Pregunta 1 I. Lo que llevo a Phillips a ser el líder en su mercado post guerra fue el desarrollo que había llevado su organización a lo largo del tiempo. Principalmente la tradición de un liderazgo compartido pero increíblemente competitivo entre las funciones comerciales y técnicas, lo cual se atribuía a las originales rivalidades entre los hermanos propulsores de Phillips Antón y Gerard. Ya que esta competitividad entre ambas partes impulsaba una constante innovación de productos. Lo que concordaba con el conocimiento de que una constante investigación era critica para la sobre vivencia de Phillips. Pero lo que realmente impulso su éxito en la post guerra fue la independencia que poseían sus organizaciones nacionales (NO), este incremento de independencia comenzó al transferir sus instalaciones y laboratorios de investigación a UK y sus instalaciones de manegment a USA como precaución a la anticipada guerra. Esta independencia fue extremadamente útil para Phillips pues le permitió sentir y responder a las diferencias de los mercados locales tanto en marketing como eventualmente lo que seria desarrollo de producto. Dando así origen a una ventaja competitiva, las condiciones que se atribuye a esta constante innovación, en este caso particular, es que era escasa en el momento, en especial al comprarla con Matsushita que tenia problemas para generar innovaciones; era altamente relevante, ya que una de los factores claves para este negocio es la innovación y finalmente contaba con la tecnología y el prestigio necesario para mantenerla y sostenerla en el tiempo. Luego de analizar la cadena de valor de Phillips encontramos que su logística de entrada era una cobertura mundial de las demandas del mercado; en operaciones, esta la autonomía de las NOs y focalización en su mayor línea de producto, permitiéndoles un rendimiento superior; en la logística de salida y distribución su principal idea fu transferir sus instalaciones a otros países durante la guerra para facilitar los procesos; Ventas y mercado-tecnia, su enfoque era canalizar sus esfuerzos en marketing y realizar alianzas con otras compañías; todo apoyado enormemente en la actividad secundaria de Investigación, tecnología y desarrollo. Por tanto la competencia distintiva que encontramos en Phillips principalmente es la que se encuentra en operaciones, que tiene que ver con la independencia de sus NOs, la centralización en el desarrollo del producto y con la capacitación de sus trabajadores para la continuidad de lo que realmente es el sustento de esta industria la innovación y mejora en los productos; ya que sin duda esta es la actividad que les genera valor y que además es necesaria para establecer su ventaja competitiva. En cuanto a lo que puede presentarse como un riesgo, la incompetencia distintiva, encontramos que puede ser su logística de entrada, ya que una cobertura mundial de nuevas demandas de mercado es diversificarse demasiado y en algunas circunstancias, por ejemplo, puede llevar a la organización a abarcar mas de lo que puede realizar, también hay otras amenazas como la falta de una estructura formal en la empresa lo cual puede llevar a una eventual perdida de las capacidades esenciales. II. Matsushita pudo desplazar a Phillips como el primero en al industria por diversos factores, pero principalmente por su estrategia global, que se basaba en lograr la cobertura mundial por medio de la eficiencia, lo cual alcanzo ya que se vio beneficiado por la diferencia en los costos de producción tales como salarios y costos de capital; pudo ampliar y explotar potenciales economías de escalas en cada actividad; y compartía sus inversiones y costos a lo largo de sus productos, negocios y mercados. Mientras que la estrategia global de Phillips se basaba más en un manejo directo de los riegos, Phillips manejaba diferentes tipos de gestión para cada riesgo derivado de los cambios del mercado local. Mientras que en la parte económica se centro en diversificar su portafolio de forma que entregara opciones diversas para los consumidores en diferentes mercados; sin embargo finalmente se ve obligada a dirigir su estrategia a una de búsqueda de eficiencia pues sin esta no se podían sostener, mientras realizaban estos ajustes Matsushita que ya tenia alcanzada la eficiencia puso dedicarse Aguiar su estrategia al ámbito de innovación donde se vio beneficiada por sus reducidos costos y la experiencia tanto del mercado como la de la empresa misma. Es decir la continua adaptación de Phillips no fue rentable y mientras buscan cierta estabilidad perjudican su ventaja competitiva dando la oportunidad a Matsushita, que estaba firmemente establecida, de comenzar su desarrollo innovador de productos y adaptación a los mercados; por lo tanto lo que permitió sobre pasar a Phillips fueron las estrategias iniciales que determinaron cada organización. En cuanto a la competencia distintiva de Matsushita diremos que esta también en la parte de operaciones, ya que estas eran centralizadas y altamente eficientes, pero a la vez fomentaban la competencia entre divisiones lo cual promovía el buen desempeño. En cuanto a los otros eslabones de la cadena de valor, en la logística de entrada tenemos los bajos costos de producción, la logística de salida contaba con asociaciones de distribución y en cuanto a las ventas y mercado-tecnia se basaba en entregar un producto superior a un menor precio. Esta competencia distintiva da como origen una ventaja competitiva sostenible de la habilidad para trabajar los recursos de forma que hagan el mejor producto con gasto más eficiente posible.

adquiridos o comprados a un tercero, sino también y principalmente, en el grado de conocimiento y aprendizaje de la organización para conocer y manejar esta tecnología y coordinar tales habilidades.
La definición de cada core business es una de las fases fundamentales que permiten a una organización decidirse por la subcontratación, outsourcing o externalización, estratégica de algunas de sus actividades.

Luego de la p 1) Competencias sostenibles:
Phillips: recursos (laboratorios nuevos, tecnicos, presencia internacional)
Capacidades (innovación, desarrollo eficiente de producto)
Ventaja competitiva (focalizacion en su mayor linea de producto, permitiendole una preformance superior)
Matsushita
Recuros(MECA, METC,MCA, Division competitiva, producción y presencia mundial
Capacidades (desarrollo de nuevos productos avansados , productores outsourcer,
Ventaja competitiva : abilidad para trabajar los recursos de forma que hagan el mejor producto con gasto eficiente
Estrategia: usar la competencia interna para lograr la continua innovación y ventaja competitiva
. Escasez: Tiene una capacidad que es escasa, es decir, que no tiene casi nadie.
Para poder competir, se necesita como mínimo tener las habilidades que tiene la mayoría (pero es mejor tener una habilidad escasa también).
. Relevancia: Esta capacidad tiene que ser relevante, es decir, que este relacionada con los factores calve del negocio (las características más importantes). . Mantenimiento: Que esa capacidad distintiva se pueda conservar en el tiempo.
Es lo que le da el nombre de sostenible.
Causas de Erosión de la ventaja competitiva sostenible:
. Innovación: Por parte de la competencia. Conseguir igualar la capacidad por otros medios.
. Envejecimiento: De los recursos físicos y humanos.
. Réplica: Otras empresas imitan esa capacidad, la copian o también la pueden comprar. . Marcha de los empleados: Si su ventaja competitiva se fundamenta en las personas, y estas se van se pierde la ventaja (Hospital privado, bufete de abogados) Estrategias Para Conseguir ventaja competitiva sostenible:
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Identificar si la empresa tiene puntos fuertes.
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Si no los tenemos, desarrollarlos.
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Si ya lo tenemos, mantenerlos.
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Explotar esa ventaja competitiva, conseguir convertirlo en dinero.
Ejemplo: Galerías Preciados tenía los mejores locales, por lo que tenía una ventaja inmejorable para el negocio de distribución que tenía en Valladolid. Tener locales bien ubicados es escaso, relevante y se puede mantener relativamente bien. Sin embargo, no supieron sacar provecho a esa ventaja competitiva y acabó desapareciendo.
En cambio, El Corte Inglés no disfrutaba de esa ventaja competitiva de estar en un lugar céntrico, y sin embargo ha conseguido mantenerse.
En general en todos los sectores hay ciertas habilidades que cumplen muy bien las tres condiciones, por ejemplo:
. Marca: Es escasa pero está protegida legalmente. En algunos negocios como la moda es relevante. No flaquea en el mantenimiento porque no se erosiona, al contrario, con el tiempo adquiere mas prestigio.
. Tecnología: Es escasa y relevante. Lo que peor podría funcionar es el mantenimiento pero aun así se tiene ventaja competitiva.
. Prestigio: Es una ventaja competitiva fundamental.
. Equipo de trabajo: Generalmente cumple muy bien las tres condiciones cualquier habilidad que esta formada por varias personas y varios recursos que formen un equipo de trabajo. Los equipos permiten que la empresa consiga buenos resultados. Por ejemplo: la habilidad de fabricar nuevos productos, la habilidad de desarrollar nuevas tecnologías, la habilidad de prestar un buen servicio al cliente