1. Introdução
Ao longo dos últimos anos as investigações e práticas da liderança têm suscitado muito interesse entre as pessoas devido às constantes transformações vividas pelas organizações (Tirmizi, 2002).
De modo simplista podemos definir a liderança como a capacidade de afectar os outros (Bethel, 1990). No entanto, a liderança também pode ser entendida como um caminho para criar uma visão clara das tarefas, transmitindo aos subordinados auto-confiança, impulsionada através da coordenação e comunicação permanente (Bohn e Grafton, 2002). É de referir de desde muito tempo se tem questionado se os líderes nascem com esta característica ou se é algo que pode ser treinado para se tornar líder (Armandi, et al, 2003).
Bass e Avolio (1990) verificaram que o tipo e o nível de sucesso da liderança derivam da coerência entre os valores culturais e o processo de liderança. Mais recentemente, Wu (2009) reconheceu quatro épocas no desenvolvimento da teoria da liderança: (1) a teoria dos traços/características; (2) a teoria do comportamento; (3) a teoria contingencial e (4) as novas abordagens da liderança, onde se propõem novas teorias para classificar a liderança em estilos transformacional, transaccional e laissez-faire.
De acordo com Armandi et al (2003), as teorias iniciais da liderança focam a ideia em “como” ser um líder eficiente, e não em “como” tornar eficiente a liderança. As teorias tradicionais da liderança vêem a relação entre líderes e seguidores como activa e passiva (Wu, 2009), por seu turno nas novas teorias, a liderança é um processo contínuo, onde o comportamento do líder altera de acordo com o feedback dos seguidores.

2. Revisão de literatura
2.1. O Conceito e Abordagem Geral sobre a Liderança
Toda a organização necessita de gestão, e a gestão reclama um certo nível de habilidade de liderança (Wu, 2009). O êxito das organizações depende da sua habilidade em explorar as competências e os conhecimentos dos seus colaboradores (Armandi et al, 2003), uma vez que para serem competitivas, as organizações devem estimular os empregados e encorajar as suas actividades. Assim, um clima proactivo requer mais do que um gestor tradicional, mas um líder que auxilie o desenvolvimento dos colaboradores, incutindo um sentido de empenho e compromisso com a organização.
A liderança é comummente entendida como um factor crítico de sucesso ou fracasso das organizações (Bass e Avolio, 1990). Um líder pode ser um gestor, mas um gestor não é necessariamente um líder (Armandi et al, 2003). De acordo com Zaleznik (1997), os gestores e os líderes são indivíduos muito diferentes quanto à motivação, à sua história pessoal e à sua forma de pensar e de agir. Esta temática tem gerado alguma discussão, por exemplo, House e Aditya (1997) referem que é possível aos gestores serem líderes e aos líderes serem gestores. De acordo com Rego (2007), a liderança e a gestão podem ser consideradas como processos ou funções distintas.
Tendo em consideração que a liderança se manifesta de uma ou outra forma ao longo de diferentes organizações e contextos, pode ser considerado como um fenómeno universal (Tirmizi, 2002). Segundo Dorfman (1996), os líderes existem em todas as culturas ao longo da história. São várias as definições sobre liderança, bem como, o número de pessoas que tem tentado definir este conceito (Jago, 1982). No entanto, a maioria dos autores se refere à liderança como a habilidade de um indivíduo para influenciar, motivar e capacitar os seus seguidores para que estes contribuam para o sucesso das organizações de que são membros (House, citado por Jogulu e Wood, 2006). Por seu turno, Fidler (1965) referiu que a liderança é uma relação pessoal onde um indivíduo dirige, coordena e supervisiona outros no desempenho de tarefas comuns.
No que se refere às etapas da liderança, Heilbrun (1994) e Tirmizi (2002) dividem em três etapas: (1) a definição do líder, (2) a pesquisa do comportamento do líder e (3) a focalização na interacção do líder com os seguidores.

2.2. A liderança transaccional e transformacional no processo de mudança
Jogulu e Wood (2006), numa revisão de estudos sobre liderança, referem que as pesquisas sobre o comportamento dos líderes passaram por diversas linhas de proposições teóricas antes de chegarem às teorias contemporâneas dos estilos de liderança transformacional e transaccional.
Barbuto (2005), apresentando um histórico com a evolução dos conceitos de liderança transaccional, transformacional e carismática, destaca que as teorias da liderança transformacional emergiram do estudo de Burns em 1978 sobre liderança política. Bass, em 1985, desenvolveu a tipologia de liderança transaccional e transformacional a partir de trabalhos de Burns e mediu o grau em que os líderes são considerados transformacionais em termos do efeito nos subordinados (Barbuto, 2005).
A abordagem inicial sobre liderança transaccional e transformacional afastava-as, enquadrando-as de maneira diferente. Assim, o líder transaccional baseia a sua legitimidade e autoridade em termos formais para usar o poder, sendo a enfatização das regras e das normas estabelecidas superiormente e a chamada de atenção, práticas comuns para o cumprimento das tarefas (Gomes e Cruz, 2007).
Com o intuito de influenciar e melhorar o desempenho dos colaboradores, Jogulu e Wood (2006) consideram que o ponto fulcral da liderança transaccional é a finalização das tarefas com recompensas ou punições. Segundo o mesmo autor, esse tipo de liderança depende fortemente do poder do líder. Bass identificou os estilos laissez-faire, gestão por excepção e recompensa contingente como os principais componentes de liderança transaccional, apesar de muitos estudos referentes ao seu conceito excluírem o estilo laissez-faire, por considerar que este representa a ausência de liderança (Barbuto, 2005).
Por seu turno, os líderes transformacionais foram identificados como aqueles que reconhecem o potencial dos seus colaboradores (Jogulu e Wood, 2006). Para Burns, o líder transformador tem competência para fazer os seus seguidores desistirem das suas próprias preocupações em prol de um objectivo comum para alcançarem metas nunca imaginadas como possíveis (Barbuto, 2005). Um outro conceito de liderança transformacional é que na sua acção o líder retira fonte de informações na convivência com o seguidor para exercer o seu papel, portanto não somente o influência como também é influenciado por ele (Bergamini, 1994).
Tendo em consideração que os líderes são descritos como aqueles que inspiram os seguidores e os capacitam a atingir as metas definidas pela organização, a ênfase da liderança transformacional está no desenvolvimento dos seguidores, empowerment e na criação de ligações emocionais (Kark, 2004; Jogulu e Wood, 2006), apresentado-se o carisma, a motivação inspiracional, o estímulo intelectual e a consideração individualizada as suas principais componentes (Boerner, et al 2007; James, 2005 e Barbuto, 2005).
Os processos de liderança transaccional e transformacional envolvem abordagens distintas, embora complementares. De acordo com Rego (2004), baseado em Bass, o líder pode recorrer a ambos em diferentes situações ou momentos, admitindo que se podem complementar ou ser usados em simultâneo: a transaccional é eficaz em ambientes relativamente estáveis e em períodos de evolução lenta e a transformacional em períodos de mudança e “constituição” organizacional.
James (2005), com foco na mudança organizacional, refere que a liderança é um processo de orientação para que algo aconteça e compreende criar e manter uma visão. Segundo o mesmo autor, os líderes devem obter apoio de diversas pessoas e grupos de interesse para conduzir a mudança. É de referir que as estratégias de influência utilizadas pelos líderes para encorajar a adopção da mudança determinam os benefícios alcançados no final do processo (James, 2005). Os responsáveis por introduzir e implementar mudanças precisam de estar cientes de que o estilo de liderança adoptado pode determinar a facilidade ou dificuldade da mudança, mesmo que esta compreenda somente uma nova técnica ou procedimento de gestão (James, 2005).
De acordo com a literatura sobre a gestão nos anos 1980, a teoria da liderança transformacional foi considerada como uma maneira eficaz de conseguir mudanças organizacionais transformadoras, adoptando que os líderes transformacionais apoiam a organização a realinhar normas e valores para promover a mudança (Jogulu e Wood, 2006).
Bass aponta que, em termos de efectividade, o estilo transformacional é tido como uma das melhores maneiras de liderar pessoas (Jogulu e Wood, 2006), indicando que o estilo de liderança transaccional, que enfatiza o trabalho padronizado e tarefas orientadas, está mais indicado para mudanças do tipo incremental, que visam pequenas alterações como o aumento da eficiência e do uso de recursos (Jogulu e Wood, 2006).
Referências
Amaral, D. (2003), Grandes linhas da reforma do contencioso administrativo, Coimbra: Almedina, 2.ª Edição.
Armandi, B, Oppedisano, J. e Sherman, H. (2003), “Leadership theory and practice: a case in point”, Management Decision; (41):1076-1088.
Barbuto, E. (2005), “Motivation and transactional, charismatic, and transformational leadership: A test of antecedents”, Journal of Leadership and Organizational Studies, (11):4.
Bass, B. e Avolio, B. (1990), “Developing transformational leadership: 1992 and beyond”; Journal of European Industrial Training; (14):21-28.
Bergamini, C. (1994), “Liderança: a administração do sentido”, Revista de Administração de Empresas, São Paulo, (34): 102-114.
Bethel, S. (1990), Making the difference: twelve qualities that make you a leader, Berkerly, New York: Publishing Group.
Bilhim, J. (2004), Qualificação e Valorização de Competências, Estoril: Ed. Principia.
Boerner, S., Eisenbeiss, S.A. e Griesser, D. (2007), “Follower behavior and organizational performance: the impact of transformational leaders”, Journal of Leadership and Organizational Studies, (13):3.
Bohn, J. e Grafton, D. (2002), “The relationship of perceived leadership behaviours to organizational efficiency”; Journal of Leadership and Organizational Studies; (9):65-79.
Dorfman, P. (1996),“International and cross-cultural leadership” in Punnet, B. e Shenkar (Eds), Handbook of international management research, Blackwell Publishers; Oxford.
Fiedler, F. (1965), “Engineer the Job to fit the manager”, Harvard Business Review, September-October; 115-122.