het spuiten van auto’s, zodat de auto er weer gelikt uitziet. Aanvankelijk verkeerde deze divisie in zwaar weer en waren de overheadkosten hoog. Door een investering van €50.000 is de shop beter gaan draaien en worden marges van 40% behaald. Uit bovenstaande beschrijving kan niet echt duidelijk opgemaakt worden hoe deze divisie werkzaamheden verricht ten behoeve van de andere divisies. Wel is duidelijk dat deze divisie goede marges behaald en hierdoor weer winst maakt.

Door teruglopende verkoop en lagere marges op verkoop van nieuwe en tweedehands auto’s, waren beide eigenaren erop gefocust om de andere afdelingen winstgevend te houden. Gezien de verwachting van analytici zouden de netto winstmarges op autoverkopen laag blijven en zelfs verder dalen tot onder 1%. (The Wall Street Journal, december 11, 1989). Wanneer wij deze informatie verwerken in de BCG-matrix, zou kunnen worden gesteld dat de divisie verantwoordelijk voor autoverkopen een dog is (laag groeipotentieel en een laag marktaandeel) en dat de overige divisies een ‘question mark’ vormen (groeipotentieel en laag marktaandeel), het winstgevende deel van de organisatie. Echter gezien de samenhang tussen de divisies is afstoten van de divisie autoverkopen niet mogelijk. NCA gelooft er in dat het apart evalueren van iedere divisies als winstcentrum. Hierbij heeft men zich gerealiseerd dat het een uitdaging is om alle managers te laten samenwerken, om het organisatiebelang te waarborgen.

Transfer pricing
Transfer pricing wordt in het Nederlands ook wel de interne verrekenprijs genoemd. Dit is de prijs die bedrijfsonderdelen onderling aan elkaar rekenen voor de goederen en diensten die zij leveren. Deze prijs geeft dus weer hoeveel de ene divisie aan de ander moet betalen voor bepaalde producten. Er zijn veel verschillende vormen van transfer pricing. Een goede transfer prijs vervult twee functies, namelijk een stuurfunctie en een beoordelingsfunctie. Een interne verrekenprijs als stuurfunctie is belangrijk om de concernwinst en het concernbelang te maximaliseren. Een interne verrekenprijs als beoordelingsfunctie is belangrijk om de winst van de afzonderlijke divisies te maximaliseren.
Bij NCA zijn de afdelingsmanagers verantwoordelijk voor de prestaties van de eigen afdeling. Elk onderdeel van het bedrijf is benoemd als onafhankelijk winstcentrum en hierdoor kunnen de losse onderdelen als divisies beschouw worden. NCA benadrukt de divisiemanagers dat ze verantwoordelijk zijn de resultaten van hun eigen divisie. Hierdoor verliezen de managers de belangen van het gehele concern uit het oog en richten zij zich alleen op hun eigen afdeling, zodat ze daar niet op afgerekend kunnen worden. Om de prestaties van de verschillende winstcentra effectief in beeld te brengen wordt het transferpricing systeem ingevoerd. Bij NCA heeft het systeem van transferpricing dan ook een beoordelingsfunctie. Hierbij wordt er gestreefd naar winst optimalisatie per afzonderlijke eenheid. De stuurfunctie van de transfer prijs wordt echter uit het oog verloren. De verschillende divisiemanagers kijken zoals reeds gezegd slechts puur naar de prestaties van de eigen afdeling.
Daarnaast is de samenwerking tussen de divisies niet optimaal en hebben de verschillende divisies een eigen strategie gevormd. Doordat de managers niet in het concernbelang denken ligt de transfer prijs waarschijnlijk te hoog en kan deze zelfs hoger zijn dan de marktprijs. Voordat een auto naar de klant gaat voegen vaak verschillende divisies een waarde toe aan de auto. De divisies kunnen bijna niet zonder elkaar functioneren. Wanneer een auto verkocht wordt is het niet geheel duidelijk hoe die winst verdeeld moeten worden over de divisies en met welke interne verrekenprijs gerekend is. Vaak zijn de divisiemanagers het oneens over de verdeling van de winst. Allen geven ze aan een bepaalde waarde te hebben toegevoegd en wat de kosten hiervoor zijn. Wanneer de managers intern een lagere prijs vragen dan marktprijs gaat dit ten koste van de eigen divisiewinst waar ze op afgerekend worden. Verder geven de managers aan dat ze hoge loonkosten en hoge prijzen aan de andere divisies berekenen om zelf meer winst te maken. Een van de managers ziet zelf in dat wanneer ze op deze manier doorgaan dit ten koste gaat de gehele concernwinst. Ook directeur Liddy is bezorgd over de fricties die de huidige winstcentra te weeg brengen tussen de divisies.
Er wordt nu geen eenduidige manier van transfer pricing gebruikt en de stuurfunctie ontbreekt. Het is dus wenselijk om een vaste manier te hanteren voor het bepalen van de interne verrekenprijs waarbij ook het concernbelang in acht genomen wordt. Het is een mogelijkheid om dual pricing toe te gaan passen. Hierdoor betaalt de divisie die producten ontvangt relatief weinig en de divisie die producten aan de klant verkoopt relatief veel. De divisies die intern leveren en een lage interne verrekenprijs rekenen behalen minder winst dan wanneer ze dezelfde levering extern zouden doen. Bij dual pricing wordt het verschil tussen de marktprijs en de interne verrekenprijs vergoed door het concern aan de betreffende divisie. Op deze manier kunnen de divisies toch door interne leveringen winst behalen maar is de kostprijs lager. Op deze manier worden interne leveringen gestimuleerd, ontstaan er geen conflicten tussen de divisiemanagers en kan het aan het concernbelang gedacht worden. Zo heeft de transfer prijs dus zowel een stuur- als beoordelingsfunctie.
Verantwoordelijkheidscentra
Voordat in dit hoofdstuk uiteengezet wordt welke verantwoordelijkheidscentra binnen NCA bestaan en deze worden geanalyseerd, wordt eerst kort behandeld wat een verantwoordelijkheidscentrum is en welke soorten er zijn.
Een verantwoordelijkheidscentrum is een organisatie-unit die wordt geleid door een manager die verantwoordelijk is voor de activiteiten van die unit. In het geval van NCA zijn dus alle divisies die zijn beschreven in hoofdstuk 1 verantwoordelijkheidscentra. Elk verantwoordelijkheidscentrum heeft doelstellingen die bepaald worden door het centraal management en het behalen van die doelstellingen draagt bij aan het behalen van de doelen van de gehele organisatie. Er zijn vier typen verantwoordelijkheidscentra, te weten: opbrengstencentrum, kostencentrum, winstcentrum en investeringscentrum. Bij een opbrengstencentrum wordt de output gemeten in financiële termen, bij een kostencentrum wordt de input gemeten in financiële termen, bij een winstcentrum worden zowel input als output gemeten in financiële termen en bij een investeringscentrum wordt de relatie tussen winst en investering gemeten. Wat voor soort doelstellingen een verantwoordelijkheidscentrum heeft hangt dus af van het soort verantwoordelijkheidscentrum.
In de case van NCA worden alle verantwoordelijkheidscentra als winstcentrum aangemerkt. Dit komt door het feit dat één van de twee eigenaren, de heer Liddy, geloofd in het concept om alle aparte divisies te evalueren als winstcentrum, waarbij bonussen worden toegekend aan de hand van winstmetingen. Hij dacht dat dit de managers beter zou stimuleren dan de oude situatie waarbij de bonussen van managers werden toegekend aan de hand van de resultaten van de gehele organisatie. Hierbij erkent hij wel dat het de uitdaging is om te zorgen dat de managers toch blijven samenwerken om te zorgen dat ze in het belang van de organisatie blijven werken.
Een bedrijfsonderdeel kan winstverantwoordelijk zijn indien het management van het bedrijfsonderdeel invloed kan uitoefenen op de volgende 3 beslissingen:
1: De productbeslissing (welke goederen of diensten worden geproduceerd en verkocht)
2: De inkoop- en productiebeslissing (hoe worden producten verkregen of geproduceerd)
3: De verkoopbeslissing (de markten waarop en de prijs waartegen producten worden verkocht)
De divisies van NCA zijn dus met recht winstverantwoordelijk gemaakt door de heer Liddy als aan bovenstaande vereisten is voldaan.
De divisie voor de verkoop van nieuwe auto’s voldoet deels aan de vereisten. De manager heeft een adviserende rol bij het bestellen van nieuwe modellen auto’s, wat impliceert dat hij geen volledige invloed op de productbeslissing heeft. Na het advies van de manager ligt de inkoopbeslissing bij Liddy. De manager is verantwoordelijk voor de inruilauto’s waardoor de inkoopbeslissing dus slechts deels bij de manager ligt. De verkoopbeslissing ligt wel volledig bij de manager, hij mag namelijk zelf de prijzen bepalen.
De divisie voor de verkoop van gebruikte auto’s voldoet ook deels aan de vereisten. De manager is verantwoordelijk voor de mix van gebruikte auto’s door middel van de koop en verkoop van auto’s op autoveilingen. Hierdoor bepaalt de manager dus welke auto’s (producten) hij verkoopt. De inkoopbeslissing ligt deels bij de manager omdat hij auto’s kan inkopen via veilingen, maar er ook gebruikte auto’s binnen komen via de verkoop van nieuwe auto’s. De verkoopbeslissing ligt vervolgens wel volledig bij de manager.
De onderdelen divisie voldoet volledig aan alle eisen om winstverantwoordelijk te worden gesteld. Desalniettemin zou het beter zijn om deze divisie als kostencentrum aan te merken. 80% wordt namelijk intern geleverd. Nu de divisie wordt beoordeeld als winstcentrum, wordt er een winstopslag gebruikt bij de verkoop van de onderdelen wat ook gebeurt bij de onderlinge leveringen. Hierdoor worden de prijzen van de andere divisies hoger waardoor deze minder goed kunnen concurreren, wat niet in het belang is van de organisatie. Op het moment dat de divisie een kostencentrum wordt zal er door de manager nog sterker op de kosten worden gelet. Deze lager kosten binnen de divisie tesamen met de winstopslag die wegvalt, zorgt voor goedkopere interne leveringen. Hierdoor kunnen de andere divisies beter concurreren en meer omzet behalen, wat in het belang is van de organisatie.
De service divisie voldoet gedeeltelijk aan de eisen om winstverantwoordelijk te worden gesteld. Een deel van de werkzaamheden van de service divisie is namelijk garantie onderhoud. Hierin is voor de manager geen keuze.
Over de verantwoordelijkheden van de body shop divisie wordt geen informatie in de casus gegeven. Er is aangenomen dat deze vooral intern levert aan de gebruikte auto’s divisie. Hierdoor zou het beter zijn om deze divisie als kostencentrum aan te merken. Dit om dezelfde redenen als gegeven zijn voor de onderdelen divisie.
Als laatste is geanalyseerd hoe de winstcentra worden beoordeeld. Bij alle divisies krijgen de managers een bonus op basis van de bruto winst, zijnde de opbrengsten minus de variabele kosten. Gedachte hierbij is dat de managers van de winstcentra geen invloed hebben op de vaste kosten. Het is echter zo dat bijna alle vaste kosten gedeeltelijk en sommige zelfs volledig beïnvloedbaar zijn door de managers. Het zou dus beter zijn als ook deze kosten mee worden genomen in de beoordeling van de divisiemanagers. Dit is ook een lange termijn plan van de heer Liddy.
Concluderend kan worden gezegd dat de verkoop divisies zouden meer verantwoordelijkheden moeten krijgen om als winstcentra gezien te kunnen worden. Op dit moment worden zij aan de hand van de winst afgerekend terwijl zij niet volledig verantwoordelijk zijn voor de componenten die daarmee te maken hebben. Daarnaast zou het beter zijn om van de body shop en de onderdelen divisie kostencentra te maken. Dit in verband met een betere doelcongruentie. Als laatste zouden de kosten waar de managers van de winstcentra invloed op hebben allemaal meegenomen moeten worden in de beoordeling van de winst, dus ook de vaste kosten.
Levers of control
In 1989 implementeerde George Liddy een nieuw systeem waarbij elke divisie afzonderlijk verantwoordelijk was voor het behalen van het resultaat van de divisie. De managers van de verschillende divisies concentreren zich dan ook alleen op het behalen van een goed resultaat van hun eigen divisie en hechten geen belang aan het resultaat van de gehele onderneming. In het kader van de belief systems, waarbij er gekeken wordt naar beheersingmaatregelen die er voor zorgen dat de werkzaamheden van het personeel bijdragen aan de doelstellingen van de organisatie, kan er worden geconcludeerd dat de managers hun eigen doelstellingen(winst van de divisie) voorop stellen aan de doelstellingen van de organisatie. De missie en visie van de organisatie wordt door de divisies dan ook niet nageleefd. Er kan dus geconcludeerd worden dat er op organisatieniveau geen sprake is van een ‘belief system’.
Er zijn tussen de divisies onderling geen afspraken gemaakt over de prijs van de interne geleverde goederen. Het is dan ook regelmatig het geval dat de ene divisie een extra hoge prijs hanteert voor het leveren van goederen aan een andere divisie om zo, ten kosten van de andere divisie, een hogere omzet te halen. Dit wordt zo gedaan omdat de divisies worden afgerekend op hun behaalde bruto winst. Doordat de divisies ten kosten van elkaar een hogere omzet willen halen kan worden geconcludeerd dat er geen ‘boundary system’ aanwezig is.

Er wordt tussen de directeuren en de managers per jaar afgesproken wat de jaarlijkse verkoophoeveelheid en doelstellingen zijn. De verkoophoeveelheid en brutowinst wordt dan ook nauwlettend in de gaten gehouden door de directie. Om de managers te stimuleren een goed resultaat te halen is er een bonussysteem geïntroduceerd. Het bonussysteem en de jaarlijkse afspraken van de verkoophoeveelheid duiden op een hoge mate van ‘diagnostic control systems’.
Met de ‘interactive control systems’ worden periodiek de indicatoren gevolgd die het succes van de organisatie bepalen. Dit wordt via ‘interactive control systems’ vooral door de medewerkers gedaan en hierbij wordt dan gekeken naar kansen en bedreigingen voor de organisatie. In de case wordt vrijwel geen informatie verschaft over de medewerkers, dus of er sprake is van een ‘interactive control system’ is niet duidelijk. Er wordt vanuit gegaan dat de medewerkers van NCA geen inspraak hebben en dat er dus weinig tot geen ‘interactive control systems’ zijn.
Doordat elke divisie zijn belangen en doelstellingen boven die van de onderneming stelt, kan worden geconcludeerd dat NCA niet in control is. Dit blijkt ook uit het ontbreken van een ‘belief system’ en een ‘boundary system’.

--------------------------------------------
[ 1 ]. Verkopen minus kosten verkochte auto’s, per afdeling
[ 2 ]. Totaal verkoop onderdelen in inkoopprijs onderdelen
[ 3 ]. Marge x hoeveelheid verkopen.
[ 4 ]. Met verkoop van een auto verbind je de klant vaak met het bedrijf en zal deze ook gebruik maken van service en onderhoud van betreffend bedrijf.
[ 5 ]. R. N. Anthony and V. Govindarajan, Management Control Systems, New York: McGraw Hill 2007, p. 128
[ 6 ]. R. N. Anthony and V. Govindarajan, 2007, p. 129
[ 7 ]. R. N. Anthony and V. Govindarajan, 2007, p. 131
[ 8 ]. R. N. Anthony and V. Govindarajan, 2007, p. 132
[ 9 ]. Presentatie van de heer Zijlmans, Management Control Systems, hoorcollege 06-11-13, sheet 12
[ 10 ]. R. N. Anthony and V. Govindarajan, 2007, p. 195
[ 11 ]. R. N. Anthony and V. Govindarajan, 2007, p. 195
[ 12 ]. Bron: http://www.innovatieforganiseren.nl/gastcolumns/4r-model-2-moderne-control/