Cố vấn chiến lược toàn cầu. . .
Ranh giới khó khăn và xa hơn nữa

Unilever
Unilever House, Blackfriars
London EC4P 4BQ, Vương quốc Anh
Gửi qua thư điện tử
RE: Phân tích Chiến lược
Thưa quý vị:
Theo yêu cầu của Hội đồng quản trị của công ty Unilever, chúng tôi cung cấp tài liệu này phân tích của chúng ta về
Sản phẩm Công nghiệp cá nhân và phân tích chiến lược của cả Unilever và đối thủ cạnh tranh lớn nhất,
Procter & Gamble. Phân tích kèm theo cũng cung cấp các khuyến nghị cho Unilever nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình.
Kính gửi,

Procter & Gamble, Unilever và Sản phẩm Công nghiệp cá nhân

Cố vấn chiến lược toàn cầu
Lee Ann Graul, Sherry Henricks, Steve OLP và Thái Trác Nghiên Strohecker
Đại học Maryland, Đại học
AMBA 607
19 tháng 2 năm 2006

Mục lục

1. Báo cáo tóm tắt tôi
2. Ngành công nghiệp sản phẩm phân tích-Công nghiệp cá nhân 1 một. giới thiệu 1
b. Ngành công nghiệp định nghĩa 1
c. Phân tích dữ liệu lịch sử 2
d. Đối thủ cạnh tranh lớn 3
e. Xu hướng và Công nghiệp Outlook 3
f. Thách thức và Cơ hội 5 chiến lược
g. Kết luận ngành công nghiệp 5
3. Procter & Gamble và Unilever 6 một. Phân tích đối thủ cạnh tranh: P & G 6
b. Phân tích đối thủ cạnh tranh: Unilever 8
c. StrategyP & G 10
i. Kinh doanh Cấp 10 ii.Global 11 iii. E-Business 13 iv.Corporate 14
d. Chiến lược: Unilever 15
i. Cấp kinh doanh 15 ii.Global 16 iii. E-kinh doanh 17 iv.Corporate 19
e. Kết luận và kiến nghị 20
4. phụ lục 22
A. SIC Mã số 2844 và Công nghiệp Mô tả 22
B. Toàn cầu Sản phẩm Công nghiệp cá nhân, thị trường phân khúc 24
C. Sản phẩm cá nhân Công nghiệp, Năm Lực lượng Phân tích 25
D. toàn cầu cá nhân Sản phẩm Công nghiệp, thị phần 30
E.MarketGrowth 31
Chỉ số giá sản xuất F. (PPI) cho SIC 2844 32
G. IndustryGrowth Tỷ-Kinh doanh 33
H. Trung bình Tăng trưởng doanh thu: Công nghiệp 34
I. Lịch sử-cá nhân và hộ gia đình Sản phẩm 36
J. hộ gia đình và cá nhân Prod. Ngành công nghiệp, xếp hạng bởi doanh thu, lợi nhuận 38
K. Công ty Xếp hạng của Chăm sóc cá nhân thu 39
L. đường xu hướng, xuất khẩu, SIC 2844 40
M. Trend Line, nhập khẩu, SIC 2844 41
N. nhanh nhất thị trường đang phát triển 42
O. chuỗi giá trị phân tích, P & G và Unilever 43
TL & G, RBVAnalysis 51
Q. Unilever, RBV Phân tích 53
R. P & G Phân tích tài chính 55
S. Unilever Phân tích tài chính 61
T. P & G SWOT Tóm tắt 66
U. Unilever SWOT Tóm tắt 67
V. Lịch sử của P & G mở rộng toàn cầu 68
W. Lịch sử của toàn cầu mở rộng của Unilever 69
X. động tài nguyên dựa trên mô hình của lợi thế cạnh tranh 71
Sử dụng sớm Y. Unilever của Internet, 2000 72
Z. Số liệu Toàn cầu đồng bộ hóa mạng 73
AA. Safeway, Unilever Toàn bộ dự án đồng bộ hóa dữ liệu toàn cầu 74
BB. Unilever sáng kiến trong công nghệ thông tin 75
CC. P & G danh mục đầu tư: Nhóm và các doanh nghiệp 76 sản phẩm
DD. Unilever danh mục đầu tư: Nhóm và các doanh nghiệp 79 sản phẩm
EE. P & G e-Mạng lưới kinh doanh 84
5. chú 85 P&G and Unilever i

Báo cáo tóm tắt

Bài viết này cung cấp một kiểm tra của ngành công nghiệp sản phẩm cá nhân như một toàn thể, bao gồm cả việc xem xét thị phần lịch sử, hoạt động tài chính, cạnh tranh, và xu hướng công nghiệp. Ngoài ra, một thảo luận về cơ hội và thách thức ngành công nghiệp được thực hiện, trình bày các vấn đề như tăng chi phí nguyên vật liệu và các hoạt động, sự phục hồi chậm tăng trưởng do nền kinh tế, thay đổi trong các quy định của chính phủ, và bao giờ thay đổi mong muốn và nhu cầu của người tiêu dùng. Những điều kiện tạo sự cần thiết cho các công ty để đáp ứng một cách nhanh chóng, phát triển sản phẩm mới sáng tạo, và tìm cách để trở thành hiệu quả hơn trong khi giảm chi phí. Các ngành công nghiệp chính nó là một một hấp dẫn, có tăng trưởng ổn định, thị trường mới nổi toàn cầu, và mua hàng lặp lại (các sản phẩm hàng tiêu dùng), nhưng cũng đòi hỏi phải đạt được quy mô kinh tế, đầu tư quan trọng trong R & D, và phát triển lòng trung thành thương hiệu.
Việc kiểm tra hai đối thủ cạnh tranh lớn trong ngành công nghiệp này, Procter & Gamble (P & G) và Unilever cho thấy một ngành công nghiệp rất cạnh tranh mà chưa được đánh giá cao hợp nhất. P & G là một nhà lãnh đạo ngành công nghiệp tập trung về đổi mới, chia sẻ kiến thức, nâng cao hiệu quả, giảm chi phí, và lợi thế người đi đầu tiên - tức là nhanh chóng nhận được những ý tưởng mới từ lúc thụ thai đến kệ. Unilever chủ yếu tập trung vào thương hiệu mạnh công nhận, mở rộng các dòng sản phẩm của mình thông qua R & D, và phát triển của liên minh. Cả P & G và
Unilever tận dụng lợi thế của các nền kinh tế của việc mở rộng quy mô và toàn cầu vào thị trường mới nổi.
Chiến lược của P & G là sự linh hoạt để đáp ứng nhanh nhu cầu thị trường và cơ hội, phát triển xây dựng thương hiệu sản phẩm mạnh mẽ, và đổi mới sản phẩm mới. Để đạt được tốc độ và tính linh hoạt, P & G đã có một nhà lãnh đạo trong việc thực hiện kinh doanh điện tử, thu thập thông tin thời gian thực và sử dụng tri thức toàn cầu chia sẻ bên ngoài từ người sử dụng, nhà cung cấp và người mua, và trong nội bộ để quản lý và sản phẩm phát triển. P & G cũng tối đa hóa giá trị của mình bằng cách đầu tư vào thị trường toàn cầu thông qua mua lại, doanh liên doanh, liên minh, đầu tư trực tiếp và tiếp thị trực tiếp. P & G hiểu tầm quan trọng của địa phương hiểu biết thị trường và quản lý thành công của người dân tại các thị trường và các công ty con nước ngoài và có thẩm quyền đạt được trong những khía cạnh quan trọng của toàn cầu hóa. Từ góc độ danh mục đầu tư, P & G đầu tư và phát triển kinh doanh vẫn còn trong hoặc liên quan đến ngành công nghiệp hàng tiêu dùng, duy trì tập trung của mình. P & G Hóa chất và khoa học trong phòng thí nghiệm y tế phản ánh sự tích hợp theo chiều dọc của nó dòng sản phẩm hiện tại.
Trong khi Unilever đạp nhẹ sau P & G trong hầu hết các phân khúc sản phẩm, tập trung tương tự của nó trên xây dựng thương hiệu, phát triển sản phẩm và quảng cáo chất lượng đã giúp nó giữ vị trí của nó. Thách thức lớn nhất của Unilever là trong việc cải thiện hiệu quả để giảm chi phí, đặc biệt là trong việc sử dụng của con người và thời gian của mình ra thị trường.
Chi phí và số lượng nhân viên của Unilever là cao hơn nhiều so với P & G. Như P & G có một cuộn chủ động trong e-kinh doanh và đổi mới, lập trường của Unilever là một trong những phản ứng. Mặc dù Unilever dường như có mở rộng trên toàn cầu với một số thành công, nó có vẻ là thiếu một chiến lược toàn cầu nói chung. học tập và chia sẻ thông tin trên quy mô toàn cầu là một trong những điểm mạnh của P & G, nhưng một điểm yếu cho Unilever.
Unilever đã được cải thiện tập trung và phân bổ nguồn lực, vì nó thoái vốn bản thân của người không làm việc, cho phép nó tập trung vào thực hiện sản phẩm. Unilever để thiết lập một chiến lược tập trung, và đảm bảo hoạt động của ổ đối với thành tích chiến lược. Tái cơ cấu doanh nghiệp gần đây nên tiếp tục, với những nỗ lực liên tục để đạt được một cơ cấu doanh nghiệp, trong đó sẽ tối đa hóa thành tích chiến lược. các cải tiến trong truyền thông tổng thể, quy trình, và giới thiệu thị trường và quản lý sẽ cho phép Unilever để duy trì cạnh tranh và phát triển như một nhà lãnh đạo ngành công nghiệp. Ngoài ra, khuyến nghị cung cấp tài liệu này bao gồm một sự liên kết chiến lược, tăng cường các khác biệt thương hiệu, và tiếp tục đầu tư vào R & D, mở rộng toàn cầu, quảng cáo, và chiến lược liên minh. P & G và Unilever 1
CÔNG NGHIỆP PHÂN TÍCH - CÁ NHÂN SẢN PHẨM CÔNG NGHIỆP
Giới thiệu
Mục tiêu của báo cáo này là để cung cấp một cái nhìn tổng quan và kiểm tra các sản phẩm cá nhân
Ngành công nghiệp - bao phủ cơ cấu ngành công nghiệp, đối thủ cạnh tranh, xu hướng hiệu suất trong quá khứ và tương lai, và kết luận về sức hấp dẫn cho đương nhiệm. Mục tiêu bổ sung bao gồm phân tích đối thủ cạnh tranh, so sánh
Procter & Gamble và Unilever, việc xem xét chiến lược của họ, và khuyến nghị cho tương lai tăng trưởng và tính bền vững. Phân tích của chúng tôi bao gồm các hoạt động toàn cầu, kết quả tài chính, thị phần và các sáng kiến hiện hành. Thông tin cho các phân tích này được bắt nguồn từ cơ sở dữ liệu thư viện, tìm kiếm Internet và các trang web công ty.
Ngành công nghiệp định nghĩa
Phân khúc ngành công nghiệp được lựa chọn cho phân tích này đã được chỉ định mã SIC 2844 Nước hoa được,
Mỹ phẩm và chế phẩm vệ sinh khác. Các công ty trong ngành công nghiệp này đã đề cập đến thị trường này phân khúc như các sản phẩm ngành công nghiệp cá nhân. Danh sách đầy đủ các sản phẩm trong ngành công nghiệp này có được cung cấp trong Phụ lục A. Các thể loại SIC 2844, khi chuyển đổi sang Bắc Mỹ mới
Hệ thống phân loại ngành công nghiệp (NAICS) được chia thành 2 loại, 325.620 (Chuẩn bị vệ sinh
Sản xuất) và 325611 (xà phòng và chất tẩy rửa khác sản xuất).
Thị trường các sản phẩm cá nhân toàn cầu bao gồm nước hoa, chăm sóc tóc, make-up, vệ sinh răng miệng, vệ sinh cá nhân, và các sản phẩm chăm sóc da. Ngành công nghiệp cạnh tranh cao này sẽ "lấy tương lai của mình hoạt động liên quan đến cách thức chi tiêu của người tiêu dùng toàn cầu và giá nguyên liệu thô. "1 Năm 2005, nguồn doanh thu hàng đầu trong thị trường này là chăm sóc tóc, chiếm 25,5 phần trăm của giá trị toàn cầu (Xem
Phụ lục B) 0,2 ngành công nghiệp này gần đây đã bị ảnh hưởng bởi chi phí hàng hóa tăng cao trong đó, cùng với tăng chi phí tiếp thị, gây áp lực đáng kể đối với lợi nhuận hoạt động và lợi nhuận trong năm 2005.
Thu nhập trên mỗi cổ phiếu (EPS) được kỳ vọng sẽ cải thiện vào năm 2006, như chi phí hàng hóa bắt đầu stabilize.3
Đối với một phân tích về cơ cấu ngành công nghiệp, 5 lực lượng Model4 Porter đã được sử dụng và cung cấp
Phụ lục C. Kết quả phân tích này cho thấy rào cản mạnh mẽ để nhập cảnh, khả năng thương lượng vừa phải

P & G và Unilever 2 người mua và nhà cung cấp, mối đe dọa đáng kể sản phẩm thay thế, và sự cạnh tranh đáng kể giữa các công ty hiện có.
Ngành công nghiệp này ủng hộ đương nhiệm.
Phân tích dữ liệu lịch sử
Phân tích CR4 tại Phụ lục D cho thấy một tổng cộng chỉ có 28.7 phần trăm của thị trường là hài lòng của bốn nhà sản xuất hàng đầu trong ngành công nghiệp. Do đó ngành công nghiệp này như một toàn bộ không được coi là đánh giá cao hợp nhất. Khối lượng thị trường đã cho thấy tốc độ tăng trưởng trung bình là 2,2 phần trăm trong bốn năm giai đoạn 2000 - 2004. (Giá thực tế được cung cấp trong Phụ lục E.) Điều này phản ánh sự phục hồi chậm từ suy thoái trong nền kinh tế trong những năm 2000, mà sau đó trung bình 5 phần trăm mỗi năm tăng trưởng từ năm 1996 đến 2000,5 tăng trưởng thị trường dự kiến sẽ tiếp tục phát triển nhanh chóng trong những năm tiếp theo năm, với mức trung bình dự kiến là 2,7% từ năm 2006 và 2.009,6 Chỉ số giá sản xuất cũng cho thấy một tăng trưởng chậm nhưng ổn định trong vòng mười năm qua (xem Phụ lục F).
Tổng giá trị của lô hàng ngành công nghiệp tăng mạnh từ $ 19700000000 trong năm 1994, $ 22800000000 trong năm 1997 đến $ 28800000000 trong 2001,7 tăng trưởng bình quân của thị trường bán hàng trong 5 năm qua là
9,95% và trong ba năm qua đã tăng lên 11,29% 8 (xem phụ lục G để biết chi tiết). Trong quá khứ 3 năm, EPS bình quân ngành công nghiệp tăng 19,1% 9 (xem phụ lục H).
Ngành công nghiệp đã thấy tăng nhẹ trong tổng lợi nhuận, lợi nhuận hoạt động, và bán khi so sánh năm-năm năm ngành công nghiệp bình quân đối với trung bình một năm gần đây nhất. Trong hầu hết các trường hợp, những con số này có vượt quá mức trung bình của S & P 500 (Xem Phụ lục I). Ngành công nghiệp trở lại trung bình trên tài sản (ROA)
Vốn chủ sở hữu (ROE) và Đầu tư (ROI) đã giảm khi so sánh cùng một lúc thời gian, tuy nhiên họ vẫn vượt quá chỉ số S & P 500 Trung bình. Các cố vấn chiến lược toàn cầu tin rằng những giảm là do chi phí hoạt động cao hơn (nguyên liệu và nhiên liệu) trong năm qua và / hoặc yêu cầu đầu tư lớn trong tài sản hoặc R & D kể từ khi thanh khoản và khả năng thanh toán Khả năng sinh dưới mức trung bình của các khoảng thời gian tương tự. Các yếu tố như vậy, tuy nhiên, sẽ khác nhau tùy theo công ty và một phân tích sâu hơn của các nhà lãnh đạo ngành công nghiệp sẽ cần phải được thực hiện

P & G và Unilever 3
Đối thủ cạnh tranh lớn
Tạp chí Fortune và nhóm Reuters "sản phẩm cá nhân" cùng với "sản phẩm gia dụng" khi phân tích ngành công nghiệp. Tính đến tháng 4 năm 2005, Procter & Gamble (P & G) là công ty hàng đầu về doanh thu và lợi nhuận trong các hộ gia đình và các sản phẩm ngành công nghiệp cá nhân, tiếp theo là Kimberly-Clark,
Colgate-Palmolive, Gillette và Avon Products (Xem Phụ lục J). Các tháng 10 năm 2005 mua lại
Gillette bởi P & G10 củng cố của P & G vị trí số một trong danh sách này. Xếp hạng đối thủ cạnh tranh của cá nhân ngành công nghiệp sản phẩm (không kết hợp với các sản phẩm gia dụng) được đo bằng thị phần được dẫn dắt bởi L'Oreal
(8,8%), tiếp theo là Procter & Gamble (8,5%) 11 (xem phụ lục D cho một thị trường ngành công nghiệp tổng quan về cổ phiếu).
Khi đối thủ cạnh tranh trong ngành công nghiệp chăm sóc cá nhân được xếp theo doanh thu tuy nhiên, ba người đứng đầu là (1)
P & G, (2) L'Oreal và (3) Unilever (xem phụ lục K cho bảng xếp hạng theo doanh thu).
Lợi thế cạnh tranh trong ngành công nghiệp trưởng thành thường thể hiện ở lợi thế chi phí từ các nền kinh tế của quy mô, kinh nghiệm và lợi thế khác biệt thông qua thương hiệu loyalty12 - tất cả đều là đặc trưng của ngành công nghiệp sản phẩm cá nhân. Công ty đã xây dựng các chương trình cắt giảm chi phí (bao gồm cả tạo ra hiệu quả sản xuất, đàm phán lại hợp đồng cung cấp và nhân viên nhà máy và sa thải) để cải thiện lợi nhuận trong vài năm qua. Phải đối mặt với cạnh tranh gay gắt từ các hãng tư nhân, cá nhân sản phẩm các công ty dựa trên doanh thu cao của các sản phẩm để cải thiện hiệu suất, do đó đòi hỏi đầu tư nguồn lực đáng kể vào R & D. Ngoài ra, nhiều công ty xem thị trường mới nổi
(Chẳng hạn như Trung Quốc và Ấn Độ, nơi tiêu thụ sản phẩm gia dụng là thấp) như một cơ hội để mở rộng revenues13 (Đối với các thị trường phát triển nhanh nhất trong mỹ phẩm và các đồ dùng trong nhà, xem Phụ lục L).
Xu hướng và Công nghiệp Outlook
Các sản phẩm gia dụng và các phân đoạn chăm sóc cá nhân dự kiến sẽ được mạnh mẽ hơn trong nước Mỹ ngành công nghiệp sản phẩm tiêu dùng - vào năm 2006 với một hồ sơ tài chính mạnh mẽ. Các phân đoạn này là đặc trưng là có hỗ trợ tốt, thương hiệu mạnh và phát triển sản phẩm cao cấp, chỉ huy giá cả cao cấp trong các lĩnh vực ít cyclical.14
Hai sự kiện mà thống trị cảnh quan năm 2005 cho các công ty sản phẩm tiêu dùng cũng sẽ có một tác động trên hiệu suất tương lai - sự tiếp tục leo thang của chi phí nguyên vật liệu, từ đó nhắc nhở
P & G và Unilever 4 thông báo tăng giá, và sáp nhập đáng kể hoặc cấp phát chính thức sáp nhập - trong số đó, P & G mua lại Gillette. Nhiều công ty thiết lập chương trình giảm giá, nhưng cuối cùng, vài công ty đã có thể bù đắp đầy đủ chi phí nguyên vật liệu leo thang. Ngoài ra, ngành công nghiệp cạnh tranh trong hình thức quảng cáo ngày càng khẩn cấp trở lên, chủ yếu là do ảnh hưởng mạnh mẽ của P & G trong 2005,15
Thay đổi ảnh hưởng đến nhân khẩu học và nhu cầu của người tiêu dùng, chẳng hạn như bùng nổ dân số lão hóa gây ra sự gia tăng trong nhu cầu chăm sóc tuổi, bất chấp da và màu tóc, hoặc động vật hoạt động nhân quyền phản đối thử nghiệm động vật, trực tiếp ảnh hưởng đến ngành công nghiệp. Nhu cầu phát triển cho phù hợp với nhiều các quy định về môi trường nghiêm ngặt, và nhu cầu tiêu dùng cho các sản phẩm tự nhiên và hữu cơ, có cũng thay đổi cách thức sản phẩm được sản xuất, đòi hỏi đầu tư bổ sung và mở rộng dòng sản phẩm.
Để theo kịp với thay đổi mong muốn và nhu cầu của người tiêu dùng để duy trì cạnh tranh trong này ngành công nghiệp gia tăng nhu cầu đầu tư vào nghiên cứu và phát triển. Toàn cầu hóa và sự phát triển đồng bào dân tộc ở Mỹ cũng sẽ tiếp tục mở rộng ngành công nghiệp và tạo ra phân khúc thị trường mới.
Không chỉ nền kinh tế Mỹ, mà còn là nền kinh tế toàn cầu, sẽ ảnh hưởng đến doanh số bán hàng cho các mặt hàng không được coi là một cần thiết, chẳng hạn như một số mỹ phẩm, nước hoa, và đồ gia dụng. Người tiêu dùng sẽ tiếp tục được bị ảnh hưởng bởi giá cả và sự tiện lợi cho hầu hết các sản phẩm. "Có một mối tương quan chặt chẽ giữa một đất nước tiêu thụ xà phòng và chất tẩy rửa và tiêu chuẩn của cuộc sống. "16
Xu hướng người tiêu dùng trong cửa hàng như thế nào cũng ảnh hưởng đến ngành công nghiệp. Bắt đầu từ những năm 1990 vào những năm 2000, người tiêu dùng đã bắt đầu mua các loại sản phẩm tại các trung tâm giảm khối lượng, chẳng hạn như Costco và Sam
Câu lạc bộ, chứ không phải ở cao cấp bộ phận stores.17 Những yếu tố vĩ mô - quy định môi trường
(chính phủ), nền kinh tế toàn cầu, chi phí nguyên liệu, cạnh tranh toàn cầu, đổi mới trong nghiên cứu, nhân khẩu học của người tiêu dùng, và thay đổi bao giờ muốn và nhu cầu của người tiêu dùng - sẽ tiếp tục ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của các công ty trong ngành công nghiệp này. Các công ty dự kiến giá vé tốt trong tương lai là những người có động lực mạnh mẽ từ các hoạt động tái cơ cấu trước đó và thành công có chi phí tiết kiệm được cả đều nằm trong một cách nhanh chóng, ít tiếp xúc với nguyên liệu cụ thể, và với bảng cân đối kế flexibility.18

P & G và Unilever 5
Những thách thức và cơ hội chiến lược
Như vụ sáp nhập và mua lại tiếp tục, ngành công nghiệp này có thể sẽ trở thành hợp nhất hơn, trong đó, cùng với các rào cản gia nhập mạnh mẽ và sự cạnh tranh đáng kể giữa các thành viên hiện có, sẽ có lợi cho phát triển bền vững cho đương nhiệm. Chi phí và sẵn có của nguyên liệu có thể tiếp tục là mối đe dọa cho các công ty nhỏ hơn thiếu dự trữ đủ vốn để bù đắp cho chi phí bổ sung. Hiệu suất tương lai trong ngành công nghiệp này sẽ được gắn với mô hình chi tiêu tiêu dùng toàn cầu và giá nguyên liệu thô. Mở rộng vào các thị trường toàn cầu sẽ rất quan trọng cho sự tăng trưởng trong tương lai. Như được nhìn thấy bởi các xu hướng nhập khẩu và xuất khẩu cung cấp
Phụ lục L và M, mở rộng vào thị trường toàn cầu không phải là mới cho ngành công nghiệp này. "Tiêu thụ thấp sản phẩm gia dụng tại thị trường mới nổi - như Trung Quốc và Ấn Độ - là một cơ hội cho các công ty để mở rộng doanh thu của họ và trốn thoát từ việc thực hiện cũ của thị trường nhà của họ. "19
Các thị trường phát triển và đang nổi lên nhanh nhất bao gồm Thái Bình Dương Rim20, Mỹ Latinh, và Đông
Europe21 (xem phụ lục N).
Trong khi khu vực Châu Á-Thái Bình Dương được ghi nhận là một thị trường quan trọng cho ngành công nghiệp mới nổi này, một trong những chính trở ngại trong lĩnh vực này còn thấp income.22 Sản phẩm được thiết kế cho các khu vực có thu nhập cao hơn có thể không phù hợp với thị trường mới nổi, do đó các công ty mong muốn mở rộng vào khu vực này sẽ cần phải đầu tư vào phát triển các sản phẩm có thể được giá chi phí thấp hơn. Một nghiên cứu mở rộng toàn cầu sẽ là đề nghị để xác định những nước sẽ cung cấp cơ hội tốt nhất.
Việc mở rộng thị trường Mỹ cho các sản phẩm chăm sóc cá nhân tự nhiên và hữu cơ là cơ hội để ngành công nghiệp cung cấp sản phẩm cho người tiêu dùng ngày càng muốn và cần. Hầu hết người tiêu dùng Mỹ sẵn sàng trả tiền, và được sử dụng để trả tiền, một mức giá cao hơn cho các sản phẩm tự nhiên và hữu cơ. Nếu các sản phẩm cá nhân ngành công nghiệp có thể tìm cách để sản xuất các sản phẩm tự nhiên và hữu cơ với chi phí hợp lý, lợi nhuận trên các sản phẩm này dự kiến sẽ được lớn hơn các đối tác phi hữu cơ của họ.
Kết luận ngành công nghiệp
Sự hấp dẫn của ngành công nghiệp sản phẩm cá nhân bao gồm các yếu tố như tăng trưởng ổn định trong nhu cầu tiêu dùng và lặp lại mua các sản phẩm, vì hầu hết là hàng tiêu dùng. Một số hiện tại lớn hơn các nhà sản xuất đang đạt được nền kinh tế của quy mô, sự trung thành thương hiệu và lợi thế người đi đầu tiên. khác nhỏ hơn P & G và Unilever 6 các nhà sản xuất đã phát triển một phân khúc thị trường cho một nhu cầu cụ thể của người tiêu dùng và đã thành công. các những thách thức trong ngành công nghiệp này bao gồm lợi dụng nền kinh tế của quy mô để cạnh tranh về giá với các công ty hiện nay, theo kịp với những thay đổi trong sở thích của khách hàng và các quy định của chính phủ
(ví dụ, ghi nhãn, xử lý hóa chất, và tác động môi trường), và đầu tư vào R & D cần thiết để ở phía trước của cuộc thi với sự đổi mới sản phẩm mới.

PROCTER & GAMBLE AND UNILEVER
Phân tích đối thủ cạnh tranh: P & G
William Procter (một nhà sản xuất nến từ Anh) và James Gamble (một hãng sản xuất xà phòng từ Ai-len) thành lập Công ty Procter & Gamble khi, thông qua một loạt các sự kiện, hai người xa lạ đi đến
Hoa Kỳ, chị gặp và kết hôn. Theo sự đốc thúc của cha-trong-pháp luật, Procter & Gamble đã cam kết
$ 3,596.47 mỗi, và thành lập Công ty Procter & Gamble trong 1837,23 Công ty, trụ sở tại
Cincinnati, Ohio, đã báo cáo doanh thu của 56800000000 $ cho năm tài chính kết thúc vào ngày 2.005,24 này doanh thu đến từ bán hàng tại hơn 160 quốc gia, cân bằng trên toàn thế giới với một nửa từ trong nước thị trường và một nửa từ quốc tế market.25
Hôm nay, thị trường P & G hơn 300 thương hiệu, trong đó có 22 là $ 1B nhà sản xuất bán hàng, 26 và có thị trường
Tổ chức phát triển tại 80 quốc gia, dẫn dắt các đội xây dựng thương hiệu tổ chức trong bảy khu vực địa lý: "Bắc Mỹ, Tây Âu, Đông Bắc Á, Mỹ Latinh, Trung và Đông
0,27 Sản phẩm của châu Âu / Trung Đông / Châu Phi, Trung Quốc và ASEAN / Australia / Ấn Độ "được bán chủ yếu trong các cửa hàng tạp hóa, cửa hàng giảm giá, thông qua nhà bán lẻ lớn, các cửa hàng thành viên câu lạc bộ, và cửa hàng tần số cao (các cửa hàng khu phố ở các nước đang phát triển) 0,28 Công ty và 110.000 của nó nhân viên được tổ chức thành ba đơn vị kinh doanh toàn cầu, chăm sóc gia đình của P & G (33% lợi nhuận ròng), P & G
Sức khoẻ gia đình (30% lợi nhuận ròng), và P & G Beauty (37% lợi nhuận ròng) .29 Các đơn vị kinh doanh toàn cầu phân phối vào năm phân đoạn, chăm sóc sức khỏe, bé và chăm sóc gia đình, Đồ ăn nhẹ và cà phê, chăm sóc vải,
Chăm sóc tại gia, và P & G Beauty30 (Xem Phụ lục O, phân tích chuỗi giá trị, cho một tổng quan của P & G cấu trúc và hoạt động chính). Phân khúc kinh doanh được kiểm tra trong báo cáo này, P & G Beauty; bao gồm làm sạch cá nhân, lăn khử mùi hoặc chất khử mùi, mỹ phẩm, nước hoa, chăm sóc tóc, nữ tính
P & G và Unilever 7 bảo vệ, màu tóc và chăm sóc da, bao gồm năm $ 1 tỷ thương hiệu, và đạt được mức tăng trưởng hai chữ số cho
Năm 2005, với mức lợi nhuận ròng là 13%, tỷ lệ hoàn vốn là 12%, và ROE của 42% trên 7.257M Sales31, 32 (Xem
Phụ lục Q, phân tích tài chính, cho một cái nhìn tổng quan công ty P & G).
P & G của lợi thế cạnh tranh xuất phát từ một số yếu tố quan trọng, một trong số đó là sự đổi mới. chi tiêu
$ 2B hàng năm vào R & D và triển khai khoảng 7.500 nhà nghiên cứu tại các trung tâm kỹ thuật xung quanh thế giới, P & G là một nhà lãnh đạo trong innovation.33 Họ có 29.000 bằng sáng chế, và trong tám năm qua, có giới thiệu # 1 hoặc # 2 sản phẩm phi thực phẩm mới trong US.34 Chìa khóa thành công của họ là chia sẻ kiến thức và xuyên biên giới nhân rộng các sáng kiến, giảm chi phí và nhanh chóng mở rộng công ty kiến thức và dòng offerings.35 Một yếu tố khác góp phần vào lợi thế cạnh tranh của họ là mô lớn của họ hoạt động và khả năng đi đến thị trường cung cấp lợi thế người đi đầu tiên và hạn chế khả năng của đối thủ cạnh tranh là sao chép ý tưởng và nhân rộng them.36 Ngoài ra, nền kinh tế của quy mô và phạm vi trong thu mua, phân phối, dịch vụ kinh doanh và bán hàng cung cấp lợi thế tài chính và thương mại.
Cuối cùng, P & G nổi tiếng với quản lý thương hiệu của mình và khả năng lãnh đạo thương hiệu, đó là lợi thế đáng kể cho khách hàng trung thành và thâm nhập thị trường (Xem Phụ lục O cho P & G RBV
Phân tích). Bổ sung đổi mới của họ, tạo điều kiện cho khả năng đi đến thị trường nhanh chóng của họ, cũng như khách hàng của họ và quản lý đối tác là P & G sử dụng quan trọng của CNTT và hệ thống theo dõi, bao gồm cả
CRM, EDI, và RFID, cải thiện tốc độ R & D và khả năng, thông tin liên lạc, theo dõi thông tin và chia sẻ, và hàng tồn kho management37 (Xem Phụ lục O, phân tích chuỗi giá trị, cho một tổng quan về
P & G hỗ trợ công nghệ và giải thưởng xuất sắc).
Để duy trì lợi thế cạnh tranh của họ, P & G phải tiếp tục sử dụng thừa nhận của họ điểm mạnh, cũng như tiếp tục khai thác sự phát triển quốc tế, đặc biệt là tại các thị trường mới nổi, như P & G là hiện đang bị dư sáng ở Mỹ và phương Tây Europe.38 Ngoài ra, công ty đang chuyển dần từ các sản phẩm gia dụng thành hàng hoá và kinh doanh thực phẩm và nên tiếp tục tập trung vào việc chăm sóc cá nhân sức khỏe và mạnh mẽ các doanh nghiệp hộ gia đình cung cấp cho nhiều lợi nhuận hơn growth.39 P & G cũng đã được thành công với vụ sáp nhập và mua lại chiến lược, chẳng hạn như các vụ mua lại gần đây của Clairol trong năm 2001,
Wella vào năm 2003, và Gillette vào năm 2005, và sẽ tiếp tục strategy.40 quản lý đăng nhập danh mục đầu tư này,

P&G and Unilever 8 sử dụng lấy đi và mua lại các chiến lược, đã được chứng minh là làm tăng giá trị các bên liên quan; 41 P & G cần xem xét các doanh nghiệp còn tổ chức và người có thu nhập thấp hơn giá trị tiếp tục của họ cho tổ chức, thoái vốn nếu cần thiết.
P & G đã được siêng năng tham gia vào các hoạt động phải đảm bảo một tương lai tốt đẹp của tính bền vững.
R & D của họ đã cho phép giới thiệu liên tục của dòng mới, cũng như mở rộng và thích nghi của đường hiện tại để đáp ứng nhu cầu địa phương. Tiêu chuẩn doanh nghiệp ứng dụng hệ thống của họ cung cấp cho sáng tạo
Phương pháp R & D để giảm chi phí trong khi nâng cao chất lượng và tăng cường đi đến thị trường capabilities.42 Họ cần phải gấp thành công trong Gillette, và đã được công nhận $ 1B trong hiệp lực chi phí như hội nhập này occurs.43 Ngoài ra, tập trung mạnh vào việc mở rộng trong nước đang phát triển đang được thực hiện và cần cung cấp các cơ hội tăng trưởng đáng kể, kết hợp với bảo trì của họ về thị phần và mở rộng đường trong nước phát triển. P & G cần nhìn vào doanh nghiệp của họ, tuy nhiên, và đảm bảo phù hợp và giá trị gia tăng, và tiếp tục các hoạt động đã được lái xe tăng trưởng hữu cơ và tăng
EPS (2,831 EPS bình thường hóa cơ bản; 2,662 pha loãng EPS bình thường hóa năm 2005), cũng như tăng tiền mặt miễn phí dòng chảy, thu nhập từ đầu, và lợi nhuận, mà hoạt động của họ đang tập trung vào để thực hiện (xem phụ lục R cho tài chính trên P & G và Phụ lục T: P & G Phân tích SWOT).
Phân tích đối thủ cạnh tranh: Unilever
Unilever đã chính thức được thành lập vào năm 1930, thông qua việc sáp nhập của Lever Brothers, một xà phòng Anh nhà sản xuất và Margarine Unie, một bơ thực vật Hà Lan manufacturer.44 Nó đã trở thành một trong những các nhà đầu tư trực tiếp lớn nhất tại Hoa States.45 Unilever độc đáo ở chỗ nó đã duy trì một hai cơ cấu sở hữu kể từ khi thành lập, chi phối bởi một cân bằng agreement.46 Mặc dù công ty có hai thực thể pháp lý với cha mẹ của mình, một người Hà Lan (Unilever NV), và một người Anh (Unilever plc), nó chỉ có một hội đồng quản trị của directors47 và báo cáo một bộ tài chính statements.48
Hôm nay Unilever có mặt tại 150 quốc gia, sử dụng hơn 223.000 người, và có rất nhiều wellknown thương hiệu, 12 trong số đó từng có doanh số bán hàng trên toàn thế giới vượt quá 1 € billion.49 Unilever có sản phẩm ba thị trường, nhà, thực phẩm và chăm sóc cá nhân, 50 thuộc thành 6 loại chính: chăm sóc tại nhà (17%), P&G and Unilever 9 lây lan (12%), sốt mặn & (21%), đồ uống (8%), kem và thực phẩm đông lạnh (16%), và cá nhân chăm sóc (26%) 51 (xem phụ lục Q cho cấu trúc của Unilever và các hoạt động chính).
Trong lĩnh vực chăm sóc cá nhân, một trong những phân đoạn mà Unilever cạnh tranh trực tiếp với P & G,
Mang phụ nữ xếp hạng hàng ngày của Unilever ($ 9300000000) các công ty mỹ phẩm lớn thứ ba sau L'Oreal
($ 17700000000) và P & G ($ 16500000000) 0,52 toàn công ty, doanh số bán hàng của P & G là khoảng $ 70 tỷ đồng và
Unilever là khoảng $ 50 billion.53 bán hàng của P & G là lớn hơn của Unilever gần 40%, với khoảng 40% nhân viên của Unilever headcount.54 Rõ ràng là nền tảng hoạt động sự khác biệt giữa Unilever và P & G.
Lợi thế cạnh tranh của Unilever phát sinh từ thương hiệu mạnh, ví dụ như Dove và mắt chim, sáng kiến R & D mạnh mẽ để mở rộng đường, và thương hiệu hàng đầu trong chăm sóc cá nhân, chất khử mùi và cá nhân wash.55 tập trung đổi mới của họ về việc mở rộng dòng mạnh mẽ (đặc biệt là sau khi giảm số lượng của họ về thương hiệu từ 1600 sản phẩm cho khoảng 400 vào năm 2003), 56 và liên minh với các đối tác mạnh mẽ của công ty như:
Pepsi cũng là lợi thế. Để duy trì lợi thế cạnh tranh của họ, Unilever có một số vấn đề giải quyết (xem phụ lục Q cho RBV Phân tích). Đầu tiên, nó đã được một công ty phức tạp, với hai giám đốc điều hành của, cơ cấu tổ chức riêng biệt (PLC và NV), và thu nhập được báo cáo trong hai địa điểm, Euro và
Dollars.57 phức tạp này đã làm tăng chi phí và ảnh hưởng đến cơ hội cho nền kinh tế hiệu quả của quy mô và phạm vi, không đề cập đến các mối quan tâm tiềm năng về tính minh bạch trong reporting.58 Những con số 2004 phản ánh lợi nhuận sau thuế 5%, thu nhập từ đầu là 6%, ROE đạt 37%, doanh thu của 48,204 M và thu nhập ròng của 2468.5M (Xem
Phụ lục S, Unilever Phân tích tài chính). Bán được căn hộ trong năm 2004, và Unilever bắt đầu một sự thúc đẩy lớn cho loại bỏ các dòng phi sản xuất, loại bỏ chi phí, chia sẻ mua lại, tập trung vào các sản phẩm cốt lõi và khu vực hoạt động với tăng chi phí cho R & D, tiếp thị và quảng cáo, kết quả là doanh số bán hàng tăng tăng trưởng trong nhiều regions.59
Năm 2005, Unilever bắt đầu những nỗ lực hợp nhất (Một Unilever) bao gồm cả sự phát triển của một nhóm điều hành (từ ba), giảm số lượng các nhà quản lý điều hành bằng một phần ba, một phẳng tổ chức, và tái cơ cấu đã tạo ra các nhóm toàn cầu, chẳng hạn như một chiến lược thương hiệu toàn cầu group.60
Một trong những nỗ lực nhằm củng cố là việc bán năm 2005 của Unilever Mỹ phẩm đơn vị quốc tế đến Coty cho P&G and Unilever 1 0 khoảng 800 $ million.61 Đối với phát triển bền vững trong tương lai, Unilever cần phải tiếp tục hoạt động của họ cải tiến, bao gồm cả gia công phần mềm bổ sung khi cần thiết (như đã được thực hiện trong các dịch vụ hỗ trợ kinh doanh), thêm phần mở rộng phù hợp với thương hiệu cốt lõi trong khi bảo vệ chống lại tác động tiêu cực nên một phần mở rộng không, xem xét việc sáp nhập và mua lại để hỗ trợ tăng trưởng và phát triển của họ, bảo vệ chống lại tỷ giá biến động, và tiếp tục mở rộng trên toàn cầu, đặc biệt là ở Ấn Độ và Trung Quốc, các vị trí xác định cho tăng trưởng đáng kể.
Chiến lược: P & G
Chiến lược kinh doanh cấp
P & G, với danh mục sản phẩm lớn nhất trong ngành công nghiệp hàng tiêu dùng, phải đối mặt với ý nghĩa thách thức duy trì hiệu quả chi phí và quy mô nền kinh tế trong khi tạo ra sự đổi mới và differentiation.62, 63 Với việc mua lại gần đây của họ Gillette, P & G tại có 22 thương hiệu từng vượt quá $ 1B trong doanh thu hàng năm, với một sự cân bằng trong mười thương hiệu-$ 1B trong vẻ đẹp và sức khỏe, và mười hai-$ 1B thương hiệu trong Baby,
Gia đình và hộ gia đình lines.64 công ty được chia thành bốn trụ cột: Các đơn vị kinh doanh toàn cầu, thị trường
Tổ chức phát triển, dịch vụ kinh doanh toàn cầu và chức năng doanh nghiệp, từng làm việc riêng và với nhau để mang lại lợi thế cạnh tranh của P & G.65 Khi cạnh tranh từ chính toàn cầu và nhỏ khác các công ty địa phương đang cạnh tranh giành thị phần, một chiến lược kinh doanh đúng đắn, tập trung vào tính linh hoạt và đáp ứng được yêu cầu duy trì và phát triển lãnh đạo của họ position.66
Chiến lược kinh doanh của P & G tập trung vào các hoạt động quy mô lớn, xây dựng thương hiệu sản phẩm mạnh mẽ, và sản phẩm đổi mới để phát triển cạnh tranh advantage.67 P & G là người lãnh đạo toàn cầu trong bốn loại cốt lõi của nó, Baby
Chăm sóc, chăm sóc nữ tính (35%), chăm sóc Vải (khoảng 30%), và Chăm sóc tóc (lớn hơn 20%) .68 Để đạt được sự bền vững và tiếp tục tăng trưởng, chiến lược của P & G là tiếp tục đổi mới và bán sản phẩm để thu hút khách hàng thương mại bán lẻ và người tiêu dùng, cung cấp giá cả và sản phẩm làm tăng giá trị cho khách hàng, đồng thời nâng cao hiệu quả trong bán hàng và các hoạt động tái cơ cấu đang diễn ra và cải tiến công nghệ, và nhanh chóng đáp ứng advancements.69 cạnh tranh toàn diện của họ
Nghiên cứu mạng lưới và $ 2B chi tiêu nghiên cứu hàng năm hỗ trợ tập trung sáng tạo của họ, và họ có nhận được giải thưởng cho quản lý chuỗi cung ứng (# 1 vào năm 2004), là nhà lãnh đạo trong ngành logistics trong nước, và
P & G và Unilever 1 1 đổi mới công nghệ để nâng cao hiệu quả và giảm chi phí, chẳng hạn như với thanh mã hóa và không dây technologies.70 Với kiến thức thị trường và tập trung vào hiệu quả của họ, họ nổi trội trong "chuỗi nhu cầu lập kế hoạch, "xác định của họ" yêu cầu thị trường mục tiêu của thiết kế và cung cấp chuỗi ngược từ thời điểm đó. 71 Ngoài ra, P & G sử dụng cấu trúc phát triển kinh doanh kết hợp bán hàng, hậu cần, tài chính, tiếp thị, và CNTT để làm việc với các khách hàng thương mại cách để tăng thêm giá trị cho người tiêu dùng, bao gồm cả
Tổ chức phát triển thị trường tại 80 quốc gia, cung cấp và quản lý tập trung cho tăng tập trung của khách hàng ở mức bán lẻ và đất nước, khối lượng ngày càng tăng trong phát triển và đang phát triển thị trường, và tập trung vào các dòng lợi nhuận cao hơn cho sự phát triển; sắc đẹp và sức khỏe Care.72
P & G đã được trao tặng # 1 quản lý danh mục tốt nhất và tiếp thị tiêu dùng, một cạnh tranh lợi thế, và tiếp tục tập trung vào quản lý quan hệ với khách hàng và suppliers.73 sử dụng trong những giải pháp Siebel CRM đã được cải thiện hiệu quả và giảm chi phí, và cần phải được tiếp tục thực hiện sau Mỹ và phương Tây Europe.74 Với những cải tiến liên tục trong nguồn quản lý, divesture kế hoạch và chiến lược mua lại liên tục, và tiếp tục tối đa hóa của họ đổi mới sản phẩm, tiếp thị và chiến lược đi đến thị trường nhanh chóng, P & G nên tiếp tục đáp ứng (và quá) kinh doanh goals.75
Chiến lược toàn cầu
P & G đã đầu tư đáng kể trên toàn cầu, và được sử dụng mua, liên doanh, và liên minh để mở rộng sự hiểu biết thị trường của họ và tiếp cận. Chìa khóa để mở rộng ba năng lực của P & G có phát triển: 1) sự hiểu biết về thị trường nước ngoài, 2) có khả năng quản lý con người trong thị trường nước ngoài, và 3) các kỹ năng quản lý ở nước ngoài subsidiaries.76 chiến lược toàn cầu của họ bao gồm đổi mới, tăng thị phần trên cơ sở kinh doanh trong khi tập trung vào từng doanh nghiệp cũng như từng ngành công nghiệp, và đầu tư trong phát triển marketplace.77
P & G đã đạt được kiến thức thị trường lớn, có cơ sở dữ liệu sáng tạo trong đó có hơn 100 triệu người tiêu dùng trên 30 quốc gia, sử dụng một sự pha trộn của các nhà quản lý địa phương và người nước ngoài, và cung cấp đào tạo, các trung tâm toàn cầu tài nguyên, và quan hệ đối tác và liên minh để quản lý các công ty con nước ngoài, tất cả thành công hoạt động thúc đẩy sự chấp nhận của địa phương và một khí hậu tạo điều kiện cho kiến thức transfer.78 . phẳng của họ
P & G và Unilever 1 2 cơ cấu và tập trung vào quản lý mối quan hệ với các bên liên quan cung cấp cho hiệu quả và nhanh chóng thông tin liên lạc trong suốt giá trị chain.79 Những khả năng này đã dành P & G có cơ hội những hiểu biết tận dụng từ những người tiêu dùng địa phương, người tiêu dùng và nhà bán lẻ để tạo ra kế hoạch đơn vị liên doanh và tạo hiệu quả trên bề rộng của dòng P & G. 80 Với kiến thức thị trường và nghiên cứu trung tâm vị trí chiến lược trong chín quốc gia, P & G tập trung vào đổi mới 360 độ, xác định cơ hội quan trọng và hành động trên chúng quickly.81 Ví dụ, sản phẩm của P & G đổi trong sản phẩm của họ trên lớp và đưa ra tầng giữa cấp Nga, do xác định của họ về định hướng ý thức vẻ đẹp của phụ nữ trong đó marketplace.82 ví dụ khác về cách tiếp cận của họ để học tập, chuyển giao kiến thức, và triển khai dựa trên sự hiểu biết thị trường là học tập từ SK-11 cửa hàng quầy ở châu Á. Kiến thức từ việc triển khai mà sau đó đã được tích hợp vào sự ra mắt Olay ở Tây Ban Nha, 83 chứng minh một phương pháp làm giảm nguy cơ của việc mở rộng toàn cầu, nơi ra mắt lần đầu tiên được thử nghiệm trên một hạn chế cơ sở, sau đó mở rộng upon.84
Tổng thể, P & G có một cơ sở tri thức phát triển tốt và tư duy toàn cầu, và với sự đổi mới một phím thành phần của chiến lược toàn cầu của họ, họ đã tạo ra khả năng thực hiện các hệ thống phân phối có thể chuyển đổi mới trên borders.85 P & G đã được sớm áp dụng và người sử dụng đáng kể công nghệ thông tin, và đã được công nhận bởi tạp chí CIO cho "Hệ thống tiêu chuẩn doanh nghiệp của mình ứng dụng "mà cách mạng hóa cách các nhân viên và các đối tác của họ cộng tác, giảm chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm, và nhận được sản phẩm nhanh chóng đến marketplace.86
P & G đã thành công đã mở rộng trên toàn cầu với chiến lược của mình mua lại, đối tác chiến lược, đổi mới và chiến lược đi đến thị trường nhanh chóng (xem phụ lục V Lịch sử mở rộng toàn cầu
P & G) 0,87 P & G đã phối hợp hoạt động để cung cấp một mạng lưới toàn cầu với tất cả các hoạt động, cấu trúc và phối hợp lái xe cho một lợi thế cạnh tranh toàn cầu. Tuy nhiên, P & G là nguy cơ do tiếp xúc quá nhiều trong
Mỹ và Tây Âu, và cần phải tiếp tục phát triển globally.88 ta ước tính rằng 90% dân số thế giới sẽ là ở các nước đang phát triển bởi 2.010,89 P & G đã làm việc để mở rộng nhanh chóng trong các thị trường này, và trong thực tế, sự hiện diện của họ trong các cửa hàng tần số cao đã phát triển 50% trong 4 năm, và trong
Trung Quốc một mình, P & G phục vụ 2.000 thành phố và 11.000 towns.90
Chiến lược kinh doanh điện tử
Giám đốc điều hành của P & G muốn P & G "được biết đến như là công ty hợp tác - từ trong ra ngoài - tốt hơn so với bất kỳ công ty nào khác trên thế giới "91 của P & G và chiến lược kinh doanh điện tử tập trung là ba lần:" một-một thông tin liên lạc, thông tin tình báo kinh doanh thời gian thực và tiên đoán, và 'ảo' của doanh nghiệp
. quá trình "92 bán hàng và phân phối thông qua các đối tác bán lẻ - cửa hàng thuốc, cửa hàng tạp hóa và bán buôn câu lạc bộ (chẳng hạn như Costco). P & G không có bán hàng trực tiếp sản phẩm của mình thông qua mạng Internet, tuy nhiên,
P & G không sử dụng internet như một công cụ nguồn tài nguyên có giá trị cho các hoạt động trong nước và toàn cầu để cải thiện hiệu quả và hiệu quả của quản lý chuỗi cung ứng của mình, chia sẻ thông tin trong nội bộ R & D, hậu cần cho các đối tác bán lẻ, vận chuyển, thanh toán và thanh toán, và cho hội nghị truyền hình và khách hàng thông tin và phản hồi. Các nguồn tài nguyên tất cả các tương tác điện tử để cung cấp truy cập thời gian thực tới thông tin cho những người cần nó, tạo ra một lợi thế cạnh tranh. Một hệ thống như vậy có thể cung cấp thời gian thực thông tin về chi phí và các số liệu khác để nhanh chóng hơn các vấn đề hoặc các vấn đề và thực hiện một độ phân giải (xem phụ lục X Để biết chi tiết mạng).
P & G cũng đã tạo ra các trang web thương mại điện tử tập trung như vậy đối với các doanh nghiệp với doanh nghiệp (B2B) bên.
P & G của trang web PGEDI.com cung cấp trao đổi thông tin điện tử giữa P & G và kinh doanh của mình các đối tác, nhà cung cấp, đối tác bán lẻ hiện tại và tương lai, các tổ chức tài chính, và giao thông vận tải các tàu sân bay. P & G hoàn toàn sử dụng của nó trao đổi dữ liệu điện tử (EDI) là một trung tâm kinh doanh. Web
Hệ thống quản lý trật tự Portal khách hàng hỗ trợ các đối tác trong việc mua, quản lý và thúc đẩy các sản phẩm bằng cách cung cấp dữ liệu quan trọng, thông tin sản phẩm, tình trạng đặt hàng và hoá đơn 24 giờ một ngày, tất cả ngày. Ngoài ra còn có liên kết để theo dõi các chuyến hàng, thực hiện thanh toán, nhận được hoá đơn, và chia sẻ dữ liệu.
P & G đã đầu tư trong Yet2.com Inc, một công ty Internet đã tung ra một trang web cho phép công ty gửi công nghệ của họ cho giấy phép hoặc sale.93 P & G đã thực hiện một "sử dụng nó hoặc mất nó" phương pháp tiếp cận vì nhiều bằng sáng chế của nó không được sử dụng. P & G cũng đã đầu tư vào một phần mềm hợp tác tiếp thị công ty phát triển được gọi là Emmperative, được thành lập vào tháng Hai năm 2001, cung cấp một cách để chia sẻ chia sẻ dữ liệu thông tin quan trọng, làm việc đồng thời trên các tập tin tương tự, thậm chí kéo lên nghiên cứu thu thập các đồng nghiệp ở các nước khác cho các thương hiệu khác nhau và tái áp dụng nó vào sản phẩm khác P & G và Unilever 1 4 phát triển. "94 Tạo thư viện trung tâm này để truy cập thông tin cho phép doanh thu nhanh hơn và sử dụng hiệu quả hơn thời gian và thông tin. P & G cũng bán tiếp thị cơ bản và kỹ thuật quản lý trên các trang web. Các sáng kiến và các khoản đầu tư như thế này, phù hợp với các Resourcebased động
Mô hình của lợi thế cạnh tranh, là nguồn tài nguyên có giá trị 95 cho phép P & G tăng của nó hiệu quả và hiệu quả, và nếu đủ phức tạp, khó khăn cho các đối thủ cạnh tranh có thể dễ dàng bắt chước.
Sự tham gia sớm như vậy và đầu tư đáng kể trong thương mại điện tử như một công cụ củng cố vị trí của P & G như một nhà lãnh đạo trong ngành công nghiệp.
Từ quan điểm người dùng cuối, khách hàng có thể truy cập PG.com và đăng ký của P & G hàng tháng gửi qua email xuất bản, giải pháp Mỗi ngày, trong đó cung cấp lời khuyên, khuyến mãi, và các mẫu miễn phí, hoặc tìm kiếm sự tư vấn chuyên môn về việc chăm sóc chăm sóc, hộ gia đình, sức khỏe và chăm sóc sức khỏe, em bé và gia đình, hoặc vật nuôi riêng. P & G cũng có rất nhiều các trang web internet cho các thương hiệu cụ thể và các sản phẩm mà khách hàng có thể có được thông tin, phiếu giảm giá, và mẫu, cũng như cung cấp thông tin phản hồi, chẳng hạn như pampers.com, charmin.com, iams.com, tide.com và nhiều others.96 Chiến lược công ty
Thị trường P & G hơn 300 sản phẩm trong 160 quốc gia khác nhau. P & G nhóm kinh doanh của mình thành hai loại, kinh doanh nền tảng và kinh doanh tăng trưởng cao hơn. Cơ sở kinh doanh bao gồm vải, đình,
Em bé, chăm sóc gia đình, và đồ ăn nhẹ và cà phê. P & G cũng có một tổ chức phát triển thị trường tổ chức seven97 trong khu vực địa lý, và trong số những người khác, một mảng sản phẩm thương mại, P & G Hóa chất, Y tế
Khoa học, và P & G Europe98 (xem phụ lục CC cho danh sách của các doanh nghiệp và giới thiệu nhóm sản phẩm).
Danh mục đầu tư của P & G bao gồm các liên doanh khác liên quan đến sản phẩm cốt lõi, tức là, P & G Hóa chất, Inc theo chiều dọc tích hợp các thành phần cho một số sản phẩm của mình và Khoa học Y tế P & G mà là một phòng thí nghiệm nghiên cứu phát triển sản phẩm.
P & G thoái vốn kinh doanh nước trái cây vào tháng Tám năm 2004, mua Wella vào năm 2003, và gần đây nhất, mua lại
Gillette.99 quốc tế, năm 2005, P & G có được một kinh doanh Dược phẩm tại Tây Ban Nha, một chăm sóc Vải kinh doanh ở châu Âu và châu Mỹ La tinh, và quyền sở hữu tăng trong liên Vui mừng với các Clorox
Công ty. P & G tiếp tục cho cả hai tìm kiếm cơ hội mua lại có liên quan đến kinh doanh cốt lõi của nó
P & G và Unilever 1 5 và phát triển sản phẩm mới, và họ làm điều đó tốt. "Trong một thế giới toàn cầu hóa nhanh chóng, tập trung vào chuyên môn cốt lõi và hợp tác với các đối tác trong cách thức sáng tạo là chìa khóa để tăng trưởng "100 mà là chính xác những gì P & G đang làm. P & G là nhận thức của các sản phẩm cốt lõi của họ và nền tảng kinh doanh, nhưng cũng hiểu rằng phát triển sản phẩm mới thông qua đổi mới, nghiên cứu và phát triển là chìa khóa để duy trì nó lợi thế cạnh tranh. P & G nên tiếp tục chiến lược thành công hiện tại của nó.
Chiến lược: Unilever
Chiến lược kinh doanh cấp
Hầu hết các công ty giữ vị trí dẫn đầu thị trường làm như vậy bằng cách đạt được sự cân bằng giữa sự khác biệt và cost.101 thấp Trong ngành công nghiệp hàng tiêu dùng, người tiêu dùng có nhiều sự lựa chọn liên quan đến thương hiệu mà họ chọn. Với mười hai thương hiệu từng vượt quá 1 tỷ € trong doanh thu hàng năm, 102
Lãnh đạo thị trường của Unilever không thể được duy trì nếu chi phí cao hơn đáng kể của một đối thủ cạnh tranh sản phẩm. Tương tự như vậy, không có sự khác biệt đầy đủ, trung thành thương hiệu có thể là khó khăn để duy trì.
Cho Unilever, chiến lược kinh doanh cấp hiện tại sẽ được mô tả như là một chiến lược khác biệt, mà trọng tâm là về xây dựng thương hiệu, chất lượng quảng cáo và phát triển sản phẩm mới. Unilever giữ vị trí số một thế giới trong năm trong số sáu phân khúc thực phẩm, và hai trong số sáu phân đoạn trong Home & cá nhân
Chăm sóc (da và khử mùi) 0,103 Unilever nắm giữ vị trí số (thế giới) hai trong hai trong số sáu Trang chủ và các phân đoạn Chăm sóc cá nhân (giặt là và hàng ngày chăm sóc tóc) và số ba hoặc ít hơn trong hộ gia đình
Chăm sóc và uống Care.104 tài nguyên công ty được chia thành hai chức năng chính, một chịu trách nhiệm phát triển thương hiệu, đổi mới, và chiến lược thương hiệu ("Thể loại"), và một cho quản lý kinh doanh, triển khai có hiệu quả của các thương hiệu và đổi mới, và chiến thắng với khách hàng
("Khu vực") .105 cam kết của họ cho R & D và đổi mới được nêu rõ thông qua nhiệm vụ của họ tuyên bố ("Thêm sức sống cho cuộc sống") và mục đích của công ty của họ ("Sức sống sáng tạo") 0,106 sự liên kết của tài nguyên công ty với chiến lược của mình là một thành phần quan trọng để duy trì tính cạnh tranh advantage.107
Với nguồn lực của mình phù hợp và cam kết tài trợ cho chi tiêu R & D quan trọng của nó, Unilever nên có vị trí tốt để duy trì và cải thiện bảng xếp hạng hiện tại của họ. Có lẽ là nguy cơ lớn nhất đối với việc duy trì lợi thế cạnh tranh của họ là cao SG & A chi phí của cơ cấu tổ chức hiện tại của Unilever. P&G and Unilever 1 6
Chiến lược toàn cầu
Sự hiện diện toàn cầu của Unilever có nguồn gốc sâu, bắt đầu với các công ty thành lập (xem phụ lục W cho một lịch sử của việc mở rộng toàn cầu của Unilever). Ở các giai đoạn khác nhau trong suốt quá trình của Unilever lịch sử, có bằng chứng cho thấy công ty được thúc đẩy bởi gần như tất cả năm mệnh lệnh mở rộng toàn cầu - các bắt buộc tăng trưởng, bắt buộc hiệu quả, bắt buộc kiến thức, toàn cầu hóa của khách hàng, và toàn cầu hóa của competitors108 - trong nỗ lực toàn cầu hóa. Tuy nhiên, sự tiến bộ của Unilever trong khai thác sự hiện diện toàn cầu có thể trong thực tế bị cản trở bởi việc thiếu một chiến lược toàn cầu bao quát.
Với 223.000 nhân viên tại hơn 150 quốc gia, 109 Unilever tự hào về nguồn gốc sâu xa của nó trong nền văn hóa địa phương và các thị trường trên toàn thế giới, cho phép nó để mang lại sự giàu có của kiến thức và chuyên môn quốc tế người tiêu dùng địa phương. Bằng cách đó, Unilever nhãn chính nó như là một "đa địa phương đa quốc gia" 110 và thực sự tin mà nó đang tạo ra giá trị thông qua việc mở rộng toàn cầu bằng cách thích nghi với sự khác biệt thị trường địa phương và khai thác các địa điểm tối ưu nhất cho các hoạt động, nguồn lực và giới thiệu sản phẩm.
Trong một nỗ lực để "giành chiến thắng Mỹ Latinh", Unilever bắt tay vào một số sáng kiến chuyển đổi, với mục tiêu "Một Ula" (Unilever Mỹ La tinh) và một cách tiếp cận khu vực dựa trên bốn nền tảng - chiến lược lãnh đạo, đổi mới, thị phần và sức khỏe thương hiệu, xuất sắc trong việc đạt được người tiêu dùng và khách hàng và thực hiện các quy trình thông thường, hệ thống và dịch vụ chia sẻ. trong ba nước trong khu vực này, Unilever là nhà lãnh đạo thị trường cho bốn trong số sáu chính HPC categories.111
Với 44 công ty hoạt động trong khu vực Châu Á / Châu Phi, và các nhãn hiệu được bán tại 98 quốc gia, Unilever là dẫn đầu thị trường ở hầu hết các hạng mục ưu tiên trong các quốc gia mà nó có một sự hiện diện (thị trường trọng điểm bao gồm
Ấn Độ, Nam Phi, Indonesia, Thái Lan, Việt Nam và Philippines). Trong khu vực này, Unilever đặt nhấn mạnh: phục vụ và hài lòng người tiêu dùng; quan hệ đối tác sâu sắc với khách hàng và xây dựng mối quan hệ với địa phương communities.112
Kế hoạch mở rộng hiện tại của Unilever kêu gọi tập trung vào các thị trường đang phát triển và mới nổi, nơi công ty được hưởng một sự hiện diện lâu đời, đã thiết lập sự thân mật của người tiêu dùng, và tự hào về khả năng chi trả. Ba mươi lăm phần trăm doanh thu của Unilever là trong việc phát triển và thị trường mới nổi, các sản phẩm là phù hợp với mức thu nhập khác nhau, và các hệ thống phân phối của Unilever tiếp cận sâu vào các areas.113 P & G và Unilever 1 7
Unilever đang hướng tới "phát triển toàn cầu liền mạch," 114 với tự động hóa toàn hệ thống và dữ liệu đồng bộ hóa, trong số những thứ khác, để làm cho tốt. Hơn nữa, trong ít nhất là một trong những thương hiệu của mình, nó có chọn để củng cố các tài khoản quảng cáo của mình vào một mạng lưới đại lý toàn cầu - một ví dụ về tập trung chức năng kinh doanh quan trọng - trong đó, mặc dù hiệu quả chi phí, đi ngược lại nhạy cảm với thị trường địa phương, và "toàn cầu hộp hẹn không thể phù hợp với kiến thức trực quan của thị trường địa phương." 115 Tuy nhiên, mặc dù tất cả các tài liệu tham khảo mà Unilever đã thực hiện cho chiến lược toàn cầu và sự hiện diện toàn cầu được công nhận, công ty đã không nói rõ một chiến lược toàn cầu bao quát rõ ràng chỉ ra sự liên kết của tất cả các chức năng trong chuỗi giá trị cho chiến lược đó. Trong khi nó đã có những bước thích ứng với thị trường địa phương, và nắm bắt kinh tế phạm vi quy mô toàn cầu và toàn cầu, như Trevor Gorin, sĩ quan báo chí cho Unilever đã tuyên bố, Unilever cần
"Mối đe dọa truy cập tại các thị trường cụ thể" và học ghép là từ một nơi another.116 Unilever cần phải thực hiện các bước tiếp theo trong việc đảm bảo lợi thế cạnh tranh toàn cầu, bằng cách đánh giá "tối ưu của nó mạng lưới toàn cầu cho từng hoạt động trong chuỗi giá trị của nó ", 117 dọc theo mỗi kích thước ba chiều: hoạt động kiến trúc, năng lực mặt vị trí và phối hợp toàn cầu. 118
Chiến lược kinh doanh điện tử
Chiến lược kinh doanh điện tử của Unilever tiếp tục phát triển, trở thành thành viên đầu tiên của mình trong một thị trường B2B, để tham gia vào GDSN, việc thực hiện công nghệ RFID, 119 và việc tạo ra một trực tuyến hệ thống thu mua để làm cho một số loại mua từ suppliers.120 chiến lược kinh doanh điện tử của công ty tập trung chủ yếu vào việc sử dụng các công nghệ Internet và thông tin (CNTT) để đạt được hoạt động hiệu quả trong việc đối phó với các nhà cung cấp và sử dụng mạng lưới phân phối của mình. E-kinh doanh của công ty chiến lược đang được triển khai, nhưng các sáng kiến CNTT của mình không phải là duy nhất hoặc hiếm trong ngành công nghiệp này cũng như không không thể bắt chước. Unilever đã có những tiến bộ đáng kể - đặc biệt là liên minh với Safeway, tuy nhiên, theo động tài nguyên dựa trên mô hình của lợi thế cạnh tranh (DRMCA) (xem phụ lục
X), Unilever sẽ cần phải tiếp tục thêm mới và ngành công nghiệp hàng đầu nguồn lực CNTT để xây dựng và duy trì một dựa vào tài nguyên lợi thế. 121
Nhiều người trong số các sản phẩm trong các sản phẩm cá nhân của ngành công nghiệp đều thuộc loại "kinh nghiệm hàng hóa"
- Đó Nhiều người trong số các sản phẩm trong các sản phẩm cá nhân của ngành công nghiệp đều thuộc loại "kinh nghiệm hàng hóa"
- Đó là những phẩm chất và đặc điểm của những sản phẩm này chỉ được công nhận sau khi consumption.122 Như
P & G và Unilever 1 8 như vậy, các sản phẩm và lớn không cho vay mình cũng để thương mại điện tử - mua hàng của người tiêu dùng thông qua internet. Tuy nhiên, vào đầu tháng hai 2000, Unilever đã được lập kế hoạch đầu tư mạnh vào thương mại điện tử, trong một nỗ lực để cắt giảm chi phí, thay đổi hoàn toàn chuỗi cung ứng của mình, và tiếp cận với người tiêu dùng. Công ty nhận ra rằng nó có thể đạt được tiết kiệm đáng kể bằng cách sử dụng internet để
"Mua tất cả mọi thứ từ nguyên liệu đến các tông." 123 Unilever cũng đã bắt đầu sử dụng internet để nhắm mục tiêu người tiêu dùng các sản phẩm của mình bằng cách lựa chọn các sản phẩm quảng cáo trên các trang web phục vụ cho người tiêu dùng cụ thể thị trường (xem phụ lục Y cho Unilever sử dụng đầu của Internet) 0,124
Unilever và P & G là thành viên của Transora, 125 một thị trường B2B bao gồm 49 companies.126
Transora sáp nhập với UCCnet để tạo thành 1SYNC, trong đó cung cấp một hồ bơi dữ liệu chi phí-hiệu quả với các giải pháp và dịch vụ hỗ trợ nhu cầu của người dùng, và giúp ngành công nghiệp tối đa hóa giá trị của dữ liệu synchronization.127
Unilever, như một thành viên của Transora, là một phần của một nỗ lực toàn doanh nghiệp trong năm 2004 để kiểm tra GDSN - một sáng kiến chuỗi cung ứng dựa trên internet đưa ra để sắp xếp thông tin của sản phẩm information128
(Xem Phụ lục Z). Hơn nữa, trong tháng 6 năm 2004, Safeway và Unilever đã báo trước sự thành công của doanh của họ
Chủ động đồng bộ hóa dữ liệu toàn cầu, lần đầu tiên thông tin sản phẩm đã được "đồng bộ giữa các bên cung cấp hàng đầu và dữ liệu phía cầu hồ "(xem phụ lục AA). 129 ví dụ khác về
Đột phá của Unilever vào thương mại điện tử và công nghệ thông tin bao gồm: việc thực hiện các đài phát thanh tần số nhận dạng (RFID), 130 Unilever Tin Exchange (cung cấp các liên kết an toàn giữa các công ty hoạt động và các nhà cung cấp và khách hàng hệ thống và bên ngoài điện tử chợ), 131 Ariba, hệ thống mua hàng trực tuyến của Unilever (mà "cho phép mua phi sản xuất mục được thực hiện với giá khối lượng-đàm phán từ các nhà cung cấp được lựa chọn ") 132 và ISIS, cung cấp của Unilever hệ thống thông tin quản lý (giúp quản lý nguồn cung cấp địa phương, khu vực và toàn cầu để thu thập và phân tích thông tin một cách nhanh chóng, và quyết định tìm nguồn cung ứng thích hợp) 133 (Để biết thêm chi về việc sử dụng công nghệ thông tin của Unilever, xem Phụ lục BB). P&G and Unilever 1 9
Chiến lược công ty
Chiến lược công ty địa chỉ phạm vi hoạt động của công ty, bao gồm các danh mục đầu tư của các doanh nghiệp một công ty lựa chọn để tham gia vào, vị trí địa lý hoặc nó sẽ bao gồm, và số lượng theo chiều dọc tích hợp nó employs.134 chiến lược của Unilever là phải có mối quan hệ khách hàng mạnh mẽ ở cấp địa phương, ở khắp mọi nơi họ làm kinh doanh, và được xem như là "một sự đa quốc gia nhiều địa phương" hoạt động 0,135 Unilever đang lây lan trên sáu loại kinh doanh chính, bao gồm chăm sóc tại nhà, lây lan, mặn và băng, đồ uống, kem và thực phẩm đông lạnh, và chăm sóc cá nhân, 136 và được bán tại 150 khác nhau countries.137 Như đề cập trước đó, Unilever là số một hoặc hai trong tất cả nhưng ba phân đoạn, trong đó họ cạnh tranh. trong các phân đoạn mà họ không phải là số một hoặc hai, họ phải đối mặt với cạnh tranh khốc liệt và người tiêu dùng yếu chi tiêu, đặc biệt là trong Europe.138 Hơn nữa, kinh doanh là trong một khu vực mà là tương đối trưởng thành và segmented.139 Đó là trong trường hợp như thế này mà các công ty có thể được hưởng lợi từ một lấy đi của tăng trưởng thấp, dưới thực hiện các đơn vị kinh doanh để giải phóng các nguồn lực để tập trung vào tốc độ tăng trưởng cao hơn, lợi nhuận cao hơn opportunities.140 (Để biết thêm chi tiết xem Phụ lục U: Unilever SWOT Tóm tắt).
Một quyết định gạt bỏ những thương hiệu đang được hoạt động có thể không được nước ngoài cho Unilever, trên các những năm gần đây số lượng thương hiệu đã được giảm từ trên 1.200 đến khoảng 400 như là một phần của một tổng thể tái cơ cấu campaign.141 Với trọng tâm nêu trên phát triển và thị trường mới nổi, đặc biệt là trong khu vực chăm sóc cá nhân, 142 bán ra các đơn vị thực phẩm đông lạnh châu Âu sẽ giải phóng tài nguyên, cung cấp tiền mặt giảm nợ bổ sung, và giúp giảm SG cao của họ và chi phí Một. Một động thái như vậy sẽ tốt hơn vị trí
Unilever cho lợi nhuận ổn định, tuy nhiên, Unilever phải chờ đợi quá lâu trước khi thực hiện điều này lấy đi, họ có nguy cơ giảm trong giá trị của doanh nghiệp do hơn nữa thương hiệu depreciation.143
Một tùy chọn khác cho tiền mặt mà có thể được tạo ra thông qua các lấy đi của các doanh nghiệp tăng trưởng thấp sẽ được để tìm ra mua lại tiềm năng cung cấp tốc độ tăng trưởng hoặc các sản phẩm miễn phí, và sẽ giúp củng cố thị trường. Củng cố các thị trường có thể giúp cung cấp lợi thế cạnh tranh bền vững của giảm mức độ tổng thể của competition.144 P&G and Unilever 2 0
Kết luận và kiến nghị
So sánh này cho thấy rõ ràng lý do tại sao P & G là một nhà lãnh đạo trong ngành công nghiệp. Unilever có thể học hỏi từ P & G và tiếp tục phát triển bản thân như một nhà lãnh đạo. Có tính đến phân tích cung cấp, Chiến lược toàn cầu
Cố vấn tin rằng có cơ hội đáng kể cho Unilever để tăng cường khả năng sinh lợi và tính bền vững, tuy nhiên nó sẽ yêu cầu kỷ luật mạnh mẽ và phân tích cẩn thận về theo đuổi mua lại phù hợp và phần vốn nhà, chương trình giảm giá, sản phẩm và sự khác biệt thương hiệu sáng kiến , và sự liên kết chiến lược. Unilever phải nhớ để căn cứ chiến lược và hoạt động của mình trên ba câu hỏi cơ bản: khách hàng mục tiêu của chúng tôi là ai? Giá trị những gì chúng tôi muốn cung cấp cho các khách hàng? Làm thế nào chúng tôi sẽ tạo ra giá trị này? Dựa trên kết quả phân tích của chúng tôi trình bày trong báo cáo này, chúng tôi đề nghị các kế hoạch tiếp theo của hành động trong 5 năm tiếp theo (với đánh giá hàng năm về sự tiến bộ cho đến nay):
• Căn nguyên của Unilever với các chiến lược, gắn kết chiến lược để tối ưu hóa tất cả các thành phần trong chuỗi giá trị.
Chiến lược của Unilever khu vực rất mạnh cá nhân, phát triển một chiến lược toàn cầu bao quát mà cung cấp hướng phù hợp và đảm bảo đồng bộ hóa toàn cầu và tổng hợp kiến thức và thực hành tốt nhất. Chiến lược E-kinh doanh tiến triển, tiếp tục đầu tư vào CNTT và các giải pháp internet để đạt được hiệu suất toàn cầu trong cuộc đàm phán, giao dịch điện tử và thông tin liên lạc liên quan đến nhà cung cấp, mạng lưới phân phối và bán lẻ / khách hàng. Tìm kiếm cơ hội cho thẳng đứng tích hợp: tiết kiệm chi phí và tăng hiệu quả có thể được tạo ra với sửa đổi này trong
Danh mục đầu tư của Unilever.
• Tăng cường công tác nghiên cứu người tiêu dùng và sự khác biệt thương hiệu. Tiếp tục nỗ lực nghiên cứu người tiêu dùng đảm bảo sự hiểu biết về thị trường toàn cầu. Tiếp tục nghiên cứu người tiêu dùng để đảm bảo rằng sản phẩm và thương hiệu đã được đáp ứng nhu cầu khách hàng mục tiêu, trong khi xác định các cơ hội mới.
Sử dụng các quan hệ đối tác và liên minh cho sự hiểu biết thị trường và phát triển sản phẩm.
• Tiếp tục đầu tư vào các sáng kiến R & D cho các phần mở rộng dòng tăng và các sản phẩm mới; xây dựng kế hoạch dự phòng nên dòng nỗ lực mở rộng không, và theo đuổi hiệu quả và tăng chi phí chiến lược giảm.
P & G và Unilever 2 1
• Cân bằng sự khác biệt với chi phí thấp và tiếp tục giảm chi phí SG & A. lãnh đạo thị trường không thể được duy trì nếu chi phí của bạn tiếp tục vượt quá với các sản phẩm đối thủ cạnh tranh của bạn. tìm kiếm cơ hội để ra mã nguồn, nếu khả thi về mặt kinh tế và thu nhập từ đầu là rất có thể xảy ra.
• Tích cực theo đuổi mua lại và phần vốn nhà nước. Bán ra trong các doanh nghiệp thực hiện hoặc chậm hơn các thương hiệu thực hiện (thực phẩm các doanh nghiệp đông lạnh châu Âu, ví dụ). xác định tiềm năng mua lại mà có thể giúp củng cố thị trường và do đó tăng cường thị trường của Unilever lãnh đạo. Sử dụng tiền thu được từ phần vốn nhà nước để có được các doanh nghiệp. Xác định tối ưu mua lại nằm ngoài phạm vi của bài viết này, một phân tích thị trường là cần thiết để xác định tốt nhất lựa chọn mua lại có thể bổ sung các thương hiệu hiện có và các dòng sản phẩm, và thúc đẩy thị trường củng cố.
• Khai thác và mở rộng sự hiện diện toàn cầu. Tiến hành (hoặc Hợp đồng cho việc phát triển) sâu toàn cầu nghiên cứu mở rộng để xác định rủi ro / lợi ích của các khu vực tiềm năng và tập trung vào thị trường với mức tăng trưởng cơ hội. Khai thác các thị trường tiêu thụ sản phẩm gia dụng là thấp, xác định địa điểm mà lợi thế người đi đầu tiên là có thể, và nơi mà lợi thế cạnh tranh có thể được duy trì. Khám phá tăng trung tâm nghiên cứu toàn cầu, nhưng chỉ khi liên minh / đầu tư là phù hợp với chiến lược của Unilever và nơi dự kiến thu nhập từ đầu sẽ tăng cường việc theo đuổi các mục tiêu của lợi nhuận và tính bền vững. Tìm kiếm các liên minh có thể tạo ra cách để tăng tốc độ đưa ra thị trường và tận dụng cơ hội toàn cầu trong khi tăng bảo vệ chống lại biến động tỷ giá.
• Tiếp tục theo đuổi các liên minh chiến lược của công ty cho R & D, khi liên minh như vậy phù hợp với và thêm giá trị chiến lược của Unilever và nơi thu nhập từ đầu biện minh cho chi phí.
• Tăng cường quảng cáo tập trung, đặc biệt là cho các dòng lợi nhuận cao hơn và mở rộng trong trường mới nổi nước. P&G and Unilever 2 2
PHỤ LỤC A: SIC Mã 2844 và Công nghiệp Mô tả
2844 Nước hoa, Mỹ phẩm và chế phẩm vệ sinh khác
Cơ sở chủ yếu tham gia vào sản xuất nước hoa (tự nhiên và tổng hợp), mỹ phẩm, và chế phẩm vệ sinh khác. Ngành công nghiệp này cũng bao gồm các cơ sở chủ yếu tham gia vào pha trộn và trầm căn cứ nước hoa, và những loại dầu gội đầu sản xuất và các sản phẩm cạo râu, cho dù từ xà phòng hoặc chất tẩy rửa tổng hợp. Cơ sở chủ yếu tham gia vào sản xuất tổng hợp nước hoa và hương liệu được phân loại trong công nghiệp năm 2869, và những người sản xuất cần thiết dầu được phân loại trong công nghiệp năm 2899.
• Tắm muối
• Bay rum
• Dạng bột
• nước hoa
• đậm đặc, nước hoa
• các loại kem mỹ phẩm
• kem mỹ phẩm và các loại dầu
• Mỹ phẩm
• Thuốc đánh răng
• hàm răng giả chất tẩy rửa
• Nước thơm khử mùi, cá nhân
• thuốc làm rụng lông, mỹ phẩm
• gạc, mỹ phẩm
• các loại kem cho mặt và kem
• bột khuôn mặt
• chuẩn bị màu tóc
• chuẩn bị tóc: sốt, nước súc, thuốc bổ, và điều da đầu
• Trang chủ bộ dụng cụ cố định
• Son môi
• chuẩn bị làm móng tay
• nước súc miệng
• căn cứ Hương, pha trộn và lãi kép
• Nước hoa, tự nhiên và tổng hợp
• Sachet
• Dầu gội đầu, tóc
• Cạo các chế phẩm: ví dụ, bánh ngọt, kem, sữa, bột, viên
• Xà bông giấy đã thấm tẩm và khăn lau mặt giấy
• Suntan kem và các loại dầu
• Talc bột
• Nhà vệ sinh các loại kem, bột, nước
• Chế phẩm vệ sinh
• Kem đánh răng và bột
• Max LS Huyết, premoistened
• Rửa, mỹ phẩm
Truy cập ngày 7 tháng 2 năm 2006, từ http://www.osha.gov/pls/imis/sic_manual.display?id=614&tab=description P&G and Unilever 2 3
PHỤ LỤC A, trang 2: TOÀN CẦU CẤP CÔNG NGHIỆP CỦA SIC
Công nghiệp hiện tại: 2844 - Nước hoa, Mỹ phẩm và chế phẩm vệ sinh khác
Nguồn:. Kinh doanh & Trung tâm Tài nguyên CO, vệ sinh và mỹ phẩm "Bách khoa toàn thư của ngành công nghiệp toàn cầu Online Edition.
Thomson Gale, 2006.
|MARK |COMPANY NAME |LOCATION |REVENUE |
| |Elf Aquitaine |Paris La Defense |$124,532.10 M Sales |
| |Nestle S.A. (NSRGY) |Vevey |$63,563.20 M Sales |
| |Sunstar Inc. (4913) |Osaka |$59,038.00 M Sales |
| |Procter and Gamble Co. (PG) |Cincinnati, Ohio |$56,741.00 M Sales |
| |Unilever |London |$53,674.00 M Sales |
| |E. Merck |Darmstadt |$49,882.00 M Sales |
| |Johnson and Johnson (JNJ) |New Brunswick, New Jersey |$47,348.00 M Sales |
| |Abbott Laboratories (ABT) |Abbott Park, Illinois |$19,680.00 M Sales |
| |Pharmachim Holding |Sofia |$19,563.40 M Sales |
| |Sanofi-Aventis (SNY) |Paris |$19,024.70 M Sales |
| | L'Oreal SA (LORLY) |Clichy |$18,317.00 M Sales |
| |Wyeth (WYE) |Madison, New Jersey |$17,358.00 M Sales |
| |Christian Dior S.A. |Paris |$17,219.90 M Sales |
| |LVMH Moet Hennessy Louis Vuitton S.A. (LVMHF) |Paris |$17,108.00 M Sales |
| |CP and P Inc. |Atlanta, Georgia |$17,108.00 M Sales |
| |Hayel Saeed Anam Group of Cos. |Taiz |$12,157.90 M Sales |
| |IPP Ltd. |Dar es Salaam |$11,549.50 M Sales |
| |Colgate-Palmolive Co. (CL) |New York, New York |$10,584.20 M Sales |
| |Gillette Co. |Boston, Massachusetts |$10,477.00 M Sales |
| |Kao Corp. (KCRPY) |Tokyo |$8,723.80 M Sales |

Unilever United States Inc. New York, New York $8,000.00 M Sales P&G and Unilever 2 4 Phụ lục B: toàn cầu cá nhân Sản phẩm Công nghiệp, thị trường Segmentation145 Thị trường Sản phẩm cá nhân toàn cầu Phân khúc:% Chia sẻ, bằng giá trị gia năm 2004

Global Personal Products Market
Segmentation: % Share, by Value, 2004

Nguồn doanh thu hàng đầu trong thị trường các sản phẩm cá nhân là chăm sóc tóc, chiếm 25,5% giá trị toàn cầu. Phụ lục C: Sản phẩm Công nghiệp cá nhân, Năm Lực lượng Phân tích CÁ NHÂN SẢN PHẨM CÔNG NGHIỆP NĂM LỰC LƯỢNG PHÂN TÍCH (Công nghiệp hấp dẫn Phân tích dưới góc nhìn của công ty truyền thống lớn) I. Những rào cản nhập và / hoặc di động

|FACTOR |YES |COMMENT/SUPPORT |NO |
| |( √ ) | |( √ ) |
|Các doanh nghiệp lớn không có một chi phí hay hiệu suất | |Các doanh nghiệp lớn không thực sự thưởng thức các nền |√ |
|lợi thế trong phân khúc của ngành công nghiệp. cho | |kinh tế | |
|Ví dụ, chi phí không giảm đáng kể với | |quy mô trong ngành công nghiệp này - và | |
|khối lượng. (Không có quy mô kinh tế) | |lợi thế của kích thước, quy mô và đa dạng | |
| | |của products.146 | |
|Không có "kinh nghiệm đường cong" các nền kinh tế này | |Ngành công nghiệp này bao gồm một rộng |√ |
|ngành công nghiệp. (Điều này là khác nhau từ các nền kinh tế của quy | |loạt các sản phẩm và thương hiệu, công nghiệp | |
|mô. | |các nhà lãnh đạo đã masterminds trong | |
|Sự tồn tại của hiệu ứng kinh nghiệm trong một ngành công nghiệp | |phát triển sáng tạo products147 - | |
|có nghĩa là đương nhiệm có thể có chi phí thấp hơn do | |điều này cho thấy rằng họ được hưởng lợi từ | |
|học tập và kinh nghiệm quá khứ, và rằng nó sẽ là | |kinh nghiệm các nền kinh tế đường cong - trong nhiều | |
|khó khăn cho các doanh nghiệp ít kinh nghiệm để đạt được cùng một | |lĩnh vực kinh doanh của họ, bao gồm | |
|mức độ thực hiện mà không qua cùng | |phát triển sản phẩm, phân phối | |
|quá trình học tập.) | |mạng lưới và chuỗi cung ứng. | |
|Không có sự khác biệt sản phẩm độc quyền trong | |Bằng sáng chế rất nhiều trong ngành công nghiệp này. |√ |
|ngành công nghiệp. (Ví dụ, sản phẩm của các công ty hiện có | |148 | |
|không được bảo vệ bởi bằng sáng chế) | | | |
|Không có bản sắc thương hiệu được thành lập trong | |Các phân đoạn này được đặc trưng như |√ |
|ngành công nghiệp. (Thiếu vốn chủ sở hữu thương hiệu cho công ty | |đã hỗ trợ tốt, thương hiệu mạnh, | |
|truyền thống) | |và phát triển sản phẩm cao cấp, | |
| | |giá cả cao cấp chỉ huy trong | |
| | |lĩnh vực mà ít có tính chu kỳ. 149 | |
| | | | |
|Không nhiều vốn là cần thiết để vào ngành công nghiệp. (Đối với | |Nhập ngành công nghiệp đòi hỏi vốn hoặc |√ |
|Ví dụ, thiết bị sử dụng có thể có sẵn, như trong | |có được một công ty hiện tại hoặc để | |
|ngành hàng không, bắt đầu hoạt động) | |xây dựng cơ sở vật chất và mua tất cả | |
| | |sản xuất (và R & D) thiết bị | |
|Người mới vào nghề sẽ có thể truy cập | |Công ty đương nhiệm thành lập |√ |
|hiện tại các kênh phân phối. | |hợp đồng với các doanh nghiệp trong phân phối của mình | |
| | |kênh, và tận hưởng một lợi thế | |
| | |(đặc biệt là các nhà lãnh đạo ngành công nghiệp) do | |
| | |kích thước. | |
|Người mới vào nghề sẽ có chút khó khăn trong việc | |Trong khi nguồn nhân lực có thể |√ |
|có được đầu vào và tài nguyên (ví dụ, cần thiết | |có sẵn, thiết lập quan hệ đối tác | |
|người có kỹ năng, vật liệu, hoặc các nhà cung cấp) để bắt đầu kinh | |với các nhà cung cấp và nhà phân phối sẽ | |
|doanh | |thời gian. Hãng hiện có | |
|hoạt động. | |lợi thế. | |
|Tỷ lệ ngành công nghiệp tăng trưởng cao. |√ |"Thị trường các sản phẩm cá nhân toàn cầu tăng | |
| | |3,4% trong năm 2004, đạt giá trị | |
| | |152.400.000.000 $. "150 thị trường được dự báo | |
| | |để có một giá trị của $ 182.900.000.000 trong | |
| | |2009 - tăng 20,1% so với năm | |
| | |2004.151 khu vực tăng trưởng cao nhất dự kiến | |
| | |trong khu vực Châu Á-Thái Bình Dương, do | |
| | |thâm nhập thấp hiện tại của cá nhân | |
| | |sản phẩm tại các thị trường lớn (Trung Quốc, | |
| | |Ấn Độ) 0,152 | |
|Ngành công nghiệp đã được xác định rõ tiêu chuẩn sản phẩm hoặc | |Tiêu chuẩn sản phẩm là khá welldefined; | |
|thông số kỹ thuật, mà người mới có thể thực hiện. | |nhiều quy định của FDA phối | |
| | |ngành công nghiệp này, bao gồm cấm | |
| | |các nhà sản xuất từ việc điều trị | |
| | |tuyên bố dựa trên nội dung của vitamin | |
| | |sản phẩm chăm sóc da. Một số tiểu bang Hoa Kỳ | |
| | |quy định đã thiết lập hạn chế | |
| | |sử dụng hóa chất hữu cơ dễ bay hơi | |
| | |(VOC) là kết quả của áp lực để giảm | |
| | |việc sử dụng các chất VOC cho môi trường | |
| | |lý do. 153 quy định của Chính phủ, | |
| | |can thiệp, mối quan tâm của người tiêu dùng hơn | |
| | |bảo vệ động vật và môi trường | |
| | |mối quan tâm đã ảnh hưởng đến ngành công nghiệp cho | |
| | |hơn 100 years.1 | |
|Người mới vào nghề sẽ có thể để có được những |√ |Lập kế hoạch và thiết lập cá nhân |√ |
|giấy phép cần thiết và cho phép bắt đầu hoạt động | |sản phẩm cơ sở sản xuất | |
| | |liên quan đến giấy phép và tôn trọng | |
| | |môi trường và chính phủ | |
| | |quy định. | |
|Ngành công nghiệp cung cấp người mới đến một hoặc nhiều tiềm năng |√ |Có rất nhiều thị trường khác nhau | |
|điểm nhập khẩu. (Công ty truyền thống đã không cố gắng tất cả | |phân đoạn và hốc nơi mới | |
|chiến lược khả thi có thể trong ngành công nghiệp) | |đăng ký dự thi có thể chuyên, tuy nhiên | |
| | |cạnh tranh rất khốc liệt, với các nhà lãnh đạo | |
| | |thường xuyên giới thiệu sản phẩm mới | |
| Ngành công nghiệp không có tiền sử bị trả thù bởi |√ |Không có bằng chứng bị trả thù bởi | |
|đương nhiệm đối với người mới. kinh tế ngành công nghiệp | |đương nhiệm đối với người mới, | |
|(ví dụ, cố định, chi phí biến đổi cao thấp, mức thấp | |Tuy nhiên các nhà lãnh đạo ngành công nghiệp là | |
|hợp nhất) là như vậy mà đương nhiệm không thường | |Goliaths | |
|phản ứng mới entrie | | | |
|Lưu ý: Việc nhiều hơn số của NO kiểm tra, hấp dẫn hơn ngành công nghiệp để đương nhiệm. |

II. Mặc cả sức mạnh của người mua TRANG 27