Antreprenoriatul - de la zero la succes printr-o idee genială
Duminică, 21 Martie 2010 21:36 Andra Larisa Zaharia Articole - Start-up PR
[pic][pic]
[pic][pic][pic][pic]
[pic]De când lucrez în online am observat o "specie" aparte de om de afaceri. Sunt sigură că l-aţi văzut şi voi la conferinţe şi chiar la TV. Nu poartă costum decât rareori şi nu prea conduce maşini scumpe. Nu-i plac nici servietele din piele şi nici Rolex-urile, dar o să-l vedeţi cu siguranţă cu rucsacul după el, fiindcă nu pleacă nicăieri fără laptop şi stabileşte orice întâlnire de afaceri doar în locuri cu wireless. Dincolo de semnele exterioare distinctive, veţi observa că "subiectul" nostru este vorbăreţ şi foarte informal, un amestec de trainer şi coordonator, dar care se dezice cu fermitate de eticheta "manager" sau "CEO". O să-l vedeţi cu câtă pasiune vorbeşte despre proiectele sale şi veţi mai observa şi cu ce rapiditate îi vin idei noi, pe care nu aşteaptă prea mult să le pună în aplicare.
După cum probabil v-aţi dat seama, omul despre care vorbesc este Antreprenorul. Cel care nu stă prea mult pe gânduri şi se aventurează mai ceva ca Indiana Jones în jungla business-ului. Am vrut să aflu mai multe despre acest tip, pentru a-i putea face un "portret-robot", aşa că m-am gândit să-i intervievez pe câţiva dintre cei mai cunoscuţi antreprenori de la noi. Iată setul de întrebări şi răspunsurile lor.
1. Cum crezi că este perceput antreprenoriatul în România, având în vedere faptul că nu avem o societate înclinată către susţinerea unui astfel de model de business? Care consideri că sunt factorii care influenţează această percepţie?
2. Care este, pentru tine, miza antreprenoriatului şi ce presupune asumarea acestui model de afaceri? Ce anume te-a determinat să urmezi această cale?
3. Care este proiectul cel mai drag ţie şi cum l-ai construit din punctul de vedere al comunicării? Ai întâlnit obstacole din acest punct de vedere? Cum le-ai depăşit?
4. Care ar fi, în opinia ta, elementele de comunicare indispensabile unui proiect pentru a avea succes?
5. Cum vede antreprenorul relaţia cu specialiştii în comunicare (practicieni de relaţii publice, publicitari, oameni de marketing)?
6. Ce efecte crezi că va avea propagarea modelului de antreprenoriat în sfera socială românească? Cum crezi că putem consolida poziţia antreprenorului?
Nume: Dragoş Mănac
Companie: Self Employed
Funcţie: Business Advisor to Technology Startups
[pic]
1. Cuvântul patron cred că le vine românilor în minte, nu antreprenor, atunci când se gândesc la cineva care are o afacere. Comunismul a clădit imaginea exploatatorilor şi a omului cinstit şi muncitor. În realitate, omul cinstit a devenit asistat şi dependent, iar exploatatorul s-a dovedit a fi chiar sistemul. Primii capitalişti au fost cei mai versaţi comunişti, astfel că imaginea antreprenorului construită de propaganda comunistă s-a reîntărit. Antreprenoriatul cred că este perceput în mare parte prin prisma analogiei antreprenor = patron = hoţ.
2. Antreprenoriatul este un model de a face afaceri bazat pe risc, inovaţie şi creştere rapidă. Asta îl diferenţiază de afacerile de mici dimensiuni. Deşi multe corporaţii au baze antreprenoriale, acest model nu reprezintă nici corporaţia la scară mică şi nici afacerile de familie. Pentru mine, miza este extinderea propriilor mele limite, din toate punctele de vedere. Determinarea îmi vine de la fascinaţia totală pe care o am faţă de crearea unei valori (unui serviciu sau produs) din nimic.
3. Nu am un proiect preferat. Comunicarea am făcut-o eu, în mare parte, cu ajutor din partea unor prieteni specializaţi. Cred că e suficient să vrei să comunici şi să o faci cât se poate de structurat şi util pentru ceilalţi. E important să ştii să împachetezi mesajul şi să nu te laşi orbit de nevoia de a-l promova. Restul merge de la sine.
4. Depinde de proiect foarte mult. Avem corporaţii de top din România ai căror propietari nu au fost fotografiaţi niciodată. Asta spune unele lucruri, în principal că deseori e mai bine să fii în întuneric decât la vedere. Ceea ce nu poate însemna decât că ascunzi ceva (varianta 1) sau că expunerea publică este dăunătoare (varianta 2). E neplăcut, însă întâlnim ambele situaţii, în mare parte datorită mediului, care e produsul societăţii şi culturii locale din ultimele câteva sute de ani.
Revenind, atunci când vrei să comunici, cred că trebuie să nu uiţi niciodată:
• Să explici repede şi clar despre ce e vorba (produs, serviciu, idee, promoţie, orice)
• Să exprimi totul cât mai clar şi mai concret (fără unicorni, curcubee şi simţăminte artistice)
• Să gândeşti prin prisma cititorului, nu a nevoii tale de comunicare
• Să oferi ceva util sau cel puţin amuzant.
• Să ai mereu o poveste; ideal este ca toată promovarea să fie o poveste. Dacă nu se poate, e necesar să ai măcar o poveste de susţinere.
• Să ai un scop şi o finalitate definită: prezinţi ceva şi ceri ceva la schimb. Evident, nu uita să spui care sunt beneficiile şi cât costă.
• Să fii extraordinar, ieşit din comun. Trebuie să încalci reguli, să-i încânţi pe unii şi să-i iriţi pe alţii. Comunicarea pe care o acceptă toţi este cea total mediocră. Nu fi prins în capcana siguranţei dată de acceptarea universală.
• Să nu ai greşeli gramaticale şi să respecţi eticheta mediului în care comunici. Încalcă asta şi o să pari o caricatură în faţa tuturor.
5. Îţi pot fi prieteni, aliaţi, angajaţi sau inamici. Eu îi consider foarte necesari şi mai mereu sunt nişte persoane foarte plăcute, ceea ce face ca necesitatea interacţiunii cu ei să nu fie deloc apăsătoare. Mi-ar plăcea să văd antreprenori mult mai deschişi la comunicare şi oameni din comunicare mult mai focusaţi pe scopul final al antreprenorilor (care nu este acela de a da interviuri, de a face o prezentare bună, de a apărea în reviste, câştiga premii de creaţie şamd, ci de a crea clienţi).
6. Mi-e clar că în ultimii ani poziţia antreprenorului începe să se schimbe. Trecem de la foarte prost spre prost, deci avansăm. Avem un partid care predică valorile liberale (fără a acţiona neapărat în ton cu ele) şi este votat. Avem oameni care încep să înţeleagă de ce uneori e bine să scadă taxele, birocraţia şi numărul de angajaţi în unele instituţii. Cred că suntem pe drumul cel bun, numai că, în cazul nostru, este un drum foarte, foarte lung. La capătul său, oamenii îşi vor da seama că au nevoie de antreprenori şi că antreprenorii sunt cei care duc lumea înainte prin riscurile asumate pentru a crea ceva nou.
Nume: Vlad Stan
Companie: Seed Money
Funcţie: Business Advisor
[pic]
1. Nu cred că e important cum ne percep ceilalţi, ci doar cum ne percepem noi. Din păcate, da, România nu sprijină antreprenoriatul, însă sper ca asta să se schimbe în viitor.
2. În primul rând, ai o libertate extraordinară şi doi, primeşti satisfacţii incredibile atunci când ajungi să creezi ceva care funcţionează cu adevărat. Există şi riscuri, e posibil să pierzi, însă momentele trăite sunt unice. Cred că am avut noroc, nu ştiu de ce sunt antreprenor.
3. Sunt un om care se uită mai mult la viitor decat la trecut, deci cele mai importante pentru mine sunt cele în care sunt acum. http://trigwee.com şi http://seedmoney.ro. Cel mai dificil este pentru @trigwee, pentru că abordează o piaţă globală şi este prima dată când sunt implicat într-un proiect internaţional.
4. Cred că trebuie să ţină cont de puterea social media. Mediile tradiţionale sunt vechi, scumpe şi ineficiente pentru un startup.
5. Pentru un startup la început, serviciile de PR şi Marketing sunt un lux. Recomand doar să ceară feedback sau sprijin, însă pentru a apela la astfel de servicii e nevoie să ai deja venituri pentru a putea susţine aceste costuri.
6. Singurul mod este să existe exemple de succes şi să înţelegem că şi eşecul este parte din joc. Atunci când cineva eşuează, să învăţăm din asta în loc să aruncăm cu pietre. Putem învăţa toţi din eşecul unui singur om, la fel cum o putem face şi din succesul lui. Antreprenoriatul este un drum cu urcuşuri şi coborâşuri.
Nume: Andrei Roşca
Companie: bookblog.ro
Funcţie: Owner bookblog.ro
[pic]
1. Există zone în care antreprenoriatul începe încet, încet să fie înţeles. Una dintre aceste zone este industria online. Din păcate, în multe pieţe, termenul e încă asociat construcţiilor sau, mai rău, pompelor funebre. Societatea nu e înclinată spre astfel de modele, fiindcă nu a fost lăsată să se încline. Avem un trecut de zeci de ani în care comunismul nu ne-a permis nici măcar să visăm la antreprenoriat. Începând cu anii '90, unii s-au prins mai repede, alţii mai greu, însă încet, încet a început să se dezvolte atât o linie de profesionalism, cât şi una etică. Acestea, cuplate cu spiritul de iniţiativă, stau la baza a ceea ce vom numi şi în România, în câţiva ani, antreprenoriat.
2. Pentru mine, antreprenoriatul este în primul rând o mentalitate. O mentalitate care ar trebui să schimbe ceva. Ar trebui să creeze locuri de muncă, ar trebui să producă bani, însă mai presus de toate, ar trebui să schimbe ceva în bine. Ceva fundamental. Nu cunosc antreprenori excepţionali care să facă ceea ce fac doar fiindcă li se pare că au un bun model de business. În afară, antreprenoriatul în business este destul de bine delimitat de cel social sau cel politic. Eu am văzut întotdeauna antreprenoriatul ca pe o dorinţă puternică de schimbare, de a revoluţiona un domeniu sau o piaţă, având, în acelaşi timp, o miză socială.
3. Bookblog.ro este. Construirea de branduri şi comunicarea lor presupune un efort susţinut şi pe termen lung. E greu de spus cum l-am construit, fiindcă procesul nu s-a terminat. Însă eu cred foarte puternic în poveşti şi în nevoia oamenilor de le asculta şi a se regăsi în ele. Şi cred că cel mai puternic canal de comunicare pentru bookblog.ro a fost exact acesta: am scris o poveste şi am făcut-o publică. Încă facem asta. Şi mai cred că lumea are nevoie de eroi. Iar uneori, doar uneori şi cu foarte mare grijă, o organizaţie poate deveni un astfel de erou.
4. Povestea cuplată cu word-of-mouth. Restul sunt detalii.
5. Aş zice că depinde de antreprenor. Dacă are ceva pregătire în marketing, nu poate ignora nevoia de specialişti. Un antreprenor devine puternic atunci când acceptă să renunţe la calitatea sa de specialist. Nu poţi fi un antreprenor de succes şi un programator sau un contabil excepţional în acelaşi timp. Pe de altă parte, majoritatea antreprenorilor sunt oameni de vânzări foarte buni, deci pot suplini până la un punct şi rolul de oameni de PR. Fiindcă ei nu vând doar produse, vând şi imagini, vise şi poveşti. Nu în ultimul rând, fondatorii unei companii vor avea întotdeauna un avantaj în faţa oricărui om de PR: faptul că ei cunosc mai bine povestea şi, de cele mai multe ori, o pot spune într-un mod mai convingător.
6. Există o modalitate foarte simplă de a "consolida" poziţia antreprenorului în societate şi se bazează pe rezultate. Avem nevoie să promovăm cât mai puternic oameni care schimbă lucruri. În rest, depinde doar de ei şi de cât de repede vor conştientiza că orice este posibil dacă respectă doi paşi:
1. start trying
2. never stop
Nume: Bobby Voicu
Companie: RevvNation.com
Functie: Fondator RevvNation.com
[pic]
1. Antreprenorul este văzut, pentru moment, ca un pierde-vară. Cei de succes sunt consideraţi patroni, antreprenor fiind cel care abia acum începe, abia acum încearcă etc. Evident, e un mod greşit de a vedea lucrurile, dar asta e situaţia în România. Principalul factor: modelul de succes în afaceri este dat de Gigi Becali, de cei care au dat tunuri în afaceri cu statul şamd.
2. A venit natural: am vrut să fac eu ceva, nu să lucrez pentru cineva. Nu am simţit niciodată că mi-am asumat conştient un anumit model de business.
3. Cel mai drag proiect? Cred că RevvNation. Fiecare proiect, la vremea sa, mi-a fost drag, dar în RevvNation simt că folosesc tot ceea ce ştiu, că în fiecare zi am o provocare nouă (de la oameni de cunoscut, la momente de cădere din care trebuie să îmi revin şi până la experienţa în diferite domenii pe care trebuie să o folosesc într-un singur scop).
4. Deschiderea către comunicare :) Majoritatea celor pe care îi ştiu implicaţi în diferite proiecte nu comunică de frica concurenţei, de teama de a fi luaţi peste picior şamd.
5. Cred că trebuie să fie o relaţie de co-interes. Unii au nevoie de o comunicare bună (antreprenorii), ceilalţi de subiecte, clienţi multumiţi şamd.
6. Micile afaceri sunt cele care ridică economia. Din păcate, la noi mediul antreprenorial (al afacerilor mici şi mijlocii) are de suferit o grămadă din cauza legislaţiei proaste (şi aplicate prost), aşa că nu ştiu dacă statutul de antreprenor va fi mai vizibil sau mai puternic în viitorul apropiat.
Nume: Costin Oane
Companie: BroHouse
Functie: Managing Partner / Creative Director
[pic]
1. Istoria succesului în România, chiar dacă este una recentă, reuşeşte să inspire şi să anime din ce în ce mai mulţi tineri care îşi pornesc propria afacere. La momentul de faţă, în mod paradoxal, criza economică cu care încă ne confruntăm are şi un aspect pozitiv, în sensul în care a atras atenţia mediului de afaceri asupra segmentului antreprenorial şi în general, al companiilor mici; spre deosebire de firmele mari, birocratice, companiile mici au capacitatea de a răspunde rapid oricăror cerinţe, prin soluţii eficiente şi flexibile. Principala piedică în dezvoltarea antreprenorială o reprezintă însă politica fiscală; există foarte puţine soluţii de stimulare a acestui model de afaceri şi mai mult, din cauza numeroaselor schimbări din ultima perioadă, foarte multe companii mici se pierd în incertitudinea legislativă.
2. Oricine poate fi antreprenor; oricine are – pe lângă pasiune şi viziune – şi foarte multă ambiţie; atât de multă ambiţie încât să poată trece peste toate micile şi marile eşecuri ale afacerii; atât de multă ambiţie încât să nu perceapă evoluţia afacerii ca un drum ce trebuie parcurs pas cu pas, ci doar în salturi. La finalul zilei, ca antreprenor eşti „vinovat” de toate evenimentele din ziua respectivă: de toate deciziile pripite, de toate ezitările, dar şi de toate “ideile geniale” care fac posibil succesul de mâine.
Am fost mereu fascinat de ideea de a-mi porni propria afacere.
3. Au fost foarte multe proiecte în care m-am implicat şi în care am investit pasiune, energie, însă cel mai drag este cu siguranţă studioul de creaţie pe care l-am înfiinţat - BroHouse. Din punct de vedere al comunicării am investit exclusiv în networking şi social media. Nu pot spune că am întâmpinat obstacole pe acest segment, deoarece am încercat permanent să ne îmbunătăţim imaginea şi să ne adaptăm tonul de comunicare odată cu evoluţia afacerii.
4. Networking-ul. Fie că e vorba de întâlniri face-to-face sau social media, interacţiunea constantă cu oamenii a devenit vitală pentru succesul oricărei afaceri, indiferent de dimensiuni. În special ca antreprenor sau viitor antreprenor este foarte important să faci parte dintr-o reţea de business, să întâlneşti cât mai mulţi oameni, să stabileşti reţele de contacte. Mai mult, networking-ul este şi o metodă foarte bună de informare şi feedback.
5. Cred că generaţia tânără de antreprenori realizează acum, mai mult decât oricând, importanţa unei bune comunicări în afaceri; tot mai multe start-up-uri integrează în strategia de afaceri şi un plan de promovarea, adaptat publicului ţintă.
6. Nu cred că în următorii 2 ani vom avea o „propagare” a acestui fenomen; nu pentru că nu ar mai exista oportunităţi de afaceri, ci pentru că, într-adevăr se pătrunde mai greu în piaţă în acest moment, iar mulţi se tem de un eventual eşec.
Nume: Vlad Bălan
Companie: RevvNation.com
Functie: Product Manager
[pic]
1. Mi se pare văzut ca o chestie destul de boemă, în care nu eşti luat în serios decât în momentul în care ai confirmat, şi nici atunci întotdeauna. Iar percepţia asta este datorată în primul rând mindset-ului românesc, noi nefiind foarte obişnuiţi în a ne asuma riscuri.
2. Ca antreprenor, miza principală este să identifici o oportunitate şi să scoţi maximul din ea. Iar asta presupune să-ti asumi riscurile unui eventual eşec (riscuri foarte mari, de altfel). Eu am ales antreprenoriatul pentru că altceva nu m-aş fi văzut şi nu mă văd făcând.
3. În momentul de faţă, Revvnation, dar acolo e juniorat :) În afară de asta, cel mai drag îmi este RPMGO, un blog relativ de succes. Ţinând cont că se adresează pieţei din afară (în special US), unde blogging-ul este deja un mediu legitim, din punct de vedere al comunicării nu am întâmpinat mari obstacole, singurul fiind poate locaţia, adică România.
4. Să ştii cui te adresezi exact şi cum faci asta.
5. Indispensabilă. Fără legături cu oamenii aceştia, îţi este foarte greu să scoţi capul din mulţime.
6. Probabil că lumea va începe să facă diferenţa între antreprenori şi wanna-be antreprenori, iar percepţia generală va fi că antreprenorii nu sunt doar niste "visători", ci oameni de business. Iar poziţia antrenprenorului cred că va fi consolidată odată cu creşterea numărului de poveşti de succes.
Recunosc că am fost din nou copleşită de pasiunea cu care vorbesc aceşti antreprenori despre ceea ce fac. Aceasta în ciuda faptului că, la noi, antreprenorul este etichetat adesea cu ideea de "patron", iar aceasta ştim deja cu ce este asociată (antreprenor = patron = hoţ, cum spune Dragoş Mănac). Deşi caracterizat de un aer boem în opinia unora, antreprenoriatul începe să fie înţeles şi luat în serios în mai multe zone, una dintre cele mai proeminente fiind online-ul. La acest fapt a contribuit şi atenţia pieţei îndreptată către companiile mici şi mijlocii în contextul crizei, aşa cum a subliniat Costin Oane, de la BroHouse. Dar foarte important rămâne autopercepţia, opinie pe care o împărtăşesc cu Vlad Stan.
Miza antreprenoriatului este schimbarea fundamentală, oriunde ar apărea ea, întocmai cum ne-a spus Andrei Roşca. Iar asta datorită faptului că, prin pasiune, viziune şi ambiţie - ingredientele cheie semnalate de Costin Oane -, se poate crea valoare enormă din nimic, lucru ce-l fascinează în continuare pe Dragoş Mănac. Libertatea de a face ceea ce-ţi doreşti, riscurile asumante, dar mai ales satisfacţiile reuşitei sunt elementele care îi motivează pe Vlad Stan şi pe Bobby Voicu, dar nu doar pe ei. Fiindcă antreprenorii ştiu cel mai bine să identifice oportunitatea şi să o fructifice, aşa cum foarte bine mi-a spus Vlad Bălan.
Însă nimic din toate acestea nu ar fi posibil fără să ai o poveste de spus, fără să foloseşti social media şi fără să faci networking şi să te integrezi într-o reţea de business care să-ţi deschidă calea. Toate acestea sunt susţinute de către experţii în comunicare (relaţii publice, marketing), cărora antreprenorii le recunosc rolul şi cu care sunt bucuroşi să coopereze de fiecare dată când ocazia şi nevoia apar.
Esenţială este disciplina şi un set clar de obiective. La fel de important este şi capacitatea de a-ţi asuma riscuri şi de a învăţa continuu, atât din eşecuri, cât şi din succese. Antreprenorii sunt cei care conduc lumea către progres, tocmai prin această abilitate, aşa cum frumos a formulat Vlad Stan. Ei au gramul de curaj care le lipseşte altora. De aceea statutul lor merită să fie cunoscut, recunoscut şi consolidat. Pentru că ei, antreprenorii, ştiu regulile ce ne vor ajuta să definim viitorul, iar Andrei Roşca le-a enunţat tocmai bine:
1. Start trying.
2. Never stop!
[pic]
Vlad Stan - CoFounder Navidoo, Trigwee şi SeedMoney
Dragoş Mănac - Fondator SNS (System & Network Solutions), Business Advisor pentru startup-uri în tehnologie.
Andrei Roşca - Owner bookblog.ro şi Manager la Pawnee Publishing., iniţiator basicmarketing.ro, fondator al proiectului OctavianPaler.ro, non-profit, în memoria scriitorului, a gestionat librăria online TarabacuCarti.ro în perioada martie 2008 – septembrie 2008, a lansat, în mai 2008, proiectul empower.ro, împreună cu Ionut Ciurea şi e membru în board-ul de conducere al Bakemono.
Bobby Voicu - Din aprilie 2008 până în februarie 2009 a fost Community Manager pentru Yahoo! România.
Are o emisiune la RadioLynx unde are ca invitaţi specialişti din online. A pornit un forum pentru bloggeri (Blogoree.ro devenit FTW.ro) şi a continuat cu Blogoree Workshops şi un turneu prin ţară (Blogoree Romanian Tour) - care acum are aproape 1000 de membri înscrişi.
Proiectele în care este implicat în România sunt:
RevvNation.com
FTW.ro - Promovează-ţi articolele rpmGO - Blog auto [en]
Mai scrie în engleză pe BobbyVoicu.com.
Costin Oane - Co-Fondator şi Managing Partner la BroHouse. A fost PR & Marketing Manager şi Project Manager AdRevolution, la ADVICE Students şi Art Director la SC Vision. A urmat Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative din Bucureşti.
Vlad Bălan este Product Manager şi fondator revvnation.com şi fondator Rpmgo.com şi Automod.ro, pasionat de maşini şi de gaming.
|< Anterior |
Decizia de a intra in lumea afacerilor este una foarte grea. Practic pornesti intr-o aventura presarata la fiecare pas cu riscuri si capcane.
[pic]
Ai doua variante: poti alege drumul abrupt al start-up-ului si sa te bucuri de avantajul de a fi independent sau calea batatorita a francizei, care iti da reteta succesului de la care nu trebui e sa te abati pentru a obtine rezultatele scontate.
Nu oricine poate fi francizat. Retetele functioneaza si au un succes aproape garantat, dar sunt retete – adica vrei nu vrei, trebuie sa folosesti aceleasi ingrediente in cantitatile prescrise pentru a obtine rezultatul preconizat.
Ca sa iti dai seama daca ai mai degraba stofa de antreprenor sau de francizat ia in calcul avantajele si dezavantajele fiecarei forme de afaceri in parte.
Mergi direct la tinta si alege sa devii antreprenor! Gaseste afacerea potrivita tie, iar toata documentatia de care ai nevoie este la indemana ta!
Avantajele si dezavantajele antreprenoriatului
Avantaje
• Esti propriul tau sef si detii controlul asupra viitorului tau
• Libertatea de a alege (mai multe oportunitati de a lua decizii)
• Mai multe oportunitati de a-ti pune in valoare talentul, calificarile, cunostintele si creativitatea
• Recompense financiare (de exemplu venitul, profitul si avantajele fiscale)
• Siguranta locului de munca (iti creezi propriul loc de munca)
• Mai putina rutina
• Satisfactie personala/respect pentru propria persoana, implinire personala
Dezavantaje
• Risc de faliment
• Este posibil sa muncesti mai multe ore decat un program de lucru obisnuit
• Veniturile nu sunt intotdeauna garantate si regulate in comparatie cu salariul primit in cazul in care ai lucra pentru altcineva
• Urgenta de a reusi
• Stres
• Risc financiar
• Sacrificii (de exemplu, mai putin timp petrecut cu familia, uneori este nevoie chiar si de sacrificii financiare pentru a reusi)
• Responsabilitate (exista numeroase responsabilitati si roluri pe care trebuie sa ti le asumi)
• Atentie sporita la legislatie si hartogaraia aferenta
Bucura-te de siguranta si alege sa fi francizat! Gaseste franciza potrivita tie si informariile de care ai nevoie pentru a demara afacerea. Afla care sunt cele mai cunoscute si profitabile francize si alege-o pe a ta!
Avantajele si dezavantajele francizei
Avantaje
- Existenta unui brand - francizele vand de obicei produse cu o piata regionala, nationala sau internationala. Intotdeauna veti manca la McDonalds sau KFC pentru ca stiti exact gustul care il au produsele de acolo.
- Trainingul - de obicei francizorii acorda trainingul necesar celor care cumpara franciza, lucru deosebit de important pentru accederea la un anumit know-how.
- Puterea cumpararii engross - francizorii de obicei cumpara materie prima si materiale engross si au o putere mare de negociere pe care o companie mica nu o are. Aceasta va putea sa va ajute in a oferi un pręt mai mic sau sa va cresteti marja profitului. Majoritatea francizelor presupun cumpararea in bloc, ceea ce va scuteste de a cauta furnizori.
- Publicitatea - de obicei francizorul face campanii promotionale intense care ajuta pe cei care au cumparat francizele. Chiar mai mult, cativa francizati pot sa puna in comun fonduri pentru a derula o campanie publicitara regionala. - Un model de afaceri - multi francizori au atins succesul sintr-un motiv fundamental : modelul afacerii este testat si functioneaza. In decursul activitatii s-au confruntat cu toate problemele care v-ar putea aparea, au facut fata si costurile erorii sunt deja platite.
- Contabilitatea si bugetarea - cand adoptati o franciza veti primi modelele testate deja si va feresc de implementarea unor noi metode si modele.
- Alte ajutoare - succesul afacerii dumneavoastra se traduce pentru francizor in sume mai mari care le incaseaza. Astfel ca ei sunt dispusi sa va furnizeze training de la marketing pana la resurse umane.
Dezavantaje
- Costul francizei - aceasta poate fi deosebit de scumpa. Asociatia Mondiala a francizei releva faptul ca mai mult de 20% din francize presupun costuri mai mari de 250.000 dolari si 50% presupun costuri mai mari de 100.000 dolari. Taxele sunt de 3-6% indiferent daca compania dumneavoastra face sau nu profit.
- Rigiditatea - francizorii cer ca toate operatiunile sa fie facute dupa un anumit tipic, ceea ce confera o rigiditate sporita. Daca sunteti o persoana independenta si creativa s-ar putea sa o luati ca pe o piedica.
- Nepotrivire de parteneriat - cumpararea unei francize se aseamana cu o casatorie cu cineva care nu il cunosti de mult timp. Nu exista siguranta ca relatia sa evolueze armonios in timp. Intrati intr-o afacere pe termen lung contractuala ( franciza medie este de 10 ani ).
- Exagerarea securitatii oferite afacerii - s-a demonstrat ca se iese de doua ori mai repede dintr-o franciza decat dintr-o afacere pornita pe cont propriu.
- Franciza ca schema piramidala - multe companii se concentreaza pe taxele obtinute din vanzarea de francize. Acesta este un scop, astfel ca ele vand din ce in ce mai multe francize si indeosebi francize noi. La un moment dat ele se concentreaza pe promovarea celor noi. Astfel s-ar putea la un moment dat sa ramaneti cu o afacere care nu valoreaza nimic.
- Supralicitarea la furnizor - daca contractul dumneavoastra de franciza se bazeaza pe o exclusivitate cu un anumit furnizor, chiar daca acesta creste preturile nejustificat tot o sa fiti obligat sa cumparati de la el.
- Taxe de training - daca nu sunt stipulate corect conditiile de training, francizorul ar putea sa va ceara ca obligatorii anumite traininguri platite, chiar daca acestea nu va sunt necesare.
- Prezentari exagerate - sa nu cadeti in plasa intinsa de unele companii care au prezentari de afaceri foarte bune dar produsele lasa considerabil de dorit.
Romana >> REZUMATELE CERCETARILOR >> Modelele si procesul antreprenorial
MODELELE SI PROCESUL ANTREPRENORIAL
Lafuente, E., Vaillant, Y., Rialp J. (2007). Regional differences in the influence of Role-Models: Comparing the Entrepreneurial Process of Rural Catalonia. Regional Studies, 41 (6): 779 – 795.
Rezumat:
Uniunea Europeana incepe sa acorde o atentie mai mare dezvoltarii zonelor rurale, oferind mai mult decat simplul sprijin agricol si pe masura ce incepe sa se raspandeasca ideea ca crearea de afaceri si dezvoltarea pot constitui cea mai buna strategie pentru dezvoltarea rurala, rapoarte noi provenite din diferite surse internationale pun acum sub semnul intrebarii beneficiile sprijinului antreprenorial pentru dezvoltarea economica a zonelor rurale.
Rezultatele unui studiu recent (lansat de OCDE in 2003) privind influenta antreprenoriatului asupra dezvoltarii economice locale, efectuat in 30 de tari, arata ca stimularea activitatii antreprenoriale poate oferi o alternativa la plata ajutorului de somaj in zonele rurale, dar ca efectele directe asupra locurilor de munca si asupra cresterii sunt modeste in aceste zone si adesea favorizeaza segmente specifice de populatie. Potrivit studiului exista multe obstacole care impiedica dezvoltatea antreprenoriatului in zonele rurale, influentand atat dimensiunea cat si forma activitatii antreprenoriale si sansele sale de reusita. Studiul incheie prin a afirma ca factorii institutionali neoficiali, precum lipsa unor exemple pozitive de intreprinzatori (modele de urmat) si retelele limitate sunt cateva dintre barierele cele mai importante in calea dezvoltarii antreprenoriatului in mediul rural (OECD, 2003). In lipsa unor modele de urmat in domeniul antreprenoriatului, agentii economici nu au forta necesara pentru a lua deciziile de care este nevoie pentru a deveni intreprinzator.
Folosind un esantion de 843 de persoane din Spania, pentru anul 2003, obiectivul principal al cercetarii este de a identifica determinarea si apoi compara nivelurile activitatii antreprenoriale in zonele rurale din Catalonia cu zonele rurale din restul Spaniei. Dorinta a fost de a determina daca modelele antreprenoriale au acelasi impact, in toate regiunile, asupra diferitelor etape ale procesului antreprenorial. In consecinta, scopul este de a evalua influenta specifica pe care o au modelele antreprenoriale asupra nivelelor superioare ale activitatii antreprenoriale regasite in zonele rurale din Catalonia.
Rezultatul principal al acestui raport indica faptul ca exista o diferenta semnificativa in influenta pe care o au modelele antreprenoriale in diferitele decizii din procesul antreprenorial din zonele rurale din Catalonia comparativ cu zonele rurale din restul Spaniei. Rezultatele pentru prima ipoteza formulata indica faptul ca modelele antreprenoriale au un efect pozitiv semnificativ asupra intentiei de a intreprinde (prima etapa a procesului antreprenorial) apartinand persoanelor ce traiesc in zonele rurale din Spania. Din contra, in cazul celor de-a doua si treia ipoteze ce masoara influenta modelelor antreprenoriale in perioadele anterioara si posterioara activitatilor premergatoare demararii afacerii (cea de-a doua si a treia etapa a procesului antreprenorial), am descoperit ca a cunoaste personal alti intreprizatori care si-au demarat recent activitatea antreprenoriala are o influenta statististica semnificant pozitiva asupra populatiei din zona rurala a Cataloniei. Un alt rezultat important este ca increderea in propriile abilitati antreprenoriale apare ca un factor semnificativ din punct de vedere statistic influentand toate etapele procesului antreprenorial.
Implicatiile in mediul stiintific a acestor rezultate rezida in principal in sprijinul puternic pentru acordarea unei importante mai mari abordarii institutionale a studiului antreprenoriatului, in special in ceea ce priveste diferentele in nivelurile activitatii antreprenoriale pe regiuni. Pe baza acestei cercetari se poate conchide ca institutiile neoficiale reprezinta scheletul de baza al procesului de luare a deciziei in sfera antreprenoriala. Chiar si in zonele care se disting prin politici si institutii oficiale relativ omogene, activitatea antreprenoriala este adesea distribuita inegal ca o consecinta a variatiei de structuri institutionale neoficiale, cele mai multe legate de momente istorice care stabilesc zone diferite in functie de caile distincte ale dezvoltarii institutiilor. Acest raport ofera sprijin empiric asupra numarului in crestere de lucrari teoretice care pun bazele unei premise similare. Regiuni cu cadre institutionale neoficiale diferite vor reactiona diferit la politici si institutii oficiale identice.
Aceasta presupune implicatii importante ale rezultatelor acestui raport, pentru persoanele responsabile de crearea politicilor. In esenta concluziile studiului recomanda ca politicile de sprijinire a activitatilor antreprenoriale la nivel local trebuie sa puna in primul rand bazele institutiilor neoficiale necesare in cadrul comunitatii, inainte de a aplica masurile elaborate de institutiile oficiale pentru promovarea activitatii antreprenoriale. Sprijinul oficial poate fi in van in lipsa unui cadru institutional neoficial adecvat.
Rezultatele studiului subliniaza in mod specific importanta modelelor antreprenoriale in cadrul cercului social personal al individului drept un stimul pozitiv, explicand nivelurile antreprenoriale inegale din diferite zone geografice. Aceasta sugereaza ca politicile de sprijin al antreprenoriatului ar trebui sa pune bazele unei interactiuni sociale mai mari in cadrul intreprinzatorilor existenti care sa promoveze posibilitatile de relationare cu potentiali intreprinzatori, glorificarea rolului intreprinzatorului in comunitatea sa, precum si sarbatorirea succesului in afaceri al intreprinzatorilor existenti. Administratiile locale trebuie sa creasca vizibilitatea exemplelor pozitive de antreprenoriat din cadrul comunitatilor lor. Modele antreprenoriale pot ajuta la crearea unei atmosfere antreprenoriale propice in cadrul institutional neoficial al unei comunitati care va permite apoi politicilor oficiale de sprijin al antreprenoriatului sa aibe un impact mult mai puternic asupra nivelelor activitatii antreprenoriale locale.
Pentru intreprinzator, implicatiile studiului indica faptul ca in toate cadrele institutionale, increderea in propriile abilitati antreprenoriale este o forta conducatoare care ii ghideaza pe indivizi prin diferitele etape ale procesului antreprenorial. Increderea in propriile abilitati antreprenoriale este o consecinta naturala a expunerii prelungite la modele pozitive de antreprenoriat. O persoana cu ambitii antreprenoriale poate castiga increderea necesara in propriile abilitati antreprenoriale prin contactul personal apropiat cu persoane care au pus bazele cu succes propriilor afaceri.
Afaceri la cheie
Plan de afaceri
Fonduri structurale
Articole afaceri
Alerter afaceri
Anunturi gratuite
Top of Form
[pic]
[pic]
Bottom of Form
Top of Form
|[pic]Login |[pic] |[pic] |[pic] |[pic] Inregistreaza-te GRATUIT |
Bottom of Form
Oferta saptamanii
Acum, Colectie AFACERI LA CHEIE 2010 la cel mai mic pret.
Dosare de afaceri
[pic]
Dosar de afaceri:
Anticariat
[pic]
[pic]
Forum afaceri
» Va invitam sa va inscrieti in comunitatea online exprim!
» Afacere import cu unelte second hand
» Am nevoie de sfaturi
» Distributie de aprate medicale non ue
» Prestari-servicii in constructii!
Idei de afaceri
» Proiectul european "Un viitor mai bun pentru femei"
» Fiscul te vrea dator
» Firmele critica brambureala de la Finante
» Seminarul National de Fiscalitate - CITESTE AICI TOATE DETALIILE
» Cautati inca reteta succesului?
» Dosare de Afaceri: Agentie de casting
» Atelier pentru realizat produse din fier forjat
» Oportunitati de afaceri - Albume cu imagini spectaculoase din natura
» Francize - Produse care lumineaza in intuneric
» 16 reguli pentru convorbirile telefonice de afaceri
Utile pentru afaceri
Dictionar de afaceri
Cei mai importanti termeni de afaceri
Parteneri Afaceri la cheie
Site-uri de interes
Curs valutar
[pic]1 USD: nedisponibil RON
[pic]1 EUR: nedisponibil RON
Top cautari
afacere afaceri afaceri la cheie afaceri profitabile agricultura agricultura ecologica agroturism arbusti fructiferi chinchila ciuperci cultivarea legumelor ferma fonduri structurale francize idei de afaceri legislatie afaceri manager marketing melci mobila pastravarie pensiune piscicultura plan de afaceri plante medicinale
Newsletter
Top of Form
[pic][pic][pic][pic]
[pic]Da, doresc să descarc GRATUIT cadoul “Finantarea unei afaceri” si să primesc informaţii din domeniul afacerilor, date despre reducerile si promotiile oferite de Rentrop & Straton
Termeni si conditii de utilizare a site-ului Nota de informare
Bottom of Form
Afaceri la cheie
» Cresterea viermilor de matase
» Ferma pentru cresterea melcilor
» Cultivarea ciupercilor - o afacere ideala pentru o familie
» OFERTA SPECIALA PENTRU SOMERI
» Cultivarea arbustilor fructiferi
» Pastravarie in sistem familial
» Stand de sucuri naturale
» Cultivarea de legume in sistem ecologic
» 101 super-idei de afaceri! Alegeti!
» Afacerea viitorului pentru iubitorii de animale - toaletarea cateilor si pisicilor
» Ghid practic pentru confectionarea de lumanari decorative
» Cresterea chinchillelor pentru blana
» Cultivarea plantelor medicinale si aromatice in sistem ecologic
» Ferma pentru Piscicultura in sistem familial
» 47 noi idei de afaceri pentru 2010!
Articole afaceri
EDITORIAL
AFACERI PROFITABILE
» Primii pasi in afaceri
» Idei de afaceri mici
» Oportunitati de afaceri
» Cum au reusit in afaceri
» Afaceri de pretutindeni
» Legislatie in afaceri
FRANCIZE
» Franciza de la A la Z
» Idei de francize
» Cele mai noi francize
MANAGEMENT
MARKETING
FONDURI STRUCTURALE
TARGURI EXPOZITII
Stiri afaceri
» S-a adoptat Legea berii!
» Cele mai utilizate limbi pe Internet- in prezent...
» "Ziua Intreprinzatorilor 2010" - 28 mai 2010
» UE injecteaza 35 de milioane de euro sub forma de...
» Cum merg afacerile din comert
» Singurul plan anticriza al Romaniei!
» Nivel minim record la dobanda BNR
» Schema temporara de ajutor de stat pentru...
» Un business mondial de miliarde de dolari
» Pe ce se bazeaza revenirea economiei romanesti
Top articole
» Castigati de 15.000 lei lunar investind cel mult...
» Incepe mici afaceri, afaceri de familie!
» Francize: Servicii de curatenie - Spalatorie auto...
» Cum sa elaborati un plan de afaceri de succes
» Ce afaceri merita incercate in 2010?
» Cele mai bune afaceri pe care le poti demara cu...
» Cresterea albinelor
» Salvati-va din criza economica!
» Descopera 7 arme cu care-ti poti apara afacerea de...
» Cele patru elemente care va construiesc imaginea...
AnalizaFinanciara.ro
Studii de caz, solutii privind gestiunea financiara
ContracteComerciale.ro
CADOU! 170 de modele in format electronic
[pic]
Afacerilacheie.NET » Articole » Editorial » Un exemplu de tenacitate
Un exemplu de tenacitate
Editorial, 14-Ian-2010
Tags: afaceri, afacere, idei de afaceri, fonduri europene, afaceri profitabile, afaceri 2010
Nu ai gasit inca afacerea perfecta? STOP!
Alege dintre cele 101 IDEI DE AFACERI pe cea care ti se potriveste!
Moto: " Curajul are arareori forta si maretia ragetului unui leu. De cele mai multe ori el este doar o voce subtirica, dar plina de incredere, care spune: Maine am sa incerc din nou !"
Un exemplu de tenacitate de Mihai Balescu
Se spune ca celebrul inventator american Thomas Alva Edison, parintele becului electric, pe cand era epuizat de numeroasele lui incercari (esuate) de a gasi un material potrivit pentru filamentul becului sau, a fost consolat de un cunoscut: "Ce pacat", i-a spus acesta, "atatea cautari si atatea eforturi consumate in zadar!", la care prolificul inventator a sarit ca ars: "Ce tot vorbesti? Cum adica in zadar? Acum cunosc peste 9.000 de materiale care nu sunt ceea ce-mi trebuie mie!".
Lasam deoparte ideea (foarte interesanta de altfel) care se deduce de aici, cum ca experienta (sau know-how-ul, sau priceperea sau cum vreti dvs. sa-i spuneti) inseamna in principal cunoasterea lucrurilor care nu trebuie facute. Ceea ce v-as ruga insa sa remarcati este de cite ori a incercat Edison sa rezolve problema: de peste 9.000 de ori. De peste 9.000 de ori s-a apucat cu entuziasm de treaba, de peste 9.000 de ori a nutrit speranta ca totul va iesi bine si tot de peste 9.000 de ori a simtit gustul esecului.
Si, retineti, vorbim aici numai de inventarea becului electric, fara sa punem la socoteala toate descurajarile pe care le-a trait, probabil, la inventarea fonografului, a cinetoscopului, a microfonului cu praf de carbune si a celorlalte minuni prin care a ramas in istorie. Edison a incercat de 9.000 de ori, dar in cele din urma a reusit.
E un exemplu de tenacitate la care ar trebui sa se gandeasca toti acei intreprinzatori care se decid sa-si lase balta afacerea la prima dificultate mai serioasa pe care o intampina. Spun asta pentru ca am cunoscut o multime de oameni de-a dreptul incantati de cate o oportunitate de afaceri, dar care au abandonat punerea ei in practica datorita unor care l-ar face sa rada pe orice intreprinzator calit deja in lupta cu piata.
Lumea afacerilor nu e un joc pentru domnisoare. Dar, inainte de a face speriati un pas inapoi, incercati sa va imaginati cum ar fi fost lumea astazi daca si Edison ar fi procedat la fel.
Incercati si dumneavoastra una dintre
Cele mai profitabile 27 de afaceri pentru piata romaneasca in 2010 !
Mereu am fost intrebati: "ce profit imi aduce afacerea X", "
"este profitabila o afacere despre ingrijirea persoanelor in varsta?",
"credeti ca o berarie aduce un profit consistent?",
"cum poate deveni profitabil un centru de fitness?"
Aveti o afacere profitabila care sa fie potrivita unei doamne?
Cat de profitabila este o spalatorie auto? ... si tot asa.
Va oferim un cadou special: Fonduri europene nerambursabile pentru 2010 cu informatii necesare alegerii finantarii potrivite pentru afacerea dvs. din Cele mai profitabile 27 de afaceri pentru piata romaneasca in 2010 .
Tags: afaceri, afacere, idei de afaceri, fonduri europene, afaceri profitabile, afaceri 2010
[pic][pic][pic][pic][pic][pic]
Articole afaceri
» Atinge simturile olfactive ale clientilor
Articole Editorial, 04-Mai-2010
Cum miroase marca pe care doresti sa o promovezi? Transforma perceptia identitatii unei marci, cu parfumuri atent selectionate care creeaza legaturi puternice intre marca si client, mult timp dupa ce acesta a parasit locatia. Apeleaza la simturi pentru a-ti fideliza clientii si pentru a atragii altii noi. Senzatiile de armonie si relaxare pe care le percep oamenii mirosind o aroma placuta determina reactii la nivel subconstient: o subtila alterare a perceptiei... » mai mult
Tags: afaceri, firme, management, marketing olfactiv, clienti, vanzari, identitatea marcii, legislatii, strategii piata
» Marketingul muzical- o metoda inedita de a atrage clientii
Articole Editorial, 04-Mai-2010
Cum ai vrea sa sune marca ta? Stiai ca muzica are un impact puternic asupra clientilor tai? Asocierea brandului pe care doresti sa il dezvolti, cu o melodie, te poate ajuta foarte mult in promovarea afacerii la radio sau in spatii publice in care sunt amplasate difuzoare. Utilizarea limbajului muzical in atragerea atentiei publicului, in promovare si mai ales in vanzari a fost numita de catre practicieni, marketing muzical. Cand este folosit cu finete,... » mai mult
Tags: afaceri, marketing muzical, promovare, strategii piata, clienti, marca, brand
» Publicitatea in-store
Articole Editorial, 03-Mai-2010
Cunosti avantajele publicitatii in marile lanturi de retail? Companiile care au incercat acest mod de a-si face publicitate, au ajuns la concluzia ca doar la punctele de vanzare se poate obtine un real ROI (Return of Investment- Rentabilitatea unei investitii). Apeland la publicitatea la punctele de vanzare ai cele mai mari sanse ca informatiile sa ajunga la publicul tau tinta, in timp real, spre deosebire de mesajele transmise prin radio si TV, care nu garanteaza... » mai mult
Tags: afaceri, firme, companii, promovare, publicitate in- store, vanzari, profit
» Cum sa-ti promovezi mai eficient afacerea
Articole Editorial, 29-Apr-2010
Ai un produs sau o afacere care are un target specific? In aceste caz, promovarea in reviste poate fi o miscare inteligenta. Trebuie sa ai in vedere articole care se potrivesc cu profilul revistelor locale sau nationale. Cand vine vorba de publicitate in reviste, cei mai multi se gandesc la publicatii nationale foarte importante, lucioase, pline de reclamele brandurilor internationale. Si atunci te poti gandi ca afacerea ta nu prea are ce cauta langa "gigantii... » mai mult
Tags: afaceri, promovare, companii, antreprenori, publicitate, recalme, bani, investitii
» De ce nu face bani compania mea?
Articole Editorial, 27-Apr-2010
Nu spera sa ai succes! Planuieste sa ai succes! Unii oameni fac afaceri pentru a salva planeta sau pentru a-si impartasi talentele cu toata lumea. Altii fac afaceri doar pentru ca vor sa faca bani. In orice caz, cu orice s-ar ocupa o afacere, are succes doar daca face profit. Astfel, lasa de o parte valorile sociale si gandeste-te la o simpla intrebare: "Cum fac bani din afacerea mea?". Pentru cei mai multi antreprenori, raspunsul este foarte simplu: obtii... » mai mult
Tags: afaceri, antreprenori, companii, firme,
» 7 Sfaturi pentru un Time Management mai bun
Articole Editorial, 26-Apr-2010
Te simti adesea supraincarcat de volumul de munca pe care il ai? Te confrunti constant cu termene limita? Sau, uneori, pur si simplu uiti sa faci ceva important si ajungi sa fii presat de colegii carora aveai sa le predai anumite situatii? Toate acestea sunt rezultatul nerespectarii unei liste cu activitatile zilnice. O astfel de lista trebuie sa contina toate sarcinile pe care le ai de indeplinit, in ordinea importantei lor. Pe langa aceasta, trebuie sa tii... » mai mult
Tags: afaceri, time management, economie, companii, timp, bani, eficienta
» Marketingul trebuie sa se imbine cu vanzarile
Articole Editorial, 22-Apr-2010
Materialele reusite de marketing scad costurile de vanzare, astfel ca investitia in marketing poate fi una eficienta. Noua ta afacerea are deja o echipa de vanzari si instrumente de marketing de care poti fi mandru? Daca nu, trebuie sa inveti sa creezi instrumente care cresc vanzarile si care motiveaza consumatorii sa cumpere. Asa cum costumul pe care il porti la intalnirile pretentioase de afaceri influenteaza impresia partenerilor, la fel si instrumentele... » mai mult
Tags: afaceri, marketing, strategii, vanzari, firme, clienti, brand, promotii
» 5 activitati care iti pot imbogati viata
Articole Editorial, 20-Apr-2010
Pentru ca lucrurile bune sa se intample in viata ta, trebuie sa ai in permanenta o viata activa! Nimic nu se intrevede fara efort! Multi oameni simt ca nu-si pot tine sub control activitatile sau nu stiu ce sa faca in actuala situatie economica, asa ca prefera sa nu mai faca nimic. Albert Enstein spunea: "Nimic nu se intampla pana ceva nu se misca". Oamenii care nu fac nimic si care asteapta ca lucrurile sa se schimbe de la sine sau, mai rau, se intorc de... » mai mult
Tags: afaceri, intreprinzatori, business, activitati, idei
» Secretul gradinarului
Articole Editorial, 15-Apr-2010
Un gradinr avea o afacere de familie care se derula de trei generatii. Angajatii erau fericiti iar clientii erau incantati sa intre in magazin, sa foloseasca personalul in propriile gradini sau sa lanseze comenzi pentru diverse produse sau servicii. Oamenii isi amintesc de toti proprietarii acestei afaceri ca fiind niste persoane extrem de vesele si de pozitive. Ei au devenit foarte populari datorita faptului ca au putut intretine o afacere de succes. De... » mai mult
Tags: afaceri, succes, intreprinzatori, mentalitate, atitudine, secrete
» Timpul zboara!
Articole Editorial, 13-Apr-2010
Cum ar fi ca intr-o anumita perioada din viata, sa oprim toate activitatile de rutina in care suntem implicati si cel putin jumatate de an, sa ne acordam tot timpul pentru relaxare, calatorii si alte activitati placute? Cu siguranta ar fi frumos dar si utopic in acelasi timp, pentru majoritatea celor care depind de un job, care trudesc din greu la afacerea lor sau care au situatii speciale in familie. Pentru multi dintre noi, chiar daca ziua ar avea mai mult de 24... » mai mult
Tags: afaceri, firme, management, antreprenoriat, timp, bani
Pagina: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 »
Articole afaceri | Stiri afaceri | Parteneri | Contact
© 2010 Afacerilacheie.NET . Toate drepturile rezervate.
[pic]
Top of Form
[pic]Da, doresc să primesc informaţii despre produsele, serviciile, evenimentele etc. oferite de Rentrop & Straton. Nota de informare!
[pic][pic][pic][pic]
Bottom of Form
[pic][pic][pic][pic]
Programul Operational Regional 2007-2013
Axa prioritara 3 – Îmbunatatirea infrastructurii sociale
Domeniul de interventie 3.2 – Reabilitarea / modernizarea / dezvoltarea si echiparea infrastructurii serviciilor sociale
Model D
Continutul cadru al Studiului de fezabilitate/ documentatiei de avizare a lucrarilor de interventii
1
PARTEA I
Studiul de fezabilitate
(model recomandat)
Studiul de fezabilitate reprezinta documentatia în care sunt prezentate principalele caracteristici tehnicoeconomice ale investitiei, prin care se asigura utilizarea rationala si eficienta a capitalului si acoperirea cheltuielilor materiale într-un mod ce satisface cerintele economice si sociale.
ATENTIE: Acest model este valabil numai pana la intrarea in vigoare a HG nr. 28/20082008 pentru aprobarea continutului-cadru al documentatiei tehnico-economice aferente investitiilor publice, precum si a structurii si metodologiei de elaborare a devizului general pentru obiective si lucrari de interventii .
A. Partile scrise
1. Date generale
a. Denumirea investitiei
b. Elaborator
c. Ordonatorul principal de credite
d. Autoritatea contractanta
e. Amplasamentul (regiunea, judetul, localitatea)
f. Tema, cu fundamentarea necesitatii si oportunitatii avute în vedere la aprobarea studiului de prefezabilitate (tema de proiectare, fundamentare necesitati si oportunitati, cadrul general de dezvoltare a infrastructurii regionale)
g. Descrierea investitiei (descriere generala, stare actuala, preconizari)
2. Date tehnice ale investitiei
a. Date generale (zona si amplasamentul, statutul juridic al terenului care urmeaza sa fie ocupat, caracteristicile geofizice ale terenului - studiu geotehnic, studii topografice, date climatice, date seismice)
b. Situatia existenta a utilitatilor si analiza acesteia
c. Obiectivele studiului de fezabilitate/prioritati (probleme si prioritati care vor fi abordate, obiectivele studiului de fezabilitate)
d. Analiza si selectia alternativelor optime
e. Ipoteze de lucru si evaluarea alternativelor optime selectate pe baza analizei multicriteriale (aspecte relevante privind parametrii tehnici, economici, de mediu, legalitate, riscuri)
3. Durata de realizare si etape principale
4. Costul estimativ al investitiei
Devizul general estimativ al investitiei:
a. deviz general întocmit conform Hotarârii Guvernului nr. 1179/2002 privind aprobarea
Structurii devizului general si a Metodologiei privind elaborarea devizului general pentru obiective de investitii si lucrari de interventii
b. devize pe obiect
c. evaluari pe baza carora se întocmesc devizele pe obiect
d. lista de preturi unitare rezultate în urma întocmirii masuratorilor pe baza carora s-au întocmit evaluarile categoriilor de lucrari
5. Analiza economico-financiara
a. Investitia de capital
b. Strategia de contractare
c. Ipoteze în evaluarea alternativelor (scenariilor) (Ipoteze la diferite niveluri, Ipoteze privind analiza financiara si analiza economica)
d. Evolutia prezumata a tarifelor (daca este cazul)
e. Evolutia prezumata a costurilor de operare (servicii existente, personal, energie, operarea noilor investitii, întretinerea de rutina si reparatii)
1 Vezi Anexa 2 „Recomandari privind elaborarea analizei cost beneficiu” la Ghidul Solicitantului.
Programul Operational Regional 2007-2013
Axa prioritara 3 – Îmbunatatirea infrastructurii sociale
Domeniul de interventie 3.2 – Reabilitarea / modernizarea / dezvoltarea si echiparea infrastructurii serviciilor sociale
Model D
Continutul cadru al Studiului de fezabilitate/ documentatiei de avizare a lucrarilor de interventii
2
f. Evolutia prezumata a veniturilor (daca este cazul)
g. Analiza cost beneficiu1
i. Analiza financiara (modelul financiar, proiectiile financiare, sustenabilitatea proiectului) ii. Analiza economica (metodologie, corectiile fiscale si preturile “umbra”, costuri economice si beneficii, analiza cost beneficiu) iii. Corectii: externalitati, fiscale, preturi contabile
h. Analiza de risc (riscuri asumate : tehnice, financiare, institutionale, legale)
i. Analiza de senzitivitate
j. Indicatori calitativi (beneficii socio-economice asteptate, efectul multiplicator)
k. Indicatori cantitativi (indicatori fizici de infrastructura, indicatori economici)
6. Finantarea investitiei
Din valoarea totala a investitiei:
a. sume nerambursabile provenite de la Comisia Europeana si de la bugetul de stat;
b. împrumuturi;
c. bugetul local.
7. Estimari privind forta de munca ocupata prin realizarea investitiei
a. Numar de locuri de munca create în faza de executie
b. Numar de locuri de munca create în faza de operare
8. Avize si acorduri emise de organele în drept, potrivit legislatiei în vigoare, privind:
a. avizul ordonatorului principal de credite privind necesitatea si oportunitatea realizarii investitiei; b. avizele privind asigurarea utilitatilor (energie termica si electrica, gaz metan, apa, canal, telecomunicatii etc.);
c. acordurile si avizele pentru protectia mediului si a apelor;
d. alte avize de specialitate, stabilite potrivit dispozitiilor legale.
B. Partile desenate
a. Plan de amplasare în zona (1:25.000-1:5.000)
b. Plan general (1:5.000-1:500)
Programul Operational Regional 2007-2013
Axa prioritara 3 – Îmbunatatirea infrastructurii sociale
Domeniul de interventie 3.2 – Reabilitarea / modernizarea / dezvoltarea si echiparea infrastructurii serviciilor sociale
Model D
Continutul cadru al Studiului de fezabilitate/ documentatiei de avizare a lucrarilor de interventii
3
PARTEA a II-a
Continutul cadru al studiului de fezabilitate2
A. PIESE SCRISE
Date generale
1. Denumirea obiectivului de investitii
2. Amplasamentul (judetul, localitatea, strada, numarul)
3. Titularul investitiei
4. Beneficiarul investitiei
5. Elaboratorul studiului
Informatii generale privind proiectul
1. Situatia actuala si informatii despre entitatea responsabila cu implementarea proiectului
2. Descrierea investitiei
a) Concluziile studiului de prefezabilitate sau ale planului detaliat de investitii pe termen lung (în cazul în care au fost elaborate în prealabil) privind situatia actuala, necesitatea si oportunitatea promovarii investitiei, precum si scenariul tehnico-economic selectat
b) Scenariile tehnico-economice prin care obiectivele proiectului de investitii pot fi atinse (în cazul în care, anterior studiului de fezabilitate, nu a fost elaborat un studiu de prefezabilitate sau un plan detaliat de investitii pe termen lung):
- Scenarii propuse (minim doua)
- Scenariul recomandat de catre elaborator
- Avantajele scenariului recomandat
c) Descrierea constructiva, functionala si tehnologica, dupa caz
3. Date tehnice ale investitiei
a) Zona si amplasamentul
b) Statutul juridic al terenului care urmeaza sa fie ocupat
c) Situatia ocuparilor definitive de teren: suprafata totala, reprezentând terenuri din intravilan/ extravilan;
d) Studii de teren:
- studii topografice cuprinzând planuri topografice cu amplasamentele reperelor, liste cu repere în sistem de referinta national;
- studiu geotehnic cuprinzând planuri cu amplasamentul forajelor, fiselor complexe cu rezultatele determinarilor de laborator, analiza apei subterane, raportul geotehnic cu recomandarile pentru fundare si consolidari;
- alte studii de specialitate necesare, dupa caz.
e) Caracteristicile principale ale constructiilor din cadrul obiectivului de investitii, specifice domeniului de activitate si variantele constructive de realizare a investitiei cu recomandarea variantei optime pentru aprobare
f) Situatia existenta a utilitatilor si analiza de consum
- Necesarul de utilitati pentru varianta propusa promovarii
- Solutii tehnice de asigurare cu utilitati
g) Concluziile evaluarii impactului asupra mediului
4. Durata de realizare si etapele principale; Graficul de realizare a investitiei
2 Model obligatoriu conform HG nr.28/09.01.2008 pentru aprobarea continutului-cadru al documentatiei tehnico-economice aferente investitiilor publice, precum si a structurii si metodologiei de elaborare a devizului general pentru obiective si lucrari de interventii, publicata în MO nr. 48/22.01.2008
Programul Operational Regional 2007-2013
Axa prioritara 3 – Îmbunatatirea infrastructurii sociale
Domeniul de interventie 3.2 – Reabilitarea / modernizarea / dezvoltarea si echiparea infrastructurii serviciilor sociale
Model D
Continutul cadru al Studiului de fezabilitate/ documentatiei de avizare a lucrarilor de interventii
4
Costurile estimative ale investitiei
1. Valoarea totala cu detalierea pe structura devizului general
2. Esalonarea costurilor coroborate cu graficul de realizare a investitiei
Analiza cost-beneficiu
1. Identificarea investitiei si definirea obiectivelor, inclusiv specificarea perioadei de referinta
2. Analiza optiunilor3
3. Analiza financiara, inclusiv calcularea indicatorilor de performanta financiara: fluxul cumulat, valoarea actuala neta, rata interna de rentabilitate si raportul cost-beneficiu
4. Analiza economica, inclusiv calcularea indicatorilor de performanta economica: valoarea actuala neta, rata interna de rentabilitate si raportul cost-beneficiu
5. Analiza de senzitivitate
6. Analiza de risc
Sursele de finantare a investitiei
Sursele de finantare a investitiilor se constituie în conformitate cu legislatia în vigoare si constau din fonduri proprii, credite bancare, fonduri de la bugetul de stat/ bugetul local, credite externe garantate sau contractate de stat, fonduri externe nerambursabile si alte surse legal constituite
Estimari privind forta de munca ocupata prin realizarea investitiei
1. Numar de locuri de munca create în faza de executie
2. Numar de locuri de munca create în faza de operare
Principalii indicatori tehnico-economici ai investitiei
1. Valoarea totala (INV), inclusiv TVA (mii lei)
(în preturi – luna, anul, 1Euro = …lei) din care:
a) Constructii montaj (C+M)
2. Esalonarea investitiei (INV/C+M)
Anul I
Anul II
…………..
3. Durata de realizare (luni)
4. Capacitati (în unitati fizice si valorice)
5. Alti indicatori specifici domeniului de activitate în care este realizata investitia, dupa caz
Avize si acorduri de principiu
1. Avizul beneficiarului de investitie privind necesitatea si oportunitatea investitiei
2. Certificatul de urbanism
3 Varianta zero (varianta fara investitie), varianta maxima (varianta cu investitie maxima), varianta medie (varianta cu investitie medie); se va preciza varianta selectata
Programul Operational Regional 2007-2013
Axa prioritara 3 – Îmbunatatirea infrastructurii sociale
Domeniul de interventie 3.2 – Reabilitarea / modernizarea / dezvoltarea si echiparea infrastructurii serviciilor sociale
Model D
Continutul cadru al Studiului de fezabilitate/ documentatiei de avizare a lucrarilor de interventii
5
3. Avize de principiu privind asigurarea utilitatilor (energie termica si electrica, gaz metan, apa-canal, telecomunicatii etc.)
4. Acordul de mediu
5. Alte avize si acorduri de principiu specifice
B. PIESE DESENATE
1. Plan de amplasare în zona (1:25000 – 1:5000)
2. Plan general (1:2000 – 1:500)
3. Planuri si sectiuni generale de arhitectura, rezistenta, instalatii, inclusiv planuri de coordonare a tuturor specialitatilor ce concura la realizarea proiectului.
4. Planuri speciale, profile longitudinale, profile transversale, dupa caz
Programul Operational Regional 2007-2013
Axa prioritara 3 – Îmbunatatirea infrastructurii sociale
Domeniul de interventie 3.2 – Reabilitarea / modernizarea / dezvoltarea si echiparea infrastructurii serviciilor sociale
Model D
Continutul cadru al Studiului de fezabilitate/ documentatiei de avizare a lucrarilor de interventii
6
PARTEA a III-a
Continutul cadru al documentatiei de avizare a lucrarilor de interventii4
A. PIESE SCRISE
Date generale:
1. Denumirea obiectivului de investitii
2. Amplasamentul (judetul, localitatea, strada, numarul)
3. Titularul investitiei
4. Beneficiarul investitiei
5. Elaboratorul documentatiei
Descrierea investitiei
1. Situatia existenta a obiectivului de investitii:
? Starea tehnica, din punct de vedere al asigurarii cerintelor esentiale de calitate în constructii, potrivit legii
? Valoarea de inventar a constructiei
? Actul doveditor al fortei majore, dupa caz
2. Concluziile raportului de expertiza tehnica/ audit energetic:
? Prezentarea a cel putin 2 optiuni
? Recomandarea expertului/ auditorului energetic asupra solutiei optime din punct de vedere tehnic si economic, de dezvoltare în cadrul documentatiei de avizare a lucrarilor de interventii
Date tehnice ale investitiei
1. Descrierea lucrarilor de baza si a celor rezultate ca necesare de efectuat în urma finalizarii lucrarilor de baza
2. Descrierea, dupa caz, a lucrarilor de modernizare efectuate în spatiile consolidate/ reabilitate/ reparate
3. Consumuri de utilitati:
a) Necesarul de utilitati rezultate, dupa caz în situatia executarii unor lucrari de modernizare b) Estimari privind depasirea consumurilor initiale de utilitati
Durata de realizare si etapele principale
1. Graficul de realizare a investitiei
Costurile estimative ale investitiei
1. Valoarea totala cu detalierea pe structura devizului general
2. Esalonarea costurilor coroborate cu graficul de realizare a investitiei
Indicatori de apreciere a eficientei economice
4 Model obligatoriu conform HG nr. 28/09.01.2008 pentru aprobarea continutului-cadru al documentatiei tehnico-economice aferente investitiilor publice, precum si a structurii si metodologiei de elaborare a devizului general pentru obiective si lucrari de interventii, publicata în MO nr. 48/22.01.2008
Deleted: ¶
Programul Operational Regional 2007-2013
Axa prioritara 3 – Îmbunatatirea infrastructurii sociale
Domeniul de interventie 3.2 – Reabilitarea / modernizarea / dezvoltarea si echiparea infrastructurii serviciilor sociale
Model D
Continutul cadru al Studiului de fezabilitate/ documentatiei de avizare a lucrarilor de interventii
7
1. Analiza comparativa a costului realizarii lucrarilor de interventii fata de valoarea de inventar a constructiei
Surse de finantare a investitiei
Sursele de finantare a investitiilor se constituie în conformitate cu legislatia în vigoare si constau din fonduri proprii, credite bancare, fonduri de la bugetul de stat/ bugetul local, credite externe garantate sau contractate de stat, fonduri externe nerambursabile si alte surse legal constituite.
Estimari privind forta de munca ocupata prin realizarea investitiei
1. Numar de locuri de munca create în faza de executie
2. Numar de locuri de munca create în faza de operare
Principalii indicatori tehnico-economici ai investitiei
1. Valoarea totala (INV), inclusive TVA (mii lei)
(în preturi – luna, anul, 1 Euro = ….. lei) din care:
- Constructii montaj (C+M)
2. Esalonarea investitiei (INV/C+M)
? Anul I
? Anul II
…………..
3. Durata de realizare (luni)
4. Capacitati (în unitati fizice si valorice)
5. Alti indicatori specifici domeniului de activitate în care este realizata investitia, dupa caz.
Avize si acorduri de principiu
1. Certificatul de urbanism
2. Avize de principiu privind asigurarea utilitatilor (energie termica si electrica, gaz metan, apa-canal, telecomunicatii etc.)
3. Acordul de mediu
4. Alte avize si acorduri de principiu specifice tipului de interventie
B. PIESE DESENATE
1. Plan de amplasare în zona (1:25000 – 1:5000)
2. Plan general (1:2000 – 1:500)
3. Planuri si sectiuni generale de arhitectura, rezistenta, instalatii, inclusiv planuri de coordonare a tuturor specialitatilor ce concura la realizarea proiectului.
4. Planuri speciale, profile longitudinale, profile transversale, dupa caz.
STUDIU DE FEZABILITATE
Asa cum spune si numele, studiul de fezabilitate este o analiza a viabilitatii unei idei. Toate activitatile studiului sunt directionate catre obtinerea raspunsului la intrebarea “putem investii in aceasta idee de afaceri? Studiile de fezabilitate pot fi folosite pentru multe tipuri de afaceri, dar in special pentru afaceri ce implica un anumit risc. Determinarea punctelor slabe sau a imposibilitatii de derulare a afacerii, pentru o anumita locatie sau timp, va economiseste timp, bani si va scuteste de probleme mai tarziu. Scopul unui studiu de fezabilitate este de a da o prima imagine de ansamblu aspectelor principale ale afacerii pe care urmeaza sa o porniti. Utilitatea lui este aceea de a identifica problemele care ar putea impiedica succesul afacerii pe piata. Cu alte cuvinte, studiul de fezabilitate determina daca ideea dumneavoastra de afaceri este viabila. O astfel de analiza a fezabilitatii asigura multe informatii necesare pentru construirea planului de afaceri. De exemplu, pentru a determina daca un proiect este fezabil sau nu, este necesara o amanuntita analiza de piata. Aceste informatii reprezinta bazele sectiuni de descriere a segmantului de piata a viitorului plan de afaceri. Deoarece intocmirea unui plan de afaceri reprezinta o invesitie majora de timp si bani, este necesar sa va asigurati, inainte de a porni investitia ca in calea afacerii dumnevoastra nu vor fi obstacole de netrecut. Identificarea acestor posibile obstacole este obiectivul adevarat al studiului de fezabilitate. Studiul nu trebuie sa aprofundeze situatiile prin proiectii financiare pe termen lung, ci sa evidentieze ce cistig ar fi necesar pentru ca afacerea sa fie rentabila.
Prin intocmirea acestui studiu puteti investiga o serie de alternative in organizarea afacerii si pozitionarea pe piata. Este o calatorie lamuritoare, in care puteti alege diferite cai inainte de a ajunge la destinatie. Doar pentru ca analiza initiala poate fi negativa nu inseamna ca afacerea nu este viabila daca va fi reorganizata sau daca conditiile de piata se vor schimba. Uneoi, limitarile sau punctele slabe ale propunerii pot fi corectate. Studiul de fezabilitate este numai un pas in procesul si dezvoltarea unei afaceri si in general cuprinde trei aspecte majore de analiza: Fezabilitatea Pietei, Fezabilitatea Tehnica/ Organizationala si Fezabilitatea Financiara. Realizarea unui studiu de fezabilitate este o buna practica. Daca urmariti afacerile de succes, veti observa ca nu au initiat o afacere noua sau care implica un anumit risc fara a examina inainte toate detaliile si a evalua probabilitatea succesului afacerii.
Motivele pro - studiu de fezabilitate:
- scoate in evidenta aspectele valoroase ale proiectului si evidentiaza alternativele;
- limiteaza numarul alternativelor;
- identifica noi oportunitati pe parcursul studiului;
- motiveaza actiunea de a abandona proiectul;
- asigura informatii corecte pentru luarea deciziilor;
- ajuta la cresterea investitiilor in companie;
- produce documentatie care demonstreazaca proiectul a fost investigat in amanunt;
- ajuta la asigurarea fondurilor de catre institutii de prestigiu.
Studiul de fezabilitate evalueaza potentialul proiectului pentru succes. Obiectivitatea perceputa in aceasta evaluare este un factor important pentru credibilitatea lui in fata investitorilor sau creditorilor care ar putea cere un asemenea studiu, dar este in primul rand importanta pentru intreprinzator, care are nevoie de informatii reale, si nu de o consolidare falsa a viselor sale. De asemenea, realizarea unui studiu de fezabilitate presupune cunostinte solide in domenii tehnice si financiare legate de proiect. Pentru aceste motive, in majoritatea cazurilor, studiile sunt realizate de consultanti exteriori firmei.
Un studiu de fezabilitate nu este un plan de afaceri, dupa cum sunt frecvent asociate in mod gresit. Un plan de afaceri este rezultatul unui studiu de fezabilitate pozitiv, evidentiind mai departe masurile ce trebuie luate pentru a transforma ideea in realitate. Studiul de fezabilitate trebuie sa detalieze strategia de marketing si de vanzari, motovand aceasta alegere prin prisma obiectivelor proiectului de investitii. In cazul in care compania are sau planuieste sa realizeze un parteneriat strategic, acesta ar trebui discutat din perspectiva beneficiilor oferite (acces la piata, la resurse), precum si din perspectiva obligatiilor si drepturilor reciproce. Principalele bariere de intrare pe piata vor fi mentionate in cadrul studiului, impreuna cu tipul de concurenta existent si asteptat (concurenta de pret, de calitate etc.). Daca in trecut conceperea unui plan de marketing avea o destinatie 100% interna, vizand informatii “top secret”, astazi acesta a devenit si un instrument extrem indispensabil care poate sa conduca la obtinerea finantarilor, dar si la formarea alintelor. Astfel, pentru a-si atinge obiectivele, un plan de afaceri nu poate sub nici o forma minimiza sectiunea de marketing deoarece aceasta va fi foarte atent analizata de catre destinatar, intern sau extern al companiei. Programele de finantare reprezinta o oportunitate demna de luat in considerare de intreprinzatorii care nu detin sumele necesare realizarii unui proiect si care sunt capabili sa urmareasca un program riguros de implementare. Chiar daca normele propuse par cateodata mult prea rigide, nu trebuie pierdut din vedere faptul ca, prin unele finantari, banii nu trebuie rambursati si acesta este poate cel mai important lucru. Un aspect crucial al programelor de finantare rezida in consultata si sustinerea obtinuta impreuna cu sumele propriu-zise. Pentru a primi banii, proiectul va trebui sa respecte criterii calitative si de evolutie unanim acceptate in tarile dezvoltate, fiind astfel pregatit pentru a concura cu aceste piete. Important este ca atunci in considerare ipoteza accesarii unui program de finantare, sa cantariti bine atat avantajele, cat si dezavantajele, urmand ca in final sa decideti ce este mai bine pentru dumneavoastra. Aceasta decizie trebuie sa se bazeze atat pe domeniul de activitate, cat si pe caracteristicile dumneavoastra personale, rabdarea si strictetea fiind in aceasta situatie necesare. Inainte de a va “napusti” asupra unui program de finantare, ganditi-va daca sunteti capabil sa faceti fata birocratiei, la fel cum, inainte de a “arunca la cos” aceasta varianta, analizati daca alte alternative nu s-ar solda cu aceeasi bataie de cap, dar pentru mai putini bani (si eventual cu dobanda).
Definirea strategiei de ansamblu şi a strategiilor parţiale dă un sens viitoarelor acţiuni conjugate ale membrilor organizaţiei. O întreprindere se caracterizează însă nu numai prin strategia sa, prin proiectul său. Alte trei elemente componente, majore îi formează identitatea: resursele (tehnice, umane, financiare); organizarea (sistemul de putere, structurile, sistemul informaţional, procesul de decizie) şi cultura dominantă (valori, norme de comportament, stil de management).
Cele trei dimensiuni sunt strâns legate între ele şi cu strategia trecută
(sau istoria strategică) a întreprinderii. Prin forme multiple de ajustare, aceste componenete tind către o coerenţă de ansamblu fără a o atinge vreodată. O mare inadecvare între aceste dimensiuni ale întreprinderii constituie, însă, sursă de disfuncţionalităţi. De aceea, dinamica schimbării vizează reducerea acestor incoerenţe. Potrivit acestei concepţii sistemice, promovate de managementul strategic, schimbarea profundă a strategiei presupune o anticipare a posibilelor disfuncţionalităţi şi angajarea de modificări ale resurselor, organizării şi culturii organizaţiei etc., pentru a le sincroniza cu schimbările strategice.
3
IMPLEMENTAREA STRATEGIEI
LA S.C. RIVALITATEA S.A.
Ghid de realizare a strategiei
3.1 Pregătirea implementării
Această acţiune presupune o pregătire temeinică, datorită atât multitudinii, cât şi complexităţii şi dificultăţilor schimbării ce urmează a fi operate. În acest sens se acţionează pe trei planuri: pregătirea climatului din cadrul organizaţiei, asigurarea premiselor materiale, umane, financiare, informaţionale necesare operţionalizării strategiei, formularea programului de activitate pentru implementare.
3.1.1 Pregătirea climatului de muncă
Se axează pe două coordonate majore.
A. Reducerea rezistenţei la schimbare
În vederea diminuării rezistenţei la schimbare, principalele modalităţi de acţiune sunt:
a) Comunicarea detaliată, la nivelul întregii organizaţii, a strategiei adoptate şi a cerinţelor acesteia.
Pentru ca o strategie să fie implementată, este necesar ca ea să fie înţeleasă de toţi cei ce participă la punerea sa în aplicare, fapt ce contribuie la o mai bună orientare a eforturilor individuale şi colective către activităţile ce prezintă interes pentru organizaţie, pentru realizarea obiectivelor, scopului şi misiunii sale. Desigur, înţelegerea strategiei presupune comunicarea acesteia. Un proiect strategic trebuie însă comunicat, cel puţin în linii mari, pentru a da un sens ansamblului acţiunilor ce trebuie întreprinse pentru realizarea sa. Cel mai bun canal de informare este calea ierarhică, respectiv practica reuniunilor în cascadă, în cadrul cărora modelul de management strategic este prezentat şi implicaţiile sale sunt discutate înainte de a trece la acţiune.
b) Reducerea temerilor personale şi grupurilor parţial afectate de schimbare prin informarea detaliată a acestora cu privire la efectele pozitive şi implicaţiile negative ale schimbărilor conţinute de strategie.
Implementarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.
c) Asigurarea unei structuri de putere în cadrul
S.C. RIVALITATEA S.A. care să susţină eficace strategia prin efectuarea schimbărilor necesare, acordarea de recompense pentru susţinătorii schimbării, atragerea de partea schimbării a persoanelor sau grupurilor cu poziţie indecisă, neutralizarea zonelor de rezistenţă prin negocieri atente.
d) Organizarea unor programe de perfecţionare pentru salariaţii implicaţi în aplicarea modelului de management strategic în vederea însuşirii de către aceştia a cunoştinţelor şi abilităţilor necesare realizării corespunzătoare a acţiunilor aferente în care sunt implicaţi. Aceasta presupune o abordare tristadială:
- stadiul I - pregătirea managerială a managerilor de nivel superior; - stadiul II - pregătirea conducătorilor compartimentelor operaţionale şi funcţionale;
- stadiul III - pregătirea managerială şi economică a celorlalte categorii de specialişti implicaţi în implementarea strategiei. e) Evaluarea cunoştinţelor, abilităţilor, aptitudinilor profesionale şi manageriale ale personalului dobândite la cursurile de perfecţionare.
B. Modificarea culturii organizaţionale
Cultura întreprinderii sau sistemul de valori, reguli şi norme de comportament dominante în cadrul său este o adevărată forţă care întăreşte încrederea în organizaţie, având drept rezultat o mai bună identificare a indivizilor cu scopul acesteia şi, ca o consecinţă, creşterea eficienţei întregii activităţi. De aceea, atunci când noua strategie pune probleme de adaptare internă sau externă, modificarea culturii este absolut necesară, pentru a se asigura armonia între strategie şi normele de comportament.
În procesul de armonizare a culturii S.C. RIVALITATEA S.A. cu strategia care se aplică, în clarificarea sensurilor majore pe care valorile, credinţele etc., specifice le au pentru activitatea de ansamblu a întreprinderii, rolul central revine managerului general.
Ghid de realizare a strategiei
Capacitatea şi acţiunile managerului consacrate culturii de firmă se reflectă în claritatea cu care sunt definite conţinutul şi înţelesul filozofiei care guvernează activitatea de ansamblu a organizaţiei, orientările majore ale acesteia, valorile şi normele prin care este apreciată. Rolul central al managerului general se afirmă pe două planuri:
(1) cel al transpunerii viziunilor sale strategice în valori, credinţe şi norme generale concordante cu strategia aleasă;
(2) cel al insuflării acestor valori şi credinţe tuturor subordonaţilor şi, în primul rând, colaboratorilor săi direcţi. Achitarea corespunzătoare de acest rol impune managerului general iniţierea unor acţiuni hotărâte consacrate impunerii sistemului de valori, credinţe şi norme corespunzător viziunii sale strategice, precum şi asigurarea concordanţei depline şi permanente între retorica sa şi faptele sale.
Principalele acţiuni iniţiate în acest sens sunt:
a) Dezvoltarea unor noi valori şi credinţe în acord cu orientările majore ale noii strategii, printre acestea înscriindu-se:
• credinţa în propria capacitate de a fi printre cei mai buni;
• preţuirea deosebită a calităţii ridicate a produselor/serviciilor oferite; • aprecierea importanţei fiecărei persoane în angrenajul complex al aplicării strategiei, credinţa în capacitatea acesteia de a avea o contribuţie pozitivă, substanţială, la realizarea planului strategic;
• preţuirea “lucrului bine făcut”, recunoaşterea importanţei particulare a oricărui detaliu în munca de execuţie;
• recunoaşterea supremaţiei cerinţelor, preferinţelor şi gusturilor clienţilor asupra întregii activităţi a organizaţiei;
• determinarea printr-o motivare adecvată a membrilor organizaţiei, indiferent de poziţia şi abilităţile lor, de a-şi pune întregul potenţial, experienţa şi întreaga energie în slujba realizării obiectivelor strategice; • aprecierea importanţei comunicaţiilor informale, intensificarea acestora în cadrul organizaţiei şi în relaţiile acesteia cu exteriorul;
Implementarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.
• recunoaşterea importanţei, determinante, a profitului şi dezvoltării organizaţiei pentru bunăstarea acesteia şi a membrilor ei.
b) Promovarea mai bună a simbolurilor existente în cadrul
S.C. RIVALITATEA S.A., precum şi introducerea unor simboluri noi.
Acestea vor contribui la exprimarea anumitor concepţii şi la promovarea valorilor şi comportamentelor dorite în cadrul organizaţiei.
Un exemplu de simbol nou introdus poate fi acordarea unor diplome pentru cei mai buni salariaţi în anumite domenii, pe o perioadă determinată de timp (lună, trimestru, semestru etc.).
c) Remitologizarea culturii organizaţionale
Această modalitate implică:
• analiza miturilor şi istorioarelor existente în firmă, concomitent cu conştientizarea salariaţilor organizaţiei asupra existenţei şi sensurilor acestora; • modificarea istorioarelor, miturilor existente, pentru a corespunde situaţiilor actuale şi viitoare din cadrul S.C. RIVALITATEA S.A.;
• promovarea noilor mituri, istorioare pentru a se obţine acceptarea acestora de către cea mai mare parte a salariaţilor.
d) Îmbunătăţirea comunicării în cadrul organizaţiei
Aceasta vizează perfecţionarea procesului de transmitere a informaţiilor între persoanele situate pe acelaşi nivel ierarhic sau pe nivele ierarhice diferite, proces cu impact deosebit de puternic asupra funcţionalităţii şi eficacităţii activităţilor organizaţiei.
e) Diversificarea formelor de motivare şi precizarea criteriilor clare care să stea la baza evaluării personalului. Se are astfel în vedere rolul major pe care motivarea îl are în generarea de satisfacţii sau insatisfacţii pentru fiecare salariat sau grup de salariaţi din firmă cu reflectarea directă şi propagată în funcţionarea şi performanţele S.C. RIVALITATEA S.A.
Ghid de realizare a strategiei
Armonizarea culturii de firmă şi a sistemului de recompense cu cerinţele strategiei aplicate se realizează relativ simplu, prin măsuri specifice managementului, prin obiective, sistem de conducere care şi-a probat larg şi convingător eficacitatea:
• stabilirea clară, explicită, a tuturor obiectivelor ce decurg din strategia respectivă;
• responsabilizarea precisă a oamenilor însărcinaţi cu realizarea obiectivelor; • tratarea realizării acestor obiective ca un adevărat contract, precizându-se modul de evaluare a eforturilor individuale, stimulentele ce vor fi folosite şi condiţiile de acordare a acestora.
f) Perfecţionarea modalităţilor de integrare a noilor angajaţi.
Aceasta va contribui la favorizarea dezvoltării unei culturi de tip deschis, în care noii angajaţi să fie repede acceptaţi şi încurajaţi de către ceilalţi membri ai colectivului unde ei urmează să-şi desfăşoare activitatea.
3.1.2 Asigurarea premiselor materiale, umane, financiare, informaţionale etc., necesare operaţionalizării strategiei
Asigurarea resurselor necesare funcţionării şi dezvoltării organizaţiei se realizează pentru fiecare dintre cele patru mari categorii de resurse: materiale, umane, financiare şi informaţionale.
Aceasta implică:
− dimensionare pe ani;
− prevedere de resurse proprii, atrase, împrumutate;
− contractarea obţinerii resurselor;
− procurarea efectivă a utilajelor, tehnologiilor, programelor soft, studiilor de marketing, proiectelor manageriale etc.;
− punerea în operă a resurselor respective.
Evaluarea resurselor se realizează, de obicei, în două faze:
- se evaluează volumul şi structura resurselor necesare realizării obiectivelor; Implementarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.
- se evidenţiează, pe categorii, resursele suplimentare necesare şi posibile. Pentru ca evaluările să conducă la rezultate realiste se are în vedere caracterul restrictiv al resurselor şi interdependenţele multiple dintre ele.
Asigurarea resurselor umane
Eficienţa activităţii S.C. RIVALITATEA S.A. depinde în mare măsură de modul în care managerii reuşesc să organizeze şi să întreţină un permanent dialog social cu angajaţii. Resursele umane reprezintă ansamblul de grupuri eterogene alcătuite din persoane cu interese specifice, obiective şi puncte de vedere proprii.
Managerii trebuie să aibe în vedere pluralitatea valorilor angajatilor şi organizarea informală, astfel încât să realizeze o organizare formală care permite un dialog social activ, participativ şi constructiv, având în permanenţă grijă să prevină sau să elimine posibile conflicte.
Managementul resurselor umane constă în ansamblul de metode, tehnici, procedee, măsuri prin care se realizează :
a) pe plan intern
- selecţia şi angajarea personalului;
- administrarea personalului: încadrarea, promovarea, salarizarea, calculul contribuţiilor la asigurările sociale, pensii, contribuţii pentru fondul de somaj;
- gestionarea personalului;
- calculul costurilor cu personalul;
- formarea profesională, determinarea necesarului;
- dezvoltarea socială, respectiv organizarea muncii;
- informarea şi comunicarea;
- îmbunătăţirea condiţiilor de muncă;
- relaţiile sociale, negocierile, revendicările, ş.a..
b) pe plan extern, în domeniul resurselor umane se stabilesc relaţii cu instituţiile şi organismele abilitate să soluţioneze probleme de muncă cu sindicatele, patronatele şi asociaţiile profesionale. De exemplu, pentru soluţionarea problemelor de muncă se întreţin relaţii cu Ministerul Muncii şi
Ghid de realizare a strategiei
Protecţiei Sociale, cu Direcţia Generală de Muncă şi Protecţie Socială
(DGMPS), cu Oficiul Forţelor de Muncă etc.
Asigurarea resurselor materiale
Resursele materiale cuprind materii prime, materiale, combustibil, energie, piese de schimb, echipamente şi produse intermediare, mărfuri ş.a. ce trebuie achiziţionate pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. Se stabileşte necesarul de cantităţi de aprovizionat, de la ce furnizori şi care sunt formele de achiziţionare.
Planificarea necesarului de aprovizionat se efectuează pe baza specificaţiilor de materiale întocmite în concordanţă cu obiectivele şi activităţile organizaţiei, în primul rând cele de producţie, avându-se în vedere o serie de elemente:
- fluctuaţiile preţurilor pe piaţă;
- rata inflaţiei;
- costul imobilizării datorită stocării materialelor;
- disponibilitatea materialelor pe piaţă ;
- reglementările legale.
Selectarea furnizorilor se face în funcţie de oferta de preţ pe care o propun, de condiţiile de livrare, de posibilităţile de reducere a cheltuielilor de transport, de siguranţa pe care o oferă şi de calitatea materialelor.
Formele de achiziţionări depind de obiectivele urmărite şi de condiţiile existente. Se pot efectua în mai multe variante:
- aprovizionare pentru o perioadă determinată, în funcţie de prevederile programului de producţie ;
- aprovizionare în ritmul apariţiei cerinţelor, aplicată în cazul consumurilor intermediare;
- aprovizionare frecventă în cantităţi mici, formă recomandată în perioadele de instabilitate a preţurilor;
- aprovizionare cu materii prime pentru care există burse de mărfuri, formă în care organizaţia achiziţionează mărfuri livrabile imediat şi pe care le va folosi în producţie şi vinde o cantitate de produse egală valoric cu cea achiziţionată, dar care se va livra în viitor.
Implementarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.
Achiziţionarea resurselor materiale se realizează în trei moduri:
- pe bază de contract, metodă mai sigură care oferă posibilitatea unei aprovizionări continuie şi cu avantaje de preţ;
- pe bază de comandă, pentru resursele care se cumpără în cantităţi mici; se poate lansa o singură comandă pentru mai multe materiale;
- prin programarea achiziţiilor de resurse care se comunică furnizorului pentru a-şi putea planifica livrările la timp.
Asigurarea resurselor materiale, controlul şi evidenţa lor se realizează în cadrul compartimentului comercial.
Asigurarea resurselor financiare
Resursele financiare se pot clasifica în două categorii:
Resursele interne se formează din activitatea proprie a organizaţiei, din valorificarea activelor disponibile, din excedentul fondului de rulment
ş.a. Utilizarea resurselor interne se realizează prin procesul de autofinanţare; capacitatea acestuia se poate determina prin scăderea din excedentul financiar brut realizat de firmă a dobânzilor aferente împrumuturilor şi a impozitului pe beneficii, incluzându-se şi amortizarea mijloacelor fixe.
Resursele externe se formează prin majorările de capital, împrumuturi, credite, subvenţii, donaţii, sponsorizări sub formă de aport în natură sau aport în numerar.
Asigurarea resurselor informaţionale
Informaţiile au fost încadrate în categoria resurselor ca urmare a rolului deosebit de important pe care îl au în activitatea şi evoluţia organizaţiei. Marile progrese ştiinţifice şi tehnice contemporane, dezvoltarea relaţiilor în cadrul economiei naţionale şi a relaţiilor cu alte economii, trecerea la economia de piaţă, amploarea pe care a luat-o informatica, echipamentele electronice de calcul, independente sau cuplate în reţele, determină necesitatea ca resursele informaţionale să fie analizate şi tratate
Ghid de realizare a strategiei separat de celelalte categorii, acordându-li-se o deosebită atenţie.
Pe baza concluziilor care rezultă din analiza sistemului informaţional existent şi a cerinţelor viitoare de evidenţă şi de informare, în funcţie şi de priorităţile de dezvoltare, se stabileşte planul de sarcini şi responsabilităţi în variante minimale şi maximale ca marje de existenţă pentru fluxurile de informaţii: - variantele minimale cuprind obiective şi sarcini pe care sistemul informaţional trebuie să le îndeplinească în vederea funcţionării organizaţiei la parametrii propuşi pentru perioada respectivă. Fără un minim de informaţii nu se poate realiza nici o activitate din cadrul organizaţiei, fiind necesar să se asigure mijloacele de prelucrare şi de circulaţie a informaţiilor pentru a răspunde variantei minimale;
- varianta maximală presupune dezvoltarea optimă din punct de vedere informaţional a tuturor activităţilor pentru a se asigura mijloacele necesare şi metodele de conducere cu ajutorul tehnicii moderne de calcul
(exemplu: metodele de simulare tip business-games, programarea liniară, jocurile de întreprindere).
3.2 Formularea programului de activitate necesar implementării
Perioada de pregătire, în cursul căreia se mai pot produce numeroase schimbări de atitudini, revizuiri ale sistemelor existente de norme şi valori, înţelegerea problemelor de fond ale schimbării şi reducerea temerilor pe care aceasta le-a generat, trebuie să se materializeze atât în elaborarea programului de implementare, cât şi în crearea unui climat favorabil, de interes generalizat pentru reuşita schimbării.
Program de acţiuni pentru pregătirea implementării strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.
Tabel 3.1
Nr.
crt. Modalităţi de acţiune Resurse
- USD - Termene Responsabili
0 1 2 3 4
1. Comunicarea detaliată, la nivelul întregii organizaţii, a strategiei adaptate şi a cerinţelor acesteia
-
01.02.t+1 –
30.03.t+1
• Director general
• Directorii executivi
2. Reducerea temerilor personale şi grupurilor parţial afectate de schimbare prin informarea detaliată a acestora cu privire la efectele pozitive şi implicaţiile negative ale schimbărilor conţinute de strategie. -
01.02.t+1 –
05.05.t+1
• Directorul general
• Directorii executivi
• Şefii de compartimente funcţionale şi operaţionale
3. Asigurarea unei structuri de putere în cadrul S.C. RIVALITATEA S.A. care să susţină eficace strategia prin efectuarea schimbărilor necesare, acordarea de recompense pentru susţinătorii schimbării, atragerea de partea schimbării a persoanelor sau grupurilor cu poziţie indecisă, neutralizarea zonelor de rezistenţă prin negocieri atente.
3.000
01.01.t+1 –
30.12.t+1
• Directorul general
• Directorii executivi
Nr.
crt. Modalităţi de acţiune Resurse
- USD - Termene Responsabili
0 1 2 3 4
4. Organizarea unor programe de perfecţionare pentru salariaţii implicaţi în aplicarea strategiei în vederea însuşirii de către aceştia a cunoştinţelor şi abilităţilor necesare realizării corespunzătoare a acţiunilor aferente în care sunt implicaţi.
Aceasta presupune o abordare tristadială:
- stadiul I - pregătirea managerială a managerilor de nivel superior
- stadiul II - pregătirea conducătorilor compartimentelor operaţionale şi funcţionale - stadiul III - pregătirea managerială şi economică a celorlalte categorii de specialişti implicaţi în implementarea strategiei. 7.500
01.03.t+1 –
30.03.t+1
01.04.t+1 –
30.04.t+1
01.05.t+1 –
30.05.t+1
• Compartimentul Personal,
Salarizare, Învăţământ
5. Evaluarea cunoştinţelor, abilităţilor, aptitudinilor profesionale şi manageriale ale personalului dobândite la cursurile de perfecţionare. 1.000
01.04.t+1 -15.04.t+1
01.05 –15.05.t+1
01.06 – 15.06.t+1
• Şef compartiment Personal.
• Directorii executivi.
• Şefii compartimentelor funcţionale şi operaţionale.
6. Dezvoltarea unor noi valori şi credinţe în acord cu orientările majore ale noii strategii. 1.000
01.06.t+1 –
30.12.t+1
• Şef comaprtiment Personal.
• Directorii executivi.
• Şefii compartimentelor funcţionale şi operaţionale.
Nr.
crt. Modalităţi de acţiune Resurse
- USD - Termene Responsabili
0 1 2 3 4
7. Promovarea mai bună a simbolurilor existente în cadrul organizaţiei, precum şi introducerea unor simboluri noi.
1.500 01.11.t – 02.12.t • Director general.
• Şefii de compartimente.
8. Remitologizarea culturii organizaţionale.
500 01.07.t+1 –
30.12.t+1
• Şeful Compartimentului
Personal.
• Şefii de compartimente.
9. Îmbunătăţirea comunicării în cadrul organizaţiei. 1.500 01.06.t+1 –
30.09.t+1
• Directorul general.
• Directori executivi.
• Şefii de compatimente.
• Şeful Compartimentului
Personal.
10. Diversificarea formelor de motivare şi precizarea de criterii clare care să stea la baza evaluării personalului.
2.500 01.10.t+1 –
25.12.t+1
• Directorul general.
• Directorii executivi.
• Şefii de compartimente.
11. Perfecţionarea modalităţilor de integrare a noilor angajaţi.
2.500 15.03.t+1 –
15.07.t+1
• Directorul general.
• Directorii executivi.
• Şefii de compartimente. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI Natura şi conţinutul procesului de implementare a strategiei Procesul implementării strategiei, caracterizat în principal prin pragmatism dar şi prin complexitate, presupune desfăşurarea pe mai multe planuri, a unor acţiuni concertate şi concomitente. Toate acţiunile presupuse de derularea cu eficacitate a procesului de implementare a strategiei prezintă o serie de specificităţi. Acest lucru se datorează faptului că, dacă în etapa precedentă, cea a formulării strategiei, acţiunile aparţin aproape exclusiv al managementului de vârf al organizaţiei şi al staff-ului strategic al acesteia, implementarea strategiei este sarcina întregului personal, gradul de implicare generală a salariaţilor şi capacitatea de efort colectiv fiind unii dintre cei mai importanţi factori determinanţi ai succesului sau eşecului implementării. În plus, dacă în tapa formulării strategiei schimbarea opţiunilor strategice, ca exerciţiu intelectual, se poate face relativ uşor, în etapa implementării, schimbarea mentalităţii şi comportamentului oamenilor pentru a-i adapta mai bine cerinţelor noii strategii este mult mai greu de înfăptuit. Demersul trebuie să înceapă cu identificarea posibilelor schimbări la nivel de organizaţie generate de necesitatea implementării strategiei. Odată identificate, în linii mari, aceste posibile schimbări devine necesară stabilirea politicilor şi procedurilor necesare, care fixează limitele în cadrul cărora trebuie să se înscrie rezultatele implementării. Odată stabilite, cu ajutor 20520w2216u ul politicilor şi procedurilor, reperele şi modalităţile de acţiune, se poate trece la detalierea strategiilor funcţionale şi rezolvarea posibilelor conflicte ce pot să apară între ariile funcţionale. Procesul va continua cu alocarea resurselor necesare, după care structurarea adecvată a organizaţiei în fu8ncţie de strategia adoptată, în sensul definirii riguroase a sarcinilor colective şi individuale, precum şi a autorităţii şi responsabilităţilor, devine o condiţie indispensabilă derulării, în continuare, a demersului de implementare a strategiei. Un aspect foarte important este gradul de implicare a conducerii în aplicarea strategiei şi antrenarea eficace a întregului personal în acest proces. În acest context, clarificarea strategiei în percepţia personalului prin întâlniri repetate, discuţii explicite cu colective şi salariaţi despre implicaţiile acesteia asupra diferitelor unităţi, exemplificări adecvate este esenţială în ce priveşte învingerea inerentei rezistenţe a organizaţiei în schimbare. Învingerea rezistenţei organizaţiei la schimbare este o problemă extrem de delicată, de reuşita căreia depinde succesul demersului de implementare a strategiei.[1][1] Nu în ultimul rând, trebuie avută în vedere adaptarea sistemului de control la cerinţele specifice ale aplicării strategiei, în sensul evidenţierii progreselor făcute în implementare şi a problemelor pe care le generează necontenit acest proces. De menţionat că, desfăşurate în circumstanţele concrete ale activităţii firmei[2][2], aceste activităţi înseamnă producerea unor schimbări profunde în natura şi conţinutul demersului strategic. Astfel acţiunile de gândire, analiză, viziuni strategice, judecăţi antreprenoriale cu caracter pronunţat intelectual, informaţional – decizional, din etapa formulării strategiei, sunt înlocuite de acţiuni de operaţionalizare a strategiei, dublate în permanenţă de acţiuni de urmărire, control şi evaluarea schimbărilor la nivelul organizaţiei şi a performanţelor generate de aplicarea acestei strategii. Fazele implementării strategiei Aşadar, implementarea strategiei trebuie abordată ca un proces şi presupune o acţiune în două faze: Faza I: Pregătirea procesului de implementare, care se desfăşoară în două etape: - anticiparea posibilelor schimbări la nivel de organizaţie; - crearea condiţiilor necesare acţiunii strategice. Faza II: Aplicarea (operaţionalizarea) strategiei, etapă în care acţiunile sunt marcate de un pragmatism accentuat direcţionat către învingerea rezistenţei organizaţiei într-o organizare structurală adecvată cerinţelor de natură strategică. Identificarea schimbărilor la nivel de organizaţie Schimbări în sistemul de management În anticiparea şi identificarea posibilelor schimbări ce pot apare în sistemul de management trebuie pornit de la ideea că aplicarea strategiei constituie o probă relevantă a capacităţii de acţiune, a abilităţilor managementului de a stimula apariţia şi dezvoltarea unei stări de spirit, la nivelul întregului personal favorabile angajării în eforturile apreciabile pe care le reclamă transpunerea în fapt a strategiei. Existenţa acestei stări de spirit, la scara întregului personal al organizaţiei, este esenţială pentru reuşita demersului strategic. Enumerarea acestor diverse planuri pe care se desfăşoară acţiunile de aplicare a strategiei oferă imaginea diversităţii apreciabile a metodelor şi tehnicilor utilizabile în cursul etapei de implementare, fiecărui plan fiindu-i specific un anumit diapazon de instrumente specifice. Diversitatea metodelor şi tehnicilor valabile pentru toate planurile enumerate evidenţiază faptul că utilizarea lor trebuie să fie, pe de-o parte cuprinzătoare, în sensul de a apela concomitent la întregul registru disponibil, iar pe de altă parte unitară, coerentă, ceea ce semnifică punerea de acord a soluţiilor, uneori contradictorii, conturate pe baza folosirii unor metode şi tehnici diferite (de exemplu, punerea de acord a strategiei funcţionale de marketing vizând creşterea volumului vânzărilor cu direcţiile de îmbunătăţire a sistemului de motivare a salariaţilor, care ar fi orientate, să presupunem, spre menţionarea nivelului vânzărilor către actualii cumpărători). Aplicarea strategiei pune deci probleme incomparabil mai dificile managementului organizaţiei – firmă sau unitate de afaceri strategice a acesteia – decât definirea strategiei. Specialiştii în management strategic sunt unanimi în aprecierea faptului că este mult mai uşoară stabilirea unui plan strategic judicios şi cuprinzător decât transpunerea în realizate a acestuia. Responsabilitatea primordială în aplicarea strategiei revine, în mod firesc, conducătorului executiv al organizaţiei, „vârfului” echipei manageriale. Acesta poate adopta diferite maniere de acţiune pentru aplicarea strategiei stabilite: • asumarea, pe baza centralizării deciziilor în procesul aplicării, a rolului cheie, intrând chiar în detalii decizionale şi de control, sau dimpotrivă, descentralizarea semnificativă a competenţelor decizionale şi luarea deciziilor în consens, rezervându-şi un rol secundar dar totuşi eficace. • stabilirea ritmului de aplicare a strategiei – unul foarte accelerat, care presupune desfăşurarea acţiunilor hotărâte pe multe fronturi concomitent, dar unul lent, caracterizat prin aplicarea graduală a strategiei în cursul unui interval mai lung de timp. Această acţiune trebuie însă adecvată unor factori care decurg din „personalitatea” organizaţiei şi din situaţia ei internă şi care, acţionând uneori ca restricţii/constrângeri, determină alegerea unui curs sau a altuia al implementării strategiei: • experienţa şi cunoştinţele managerului despre afacerea respectivă, abilităţile sale manageriale, • personalitatea sa, trăsăturile sale comportamentale şi acţionale; • vechimea sa în funcţia respectivă, autoritatea reală de care se bucură în rândurile personalului organizaţiei, reţeaua de relaţii pe care o are cu membrii marcanţi ai acesteia; • concluziile diagnosticului pe care îl face el însuşi situaţiei organizaţiei şi poziţiei competitive a acesteia pe piaţă; • natura schimbării strategice preconizate şi amploarea acesteia; • disponibilitatea resurselor financiare şi manageriale ale organizaţiei; • presiunea pentru realizarea pe termen scurt a unor performanţe superioare; • gradul de consolidare a modelului comportamental specific personalului organizaţiei, intensitatea rezistenţei la schimbări a acestuia; • stilul de conducere care îi este propriu. În aceste condiţii, în funcţie de intensitatea acţiunii factorilor enumeraţi, se alege un curs sau altul al aplicării strategiei şi anume cel mai potrivit situaţiei firmei la momentul respectiv şi a prezenţei ei în mediul de acţiune. Cerinţele adaptării stilului managerial la caracteristicile mediului de acţiune a firmei şi a caracteristicilor managerului la tipul strategiei pentru aplicarea căreia este responsabil, subliniază, dacă mai era nevoie, ideea că nivelul corespunzător al prestaţiei manageriale şi armonizarea acesteia cu cadrul în care aceasta se exercită sunt premise favorizante, de prim ordin, ale reuşitei implementării. Schimbări la nivelul organizării structural – informaţionale Fiecare strategie are, aşa cum s-a subliniat anterior, anumiţi factori – cheie care îi determină succesul, începând cu etapa aplicării ei şi terminând cu momentul în care strategia respectivă nu mai corespunde schimbărilor produse în interiorul şi în mediul firmei şi, în consecinţă, trebuie schimbată. Un imperativ esenţial al aplicării cu succes a strategiei este acela al conceperii unei structuri organizaţionale capabilă să potenţeze factorii – cheie de succes, să le amplifice influenţa şi să contribuie, astfel, la reuşita de ansamblu a noii strategii. În general, structurarea unei organizaţii este un proces continuu orientat, în principal pe următoarele direcţii: - stabilirea activităţilor necesare realizării obiectivelor fixate; - repartizarea pe grupuri şi persoane a responsabilităţilor pe care le incumbă activităţile respective; - specificare a relaţiilor ce trebuie angajate şi menţinute între grupurile şi persoanele care alcătuiesc organizaţia în desfăşurarea activităţilor acesteia. Aceste activităţi subliniază faptul că, prin modul în care este concepută şi funcţionează, structura organizaţiei influenţează nemijlocit aplicarea strategiei, facilitând-o şi accelerând-o sau dimpotrivă, stânjenind-o până la anulare. În plus, trebuie ţinut cont de faptul că, spre deosebire de structurile fizice care tind să fie statice, în sensul constanţei poziţionale a părţilor componente unele în raport cu altele, structurile organizaţionale sunt dinamice, adaptabile, reprezentând însumări unitare, coerente de modele comportamentale individuale şi de grup concordante. Aceste aspecte amplifică gradul de dificultate al acţiunilor de identificare a posibilelor schimbări de natură structurală, schimbări ce le-ar permite managerilor şi specialiştilor în probleme de strategie a firmei să facă din structura organizatorică un instrument util şi eficace pentru a asigura cadrul necesar aplicării unei strategii şi conectării strânse a firmei la mediul ei de acţiune. De menţionat numeroasele lucrări de specialitate care sintetizează rezultatele unor cercetări aprofundate consacrate raportului strategie – structură şi identificării elementului care îl determină pe celălalt în cadrul acestui raport. A. Chandler, autorul lucrării care a devenit o autoritate, unanim recunoscută, în această temă, conchide clar că „structura urmează strategia” cu alte cuvinte strategia organizaţiei este cea care determină structura acesteia şi nu invers.[3][3] Experienţa firmelor studiate demonstrează că structura acestora a urmat strategia lor de creştere potrivit unui model secvenţial în cadrul căruia o noua strategie este creata, apar noi probleme administrative, se produce reducerea profitabilităţii şi a celorlalte performanţe ale firmei, se realizează schimbarea structurii organizaţionale pentru a o face mai adecvata cerinţelor şi, în sfârşit, are loc însănătoşirea economica a firmei. Cercetările au conturat un model de evoluţie stadială a firmelor de la modelele cele mai simple la cele mai complexe, pe măsură ce dimensiunile lor cresc, afacerile se diversifică,segmentul de piaţă acoperit se amplifică, iar aspectele strategice ale legăturilor afaceri – piaţă – clienţi devin mai complexe. Modelul, axat pe raportul strategie – structură, cuprinde patru stadii.[4][4] Primul stadiu se caracterizează prin faptul că firmele demarează ca organizaţii mici o cu o singură afacere şi un singur amplasament, volumul vânzărilor lor creşte simţitor, întreprinzătorul – proprietar are contact nemijlocit şi zilnic cu toţi salariaţii şi cu toate fazele procesului de producţie, ia toate deciziile privind misiunea firmei, obiectivele şi operaţiile pe care le desfăşoară. Odată cu trecerea la stadiul al doilea, amplificarea volumului afacerii impune trecerea de la managementul unipersonal al firmei la cel de grup, în care echipa de conducere cuprinde manageri specializaţi funcţional. Firma continuă să realizeze o singură afacere, iar în cadrul structurii ei apar ariile funcţionale realizate de compartimente specializate – de marketing, producţie, finanţe – contabilitate, personal etc. care se grefează pe osatura compartimentelor ce desfăşoară activitatea de producţie specifică (structură ierarhic - funcţională). În stadiul al treilea firma îşi extinde operaţiile în noi zone geografice pentru a-şi menţine creşterea volumului vânzărilor, apărând astfel necesitatea creării unor unităţi descentralizate capabile să acopere zonele recent cucerite şi implicit a coordonării lor de la distanţă şi a standardizării produselor / serviciilor oferite. Unităţile de operaţii descentralizate raportează conducerii firmei şi se conformează politicilor acesteia, dar beneficiază în acelaşi timp de suficientă autonomie strategică pentru a-şi defini strategii proprii de răspuns optim la cerinţele cumpărătorilor din zonele în care operează. Aceste unităţi sunt, de regulă, structurate pe linii funcţionale. Cel de-al patrulea stadiu este consacrat perioadei în care firmele au devenit mari şi foarte mari, desfăşoară afaceri diversificate şi au unităţi centralizate pe linii de afaceri. Fiecare unitate este axată pe o afacere distinctă şi constituie, în fapt un centru de profit şi pierderi, managerul acesteia având autoritate asupra tuturor domeniilor funcţionale de activitate, cu excepţia, de regulă, a investiţiilor, care rămân prerogativa decizională a managementului firmei. Structura în cadrul unităţilor organizate de-a lungul liniilor de afaceri poate fi cea corespunzătoare celor două stadii precedente. Modelul stadiilor prin care trece firma în evoluţia sa explică şi principalele modificări structurale care se produc de-a lungul acestei evoluţii. Pe măsură ce firmele progresează de la forma antreprenorială, axată pe o strategie de concentrare, la cele mai complexe ale creşterii volumului vânzărilor, integrării verticale, extinderii geografice şi diversificării liniilor de afaceri, şi configuraţia structurală se schimbă în mod corespunzător, trecând de la forma unifuncţională la cea centralizată funcţional şi apoi la cea multidivizională, descentralizată funcţional. Într-adevăr, firmele care desfăşoară o singură afacere au structura organizatorică de tip funcţional, cu centralizarea prerogativelor decizionale; firmele cu activităţi slab diversificate, în care afacerea specifică unei industrii este puternic dominantă, au o structură organizatorică în care această afacere este condusă funcţional, iar celelalte afaceri constituie obiectul unor diviziuni descentralizate, firmele aflate în procesul de adâncire a diversificării afacerilor lor tind spre structuri ce cuprind un număr crescând de unităţi de afaceri descentralizate. Concluziile privitoare la relaţiile existente între strategia firmei şi structura acesteia pot fi sintetizate astfel: - în procesul dezvoltării lor firmele trec prin mai multe stadii care le conduc de la situaţia desfăşurării unei singure afaceri de dimensiuni reduse la cea a unei diversificări slabe, în care una dintre afaceri este dominantă, şi apoi la cea a unei diversificări accentuate a portofoliului de afaceri, - în acelaşi proces de evoluţie, structura firmelor cunoaşte modificări de la forma managementului unipersonal la cea a managementului funcţional pluri – personal şi apoi la cea a managementului descentralizat la nivelul unităţilor de afaceri strategice. Trebuie subliniat totodată faptul că în ciuda caracterului convingător al demonstraţiei lui A. Chandler potrivit căreia strategia firmei determină structura organizatorică a acesteia, este totuşi greu de acceptat ideea determinării exclusive a configuraţiei structurale de către strategia aleasă, întrucât există şi situaţii în care sensul determinării este invers. Schimbări în cultura organizaţiei În mod similar cu disputele specialiştilor privind raporturile de determinare dintre strategia firmei şi structura organizatorică a acesteia, poziţia culturii firmei faţă de strategia acesteia suscită, de asemenea ample dezbateri. Cultura trebuie considerată ca o pârghie importantă pentru aplicarea strategiei sau dimpotrivă, reprezintă o constrângere strategică în sensul că, prin natura componentelor sale specifice poate îngreuna sau chiar împiedica implementarea strategiei. Cert este că firmele trebuie să-şi schimbe permanent cultura lor specifică, să o adapteze evoluţiei generale societale şi celei a industriei din care fac parte şi cu atât mai mult schimbărilor de natură strategică. Schimbările de cultură sunt cu atât mai necesare cu cât evoluţiile amintite sunt mai rapide. Astfel, aceste schimbări sunt mai ample şi mai frecvente în industriile dinamice, îndeosebi în cele de înaltă tehnologie. Schimbările în cultura firmei pot fi revoluţionare, deci produse rapid sau evolutive, realizate gradual. Printre posibilele cauze care determină efectuarea schimbărilor culturale rapide, A. Kennedz identifică:[5][5] - posedarea de către firmă a unor valori apreciabile şi puternice care nu mai corespund însă mediului aflat în continuă schimbare; - nivelul ridicat de competitivitate şi viteza mare de dezvoltare a industriei de profil; - situaţia mediocră sau rea a firmei; - perspectiva firmei de a intra în rândul celor mai mari firme din industria de profil; - ritmul înalt de creştere a firmei, chiar dacă aceasta este de dimensiuni mai reduse. Posibilităţile de realizare a unei schimbări rapide de cultură sunt puternic influenţate de dimensiunea şi complexitatea firmei, precum şi de omogenitatea ei culturală, prin care aceasta înţelegându-se măsura în care valorile şi credinţele sunt larg şi unitar împărtăşite în cadrul firmei, măsură reflectată, îndeosebi de modelele comportamentale ale membrilor acesteia. Raporturile dintre ritmul şi dificultatea schimbărilor culturale realizate în cadrul firmei şi variabilele menţionate sunt evidente; realizarea schimbărilor culturale este mai dificilă când este mică şi simplă; de asemenea, realizarea schimbărilor în cultura firmei este mai dificilă când firma prezintă un nivel ridicat de omogenitate culturală decât atunci când cultura ei este eterogenă. Cazurile în care schimbarea culturii firmei este imperios necesară, chiar dacă este foarte dificilă, sunt numeroase. Imobilitatea culturii firmei, incapacitatea managementului de a-i determina o evoluţie în pas cu cea a mediului, poate prezenta un real pericol atât pentru succesul procesului de implementare a strategiei cât şi chiar pentru şansele de supravieţuire şi de dezvoltare ale organizaţiei în anumite circumstanţe. Crearea sistemelor administrative de sprijin şi alocarea resurselor În cadrul procesului de implementare a strategiei, acţiunea de creare şi consolidare a sistemelor administrative interne, adecvate cerinţelor strategiei respective şi capabile să sprijine în mod eficace implementarea acesteia, suscită o serie de probleme ce trebuie rezolvate acţionând pe mai multe planuri, în mod corelativ: 1. stabilirea politicilor şi procedurilor necesare în cadrul procesului de aplicare a noii strategii şi corelarea permanentă a acestora cu strategiile funcţionale la nivelul întreprinderii; 2. crearea unui sistem informaţional strategic, care să permită asigurarea obţinerii informaţiilor strategice critice, indispensabile monitorizării adecvate a procesului de aplicare; 3. alocarea judicioasă a resurselor cu destinaţie strategică, atât de necesare managementului pentru menţinerea organizaţiei pe făgaşul stabilit, pentru aplicarea strategiei şi materializarea acesteia în performanţe economico – financiare corespunzătoare. Formularea politicilor şi proceselor specifice Este cunoscut faptul că schimbările de natură strategică determină modificări pe măsură ale modului de desfăşurare a activităţilor în cadrul firmei, implicit ale conducerii şi administrării lor. Aceste modificări sunt gestionate prin modul de formulare a politicilor şi procedurilor specifice procesului de implementare a strategiei. Politicile noi sau revizuite, consacrate aplicării strategiei, au rolul de a preciza cauzele schimbărilor si modul concret in care acestea se efectuează, de a stabili proceduri de operare standard care sunt obligatorii pentru toţi angajaţii firmei. Politicile şi procedurile, stabilite special potrivit cerinţelor procesului aplicării strategiei au rolul de a facilita desfăşurarea acestui proces şi de a împiedica manifestarea rezistenţei la schimbarea strategică a unor persoane sau grupuri din cadrul firmei. Practica a demonstrat că, în ceea ce priveşte aplicarea strategiei, politicile au o contribuţie substanţială în direcţiile[6][6] următoare: - constituie pârghii eficace de formalizare organizaţională a practicilor şi procedurilor de operare specifice procesului de aplicare a strategiei, creând astfel un cadru riguros de desfăşurare eficientă a activităţilor firmei în perioada parcurgerii procesului respectiv; - definesc precis limitele şi direcţiile de desfăşurare a acţiunilor independente, împiedicând astfel producerea peste aceste limite a unor abateri de la cursul stabilit; - determină alinierea acţiunilor şi comportamentelor din cadrul firmei la cerinţele noii strategii, prin aceasta reducând riscul luării unor decizii contradictorii şi al manifestării unor stări conflictuale, ceea ce induce un climat de ordine şi stabilitate în cadrul firmei, chiar intr-o perioada de modificări profunde cum este cea a aplicării strategiei; - transpun în modalităţi concrete de acţiune, la nivel individual şi colectiv, filozofia managementului firmei cu privire la raţiunile şi orientările noii strategii şi la atitudinile pe care acesta le aşteaptă de la angajaţi în activitatea lor curentă; - constituie o punte solidă de legătură intre strategia firmei şi cultura acesteia, întrucât operaţionalizează filozofia organizaţiei, transpunând-o în forme detaliate prin care se influenţează în mod dorit concepţiile, atitudinile şi comportamentul fiecărui angajat. Rolul politicilor şi procedurilor în aplicarea unei strategii este deci hotărâtor prin faptul că orientează deciziile, acţiunile şi comportamentele în direcţii convergente cu cerinţele noii strategii. Stabilirea politicilor constituie un exerciţiu creativ pentru manageri, obligaţi să le conceapă din perspectiva aplicării strategiei, pe de o parte, şi din cea a nevoilor de canalizare a eforturilor individuale şi colective către obiectivele planului strategic de aplicare, pe de altă parte. Gama politicilor,stabilite în acest sens, se extinde de la cele care definesc filozofia de acţiune a firmei în ansamblu până la cele de detaliu prin care se stabilesc procedurile de efectuare a unor operaţii respective. Având în vedere importanţa lor deosebită pentru aplicarea strategiei, se impune ca politicile si procedurile să fie verificate periodic din punctul de vedere al convergenţei lor depline cu cerinţele schimbării strategice, verificarea constituind o componentă stabilă a laturii administrative a procesului de implementare. Neefectuarea cu periodicitatea necesară, impusă de ritmul procesului de aplicare a strategiei, a revizuirii politicilor şi procedurilor specifice acestui proces poate genera situaţii în care cele existente să devină depăşite şi să constituie astfel adevărate obstacole pentru acţiunile ce decurg din planul strategic. Din contră, revizuirea periodică a acestor instrumente preţioase de implementare strategică asigură promovarea în cadrul firmei a unei stări de spirit favorabile noii strategii, a unor componente adecvate în acest sens, şi întăreşte puntea de legătură între strategia firmei şi cultura acesteia. De asemenea, numărul şi gradul de detaliere a politicilor si procedurilor ce se stabilesc in vederea aplicării unei noi strategii trebuie să se înscrie însa în limitele rezonabile. Efectele unui eventual exces de asemenea instrumente pot înăbuşi orice iniţiativă a personalului angajat în realizarea schimbărilor strategice, tot aşa cum lipsa unui număr suficient generează haos, acţiuni divergente şi chiar periclitează schimbările. În aceste condiţii, abilitatea şi experienţa managerilor îşi spun încă o dată cuvântul în găsirea echilibrului judicios între standardizarea exagerată a acţiunilor şi asigurarea strictei conformităţi a acestora cu planul strategic, pe de o parte, şi lăsarea unui suficient spaţiu pentru afirmarea creativităţii şi angajarea oamenilor în acţiuni neprevăzute în plan, dar benefice pentru procesul schimbării strategice, pe de altă parte. Nu trebuie, de asemenea, omis faptul că echilibrul menţionat depinde şi de natura şi cerinţele strategiei care se aplică: unele strategii reclamă un volum mai mare de politici şi proceduri pentru aplicarea lor, în timp ce altele necesită un registru limitat de instrumente de aplicare. Crearea sistemului informaţional strategic Necesitatea urmăririi îndeaproape şi continuu de către managementul de vârf al firmei sau unităţii de afaceri strategice a procesului aplicării strategiei, a înscrierii sau abaterii acestuia de la prevederile planului strategic, face imperios necesară existenţa unei reţele cuprinzătoare de canale de informare, formale şi informale, prin care informaţiile provenite din diverse surse să aflueze continuu. În general, canalele formare de informare pot consta în: • discuţii regulate, periodice, cu subordonaţii având responsabilităţi cheie în procesul schimbării strategice; • rapoarte scrise, periodice, pe teme stabilite privind aspecte ale realizării schimbărilor strategice; • informări statistice privind rezultatele ultimelor acţiuni; • conexiuni inverse (legături de feedback) cu clienţii; • informări regulate privind reacţiile firmelor concurente; • ideile emise de salariaţi cu privire la posibilităţile de ameliorare a procesului de schimbare strategică; • observări nemijlocite etc. Folosirea acestor canale de informare pentru obţinerea informaţiilor strategice este supusă ca de altfel în orice sistem informaţional, unor riscuri constând în: • caracterul incomplet al unor rapoarte, informări, etc.; • filtrarea sau chiar ecranarea deliberată a unor informaţii privind întârzieri în procesul relevanţă a multor informaţii vehiculate; • deformarea deliberată a unor informaţii în scopul prezentării într-o lumină mai favorabilă a unor acţiuni deficitare etc. Conştienţi de existenţa acestor riscuri, managerii cu responsabilităţi în realizarea schimbărilor strategice trebuie să verifice pertinenţa şi exactitatea informaţiilor recepţionate prin menţinerea unui contact permanent şi nemijlocit cu realităţile din aria lor de acţiune, altfel spus prin efectuarea unor vizite la diferite niveluri. Metoda, cunoscută sub denumirea de „conducere prin explorarea împrejurimilor” („managing by wondering around” – MBWA Approach) se utilizează într-o varietate de forme[7][7]: - Contacte zilnice sau săptămânale ale managerilor cu personalul diferitelor compartimente, realizate fie în cadrul unor discuţii organizate, fie cu prilejul unor „mese de lucru” desfăşurate la restaurantul firmei sau în sala de protocol a acesteia. În cadrul acestor discuţii, atmosfera este cât mai destinsă şi permisivă cu putinţă pentru a facilita schimburile de idei între manageri şi subordonaţi. Frecvent, se pot desfăşura şi întâlniri ad-hoc ale specialiştilor din diferite compartimente care caută, împreună, în mod informal, soluţii pentru facilitarea şi accelerarea procesului de aplicare a strategiei; - Inspecţii regulate ale managerilor din diferite compartimente şi unităţi ale firmei, finalizate cu observaţii precise privind constatările făcute şi cu indicaţii pentru remedierea situaţiilor necorespunzătoare; - Discuţii spontane cu personalul diferitelor compartimente în scopul verificării informaţiilor vehiculate pe canalele formale şi al obţinerii de informaţii noi; - Inspecţii regulate ale managerilor în compartimente şi unităţi, la care sunt invitaţi şi clienţi ai firmei care îşi prezintă aprecierile cu privire la produsele / serviciile achiziţionate şi la facilităţile de care au beneficiat; dialogul care se desfăşoară cu prilejul acestor inspecţii între cele trei părţi prezente – manageri, personal şi clienţi – este o sursă fertilă de idei utile pentru continuarea procesului de implementare strategică şi pentru eventualele ajustări ale acestuia; - Controale inopinate efectuate în zonele de activitate cu probleme mai dificile în procesul aplicării strategiei etc. Informaţiile obţinute prin canalele formale sunt cele care, chiar dacă uneori nu au ponderea precumpănitoare în sistemul de informare cu privire la procesul de implementare strategică, se bucură de cea mai mare preţuire şi atenţie. Proiectarea sistemului informaţional specific monitorizării procesului de aplicare a noii strategii se face urmând câteva reguli generale, valabile pentru orice sistem informaţional: - informaţiile să reflecte cele mai semnificative aspecte şi variabile strategice, precum şi simptome timpurii ale unor tendinţe care se vor accentua şi vor influenţa în măsură crescândă procesul implementării strategice; - volumul informaţiilor vehiculate să fie judicios stabilit, ştiut fiind că excesul de informaţii determină suprasaturarea informaţională a managerilor; neutilizarea unui mare număr de informaţii şi costuri mari ale sistemului informaţional, iar penuria de informaţii împiedică monitorizarea adecvată a procesului de aplicare a strategiei; - culegerea şi transmiterea informaţiilor să se facă cu frecvenţa adecvată, pentru a permite luarea în timp util a deciziilor corective şi a nu încărca în mod inutil costurile sistemului; - fluxul de informaţii să fie cât mai simplu, pe canalele cele mai scurte, iar forma rapoartelor, informărilor etc. să fie, de asemenea, simplă şi să evidenţieze cele mai relevante informaţii; - sistemul informaţional strategic să se concentreze asupra culegerii şi transmiterii informaţiilor care relevă semnale timpurii de avertizare cu privire la producerea iminentă a unor situaţii nedorite, care pot întârzia procesul de aplicare a strategiei sau îl pot abate de pe cursul stabilit; - sistemul informaţional strategic să evidenţieze cu claritate abaterile, peste anumite limite, ale cursului procesului de la prevederile planului strategic şi să permită, astfel, managerilor destinatari ai informaţiilor respective să îşi concentreze asupra acestor abateri deciziile şi acţiunile corective. Alocarea resurselor Una dintre cele mai complexe şi dificile probleme, specifică aplicării strategiei, este cea a alocării resurselor pentru realizarea obiectivelor strategice. Planurile şi programele definesc acţiunile ce trebuie întreprinse, obiectivele acestora, responsabilităţile pe care le incumbă şi termenele de realizare, politicile ghidează actele decizionale de la toate nivelurile ierarhice din cadrul organizaţiei, dar practic nimic nu se întâmplă până ce resursele necesare desfăşurării acţiunilor şi materializării deciziilor nu sunt alocate. Demersul strategic complex al managementului de vârf şi al specialiştilor strategici din cadrul firmei culminează cu angajarea efectivă a resurselor necesare aplicării strategiei, în momentul în care distribuţia acestora pe obiective este decisă planurile, programele şi politicile intrând efectiv în vigoare. Deciziile privind alocarea resurselor financiare, fizice şi umane este dificilă, la luarea lor trebuind să se rezolve trei dileme majore privind[8][8]: - criteriile de alocare ce vor fi folosite; - căile de echilibrare a resurselor necesare cu cele disponibile; - modul de angajare în timp a resurselor. Eforturile de găsire a celor mai bune răspunsuri la aceste dileme trebuie să fie permanent ghidate de cerinţa utilizării optime a resurselor, aceea care asigură obţinerea celor mai bune rezultate din consumarea resurselor alocate. Planurile strategice, programele şi bugetele formează un tot unitar: planurile stabilesc direcţiile majore de acţiune propriu – zise, pentru realizarea obiectivelor strategice; programele detaliază, pas cu pas, acţiunile ce trebuie întreprinse; iar bugetele evidenţiază costurile activităţilor şi acţiunilor planificate. Principalele probleme pe care le generează alocarea resurselor la nivelul firmei sau al unei unităţi de afaceri strategice, în funcţie de strategia adoptată, sunt, de regulă, următoarele[9][9]: • resursele suplimentare care trebuie alocate activităţilor de cercetare – dezvoltare din cadrul firmei pentru a rezista cu succes progreselor tehnologice remarcabile realizate de firme concurente din industria de profil; • resursele suplimentare care trebuie alocate pentru modernizarea tehnologică a uneia sau mai multor unităţi productive pentru a le menţine în cursul transformărilor tehnologice care se produc în industria de profil; • dimensiunile şi intensitatea eforturilor necesare aplicării strategiei de producţie la costuri cât mai mici; • implicaţiile schimbării strategiei urmate asupra modelului existent de alocare a resurselor (de exemplu, comutarea de la strategia tip „creşte şi construieşte” la ce a de tip „apucă şi menţine”); • resursele necesare dobândirii unei competenţe, distinctive, tehnice sau comerciale care să ofere avantaje competitive în raport cu firmele concurente; • resursele necesare creşterii, cu un procent a segmentului de piaţă acoperit de firmă; • resursele necesare redresării situaţiei economice şi repoziţionării competitive a unei unităţi de afaceri strategice aflată în situaţia prelungită de reducere a volumului vânzărilor şi de slăbire a competitivităţii; • echilibrarea resurselor alocate activităţilor primare şi celor suport din lanţul de valoare al lui M. Porter, precum şi în cadrul fiecăreia dintre aceste categorii între activităţile specifice; • dimensiunea bugetului alocat acţiunilor promoţionale în cadrul lansării unui nou produs / serviciu din linia specifică firmei etc. Dintre resursele alocabile pentru transpunerea în fapt a unei strategii, cele mai flexibile sunt cele financiare, acestea servind pentru procurarea şi a celor fizice şi umane. Suficienţa resurselor financiare necesare este cea mai bună premisă pentru pregătirea schimbărilor preconizate prin strategia respectivă. În utilizarea acestor resurse, trebuie ţinut seama de faptul că, pe de-o parte, finanţarea insuficientă împiedică subunităţile să realizeze corespunzător schimbările cele revin potrivit planului strategic, iar finanţarea excesivă reprezintă risipă care grevează negativ performanţele financiare. În acelaşi timp, trebuie respectate anumite relaţii existente între resursele financiare, cele fizice şi cele umane, specifice firmei şi determinate de profilul industriei căreia îi aparţine, respectiv de natura tehnologiilor utilizate şi de cea a bunurilor / serviciilor produse. Activitatea firmelor din unele industrii în special cele de înaltă tehnologie este capital – intensivă (ca urmare a automatizării, informatizării, robotizării proceselor de producţie), ceea ce determină preponderenţa în cadrul acestora a resurselor fizice, în timp ce activitatea în alte industrii este caracterizată prin intensitatea utilizării forţei de muncă, făcând astfel preponderentă contribuţia resurselor umane. În cea mai mare parte a firmelor alocarea resurselor financiare se face prin bugetarea planurilor şi programelor, adică prin bugete formale. Bugetarea reprezintă acţiunea de exprimare, potrivit unor proceduri specifice, a planurilor şi programelor în termeni numerici pentru o perioadă viitoare. Bugetele sunt declaraţii de rezultate anticipate, în urma aplicării planurilor şi programelor, exprimate în termeni financiari (de exemplu balanţa de venituri şi cheltuieli, bugetul de capital) sau nefinanciari (bugetul de materiale, bugetul de ore de muncă directă, uneori chiar bugetul resurselor umane etc.). Bugetarea se efectuează de regulă anual. Achiziţionările de bunuri de capital (maşini, utilaje, instalaţii, echipamente, aparatură) se planifică cu un număr suficient de ani în avans, iar cheltuielile de achiziţionare se detaliază pentru anul următor. Stabilirea bugetelor, respectiv alocarea fondurilor pentru diferitele unităţi, divizii şi departamente componente, se face astfel încât să se asigure cea mai bună şi mai profitabilă utilizare a fondurilor disponibile. Bugetarea trebuie făcută potrivit scopului declarat al oricărei firme de a aloca astfel fondurile încât să se obţină cel mai mare profit pe termen scurt sau pe termen lung. Spre deosebire de resursele financiare şi cele fizice, resursele umane nu au o valoare fixă, dar alocarea şi utilizarea lor trebuie făcută tot în spiritul asigurării maximei profitabilităţi la aplicarea strategiei, ceea ce semnifică folosirea lor la cea mai eficientă producţie de bunuri şi servicii. Particularităţile resurselor umane – capacitatea de dezvoltare, potenţialul creativ, cerinţa ca fiecare individ să fie tratat ca o entitate distinctă întrucât are personalitate, comportament, motivaţii unice, nerepetabile, nevoi de ordin social etc. – complică în mod considerabil problemele alocării şi utilizării lor potrivit obiectivelor strategice fixate. În plus, nu trebuie trecut cu vederea faptul că alocarea resurselor umane pentru diferitele componente organizatorice ale firmei depinde de cele mai multe ori de modul în care se alocă resursele financiare acelor componente. Principalele acţiuni pe care trebuie să se întreprindă managerii în ceea ce priveşte alocarea resurselor umane sunt[10][10]: • determinarea bugetului de personal pe ansamblul firmei şi pe componentele organizatorice ale acesteia (unităţi de afaceri strategice, diviziuni, departamente, direcţii etc.) folosind tehnicile de calcul obişnuite; • stabilirea transferării specialiştilor şi cadrelor de execuţie din unele compartimente în altele în funcţie de cerinţele realizării obiectivelor strategice; • luarea în considerare a nevoilor individuale şi a preferinţelor persoanelor vizate să fie transferate din unele compartimente în altele; • identificarea nevoilor de resurse umane care nu pot fi acoperite din disponibilităţile interne şi recrutarea personalului adecvat pentru acoperirea acestor nevoi; • negocierea cu sindicatul sau sindicatele din cadrul firmei pentru câştigarea aderenţei acestora la ideea necesităţii de a efectua realocări de resurse umane în vederea aplicării cu succes a noii strategii; • gestiunea resurselor umane astfel încât să se maximizeze „valoarea” acestora pe termen lung, ceea ce presupune organizarea periodică a unor programe de formare şi perfecţionare a personalului în vederea creşterii capacităţii profesionale şi stimulării potenţialului creativ al acestuia; • folosirea unor forme adecvate pentru crearea în rândul personalului a unei stări de spirit ale cărei coordonate principale să fie respectul salariaţilor pentru valorile firmei, mândria de a fi angajaţii acesteia (ideea de „apartenenţă” la firmă), disponibilitatea lor de a contribui plenar la realizarea obiectivelor ei strategice, asigurarea de către firmă a stabilităţii pe termen lung a locurilor de muncă etc. Gama formelor ce pot fi adoptate în acest sens este largă, incluzând garantarea deţinerii de către salariaţi a unei părţi din pachetul de acţiuni al societăţii, stabilirea programelor de asistenţă medicală, a celor de asistenţă socială pe termen lung, a celor de pensionare, oferirea de facilităţi salariaţilor la cumpărarea de bunuri de folosinţă îndelungată (locuinţă, autoturism, bunuri electrocasnice etc.) acordarea de prime pentru vechime neîntreruptă în unitate etc. • definirea funcţiilor şi locurilor de muncă şi atribuirea responsabilităţilor astfel încât accentul să se pună pe performanţele ce trebuie obţinute, pe contribuţia individuală la realizarea obiectivelor strategice; • imprimarea în spiritul fiecărui salariat a ideii că realizarea obiectivelor strategice ale firmei prin îndeplinirea performanţelor – ţintă individuale serveşte nu numai firmei în ansamblu, ci şi fiecărei unităţi componente şi fiecărui individ în parte. Operaţionalizarea strategiei Învingerea rezistenţei organizaţiei la schimbare De regulă, aplicarea strategiei şi iniţierea schimbărilor strategice majore se face fără a ţine seama de rezistenţa la nivel individual şi de grup pe care aceste acţiuni o vor genera. În momentul în care formele de manifestare a rezistenţei se înmulţesc şi devin mai ferme, structura de putere existentă în cadrul organizaţiei intră în acţiune prin practicarea motivării negative (sancţiuni, pedepse) a comportamentelor individuale sau de grup care se opun schimbării. Este evident faptul că succesul puterii în astfel de situaţii depinde de potenţialul ei real în cadrul organizaţiei: când puterea este deficitară, rezistenţa nu poate fi surmontată şi aplicarea strategiei riscă să eşueze, când puterea este suficientă pentru a impune schimbarea strategică preconizată, aceasta se produce într-adevăr dar rămâne instabilă, reclamând intervenţia puterii ori de câte ori apare riscul apariţiei a noi forme de rezistenţă. În consecinţă, rezistenţa la schimbare trebuie luată în considerare, anticipată ca intensitate şi arie de extindere şi prevenită prin măsuri manageriale şi de control adecvate. Principalele direcţii de acţiune şi măsuri care trebuie iniţiate în acest sens, prezentate în continuare, pot constitui repere de referinţă în eforturile de stăpânire şi surmontare a rezistenţei la schimbările strategice[11][11]. A. Stabilirea înaintea demarării procesului de aplicare a strategiei a unui program de acţiune care să vizeze: • reducerea rezistenţei la începerea procesului de aplicare; • asigurarea structurii de putere capabile să asigure realizarea schimbării la momentul şi în ritmul preconizate; • stabilirea precisă a responsabilităţilor, a resurselor care vor fi alocate, a acţiunilor ce urmează să se desfăşoare şi a modului în care se vor conjuga pentru realizarea schimbării; • definirea coordonatelor comportamentale de natură să determine acceptarea de către membrii organizaţiei a schimbărilor strategice şi sprijinul real al acestora pentru aplicarea lor corespunzătoare. B. Anticiparea naturii rezistenţei şi a intensităţii acesteia, precum şi a comportamentelor pe care le va determina Cu privire la evaluarea rezistenţei,a ceasta va trebui să se concentreze asupra următoarelor aspecte: • unicitatea sau repetitivitatea schimbării strategice; • timpul de care dispune firma pentru a răspunde eficace schimbării (timpul este determinat de viteza cu care se produce schimbarea în mediu); • capabilităţile necesare firmei pentru asigurarea sprijinului indispensabil aplicării noii strategii şi producerii schimbărilor corespunzătoare; • unităţile şi sectoarele firmei care vor fi afectate de schimbare; În ceea ce priveşte anticiparea comportamentelor pe care le va genera schimbarea, atenţia va fi focalizată asupra următoarelor aspecte: • amploarea perturbărilor care se vor produce în structurile puterii, sistemele de norme şi valori etc. din unităţile supuse schimbării; • factorii responsabili cu poziţii cheie în cadrul firmei care susţin schimbarea sau care se opun acesteia şi raţiunile determinante ale atitudinii lor; • atitudinea grupurilor coerente şi puternice de susţinere sau de respingere a schimbării; • importanţa relativă a diferitelor persoane şi grupuri în eforturile de asigurare a succesului schimbării. Pe baza acestor evaluări se pot chiar figura pe organigrama firmei zonele (manageri, compartimente, etc.) în care probabil se va manifesta sprijin pentru schimbare sau rezistenţă la producerea ei. C. Asigurarea climatului necesar de sprijin, în care scop măsurile indicate sunt următoarele: • Explicarea clară, pentru întreg personalul firmei, a resorturilor schimbării şi a efectelor benefice ale acesteia pentru perspectivele de dezvoltare a afacerii; • Reducerea temerilor persoanelor şi grupurilor potenţial afectate de schimbare prin informarea detaliată a acestora cu privire la efectele pozitive şi implicaţiile negative ale schimbării asupra lor; • asigurarea unei structuri de putere în cadrul firmei care să susţină eficace schimbarea prin efectuarea schimbărilor necesare, acordarea de recompense pentru susţinătorii schimbării, atragerea de partea schimbării a persoanelor şi grupurilor cu poziţie indecisă, neutralizarea zonelor de rezistenţă prin negocieri atente. D. Realizarea, în sensul dorit, a schimbărilor comportamentale la nivelul persoanelor şi al grupurilor prin: • eliminarea din procesul schimbării, în măsura posibilă, a persoanelor şi grupurilor care continuă să manifeste rezistenţă la schimbare; • antrenarea în procesele decizionale privind aplicarea strategiei a tuturor persoanelor implicate în realizarea schimbărilor strategice, responsabilizarea lor decizională şi recunoaşterea contribuţiei lor la reuşita implementării; • efectuarea schimbării strategice, pe parcursul întregii perioade, permisă de urgenţele dezvoltărilor externe necesare; • demararea schimbării cu sprijinul grupurilor favorabile acesteia şi angajate efectiv în realizarea ei, recunoaşterea contribuţiei lor şi recompensarea lor pe măsură; • extinderea progresivă a schimbării la celelalte unităţi din cadrul firmei; • organizarea unor programe de formare şi perfecţionare a personalului, în primul rând a managerilor, axate pe problematica schimbării; Efectele acestor programe nu se vor face simţite în scurt timp, dar participarea la ele va permite managerilor să-şi însuşească cunoştinţe şi abilităţi necesare conducerii cu succes a schimbării şi în plus va elimina în bună parte temerile suscitate de producerea acesteia. În consecinţă, managementul firmei trebuie să acţioneze cu fermitate şi consecvenţă, pentru realizarea schimbărilor comportamentale indispensabile efectuării cu succes a schimbărilor în următoarele direcţii[12][12]: • anticiparea şi supravegherea zonelor de rezistenţă în cursul procesului de schimbare; • mobilizarea şi utilizarea eficace a puterii pentru învingerea rezistenţei; • asigurarea însuşirii de către participanţii la procesul schimbării a cunoştinţelor şi abilităţilor necesare realizării corespunzătoare a acţiunilor aferente în care sunt implicaţi; • lansarea proiectelor destinate să modifice structura puterii din cadrul firmei şi cultura acesteia, pentru a le face adecvate cerinţelor procesului de schimbare; • flexibilitatea aplicării strategiei în sensul că aceasta trebuie oprită dacă avansează prea mult şi rapid şi generează rezistenţă foarte intensă, în scopul concentrării atenţiei asupra depăşirii rezistenţei şi reluării apoi a procesului de implementare strategică; • evaluarea capacităţii noii strategii de a se menţine, după materializarea ei în noi produse / servicii şi noi poziţii competitive ale firmei pe piaţă; când capacitatea este încă deficitară, este necesară lansarea unor proiecte destinate să creeze o nouă structură a puterii şi o nouă cultură a firmei în măsură să susţină adecvat, pe termenul necesare, noua strategie (este ceea ce autorii citaţi consideră o „dezvoltare de capabilitate reziduală” pe care o numesc sugestiv „instituţionalizarea schimbării”); • crearea unui sistem adecvat şi permanent de conducere a schimbării atunci când frecvenţa aplicării unor strategii este la un asemenea nivel încât şocurile strategice devin aproape continue. Aceasta presupune un exerciţiu managerial, capabil să facă faţă nu numai cerinţelor specifice ale unei anumite strategii, ci şi unui flux permanent de schimbări strategice, în care scop se vor stimula: o managerii cei mai eficace în materie de schimbare, care vor fi instruiţi adecvat pentru a dobândi noi abilităţi de conducere charismatică; o distribuţia puterii între întreprinzători, manageri, persoane creative din domeniile cercetării – dezvoltării şi marketingului. Stabilirea programului amplu, care prevede multitudinea de acţiuni trecute în revistă şi destinate să pregătească adecvat începerea aplicării strategiei şi realizarea schimbărilor strategice aferente, permite optimizarea lansării campaniei de schimbări, dar nu garantează efectuarea ei integrală şi cu succes. Perioada de pregătire, în cursul căreia se mai pot produce numeroase schimbări de atitudini, revizuiri ale sistemelor existente de norme şi valori, înţelegerea problemelor de fond ale schimbării şi reducerea temerilor pe care acesta le-a generat, trebuie să se materializeze atât în elaborarea programului amintit cât şi în crearea unui climat favorabil de interes generalizat pentru reuşita schimbării. Acţiunile întreprinse în cursul perioadei de pregătire asigură premise favorizante pentru lansarea schimbării, dar nu şi structura de putere favorabilă acesteia şi având stabilitatea necesară pentru sprijinirea eficace a procesului de schimbare pe toată durata acestuia. Adaptarea structurii organizaţionale la strategia adoptată Cunoaşterea factorilor – cheie de succes a strategiei şi a sarcinilor critice ale aplicării şi materializării acesteia reprezintă ideea care trebuie să guverneze dezvoltarea şi funcţionarea unei structuri a organizaţiei care să răspundă în cât mai mare măsură cerinţelor noii strategii. Demersul comportă câteva etape[13][13] care se succes logic: a) identificarea funcţiilor cheie şi a sarcinilor majore ale punerii în operă cu succes a strategiei. Din perspectiva aplicării strategiei, numeroase activităţi, sarcini şi abilităţi existente în cadrul organizaţiei sunt fie de rutină (prelucrarea comenzilor cumpărătorilor, gestiunea stocurilor, conducerea fluxului bănesc, etc.) fie de sprijin al deciziilor strategice (funcţii suport de tipul contabilităţii, aprovizionării, prelucrării datelor, studiului pieţei etc.), ceea ce semnifică faptul că în procesul aplicării au un rol secundar. În schimb este imperios necesar ca anumite funcţii şi sarcini să fie realizate la un nivel superior de profesionalism pentru a asigura succesul strategiei ce se aplică, printre acestea numărându-se de exemplu, cea de control riguros al costurilor – indispensabilă când arma strategică folosită este cea de producere la costuri scăzute – sau cea de cercetare – dezvoltare – pe care se axează strategia de diferenţiere a produselor / serviciilor oferite etc. Asupra acestor funcţii şi sarcini, reclamate de noua strategie, trebuie deci să se concentreze eforturile de structurare organizaţională astfel încât configuraţia adoptată să servească cât mai bine posibil cerinţele strategice. b) Evidenţierea relaţiilor existente între activităţile organizaţiei. Relaţiile identificabile între activităţile pe care le desfăşoară organizaţia constituie baza pentru gruparea acestor activităţi în unităţi organizaţionale. Relaţiile, mai mult sau mai puţin intense între activităţi sunt determinate de fluxul material specific procesului de producţie al organizaţiei (identificabil în „lanţul de valoare” al lui M. Porter) de tipul clienţilor serviciu, de competenţele profesionale (abilităţi, cunoştinţe) necesare îndeplinirii activităţilor, de zona geografică de operare, de canalele de distribuţie folosite etc. c) Gruparea activităţilor în unităţi organizaţionale. Gruparea se efectuează astfel încât compartimentele care realizează activităţile determinante pentru aplicarea strategiei să constituie blocul principal al noii structuri organizatorice. Plasarea în aceasta poziţie structurală centrală a activităţilor menţionate asigură premisele indispensabile pentru ca funcţiile cheie şi sarcinile majore ale aplicării strategiei să beneficieze de bugete sporite, potrivit importanţei lor. Totodată, evidenţierea acestor activităţi, prin plasarea lor în blocul structural principal, constituie un semnal al managementului de vârf al organizaţiei cu privire la elementele cele mai importante, în concepţia sa, ale aplicării noii strategii; d) Stabilirea gradului de autonomie a fiecărei unităţi organizaţionale. Problema esenţială este aceea a stabilirii celui mai judicios echilibru între centralizarea şi descentralizarea decizională în cazul fiecărei unităţi, ştiut fiind că fiecare dintre termenii echilibrului prezintă atât avantaje cât şi dezavantaje. Criteriul cel mai raţional de autonomizare a unităţilor organizaţionale este acela că luarea deciziilor trebuie să fie delegată managerilor care se găsesc cel mai aproape de locul desfăşurării acţiunilor declanşate prin deciziile respective. Prin această prismă, activităţile şi unităţile organizaţionale cu rol – cheie în aplicarea strategiei vor beneficia de gradul autonomie care să asigure implicarea minimă a managementului firmei în luarea deciziilor operaţionale la nivelul unităţilor de afaceri strategice. e) Coordonarea strategică a unităţilor organizaţionale. Realizarea acestei coordonări constituie atribuţia managerului general, a managerilor funcţionali ai firmei, precum şi a managerilor unităţilor de afaceri strategice, aceştia trebuind să constituie punctele centrale de coordonare întrucât dispun de autoritatea necesară efectuării cu succes a unui asemenea demers. De asemenea, coordonarea se mai poate realiza, pentru sprijinirea funcţiilor menţionate, prin crearea de colective intercompartimentale, echipe de proiect, echipe de intervenţie, prin organizarea unor şedinţe de armonizare, a unor reuniuni periodice de analiză a stadiului aplicării, prin planificarea şi bugetarea strategică anuală. Concluzionând, putem spune că spre deosebire de structurile fizice, care au tendinţa de a fi statice, în sensul unei constanţe poziţionale a părţilor lor componente, structurile organizaţionale au caracteristici[14][14] ce le recomandă ca instrumente utile şi eficace pe care managerii şi specialiştii în probleme de strategie a firmei le pot utiliza pentru a asigura cadrul necesar aplicării unei strategii.
|Argument 4 | |
|Capitolul 1: Mediul de marketing al firmei – un mediu în permanentă schimbare 5 | |
|1.1 Influenţa mediului de piaţă asupra performanţelor marketingului unei firme 5 | |
|1.2 Factori de succes în creşterea eficienţei activităţiile firmei. Caracteristicile unei inovaţii 15 | |
|Capitolul 2: Adaptarea strategică a mixului de marketing la evoluţia | |
|pieţei 18 | |
|2.1 Produsul şi promovarea. Strategii de produs şi strategii promoţionale 18 | |
|2.2 Preţul şi distribuţia 24 | |
|2.3 Formarea şi perfecţionarea angajaţilor 29 | |
|2.4 Motivarea personalului 30 | |
|2.5 Modernizarea tehnologiei şi măsuri de reducere a costurilor 32 | |
|Capitolul 3: Studiu de caz 33 | |
|Bibliografie 42 | |
|Anexe 43 | |
|[pic] |[|[|
| |p|p|
| |i|i|
| |c|c|
| |]|]|
|[|[pic]Extras din Document |[|
|p| |p|
|i| |i|
|c| |c|
|]| |]|
|[|ARGUMENT | |
|p|Firmele, ca si oamenii, se nasc, se dezvolta cantitativ, evolueaza calitativ, dar si pot muri. Ele pot insa supravietui celor care le-au creat, | |
|i|adică oamenilor. Dar si ele au nevoie de strategii. | |
|c|Fiecare organizatie, ca, de altfel, si fiecare persoana, viseaza sa devina un Alexandru cel Mare, un Iulius Cezar, un Napoleon Bonaparte. Prea | |
|]|putine reusesc in demersul lor. Merita insa incercat. | |
| |Exista si viziunea post-modernista a marketingului, care propune cooperare si parteneriate in locul confruntarilor directe. Teoretic ar fi o solutie| |
| |buna dar practice, desi sunt exemple din ce in ce mai multe in acest sens, pare sa fie doar un mit! | |
| |Deoarece marketingul situează în centru preocupărilor satisfacerea necesităţilor şi cerinţelor consumatorilor, el nu poate fi conceput fără | |
| |investigarea acestor necesităţi şi a forţelor şi structurilor organizatorice ale mediului care influenţează.Investigaţia se extinde apoi asupra | |
| |componentelor macromediului pentru a stabili care şi în ce măsură influenţează piaţa, în general, şi consumatorii vizaţi, în special. | |
| |Concurenţii sunt analizaţi sub aspectul numărului şi forţei de care dispun şi al practicilor lor de marketing. În plus, sunt cercetate produsele de | |
| |pe piaţă sub aspectul vârstei calităţii şi varietăţi sortimentale, formele şi canalele de distribuţie, preţurile şi practicele promoţionale. | |
| |Potrivit acestei viziuni sau orientări, întreaga activitate a întreprinderii trebuie să se desfăşoare în concordanţă cu cerinţele şi dinamica | |
| |mediului, în speţă ale necesităţilor şi dorinţelor consumatorilor. | |
| |Realizarea acestei funcţii presupune, pe de o parte, disponibilitatea întreprinderii de a ţine seama de cerinţele consumatorilor şi dinamica | |
| |acestora şi trebuie să se materializeze în promovarea spiritului inovator,creator în întreaga sa activitate. | |
| |Pe de altă parte, stabilirea şi menţinerea celor mai bune relaţii cu mediul fac necesară creşterea capacităţii de mobilizare a tuturor resurselor | |
| |întreprinderii (umane, materiale, financiare) astfel încât această funcţie să permită fructificarea ocaziilor oferite de mediu şi influenţarea | |
| |acestuia. | |
| |Performanţele unei firme sunt în strânsă corelaţie cu capacitatea ei de a înţelege exigenţele cadrului economic şi social în care îşi desfăşoară | |
| |activitatea. Analiza mediului de marketing trebuie să fie punctul de început al oricărei activităţi de marketing, deoarece schimbările de mediu pot | |
| |afecta capacitatea organizaţiei de a “crea şi menţine clienţi profitabili”. | |
| |Firmele de succes au o viziune asupra activităţii lor orientată din exterior spre interior. Ele înţeleg că în mediul în care acţionează se ivesc | |
| |atât situaţii favorabile, cât şi ameninţări. Din nefericire, cele mai multe firme nu înţeleg că schimbarea poate reprezenta o oportunitate. De | |
| |aceea, reprezentanţii de marketing sunt chemaţi să urmărească tendinţele mediului de marketing şi să identifice ocaziile favorabile. | |
| |Mediul de marketing al organizaţiei este format din acei factori care nu se află sub controlul direct al organizaţiei şi care-i influenţează | |
| |capacitatea de a satisface nevoile şi dorinţele clienţilor. În consecinţă, organizaţiile trebuie să-şi creeze sisteme informaţionale şi de cercetare| |
| |specifice, cu scopul de a urmări dinamica mediului în care operează şi să-şi adapteze strategiile de marketing la tendinţele şi evoluţia acestuia. | |
| |Prin elaborarea acestei lucrări am atins următoarele competenţe: UC 9 – C2. Analizează modalităţile de a fi competitiv în mediul de afaceri; | |
| |selectarea ofertelor optime ale furnizorilor; identificarea modalităţilor de creştere a eficienţei activităţii, anticiparea nevoilor clienţilor şi | |
| |adaptarea permanentă a ofertei. | |
| |Capitolul 1 | |
| |Mediul de marketing al firmei – un mediu în permanentă schimbare | |
| |Pentru a-şi desfăşura activitatea, organizaţia are nevoie de resurse materiale, umane, informaţionale şi nu în ultimul rând financiare. În | |
| |consecinţă, organizaţia vine în contact cu agenţi din mediul său extern, aflaţi într-o relativă apropiere, agenţi a căror acţiuni influenţează în | |
| |mod direct activitatea firmei şi asupra cărora se poate exercita un anumit control. Ansamblul acestor agenţi cu care organizaţia are relaţii directe| |
| |generate de nevoia atingerii obiectivelor sale prezente şi viitoare, împreună cu organizaţia însăşi, constituie micromediul de marketing al firmei. | |
| |Componentele micromediului acţionează într-un context mai larg de forţe care constituie macromediul de marketing. | |
| |1.1 Influenţa mediului de piaţă asupra performanţelor marketingului unei firme | |
| |A. Micromediul de marketing | |
| |Organizaţia însăşi are nevoi pentru desfăşurarea activităţii sale, nevoi care se concretizează în cereri pentru resurse: materiale, umane, | |
| |financiare, informaţionale. În acelaşi timp, organizaţia este şi furnizare de produse şi/sau servicii pentru satisfacerea nevoilor pieţei şi ale | |
| |unor agenţi economici. În consecinţă, organizaţia vine în contact cu agenţi din mediul său extern, aflaţi într-o relativă apropiere, a căror acţiuni| |
| |influenţează în mod direct activitatea firmei şi asupra cărora se poate exercita un anume control. Ansamblul agenţilor externi, cu care organizaţia | |
| |stabileşte relaţii directe, generate de necesitatea atingerii obiectivelor sale, prezente şi viitoare, împreună cu firma însăşi, constituie | |
| |micromediul firmei. | |
| |Componentele micromediului sunt: furnizorii, intermediarii, consumatorii, concurenţii, organismele publice şi firma însăşi. | |
| | | |
146
Capitolul 5
Teoria firmei si antreprenoriatul
5.1 O analiza critica a teoriei contemporane a firmei
Teoria contemporana a firmei s-a dezvoltat ca o reactie critica la limitarile sesizate în teoria neoclasica de manual a firmei, în care aceasta este conceputa ca o „cutie neagra”, de transformare a factorilor de productie (inputuri) în rezultate (outputuri).
Astfel, Peter Klein scrie: „Data fiind tehnologia, preturile factorilor de productie si curba cererii, firma maximizeaza profiturile monetare, supusa unei constrângeri provenind din adecvarea planului de productie la o reteta tehnologica”340. Variatia dimensiunii firmei este data de modificari ale costurilor de productie. În acest model nu pot fi explicate anumite organizari concrete ale productiei, ca, de pilda, integrarea verticala, diversificarea geografica si a liniei de produse etc.
În teoria neoclasica se opereaza cu modelul concurentei perfecte, în care, prin definitie, cunoasterea perfecta de care dispun producatorii si cumparatorii asigura alocarea instantanee a factorilor de productie si accesul la bunurile economice, fara a exista costuri asociate, este postulata existenta firmelor, fapt criticat în studiul lui Ronald
H. Coase341. Peter Klein subliniaza: „Decizia de a organiza tranzactiile în interiorul firmei în loc de a apela la piata – asa-numitele decizii de vânzare-cumparare – este fundamentata pe costurile relative ale schimburilor interne si externe” si „Natura firmei, prin urmare, este determinata de costurile relative ce însotesc organizarea tranzactiilor în conditiile unor aranjamente institutionale alternative”342. Iar contributia lui Ronald H.
Coase este aceea de a integra în contextul decizional relevant al firmei anumite costuri
340 Peter Klein, New Institutional Economics, în Enciclopedia of Law and Economics, sectiunea 0530, http://encyclo.findlaw.com/0530book.pdf , p. 463
341 Ronald H. Coase, The Nature of the Firm, în Economica, Vol. 4, nr. 16 (November,
1937)
342 Peter Klein, op. cit., în loc. cit., p. 463, 464
147
legate de institutia legala a transferului de proprietate. Compromisul piata - firma pe care îl analizeaza Ronald H. Coase, considera Pasal Salin, „este însa bazat pe presupozitia ca firma reprezinta o organizatie care nu face parte din piata si care se angajeaza în planificare. Aceasta abordare a naturii firmei este într-adevar eronata; firma nu este un sistem al planificarii, în sensul de sistem, în care cei care detin puterea dau ordine celorlalti si în care nu exista preturi”343.
Trebuie analizat în ce masura opinia lui Ronald H. Coase asupra firmei este compatibila cu preceptele generale ale organizarii productiei, referitoare la calcul economic, antreprenor-capitalist, proprietate versus cunoastere, care sunt nuantate de economistii austrieci. Antreprenorul definit de Ronald H. Coase difera foarte mult de o perspectiva austriaca, centrata pe anticiparea de catre proprietar a unui viitor incert. „Ce înteleg eu prin antreprenor”, scrie el, „este o ierarhie într-o afacere, care directioneaza resursele si include nu numai managementul, ci si supraveghetorii si multi muncitori”344.
Teoria contemporana a firmei, dupa cum sintetiza Mark Roe345, priveste firma ca o
„structura manageriala”, dar, din punct de vedere austriac, trebuie accentuat elementul antreprenorial al proprietarului. Iar conceptul de „ierarhie”, dupa cum mentioneaza Pascal
Salin346, sugereaza un sistem de comanda, acesta dând ca exemplu relatiile dintre stat si cetateni, în care primul da ordine si utilizeaza masuri coercitive pentru a asigura îndeplinirea lor. Ansamblul contractelor care se afla la baza înfiintarii voluntare a firmei presupune, într-adevar, un sistem de monitorizare a salariatilor, pentru a se verifica îndeplinirea de catre acestia a sarcinilor asumate în contracte. Pascal Salin precizeaza ca si salariatii se asigura ca managerul îsi îndeplineste rolul stabilit în contract, acela de a plati salariile. În optica lui Ronald H. Coase, contractul de munca are sens „atunci când factorul, pentru o anumita remuneratie – fixa sau fluctuanta – este de acord sa urmeze
343 Pascal Salin, The Firm in a Free Society, în Journal of Libertarian Studies, vol. 16, nr.
3, (Summer, 2002) p. 16. În realitate, singura planificare care poate sa aiba sens se face pe piata, prin calcul economic. Sistemul socialist, de fapt, nu poate planifica, aceasta fiind substanta argumentului misesian al calculului economic.
344 Ronald H. Coase, The Nature of the Firm: Meaning, în Journal of Law, Economics, and Organization, vol. 4, nr. 1 (Spring 1988), p. 31
345 Citat dupa Peter Klein, Economic Calculation and the Limits of Organization, în
Review of Austrian Economics, vol. 9, nr. 2, 1996, p. 7
346 Pascal Salin, op. cit., în loc. cit., p. 8-9
148
directivele unui antreprenor în anumite limite stabilite. Esenta puterii este aceea de a delimita puterile antreprenorului. În aceste limite, el poate, prin urmare, sa directioneze ceilalti factori de productie”347. Iar Armen Alchian si Harold Demsetz subliniaza ca, daca angajatorul îsi pastreaza cererile catre angajat în sfera stricta a contractului, nu poate fi vorba despre coercitie. Nicolai Juul Foss considera însa oportuna si utila mentinerea conceptului de autoritate: „Acest drept de a -- ce este permis prin contract – este, desigur, autoritatea”. În plus, autoritatea i se pare a fi întotdeauna însotita de o cunoastere superioara
348. În opinia celor doi mentionati mai sus, daca diferenta dintre piata si firma se bazeaza pe distinctia dintre o alocare prin preturi si o alocare fundamentata pe autoritate, ea îsi pierde substratul, de vreme ce „autoritatea” e ea însasi parte a pietei.
În conceptia lui Ronald H. Coase, firma este asemanatoare planificarii operate în sistemul socialist: „Lenin a spus ca sistemul economic în Rusia ar fi condus ca o unica mare fabrica. Cu toate acestea, multi economisti din Occident au sustinut ca acest lucru ar fi imposibil. Si exista totusi fabrici în Occident, iar unele dintre ele sunt extrem de mari.
Cum pot fi reconciliate opiniile exprimate de economisti referitoare la rolul sistemului de preturi si imposibilitatea unei planificari economice centrale de succes cu existenta managementului si a acestor aparent planificate societati – firmele – ce opereaza în interiorul propriei noastre economii?”. Totodata, adauga el, firma este „aceasta mica societate planificata”349.
Reactia lui Ronald H. Coase la abordarea de catre teoria neoclasica a firmei ca o
„cutie neagra” este laudabila, dar insuficienta, întrucât el ramâne în cadrul teoriei echilibrului general, tributar formarii anterioare a preturilor pe o piata (perfect) competitiva. Pentru o pozitie care integreaza firma în procesul de formare a preturilor, fara însa a uita contextul pietei în care activeaza firma, îl amintim pe Murray N.
347 Ronald H. Coase, The Nature of the Firm, p. 391
348 Nicolai Juul Foss, Misesian Ownership and Coasian Authority in Hayekian Settings:
The Case of the Knowledge Economy, în Quarterly Journal of Austrian Economics, vol.
4, nr. 4, (Winter, 2001), p. 9, 10
349 Ronald H. Coase, The Institutional Structure of Production, în American Economic
Review, vol. 82, nr. 4 (September, 1992), p. 715, 716
149
Rothbard350. El critica teoria neoclasica a formarii preturilor, care presupune cunoscut însusi fenomenul de explicat cauzal, anume pretul factorilor de productie. Murray N.
Rothbard arata ca determinarea pretului unui factor de productie presupune un proces de licitare competitiva, de catre capitalisti-antreprenori care anticipeaza produsul valoric marginal actualizat al fiecarei unitati din factorul dorit. Astfel ca pretul platit pentru o unitate din factorul de productie non-specific va fi cel mult egal cu produsul valoric marginal actualizat, anticipat de catre antreprenori, în cea mai putin valorizata utilizare a ei, în conditiile permise de cantitatea oferita pe piata. Dintr-o perspectiva austriaca, asadar, teoria firmei trebuie sa fie capitalist-antreprenoriala, deoarece cele doua functii îngemanate în persoana aceluiasi individ raspund realitatii activitatii productive în conditii de incertitudine si ale necesitatii remunerarii, din fonduri anterior economisite, a posesorilor factorilor de productie din etapele îndepartate de cea finala de consum, într-o structura capitalista a productiei351.
Ronald H. Coase considera ca fiind date costurile, inclusiv cele de tranzactie, pe care le introduce în calcul, cât si bunurile de produs si metodele de productie prin care se obtin acestea. În acest context, mentioneaza Donald Boudreaux si Randall Holcombe,
„antreprenoriatul... este un factor de productie, a carui functie este aceea de a reduce costurile de combinare a celorlalti factori într-un produs final dat”352. Managerul lui
Ronald H. Coase, care se bazeaza pe „semnalele pietei si se lasa condus de ele catre un rezultat determinat”353, fiind lipsit de trasaturile specific antreprenoriale de „judecare” anticipativa a caracteristicilor relevante viitoare ale pietei, poate fi supus aceleiasi critici care este adusa îndeobste de misesieni paradigmei hayekiano-kirzneriene a preturilor ca transmitatoare de informatii. Astfel, Ronald H. Coase opune firma sistemului pietei de alocare directa prin preturi a factorilor de productie354, considerând ca „trasatura
350 Murray N. Rothbard, op. cit., p. 387-410. La p. 389 întâlnim sublinierea:
„Concentrarea asupra unei singure firme si asupra reactiei proprietarului sau nu reprezinta calea adecvata pentru a ajunge la o teorie a productiei”.
351 Ibidem, p. 409-410
352 Donald Boudreaux and Randall Holcombe, The Coasian and Knightian Theories of the Firm, p. 148.
353 Ibidem, p. 152
354 Ronald Coase, The Nature of the Firm, p. 386-405
150
distinctiva a firmei o reprezinta înlocuirea mecanismului preturilor”, în conditiile recunoscute ale existentei acestuia355.
Apelul la calculul economic, la comensurarea comparativa a costurilor, folosind sistemul preturilor pietei si al costurilor legate de organizarea interna a productiei, despre care scrie Ronald H. Coase, trebuie înteles în sensul antreprenorial, austriac, al termenului. Astfel, costurile nu sunt niste entitati obiective care se supun atentiei diversilor indivizi care ar dori sa le includa în calculele lor, ci trebuie întelese ca avândusi sursa în aprecierea antreprenoriala a celor de oportunitate, realizata de catre proprietar, ele fiind „costuri pentru proprietar”. În plus, potrivit teoriei austriece a determinarii preturilor factorilor de productie, costurile firmei reflecta preturile anticipate ale bunurilor care vor fi produse prin contributia lor productiva. „Costurile nu sunt fixate de vreo , ci sunt determinate tocmai de forta totala a cererii antreprenoriale pentru factorii de productie”356, scrie Murray N. Rothbard. Prin urmare, continua el, daca recunoastem alinierea productiei la cererea anticipata a consumatorilor, descoperim ca „diversele , adica preturile factorilor de productie, determinate de variatele lor produse valorice marginale actualizate în utilizari alternative, sunt determinate, în ultima instanta, doar de cererea consumatorilor pentru toate bunurile”357.
Se impune, asadar, ca cineva sa anticipeze aceste preturi si apoi sa liciteze pentru factorii de productie. Nu exista costuri date pentru firma, astfel ca fiecare decizie de cumparare a unui factor de productie si de integrare specifica a lui în procesul de productie se fundamenteaza antreprenorial sau cel putin este supusa „inspectiei” antreprenoriale. Astfel, Peter Klein subliniaza: „Economia de piata, a sustinut Mises, este pusa în miscare nu de – ca îndeplinire a unor sarcini stabilite, într-un context dat pentru manager –, ci de catre antreprenoriat, ceea ce înseamna speculatie, arbitraj si alte activitati de asumare a riscului, care determina exact care anume sunt sarcinile atribuite managerului”358.
355 Ibidem, p. 389
356 Murray N. Rothbard, op. cit., p. 528
357 Ibidem, p. 528-529
358 Peter Klein, op. cit., în loc. cit., p. 12
151
Exista, în realitate, doua tipuri de planificare, cea haotica etatista, fie în regim socialist, fie în regim interventionist, si cea antreprenoriala pe o piata libera a proprietarilor privati, în sensul întocmirii unui plan de actiune, în contextul utilizarii preturilor pentru factorii de productie. Elementul antreprenorial nu ghideaza activitatea productiva într-un vacuum, iar mecanismul preturilor, în sine, nu are capacitatea de a orienta factorii de productie. Critica adusa de misesieni paradigmei Friedrich A. Hayek -
Israel M. Kirzner a informatiei pe care o transmit preturile poate fi îndreptata si împotriva opiniilor lui Ronald H. Coase. În primul rând, activitatea de alocare a factorilor de productie este o actiune umana, „mecanismul preturilor” ca atare nu poate lua decizii. În al doilea rând, în conditiile de incertitudine care caracterizeaza actiunea umana, cu preferinte ale consumatorilor într-o continua modificare, orientarea utilizarii factorilor de productie trebuie sa fie dictata nu de raritatile relative relevate de sistemul preturilor din trecut, ci de anticiparile antreprenoriale cu privire la conditiile viitoare prevalente pe piata. Capitalistul-antreprenor este cel care anticipeaza preturile viitoare relevante pentru activitatea sa, având ca punct de plecare preturile din trecut pentru formarea anticiparilor.
În fapt, pe piata, dupa cum sustine Ronald H. Coase359, nu exista doua mecanisme distincte, al preturilor si cel antreprenorial, de alocare a resurselor, ci unul singur. La rândul lor, preturile pentru factorii de productie nu reprezinta altceva decât sumele de bani la care cumparatorii si vânzatorii, ambii antreprenori, sunt dispusi sa încheie schimbul. Doar modelul concurentei perfecte pune în umbra rolul vânzatorilor si cumparatorilor în determinarea preturilor.
Motivul principal al organizarii unei firme este explicat de Ronald H. Coase cu ajutorul costurilor asociate utilizarii mecanismului preturilor, printre acestea situându-se
„descoperirea preturilor relevante”360, „costurile ce însotesc negocierea si întocmirea unor contracte separate pentru fiecare tranzactie de schimb ce are loc pe piata”361. Organizarea productiei în contextul firmei ar conduce la diminuarea acestor costuri, deoarece „un singur contract înlocuieste o serie de contracte”. Acelasi principiu, subliniaza Ronald H.
Coase, al eficientei, guverneaza si dimensiunea firmei: „o firma va tinde sa se extinda
359 Ronald H. Coase, op. cit., în loc. cit., p. 389
360 Ibidem, p. 390
361 Ibidem, p. 390-391
152
pâna acolo unde costurile de organizare a unei tranzactii suplimentare în cadrul firmei egaleaza costurile realizarii aceleiasi tranzactii prin intermediul unui schimb pe piata sau de catre o alta firma”362. Rezulta ca autorul gândeste într-un cadru neoclasic al echilibrului, dezideratul egalizarii a doua costuri (marginale) aflându-se chiar in contradictie cu propria teorie. Astfel, daca nivelul optim al firmei ar fi stabilit în punctul de egalizare a costurilor despre care scrie Ronald H. Coase, tocmai aceasta alegere marginala este însotita de un cost subiectiv, pe care, de ce nu, îl putem include în rândul costurilor de tranzactie, sau cel putin în categoria larga de costuri atasate alternativei.
Egalizarea „la margine” a costurilor este privita de economistii austrieci363 ca fiind, în realitate, o pierdere din punct de vedere subiectiv pentru persoana care actioneaza, care este interesata întotdeauna de profit, de existenta unei diferente pozitive între valoarea, importanta, rangul pe scara de valori a alternativei alese în raport cu costul de oportunitate. În plus, egalizarea sugereaza ideea de indiferenta în alegere, pe care economistii austrieci o resping ca fiind imposibil de demonstrat în actiune364.
În literatura, exista doua acceptiuni date costurilor de tranzactie, si anume, prima, care le leaga de implicarea într-un schimb pe piata, si cealalta, potrivit careia ele se ivesc ori de câte ori este stabilit sau necesita protectie un drept de proprietate365.
Într-o acceptiune mai larga a costurilor de tranzactie, aceea de costuri legate de structura specifica a proprietatii, de încheierea contractelor etc., consider ca economistii
362 Ibidem, p. 395. Angajarea în anumite contracte pe principiul cost-beneficiu, în costuri intrând si costurile de negociere si de urmarire a respectarii contractului, (negotiating and policing costs) este evidentiat si de Harold Demsetz în Toward a Theory of Property
Rights, în American Economic Review, vol. 57, nr. 2, (May, 1967), p. 358: „Cu cât sunt mai ridicate dizeconomiile de scara asociate proprietatii asupra pamântului, cu atât mai mult vor fi utilizate aranjamentele contractuale de catre vecini pentru a clarifica aceste diferende. Costurile de negociere si de urmarire a respectarii contractului vor fi comparate cu costurile ce depind de marimea proprietatii, iar parcelele de pamânt vor tinde sa fie detinute în proprietate în dimensiuni ce minimizeaza suma acestor costuri”.
La nota 8 aferenta paragrafului de mai sus, Harold Demsetz face referire la articolul lui
Ronald H. Coase, The Nature of the Firm, care aplica un „argument similar pentru a explica firma”.
363 Vezi, de exemplu, Murray N. Rothbard, Man, Economy, and State, p. 560-660
364 Idem, Toward a Reconstruction of Utility and Welfare Economics
365 Douglas W. Allen, Transaction Costs, în Enciclopedia of Law and Economics, sectiunea 0740, http://encyclo.findlaw.com/0740book.pdf, p. 912-913
153
austrieci, si nu numai ei, au relevat multe aspecte. De exemplu, costurile asociate interventiei statului în sfera monetara, i.e. problemele suplimentare întâmpinate de antreprenori care, pe lânga anticiparea conditiilor viitoare ale pietei, trebuie sa anticipeze acum si erodarea puterii de cumparare a banilor; sau, în conditiile în care banca centrala, urmata de bancile comerciale, reduce rata dobânzii, antreprenorii se gasesc în situatia de a nu fi siguri daca aceasta modificare reflecta schimbarea ratei sociale a preferintei de timp. Daca noua rata a dobânzii este sub nivelul ratei dobânzii de piata, iar antreprenorii nu apreciaza corect aceste noi conditii ale pietei obstructionate, se declanseaza un ciclu al afacerilor cu malinvestitii masive ale factorilor de productie. În domeniul interventiilor triunghiulare – preluând tipologia lui Murray N. Rothbard366, de pilda, în cazul stabilirii unui pret maxim, producatorii, chiar anticipând interventia, suporta cel putin costurile reorientarii catre urmatoarea alternativa profitabila a utilizarii factorilor de productie.
Piata neagra, care apare ca urmare a acestui pret maxim, este însotita de costuri pentru toti participantii, si exemplele pot continua.
Interpretarea costurilor de tranzactie ca fiind costuri asociate transferurilor de bunuri din proprietatea unui individ în a altuia a fost cel mai probabil desconsiderata tot sub influenta utilizarii modelului concurentei perfecte, cu ale lui conditii, cel putin nerealiste, în care atât informatia, cât si preturile erau „oferite” indivizilor în mod gratuit.
O distribuire diferita a proprietatii este extrem de probabil sa fie însotita de costuri tranzactionale, de asemenea, diferite, din moment ce oamenii au valorizari diferite ale bunurilor. Ronald H. Coase adopta o metoda holista de a privi de „sus” ce se „mai întâmpla” în economie, omitând diferentele interpersonale de valorizare. Economia fara costuri tranzactionale, în acceptiunea de mai sus, ar însemna de fapt o economie fara drepturi de proprietate alocate. Analizând sistemul socialist, cât si efectele diverselor interventii ale statului în economie, economistii austrieci au aratat cum afectarea sistemului proprietatii private legitime disturba – si contrafactual – schimburile între persoane. Interventiile statului au ca efect impunerea unor costuri subiective suplimentare pentru individ, chiar daca acestea nu se operationalizeaza pe piata în termeni monetari, ci ramân la nivelul subiectiv. Important este faptul ca, din punctul de vedere al indivizilor, o
366 Murray N. Rothbard, Power and Market, p. 10
154
realocare a drepturilor de proprietate, din pozitia lor legitima, este însotita, în mod necesar, de împartirea populatiei în perdanti si beneficiari.
Observam o incompatibilitate între pozitia coaseana asupra existentei si a limitelor firmei, stabilite plecând de la ideea costurilor de tranzactie, pe care el a fructificat-o ulterior pentru a pune sub semnul întrebarii tocmai proprietatea privata, pe care este construit argumentul misesian al calculului economic, si acesta din urma
367. „De vreme ce modul de definire a drepturilor de proprietate poate afecta costurile de tranzactie”, scrie Ronald H. Coase, „orice modificare a acestor drepturi va influenta tranzactiile care se încheie si este posibil sa aiba o incidenta asupra veniturilor individuale”368. Din aceasta perspectiva, o miscare dinspre reglementare catre piata libera implica, în opinia lui Ronald H. Coase, atât beneficii, cât si pierderi. Din acest motiv, dereglementarea nu i se pare a fi, în mod necesar, o îmbunatatire. La fel putem spune însa despre absolut orice modificare a structurii drepturilor de proprietate, atât catre recunoasterea celor legitime, cât si în directia încalcarii lor. Solutia nu este însa economica, i.e. aceea de a apela strict la comensurarea beneficiilor si a pierderilor subiective contrafactuale, întrucât ajungem în acelasi impas al comparatiilor interpersonale de utilitate, ci de natura etica.
Pentru economistii austrieci, costurile de tranzactie, daca acceptam caracterul oportun al diferentierii lor de alte tipuri de costuri, nu reprezinta decât o (alta) categorie de costuri, legate eventual de aranjamentele institutionale privitoare la transferul de proprietate, si pe care nu avem motive sa credem ca le-ar fi negat, dat fiind accentul pe care ei îl pun pe schimburile voluntare de pe piata ca transferuri ale drepturilor de proprietate asupra bunurilor.
Jörg Guido Hülsmann remarca pozitiv reactia lui Ronald H. Coase la adresa activismului politic, care decurgea din fixarea concurentei perfecte ca standard de
367 Vezi Ronald H. Coase, The Problem of Social Cost, în Journal of Law and Economics, vol. 3, 1960
368 Idem, The Choice of the Institutional Framework: A Comment, în Journal of Law and
Economics, vol. 17, nr. 2 (October, 1974), p. 493
155
judecare a conditiilor reale de piata
369. Totodata, el întreprinde o analiza critica a conceptului de cost de tranzactie si a relevantei acestuia pentru stabilirea limitelor firmei370. Astfel, asocierea costurilor de tranzactie cu „operatiunile” pietei, în timp ce tranzactiile pietei sunt considerate a fi gratuite, nu i se pare suficienta pentru delimitarea lor. Putem, de asemenea, formula urmatoarea concluzie cu caracter general: alegerea umana între doua alternative nu se face plecând doar de la costurile pe care acestea le presupun. Din acest motiv, al necesitatii compararii mijloacelor (diverse structuri de organizare a productiei) cu scopurile (realizarea anumitor bunuri economice, despre care antreprenorul-capitalist estimeaza ca sunt dorite de consumatori), propun economistii austrieci metoda calculului economic. Aceasta metoda include evaluarea costurilor pe care le-ar implica doua alternative concurente de organizare a productiei, fara a se limita însa la aceasta. Nu întotdeauna varianta cu cele mai scazute costuri contabile este si cea optima, pentru simplul motiv ca nu întotdeauna ea este adecvata celui mai important scop urmarit. 5.2 Teoria economistilor austrieci cu privire la firma
Întreprinderea – firma – ca loc al cooperarii sociale este înteleasa fie ca „o multime de contracte”371, fie ca „o organizatie care este deliberat înfiintata cu scopul precis de a câstiga profit”372. Firma reprezinta astfel un tip particular de organizare a schimburilor economice în vederea desfasurarii activitatii de productie. Iar „Ideea conform careia firma ia locul pietei este o variatie a erorii calculabilitatii în regim
369 Jörg Guido Hülsmann, Editorial, în The Quarterly Journal of Austrian Economics, vol. 7, nr. 4, (Winter, 2004), p. 4
370 Idem, The A Priori Foundation of Property Economics, în Quarterly Journal of
Austrian Economics, vol. 7, nr. 4, (Winter, 2004)
371 Pascal Salin, Libéralisme, p. 125
372 Nicolai Juul Foss, The Theory of the Firm: The Austrians as Precursors and Critics of
Cntemporary Theory, în Review of Austrian Economics, vol. 7, nr. 1, 1994, p. 31
156
socialist”373, sustine Don Mathews, în deplin acord, dupa cum vom vedea mai departe, cu pozitia adoptata îndeobste de Murray N. Rothbard si adeptii lui Ludwig von Mises.
Pentru a evita caderea în eroarea animista, aceea de a considera, în cazul de fata, conceptul abstract de „firma” sau de „întreprindere” ca fiind dotat cu capacitatea de a gândi si de a actiona, trebuie sa stabilim cine se afla în spatele „firmei” si actioneaza.
Pascal Salin considera ca atribuirea unei vointe firmei contribuie la camuflarea diversitatii intereselor participantilor la contractele din care se compune ea si ca
„structura capitalista voluntara este cea care permite tuturor acestor interese sa devina compatibile unele cu altele”. În continuare, având în vedere complexitatea firmei, el subliniaza ca absenta întelegerii acestei diversitati si compatibilitati de interese si de roluri/sarcini asumate contractual în firma – si sa nu uitam nici presiunile electorale – explica acordarea de catre stat a unor privilegii speciale salariatilor, introducerea unei asimetrii fortate în relatiile dintre angajator si angajat. Astfel, salariatii sunt uneori protejati legal de posibilitatea concedierii, ceea ce explica reticenta angajatorilor si somajul care rezulta
374. Totodata, fiind vorba despre contracte între proprietarii firmei si salariati, între proprietari ai altor factori de productie, Pascal Salin mai subliniaza: „Dat fiind faptul ca proprietatea este expresia concreta a libertatii, firma este în mod necesar o expresie naturala a libertatii de asociere, fundamentata en l’occurence pe drepturile de proprietate”375. Motivatia asocierii, explica el, o poate constitui aversiunea mai mare sau mai mica fata de risc a indivizilor, dintre care unii se multumesc cu ocuparea unui post de salariat, iar ceilalti îsi asuma obligatiile ce revin capitalistilor-antreprenori, de a avansa salarii (mai mici decât produsul valoric marginal actualizat pe care spera sa îl obtina de pe urma contributiei productive a salariatilor), si îsi atribuie, în consecinta, dreptul asupra venitului rezidual numit profit sau suporta pierderea antreprenoriala
376. Totodata, precizeaza Pascal Salin, „...antreprenorul este cel ce absoarbe incertitudinea”, iar
„antreprenorul, care este si manager, si un fel de companie de asigurari, este, de
373 Don Mathews, Management vs. The Market: An Exaggerated Distinction, în The
Quarterly Journal of Austrian Economics, vol. 1, nr. 3, 1998, p. 44
374 Pascal Salin, The Firm in a Free Society, în Journal of Libertarian Studies, vol. 16, nr.
3, 2002, p. 13-15
375 Idem, Libéralisme, p. 144
376 Idem, The Firm in a Free Society, p. 2
157
asemenea, un proprietar de capital... în fond, pentru a fi acceptat în calitate de asigurator, un antreprenor trebuie sa detina capital, pentru a fi capabil sa garanteze onorarea contractelor si pentru a atrage încrederea celorlalti contractanti”377.
Asadar, diferentele dintre indivizi, înnascute sau dobândite – care explicau cooperarea sociala cu efectele benefice în planul productiei, potrivit legii asocierii a lui
Ludwig von Mises, ca generalizare a legii ricardiene a avantajelor comparative – constituie, în viziunea lui Pascal Salin, fundamentul pe care se cladesc contractele care formeaza firma378. Existenta acestei forme particulare de cooperare sociala, de urmarire a propriului interes, monetar sau nonmonetar, conchide el, se datoreaza diversitatii intereselor persoanelor379. Dupa cum asocierea economica apare doar în conditiile economic favorabile ei, tot astfel putem considera ca firma este un produs al alegerii indivizilor, în functie de preferintele lor.
În viziunea lui Don Mathews, „firma este o institutie a pietei. Firmele sunt create si organizate în anumite moduri de catre persoane doritoare sa-si îmbunatateasca situatia într-un regim al drepturilor de proprietate privata”380. Într-un context al unei economii complexe, aceasta presupune deja posibilitatea apelului la calculul economic, prezenta premiselor necesare acestuia, proprietatea privata asupra factorilor de productie, moneda neviciata, diviziunea muncii. Optiunea initiala pentru organizarea productiei într-o firma se fundamenteaza pe calcul economic, achizitionarea sau închirierea si utilizarea fiecarui factor de productie sunt realizate de catre antreprenor apelând la acest instrument. Mai mult, între moneda, proprietatea privata si organizarea productiei sub forma firmei, ca institutii ale pietei, exista o interconexiune strânsa
381, subliniaza Peter Lewin. Am aratat ca desfiintarea proprietatii private asupra factorilor de productie – în socialism – conduce
377 Ibidem, p. 10
378 Ibidem, p. 4, 8. Despre legea asocierii, vezi si Ludwig von Mises, Human Action, p.
157-163
379 Pascal Salin, op. cit., în loc. cit., p. 14
380 Don Mathews, op. cit., în loc. cit., p. 44
381 Peter Lewin, The firm, money, and economic calculation: considering the institutional nexus of market production, în The American Journal of Economics and Sociology, nr. 2,
Oct., 1998
158
la imposibilitatea coordonarii rationale a activitatii productive, prin apelul la preturile monetare ale factorilor de productie.
Daca firma – privata – ar reprezenta într-adevar un tip alternativ de organizare economica la modurile compatibile cu piata libera, daca în interiorul ei s-ar practica cu adevarat forma de „planificare” economica atribuita socialismului si care nu face apel la sistemul de preturi ale pietei pentru realizarea calculului economic, atunci – cel putin din perspectiva exponentilor Scolii Austriece de Economie – aceasta ar reprezenta o exceptie de la regula generala a calculului economic.
Optiunea pentru acest tip de organizare economica a productiei ar demonstra superioritatea sa în raport cu „piata”, dupa cum este perceputa de catre antreprenori. Din punct de vedere economic, probarea superioritatii necesita apelul la o metoda de comparare a rentabilitatii celor doua variante. Însa, din moment ce, potrivit presupozitiei noastre, în firma ar domni alocarea prin comanda, firma situându-se în afara pietei, rezulta ca ramâne doar varianta evaluarii directe, ca în cazul bunurilor de consum. Apar, desigur, doua probleme: nu sustinem ca aceasta evaluare nu ar fi posibila – nu mai vorbim însa atunci de un sistem de producere a unor factori de productie, ci fie de o activitate de consum din partea patronului firmei, sau de o activitate de producere a bunului de consum agreat de patron – cu alte cuvinte, etapa imediat premergatoare celei finale de consum. Acest caz ne scoate cu totul din problema analizata – firma ca sistem particular de organizare a productiei. A doua chestiune se refera la absenta criteriilor de comparare în termeni monetari a rezultatelor celor doua „alternative”: piata versus firma.
Din perspectiva paradigmei misesiene, apar probleme suplimentare legate de alternativa piata versus firma. Într-un sistem capitalist complex de productie, alegerile producatorilor sunt orientate de efectuarea unui calcul economic. Altfel, însasi alegerea firmei ca modalitate de alocare a factorilor de productie ar fi irationala, în sensul ca am putea cuantifica veniturile si costurile anticipate ale productiei realizate pe „piata”, fara a putea, din ipoteza, proceda în aceeasi maniera cu veniturile si costurile firmei. Alegerea alternativei numite „firma” devine arbitrara, în aceste conditii, irationala, din punct de
159
vedere misesian, din moment ce lipseste calculul economic382. Daca „firma” si „piata” ar fi alternative ale organizarii productiei, ar trebui sa recunoastem, implicit, limitele pietei libere în alocarea rationala, cu ajutorul calculului economic, a factorilor de productie în fata arbitrariului. Viziunea economistilor austrieci sau cu afinitati austriece cu privire la relatia dintre firma si piata, privita prin prisma calculului economic, penduleaza între descriptiv si normativ. Astfel, pentru Murray N. Rothbard, Pascal Salin, Don Matthews, firma este parte a pietei, este o forma de organizare a relatiilor contractuale voluntare si, pentru a „supravietui” ca modalitate profitabila de combinare a factorilor de productie, ea
(capitalistul-antreprenor) recurge la calculul economic. Alti economisti, de pilda, Nicolai
Juul Foss383, citându-i pe Tyler Cowen si David Parker384, adopta o pozitie normativa, în sensul ca pledeaza, într-o masura mai mare sau mai mica, pentru „introducerea” calculului economic în firma. Aceasta pozitie arata ca, pentru Tyler Cowen si David
Parker, firma este un hibrid de planificare de tip socialist în care „trebuie” sa fie sadite elemente ale pietei, pentru ca firma sa supravietuiasca. Totodata, Nicolai Juul Foss sustine: „ si exercitate de sunt calitativ diferite de alocarea prin mecanismul preturilor, întrucât ele se bazeaza pe autoritatea ce decurge din proprietatea detinuta de antreprenor asupra mijloacelor alienabile (non-umane) de productie”385. Sa mentionam ca „directionare” si „control” nu înseamna altceva decât dreptul proprietarului de a-si utiliza proprietatea în modul pe care el îl considera adecvat, fara a afecta proprietatea celorlalti, adica în limitele contractelor, implicite sau explicite, încheiate cu angajatii, ceea ce se bazeaza pe calcule monetare de rentabilitate. Nu numai antreprenorul dispune de „autoritatea” asociata proprietatii, ci si
382 Ronald H. Coase nu întelege aceasta problema, în momentul în care afirma ca „firmele
[ca exemple ale planificarii pe piata] apar în mod voluntar întrucât ele reprezinta o metoda mai eficienta de organizare a productiei”. Concluzia sa este ca „într-un sistem competitiv, exista o marime de planificare!”. Ronald H. Coase, The Nature of the Firm, p. 389. În absenta calculului economic, la nivelul unei firme, nici eficienta, nici optimalitatea nu au un suport identificabil.
383 Nicolai Juul Foss, Misesian Ownership and Coasian Authority in Hayekian Settings:
The Case of the Knowledge Economy, p. 4-5
384 Tyler Cowen and David Parker, Markets in the Firm: A Market Process Approach to
Management, The Institute of Economic Affairs, London, 1997
385 Nicolai Juul Foss, op. cit. în loc. cit., p. 5
160
angajatii poseda „autoritate”, în sensul de drept de proprietate asupra resurselor corporale si ale fortei de munca pe care o pot utiliza în firma.
Controlul exercitat de capitalistul-antreprenor este, la nivelul firmei, perceput, si de catre Nicolai Juul Foss, în acord cu literatura neoinstitutionalista a firmei, ca
„problematic”. Plecând de la considerarea firmei ca model al socialismului deschis, caci exista piata, care furnizeaza preturile necesare calculului, în miniatura, el percepe o problema tipic hayekiana de cunoastere, astfel ca aspectele legate de proprietatea privata, legitima, cele asociate schimburilor contractuale voluntare, subliniate de Pascal Salin, de pilda, sunt trecute cu vederea. Astfel, Nicolai Juul Foss sustine ca „ierarhia si metodele de planificare sunt la fel de problematice în interiorul firmelor, pe când s-au dovedit a fi în exteriorul acestora”386. Argumentul misesian contra socialismului „de piata”, argument care accentua proprietatea ca sursa necesara a acelor incitative de implicare productiva, cooperatoare si a caror absenta era privita ca deficienta majora a socialismului, este astfel distorsionat. 5.3 Contributia lui Murray N. Rothbard la formularea teoriei austriece a firmei
Murray N. Rothbard considera marimea firmei pe piata si modificarea acesteia ca fiind decizii pur antreprenoriale. „Nici economistii, nici inginerii nu pot decide cea mai eficienta dimensiune a firmei într-o situatie data”387, scrie el. Iar teoria economica poate oferi câteva explicatii cu privire la conditiile – necesare – în care este luata decizia antreprenorului, la restrictiile de ordin general care limiteaza marimea oricarei firme. În opinia lui Murray N. Rothbard, organizarea concreta a firmei este, de asemenea, o chestiune pur antreprenoriala: „Nu exista nici o posibilitate pentru ca economistii sau alti observatori externi sa poata stabili optimum tehnologic pentru vreo fabrica sau firma”388.
El apreciaza ca teoria economica poate afirma putine lucruri cu privire la marimea optima a firmei, dar este rolul ei sa sublinieze faptul ca firma constituie o organizatie a pietei si,
386 Ibidem
387 Murray N. Rothbard, Man, Economy, and State, p. 574
388 Ibidem, p. 577
161
în aceasta calitate, ea este supusa, în masura în care doreste sa obtina profit, suveranitatii consumatorilor, pe care antreprenorii trebuie sa o aiba în vedere în permanenta. Cu privire la rolul acestora în organizarea si desfasurarea activitatilor productive, Murray N.
Rothbard subliniaza: „Toate problemele concrete ale productiei – marimea firmei, marimea industriei, amplasarea, pretul, marimea si natura productiei etc. – sunt de competenta antreprenorilor, nu a economistilor”389.
Mai precis, este vorba despre capitalistii-antreprenori: „proprietarii afacerilor”, subliniaza Murray N. Rothbard, „îndeplinesc o functie antreprenoriala: functia de a-si asuma incertitudinea într-o lume în continua schimbare”390. Functia de decizie ultima revine proprietarului, care îl alege pe manager, iar rolul capitalistului-antreprenor este central în functionarea pietei. Preluând de la Ludwig von Mises caracterizarea antreprenorului ca „forta motrice a pietei”391, Murray N. Rothbard precizeaza mai clar ca este vorba întotdeauna despre un antreprenor care detine o proprietate: „Din moment ce antreprenorul este actorul ce se gaseste în relatie cu incertitudinea naturala, investitorul capitalist, care angajeaza si avanseaza bani celorlalti factori de productie, joaca un rol antreprenorial deosebit de important. Luând decizii cu privire la cât de mult si unde sa investeasca, el este forta motrice a economiei moderne”, prin economie moderna fiind desemnata economia cu o structura de productie capitalista, complexa
392.
Pentru Murray N. Rothbard, notiunile de fabrica (plant) si firma nu sunt sinonime.
Astfel, „deciziile [firmei] acopera o arie mult mai larga: cât de mult sa investeasca, ce bunuri sau servicii sa produca etc. O firma poate sa reuneasca una sau mai multe fabrici sau produse si întotdeauna cuprinde servicii de marketing, servicii financiare etc., care sunt trecute cu vederea în momentul în care discutam doar de o fabrica”393.
389 Ibidem, p. 578. Iar la p. 536, el subliniaza: „Care va fi punctul exact la care va fi stabilita firma depinde de datele concrete ale situatiei respective si nu poate fi decis prin analiza economica. Doar antreprenorul cu pricina, prin tatonare, poate sa decida care anume este marimea ce corespunde profitului maxim si doar el poate sa delimiteze firma la acel punct. Aceasta este sarcina omului de afaceri, nu a economistului”.
390 Ibidem, p. 538
391 Ludwig von Mises, op. cit., p. 256
392 Murray N. Rothbard, op. cit., p. 540
393 Ibidem, p. 577-578. La nota 9, p. 904, Murray N. Rothbard îl citeaza favorabil pe
Ronald H. Coase.
162
Contextul general al activitatii firmei este, ca în cazul oricarui producator de bunuri si servicii care produce pentru piata, acela al servirii consumatorului, în conditiile urmaririi ceteris paribus a celor mai ridicate venituri monetare posibil de atins.
Instrumentul uzitat de catre antreprenor este, desigur, calculul economic, întrucât doar prin exprimarea în forma monetara a veniturilor anticipate si a costurilor se poate depasi eterogenitatea unitatilor fizice din factorii de productie utilizati. Consideratiile de ordin financiar ajuta la alegerea, din varietatea de retete tehnologice si de alternative existente într-o lume a factorilor de productie partial specifici, a acelei solutii care promite cele mai ridicate venituri monetare.
Criteriul de bunastare – cu relevanta istorica – al maximizarii veniturilor/obtinerii de profit, ca semn al satisfacerii celor mai urgente nevoi ale consumatorilor, considera
Murray N. Rothbard, ghideaza optiunile tehnologice ale antreprenorului394. Faptul ca el subliniaza în repetate rânduri instrumentul calculului economic, care îi orienteaza pe capitalistii-antreprenori în orice decizie practica de organizare a productiei, vine oarecum în contradictie cu opiniile lui Ronald H. Coase, pe care îl citeaza initial favorabil, în care acesta considera, într-un anumit sens, ca prin firma se iese de sub imperativul contabilizarii monetare. Aceasta reactie o întâlnim într-un alt material al lui Murray N.
Rothbard395, unde el subliniaza ca apar obstacole de ordin economic dinspre calculul economic în calea „planificarii” prin firme. Este vorba, scrie el, de „orice disparitie a pietelor specifice si, prin urmare, a calculului economic pentru acel produs sau resursa”396. Acest argument al calculului economic – „necesitatea de a exista piete pentru fiecare factor de productie, pentru ca firma sa îsi poata calcula profiturile si pierderile” – fixeaza „limite fundamentale” marimii relative a firmei397.
Consecvent principiului suveranitatii personale si al urmaririi profitului prin servirea consumatorilor, Murray N. Rothbard ajunge la concluzia ca, pe piata, „marimea firmei va tinde sa fie stabilita la acel nivel care îi satisface cel mai bine pe
394 Ibidem, p. 574-577
395 Murray N. Rothbard, Ludwig von Mises and Economic Calculation under Socialism,
p. 397-407
396 Ibidem, p. 407
397 Murray N. Rothbard, Man, Economy, and State, p. 536
163
consumatori”398, iar în dinamica, organizarea productiei în interiorul firmei sau obtinerea bunului (factorului de productie) prin cumparare de la o alta firma va reflecta conditiile cele mai susceptibile sa conduca la bunastarea atât a consumatorilor, cât si a producatorilor. Daca Ludwig von Mises vorbea despre procesul de selectie a celor mai capabili (de anticipare) antreprenori pe piata, am putea considera ca Murray N. Rothbard descrie acelasi proces dinamic al selectarii celor mai capabile forme de organizare a productiei coordonate antreprenorial. Cele doua perspective se întregesc armonios, daca avem în vedere ca functia antreprenoriala este sprijinita întotdeauna în actiune de o înzestrare cu proprietate, care, la nivelul organizarii concrete a productiei, poate îmbraca diverse forme.
În conceptia rothbardiana, influenta preferintelor consumatorilor asupra marimii firmei este reflectata în calculul economic, prin profitabilitatea mai redusa care este anticipata de catre antreprenorul-capitalist, daca sunt depasite anumite limite ale activitatii sale productive. Este vorba de incidenta legii utilitatii marginale, ceea ce face ca, odata cu cresterea cantitatii produse si oferite pe piata, utilitatea marginala a unitatilor suplimentare din bunul respectiv sa scada, ceteris paribus. Consumatorii vor începe sa aprecieze, asadar, mai putin aceste unitati suplimentare oferite pe piata, comparativ cu alte bunuri si servicii. Veniturile estimate de producator ca vor fi obtinute prin vânzarea lor vor scadea sub nivelul cheltuielilor cu factorii de productie suplimentari, necesari pentru producerea bunurilor, care reflecta costurile lor de oportunitate, respectiv contributia factorilor la producerea altor bunuri si servicii cerute de consumatori. Este vorba, prin urmare, de tendinta de scadere a pretului bunului produs si cea de crestere a preturilor factorilor de productie399. La acestea se adauga si restrictiile impuse de reteta tehnologica, care cere o anumita combinatie a factorilor de productie.
Murray N. Rothbard recunoaste efectele benefice pe care le are asupra eficientei nu numai productia pe scara larga, fundamentata economic, ci si pe cele „derivate din organizarea unei firme care detine mai multe fabrici, de pilda managementul, specializarea, eficienta cumpararii si vânzarii unor cantitati mari”400. Cazul integrarii
398 Ibidem, p. 585-586
399 Ibidem, p. 536
400 Ibidem, p. 899
164
verticale de catre o firma a mai multor etape de productie este analizat de Murray N.
Rothbard din aceeasi perspectiva, a posibilitatii calculului economic. Astfel, absenta unei piete exterioare, care sa furnizeze costul de oportunitate, la care sa se raporteze producatorul, îl aduce pe acesta în imposibilitatea de a atribui bunului de capital un pret implicit relevant economic, care sa intre în contabilizarea costurilor. În consecinta, firma nu poate aloca în mod rational factorii de productie de la o etapa la alta în structura de productie. Bazându-se pe procesul natural al pietei de selectie a „celor mai eficiente si mai profitabile tipuri de productie (fie tip de produs, metoda de productie, alocare a factorilor sau marime a firmei)”401, Murray N. Rothbard trece direct la concluzia ca integrarea verticala nici nu ar aparea pe piata cu o structura a productiei complexa.
Desigur, putem pune problema erorii antreprenoriale, respectiv ex post antreprenorul îsi descopera pierderea la nivelul proprietatii, eroarea antreprenoriala ca sursa a acesteia si iese, eventual, de pe piata. Iar cu privire la marimea relativa a firmei, Murray N.
Rothbard precizeaza: „Pentru fiecare bun de capital, trebuie sa existe o piata determinata pe care firmele sa cumpere si sa vânda acest bun. Evident ca aceasta lege economica stabileste în mod clar o limita maxima marimii relative a fiecarei firme date pe piata libera”402. Totodata, el subliniaza ca „tot mai important pentru mentinerea unei economii avansate, prin urmare, este prezervarea pietelor pentru toate bunurile de capital si alte bunuri de productie”403. Pe baza acestor consideratii, pe care le considera drept o lege, Murray N. Rothbard deduce absenta unui criteriu de apreciere a adecvarii mijloacelor la scopuri, a profitabilitatii utilizarii unor factori de productie, si ajunge la concluzia ca nici nu ar putea avea loc miscarea de cartelizare completa pe piata libera, pe care, asa cum am aratat mai sus, Hans-Hermann Hoppe o vedea posibila. Astfel, Murray
N. Rothbard subliniaza: „Datorita acestei legi, niciodata nu poate exista un unic mare cartel asupra întregii economii sau fuzionari pâna când acest unic mare cartel detine toate activele productive din economie”404.
De vreme ce nu exista o piata explicita, exterioara firmei, pentru bunul de capital care iese dintr-o etapa de productie si este utilizat, în cadrul aceleiasi firme, într-o etapa
401 Ibidem, p. 547
402 Ibidem, p. 548
403 Ibidem
404 Ibidem
165
ulterioara, de ce mai vorbim despre etape de productie diferite? Nu este posibila amalgamarea, din perspectiva calculului economic, a celor doua etape, asa încât sa fie calculata profitabilitatea estimata si cea efectiva pentru noua etapa de productie astfel construita? În fond, ar fi miscarea inversa formarii unei structuri a productiei complexe, iar daca aceasta este decizia voluntara a proprietarului, care urmareste tot obtinerea celui mai mare venit monetar posibil, date fiind conditiile pietei, nu o putem incrimina. Murray
N. Rothbard considera chiar ca astfel s-ar introduce „mici puncte de haos în sistemul productiv”405. Putem pune o problema suplimentara: cine anume determina daca productia unui anumit bun cuprinde o singura etapa de productie sau mai multe? Este aceasta o chestiune la care sa se poata raspunde pur tehnologic? Desigur ca nu. Ne putem imagina situatia în care o activitate productiva oarecare, îndeplinita de un anumit lucrator, sa fie „sparta” în mai multe activitati: de pilda croitoria practicata într-un atelier mic, de un singur croitor, si specializarea mai accentuata ce exista într-o fabrica de confectii. Sunt transformarile succesive pe care le sufera factorii de productie în punctele de lucru ale sectiilor fabricii niste etape de productie diferite sau operatiuni ale aceleiasi etape?
Consider ca, atâta timp cât nu exista o utilizare externa pentru aceste bunuri intermediare, în cazul de fata, o cerere pentru o camasa fara mâneci si fara nasturi, apoi cerere pentru o camasa cu mâneci, dar fara nasturi etc., nici nu se pune problema calculului economic între aceste noi etape de productie. Putem, desigur, cataloga drept „haos calculational” faptul ca nu stim care întreprindere dintre cele existente pe piata produce în conditiile cele mai rentabile camasi fara mâneci si nasturi, respectiv fara nasturi. Conditiile economice, preferintele consumatorilor, dupa cum sunt ele estimate de producator, decid, în cele din urma, care dintre obiectele care intra în procesul de productie sunt bunuri economice (factori de productie) diferite din punct de vedere economic (nu numai tehnologic) si când anume aceasta diferentiere renteaza (tot economic) sa fie facuta. Nu putem cataloga drept esec al calculului economic absenta preturilor pentru unele obiecte, care nu sunt percepute de catre capitalistii-antreprenori ca fiind factori de productie economic diferiti de altii. Ar însemna sa stabilim ca etalon al optimalitatii efectuarii calculului economic niste conditii economice care nu au un corespondent în preferintele consumatorilor. Aceeasi problema apare în situatia în care preferintele, inclusiv cele
405 Ibidem, p. 544
166
temporale, ale indivizilor nu ar mai sustine nici macar mentinerea gradului actual de complexitate a productiei, impunându-se, economic, revenirea la un nivel mai putin avansat al acesteia.
Peter Klein considera valida cerinta lui Murray N. Rothbard cu privire la existenta unei piete exterioare pentru bunurile intermediare/factorii de productie produsi în firma, care stabileste limita maxima de crestere a firmei. În acest sens, Peter Klein scrie:
„Problema preturilor interne de transfer reprezinta cheia spre întelegerea limitelor firmei.
Rothbard a subliniat acest lucru în Man, Economy, and State. Firma nu poate deveni atât de larga, încât sa nu mai existe preturi ale pietei în afara firmei pentru bunurile intermediare ce fac obiectul transferurilor în interiorul firmei. O firma nu poate fi niciodata cumparatorul unic si vânzatorul unic al unei singure componente intermediare.
Nu ar avea nici o posibilitate de a calcula pretul corect al acestei componente si nici o modalitate de a lua decizii privitoare la utilizarea sa”406.
În rândul economistilor austrieci din zilele noastre, Peter Klein si-a orientat cercetarile în directia identificarii contributiilor anterioare ale economistilor austrieci, care au anticipat evolutia teoriei firmei si care pot fi valorificate fie pentru a critica teoria contemporana a firmei, fie pentru a fundamenta o teorie austriaca a firmei. Sunt incluse aici argumentul misesian al calculului economic, aplicat de Murray N. Rothbard în mod explicit la problema limitelor firmei, discutia despre antreprenorul-capitalist versus manager, teoria drepturilor de proprietate, informatia asimetrica, problema principalagent.
Peter Klein nu accepta dihotomia accentuata pe care Ronald H. Coase, de pilda, o formuleaza între piata si firma. Astfel, Peter Klein subliniaza: „Nu exista nici un aspect contrar pietei în ierarhii sau structuri de autoritate, pe care le întâlnim în familii, cluburi, biserici sau firme. Abilitatea de a planifica si de a conduce reprezinta o calitate valorizata pe piata. Când alocarea interna devine ineficienta, asemenea organizatii sau firme vor suferi, iar piata va actiona în directia corectarii erorii”407.
406 Peter Klein, Sticking with economics, în The Austrian Economics Newsletter, Winter,
1995, vol. 15, nr. 2, http://www.mises.org/journals/aen/aen15_2_1.asp
407 Ibidem
167
Peter Klein recunoaste preeminenta argumentului calculului economic misesian, realizat de antreprenor, în stabilirea limitelor firmei. Cu toate acestea, din articolele sale razbate, uneori, o interpretare hayekiana a preturilor ca transmitatori de informatii.
5.4 Hazardul moral si problema incertitudinii
Ramura din teoria firmei în care se subliniaza hazardul moral, problema principal–agent, reprezentata prin Armen Alchian si Harold Demsetz408, pune accentul pe separarea controlului si a proprietatii în firmele mari, pe gasirea acelui tip de incitative si de relatii contractuale dintre actionari si manageri, astfel încât costurile de agent sa fie minimizate409. Asa cum precizeaza Michael C. Jensen si William H. Meckling, este vorba despre „cheltuieli de monitorizare suportate de catre principal, cheltuieli de fidelitate ale agentului si pierderea reziduala”410. Iar armonia dintre actionari si manageri este promovata prin doua mecanisme dinamice, si anume, pe de o parte, actionarul îsi poate vinde actiunile, fara a obtine mai întâi permisiunea celorlalti actionari si fara ca prin aceasta sa fie dizolvata corporatia, iar, pe de alta parte, „competitia dintre grupurile de manageri va tinde sa minimizeze externalitatile asociate structurii corporatiste a proprietatii”411. Peter Klein considera ca aceasta abordare ramâne tributara cadrului neoclasic al echilibrului static si maximizarii profitului în conditiile unui set dat de rezultate cu probabilitati cunoscute de a fi atinse412, fapt care anuleaza practic functia antreprenoriala. Problema generala a incitativelor, recunoscuta ca atare în literatura consacrata calculului economic, este însa secundara si subordonata chestiunii mai largi a stabilirii de
408 Armen Alchian and Harold Demsetz, Production, Information Costs, and Economic
Organization, în The American Economic Review, Vol. 62, nr. 5 (December, 1972)
409 Pascal Salin îl considera pe Frédéric Bastiat „un precursor al teoriilor moderne ale contractelor ce trateaza problema ”. Pascal Salin, The Firm in a Free
Society, p. 5
410 Michael C. Jensen and William H. Meckling, apud Peter Klein, New Institutional
Economics, p. 465
411 Harold Demsetz, Toward a Theory of Property Rights, p. 359
412 Peter Klein, Economic Calculation and the Limits of Organization, p. 21
168
catre proprietar (principal), pe baza calculului economic antreprenorial, a standardului în functie de care judeca performantelor agentului. „În absenta calculului economic”, scrie
Peter Klein, „nu exista nici o posibilitate de a decide daca sarcinile date au fost îndeplinite în mod eficient”413. Deciziile de alocare a resurselor sunt decizii antreprenoriale, iar prezenta societatilor pe actiuni, cu multi proprietari, nu modifica ideea de baza. În acest caz se afirma pe deplin ceea ce Murray N. Rothbard denumea
„suveranitatea individului/persoanei”. Asemenea consumatorului care, prin actiunea sa de a cumpara sau de a nu cumpara, aproba sau dezavueaza un bun, implicit alocarea unor factori de productie, actionarul „voteaza” pentru sau împotriva conducerii manageriale, a rezultatelor obtinute de aceasta si îsi reorienteaza în consecinta capitalul propriu.
Valoarea actiunii, stabilita la bursa de valori, reflecta tocmai aceasta decizie antreprenoriala a proprietarilor de capital. Acestia compara rezultatele obtinute cu ceea ce s-ar fi câstigat daca ar fi fost luate alte decizii manageriale si, pe baza acestei judecati contrafactuale si a unei anticipari antreprenoriale a profitabilitatii viitoare a firmei, decid sa continue sau sa întrerupa „votul” acordat conducerii manageriale. Chiar daca actionarul minoritar nu are, contractual vorbind, capacitatea de a produce modificari majore la nivelul conducerii firmei, el detine un control deplin asupra propriilor resurse, dreptul sau de coproprietate, la care poate renunta la pretul stabilit de comun acord pe piata cu cumparatorul acestuia.
Putem considera ca, în acest caz, al societatilor pe actiuni, evaluarea profitului se realizeaza de catre fiecare actionar în parte, acesta, în calitate de coproprietar, fiind în masura sa aprecieze alternativele la care renunta si sa decida daca a obtinut un rezultat favorabil sau nu în urma investitiei sale initiale în actiunile respective. Pentru economistii austrieci, acest lucru este firesc, iar asa-numitul profit contabil nu-l reflecta si pe cel antreprenorial. Managerului/directorului corporatiei i se traseaza niste limite minime ale rentabilitatii, asa cum sunt acestea estimate în momentul initial. Ex post, intervine reevaluarea conditiilor si a rezultatelor, cu alte cuvinte, estimarea profitului antreprenorial. În acest caz, ceea ce constituie un profit pentru un actionar, dividendul încasat comparat cu costul sau de oportunitate, poate sa fie o pierdere pentru un altul.
Astfel, managerul nu „obtine” profit decât daca judecatile antreprenoriale de rentabilitate
413 Ibidem, p. 13
169
ale actionarilor au stabilit ca venitul realizat de acesta este superior alternativelor investitionale. Problema principal-agent în forma incriminata nu poate fi, în principiu, eliminata si nici pe deplin operationalizata. Explicatia sta în aceea ca etalonul în functie de care este judecata implicarea mai mare sau mai scazuta a angajatului este echilibrul, ale carui coordonate clasic definite nu ne sunt accesibile. În realitate, incitativele pe care le ofera salariul negociat si acordat de capitalistul-antreprenor angajatului depind de evaluarea estimativa a contributiei marginale actualizate a acestuia la veniturile firmei. Etalonul fata de care angajatorul judeca rezultatele obtinute de angajat este fixat ex ante prin termenii contractului si revizuit, ex post, de reevaluarea sa, apreciind în ce masura alegerea a fost sau nu încununata de succes. Angajatorul realizeaza astfel o comparatie de ordin contrafactual în conditii de incertitudine. Cunoasterea perfecta nu este o conditie sine qua non pentru ca el sa-si considere propria alegere ca fiind corecta. În cele din urma, problema principal-agent provine din incertitudinea inerenta actiunii umane si, în consecinta, ea nu poate fi eliminata de nici un tip de aranjament/institutie sociala.
Dupa cum sublinia si Peter Klein, referindu-se la contributia misesiana a subordonarii problemei incitativelor aspectelor de calcul economic, „problema relevanta legata de incitative... nu este cea a managerului subordonat (agent), care considera problema de rezolvat ca fiind data, ci a speculatorului si a investitorului (principal), care decide exact care este problema de rezolvat”414. Astfel, evaluarea eficientei activitatii angajatului – indiferent de nivelul responsabilitatii acestuia (simplu salariat sau directormanager)
– presupune posibilitatea efectuarii calculului economic de catre antreprenorulcapitalist.
Cadrul neoclasic al echilibrului economic elimina din functiune rolul antreprenorului. Peter Klein considera însa ca firma este o forma de organizare a productiei a carei prezenta este justificata de incertitudine. Astfel, el sustine ca „daca preturile exterioare sunt perfect competitive, economia se afla în mod necesar într-un echilibru general competitiv, în care informatia este perfecta si toate contractele complete, astfel ca nu mai este nevoie de existenta firmelor”415. Aceasta idee trimite cu gândul la abordarea governance a lui Oliver E. Williamson, care pune accentul pe
414 Peter Klein, op. cit., în loc. cit., p. 12
415 Ibidem, p. 14
170
incompletitudinea contractuala, explicata pe baza incertitudinii asociate viitorului, a unei
„rationalitati limitate” a omului, de unde necesitatea construirii unei anumite structuri care sa îi protejeze pe cei angajati în contracte cu un anumit grad de complexitate de neplacerile unor eventuale pierderi. Posibilitatea unei anticipari corecte, într-un cadru al incertitudinii, pe care, în Scoala Austriaca de Economie, o accentueaza, de pilda, Jörg
Guido Hülsmann, nu este însa avuta în vedere.
Întrebarea care ramâne: este firma o structura a carei prezenta ar fi eliminata de absenta incertitudinii? În contextul viziunii exponentilor scolii mentionate, întrebarea apare, într-un anumit sens, ca inutila, deoarece incertitudinea, în calitate de categorie a actiunii umane, este o prezenta permanenta, si iesirea din contextul incertitudinii anuleaza, de fapt, problema fundamentala a organizarii concrete a productiei, ca o categorie a actiunii umane. Fixarea ca etalon a unei stari, a echilibrul economic general, definit neoclasic ca stare a economiei care apare în urma eliminarii incertitudinii, ceea ce anuleaza problema de analizat, nu poate fi justificata.
Caracterul trebuintelor umane, care se cer satisfacute repetitiv sau manifesta un grad destul de ridicat de stabilitate în timp, la generatii diferite, poate explica modalitatea specifica de productie în cazul firmei, mai putin „mobila”, în general, în comparatie cu tranzactiile din afara ei. Altminteri, daca modificarea radicala a nevoilor umane ar fi fost atât de rapida, probabil ca modul de organizare economica ar fi aratat diferit. Oricum, el reflecta o anticipare antreprenoriala, validata, ca tip de organizare, pâna în prezent de consumatori. Economic vorbind, productia, fie ca este vorba de tip de organizare, combinatii specifice ale factorilor de productie, durata agreata a procesului de productie etc., trebuie sa se adapteze cererii, daca se urmareste supravietuirea ei. Din acest punct de vedere, putem considera firma ca înglobând un element empiric, în sensul ca o transformare radicala a ritmului de schimbare a nevoilor indivizilor ar atrage dupa sine schimbarea relatiilor contractuale de pe piata. Oliver E. Williamson noteaza:
„Argumentul [costurilor de tranzactie – n. ns.] se bazeaza, la un nivel fundamental, pe eficacitatea competitiei de a opera o selectie între modalitatile mai mult sau mai putin
171
eficiente si de a transfera resursele catre primele dintre acestea”416. Astfel, el recunoaste faptul ca cel putin teoria economica a costurilor de tranzactie se sprijina pe presupozitia selectiei operate pe piata în alegerea celor mai eficiente structuri organizationale.
5.5 Antreprenoriatul si teoria firmei; paradigma cunoasterii în interpretarea lui
Frédéric E. Sautet
Contributiile care se pot revendica din traditia gândirii economice austriece cu privire la antreprenoriat si la teoria firmei, aceasta înteleasa în sens larg, nu strict misesian-rothbardian, s-au limitat, pâna în prezent, la nivelul unor fragmente de carte sau articole. Singura lucrare dedicata acestui subiect îi apartine lui Frédéric E. Sautet, intitulata An Entrepreneurial Theory of the Firm417. Autorul trece în revista teoria moderna a firmei, formuleaza câteva observatii critice pertinente si încearca sa rezolve problemele identificate apelând la teoria antreprenoriala a lui Israel M. Kirzner, cu scopul declarat de a „introduce antreprenorul în calitate de a firmei”418.
Frédéric E. Sautet defineste firma ca „relatii contractuale de tip ierarhic, încheiate pe termen lung” si marturiseste ca, dintr-un anumit punct de vedere, el adopta o perspectiva coaseana, prin aceea ca priveste firma ca o „insula de planificare, în care indivizii se afla în relatii dictate de scopuri (end-related), mai degraba decât de mijloace, cum se întâmpla pe piata”. Exista, asadar, o deosebire între firma si piata, care consta în aceea ca firma „implica în mod necesar o planificare centralizata în scopul câstigarii profitului”. Totodata, el prezinta explicatii, acceptate în literatura de specialitate, date firmei si opinii cu privire la raportul dintre firma si piata. Astfel, o prima explicatie este cea tehnologica, respectiv firma exista datorita particularitatilor tehnologice ale
416 Oliver E. Williamson, The Economics and Sociology of Organization: Promoting a
Dialogue, în George Farkas and Paula England, ed., Industries, Firms, and Jobs:
Sociological and Economic Approaches, New York, Plenum, 1988, p. 174, apud Peter
Klein, New Institutional Economics, p. 471
417 Frédéric E. Sautet, An Antrepreneurial Theory of the Firm, Routledge, London and
New York, 2000
418 Ibidem, p. 57
172
procesului de productie. A doua explicatie neaga existenta vreunei diferente între firma si piata. Frédéric E. Sautet îl mentioneaza aici pe Steven Cheung, care afirma ca „Firmele nu sunt altceva decât un alt tip, aparte, de contract pe piata”. În interpretarea acestuia, continua Frédéric E. Sautet, „Nu este foarte corect sa spunem ca elimina
; mai degraba, un tip de contract înlocuieste un alt tip de contract. Principala preocupare a lui Ronald H. Coase o constituie un tip de contract în care proprietarul unui input cedeaza un set delimitat de drepturi de utilizare a bunului sau în schimbul unui venit. El este directionat, asadar, de o , nu de a mecanismului preturilor”419. A treia explicatie porneste de la Ronald H. Coase si costurile de tranzactie, cu doua directii diferite de elaborare: pornind de la masurarea costurilor
(prin Armen Alchian si Susan Woodward, Richard N. Langlois si Paul L. Robertson) si de la specificitatea activelor (Oliver E. Williamson). În fine, a patra explicatie, concretizata într-o teorie evolutionista si a captarii rentelor potentiale ce decurg din organizarea de echipe, accentul aici fiind pus pe acumularea unor resurse specializate, particulare, legate de adaptarea membrilor grupului la circumstantele specifice în care activeaza firma420. Frédéric E. Sautet respinge primele doua explicatii, în demersul sau urmarind sa valorifice kirznerian aspecte din celelalte. El identifica o contradictie interna în teoria moderna a firmei, care poate fi, de altminteri, întâlnita în multe alte zone ale teoriei economice neoclasice, anume ca problemele pe care le pune nu ar exista într-o lume a echilibrului, în care se plaseaza
421. Echilibrul incriminat de Frédéric E. Sautet, pentru neputinta de a da seama de existenta si modificarea dimensiunilor firmei, nu este cel de tip misesian, prezentat prin metoda experimentului mental, ci, mai degraba, cel în variantele neoclasice, dezvoltate de Scoala de la Chicago. Este vorba despre utilizarea conceptului de echilibru pentru descrierea realitatii, preturile si cantitatile reale tranzactionate fiind folosite ca marimi ce aproximeaza echilibrul, si, cu rol instrumental, pentru realizarea predictiilor. De asemenea, curentele keynesiste transforma echilibrul într-un etalon fata de care sunt descoperite imperfectiunile pietei si care trebuie corectate
419 Steven Cheung, The Contractual Nature of the Firm, în The Journal of Law and
Economics, vol. 26, nr. 1, aprilie 1983, p. 10, apud Frédéric Sautet, op. cit.
420 Frédéric E. Sautet, op. cit., p. 4-6, 135
421 Ibidem, p. 133
173
pe calea interventiei statului422. Problema esentiala legata de aceste ultime acceptiuni date echilibrului este ca ele sunt incompatibile cu actiunea reala, derulata necesarmente într-un cadru al incertitudinii.
Frédéric E. Sautet aplica teoria kirzneriana a antreprenorului, fiind preocupat de
„umplerea deficitelor de cunoastere existente pe piata si care sunt revelate de preturile de dezechilibru”. În opinia sa, antreprenorul ajuta la sporirea coordonarii planurilor individuale din economie, la atingerea „starii de coordonare deplina (ex ante si ex post) a planurilor (echilibrul)”, plecând de la „starea reala de ignoranta si insatisfactie a indivizilor pe piata (dezechilibrul)”. Astfel, Frédéric E. Sautet subliniaza: „Am vazut anterior ca avem nevoie de antreprenori pentru a depasi deficitele de cunoastere existente în economie. În perspectiva pietei ca proces, preturile de dezechilibru joaca un rol important, întrucât ele constituie sursa de informatie, iar profiturile carora le dau nastere reprezinta o recompensa pentru descoperirea unei cunoasteri nepercepute (sau noi) pe piata”. Aceasta teorie a informatiilor pe care preturile de dezechilibru ale pietei le comunica antreprenorului am întâlnit-o la Israel M. Kirzner.
Adoptarea teoriei kirzneriene despre procesul pietei ca descoperire antreprenoriala este, în perspectiva sa, justificata pentru ca ar permite depasirea unei probleme nerezolvate, a coordonarii sociale. Astfel, Frédéric E. Sautet pune un semn de egalitate între atingerea echilibrului si armonia, ordinea pietei libere. Adera, de asemenea, la opinia lui Ludwig Lachmann, potrivit careia nu exista argumente suficiente pentru a proba tendinta catre echilibru. În acest sens, Frédéric E. Sautet scrie: „Antreprenorul... descopera ca cererea pentru un anumit bun era acolo, asteptând sa fie descoperita, însa consumatorii nu stiau acest lucru. Aceasta cerere apartinea conditiilor pietei, dar nu era exprimata. În acest sens, antreprenorul aduce la viata, daca putem spune astfel, o cerere implicita din partea consumatorilor... antreprenorul redefineste contextul mijloacescopuri si tinde sa aduca sistemul mai aproape de echilibru (aceasta activitate tinde sa amplifice coordonarea planurilor indivizilor)”423. Prin urmare, antreprenorul ajuta inclusiv la configurarea preferintelor viitoare ale consumatorilor, întrucât el schimba conditiile obiective de manifestare a acestora. „Imaginându-si viitorul”, subliniaza
422 Ibidem, p. 8-9
423 Ibidem, p. 15, 59, 60
174
Frédéric E. Sautet, „antreprenorul poate aseza economia pe o cale noua si poate modifica schema preferintelor pe care indivizii le au la un anumit moment”424. Aici el gândeste în termeni pe care Jörg Guido Hülsmann i-ar cataloga drept consecintionisti425. Alegerea individului nu este determinata de conditiile obiective în care acesta îsi desfasoara activitatea. Altminteri, nu punem întrebarea cum de exista erori antreprenoriale si, în consecinta, pierderi, o întrebare îndreptatita pentru întregul context kirznerian în care discuta Frédéric E. Sautet. Într-adevar, prin activitatea de productie si de remunerare a proprietarilor resurselor productive, antreprenorul contribuie la o modificare a contextului teleologic al mijloacelor si al posibilitatilor de atingere a scopurilor, ceea ce nu înseamna însa ca determina strict preferintele consumatorilor.
Frédéric E. Sautet propune o clasificare a antreprenoriatului în antreprenoriat implicat în arbitrajul atemporal, în absenta productiei, si cel care presupune arbitrajul intertemporal, în procesul de productie. Distinctia între cele doua tipuri de antreprenoriat nu este însa categorica, de vreme ce arbitrajul, ca orice activitate umana, se desfasoara în timp. Atingerea starii finale de echilibru nu i se pare problematica lui Frédéric E.
Sautet, în conditiile mentinerii neschimbate a datelor pietei, a preferintelor consumatorilor. Problema apare atunci când renuntam la aceasta presupozitie nerealista si încercam sa explicam coordonarea care, empiric, este observabila pe piata. Însa tendintele echilibratoare si coordonatoare nu conduc în nici o situatie realista, de modificare a datelor pietei, la echilibru, întrucât, scrie Frédéric E. Sautet, „Antreprenorii se vor confrunta permanent cu modificari ale preferintelor, disponibilitatii resurselor si posibilitatilor tehnologice, care vor produce noi variabile. Astfel, nu se poate atinge niciodata o stare de echilibru”426. Dar el nu sesizeaza ca antreprenoriatul kirznerian, tributar informatiilor pe care preturile de dezechilibru deja formate pe piata i le-ar oferi, nu poate, în fond, sa explice nici macar tendinta spre echilibru sau coordonarea sesizata pe piata.
424 Ibidem, p. 62
425 Jörg Guido Hülsmann, Toward a General Theory of Error Cycles
426 Frédéric E. Sautet, op. cit., p. 64
175
În acelasi timp, din perspectiva kirzneriana, simpla includere a costurilor de tranzactie, alaturi de celelalte costuri, de productie, în contextul coasean, nu rezolva problema principala a motivului aparitiei firmei. Frédéric E. Sautet argumenteaza ca abordarea coaseana presupune deja cunoscute costurile de tranzactie, care ar trebui sa faca, potrivit opiniei sale, obiectul descoperirii antreprenoriale. În acest mod, ramânem, considera Frédéric E. Sautet, cantonati în vechea analiza de tip cost-beneficiu, pe care el o percepe ca fiind iremediabil afectata de asumptia cunoasterii cadrului scop-mijloace.
Aparitia firmei este legata, la Frédéric E. Sautet, de non-specificitatea factorilor de productie, în speta, munca, ceea ce ar permite, în absenta unui contract pe termen lung al antreprenorului, sa fie directionati de catre concurenti spre utilizari alternative. Astfel, el scrie: „Datorita acestei proprietati pe care o poseda munca, e posibil ca [antreprenorul –
n. ns.] A sa nu reuseasca sa exploateze posibilitatea sa [de profit – n. ns.], deoarece, în absenta firmelor... [antreprenorul – n. ns.] B ar putea sa liciteze obtinând forta de munca de la A. Aceasta este teza non-exploatarii: în absenta firmelor, exploatarea oportunitatilor descoperite nu poate avea loc”427. Din pacate, conditiile puse de Frédéric E. Sautet nu sunt nici ele suficiente pentru a demonstra necesitatea aparitiei firmei pe piata. Si tranzactiile, care, dupa cum se considera în general, au loc pe piata, presupun schimburi însotite de contracte, daca nu explicite, cel putin implicite, ceea ce, din perspectiva exponentilor Scolii Austriece, este de la sine înteles, de vreme ce controlul (economic vorbind) asupra bunurilor este însotit (etic) de un drept de proprietate. Schimburile de bunuri pe piata se traduc prin transfer de proprietate din posesia vânzatorului în cea a cumparatorului428. Într-un univers al raritatii, posibilitatea ca, în procesul concurential, un competitor sa liciteze mai mult si sa dobândeasca bunul nu este împiedicata de contract, ci îl presupune. Mai mult, chiar „achizitionând” serviciile fortei de munca printr-un contract pe termen lung – de altfel, nu avem criterii indubitabile de stabilire a ce înseamna termen lung, respectiv termen scurt în acest context, motiv pentru care diferenta dintre tranzactiile pietei si cele ale firmei devine, o data în plus, mai putin transanta
429 –,
427 Ibidem, p. 74
428 Vezi, Murray N. Rothbard, Ethics of Liberty, p. 35
429 Oferirea serviciilor de munca sau a serviciilor unui bun de capital pentru o anumita perioada de timp stabilita contractual este fireasca, pentru ca, în fond, orice proces de productie dureaza o anumita perioada de timp, pe parcursul careia este necesar ca statutul
176
antreprenorul nu are nici un mijloc de a pastra serviciile de munca în firma sa. Angajatul, chiar daca încheie un contract, are libertatea sa plece, achitând, daca se specifica acest lucru în contract, o suma de bani angajatorului drept restitutie datorata pentru încalcarea contractului. Constrângerea fizica a salariatului de a oferi serviciile de munca pentru care a fost angajat nu este însa posibila. Iar cu privire la atingerea obiectivelor angajatorului,
Frédéric E. Sautet scrie: „Implementarea unui plan necesita ca input-urile sa fie la dispozitia planificatorului pe durata planului; daca lucrurile nu se întâmpla astfel, nici un plan nu poate fi vreodata încheiat”430.
Realitatea este ca orice proces de productie dureaza o anumita perioada de timp, în limbajul austriac consacrat period of production, indiferent de cadrul institutional –
„piata” sau „firma”, daca acceptam diferentierea transanta a celor doua – în care s-ar desfasura. Din nou, criteriul folosit nu îsi atinge scopul.
Coordonarea resurselor firmei de catre antreprenor, considera Frédéric E. Sautet, devine un exemplu de planificare, fara a recurge la preturi – „non-price planned coordonation” – iar firma „o insula de planificare”431. Coordonarea vizeaza „cunoasterea detinuta de proprietarii resurselor. Planificarea este necesara pentru a coordona cunoasterea care altminteri nu ar putea fi coordonata. Acesta este motivul pentru care trebuie sa întelegem problema firmei ca fiind corelata cu chestiunea coordonarii”432.
Pentru a-si evalua intrarile si iesirile, antreprenorul recurge la calcul economic, al carui rezultat, profitul sau pierderea, îi indica daca este vorba despre coordonare sau, dimpotriva, despre discoordonare.
Frédéric E. Sautet prezinta firma ca pe o „insula de stabilitate si ordine pe piata”433, ca urmare a prezentei planurilor antreprenoriale, care conduc la un numitor bunului, din punctul de vedere al drepturilor de proprietate, sa fie clar. Distinctia între oferirea pe „piata” pe perioade mai scurte de timp sau în cadrul firmei, pe perioade mai lungi de timp, este o diferenta de grad, nu de natura. Ea se bazeaza pe ideea eronata ca decizia anteprenoriala în firma s-ar baza pe alte considerente decât calculul economic, pe când „piata” ar ghida impersonal deciziile alocative de resurse direct prin preturi.
430 Frédéric E. Sautet, op. cit., p. 74
431 Frédéric Sautet, op. cit., p. 76
432 Ibidem
433 Ibidem, p. 78
177
comun actiunile a numeroase persoane. În opinia sa, firma devine o forta
434 a pietei, care poate explica tendinta empiric observabila mai accentuata spre coordonare decât spre discoordonarea planurilor. În acelasi timp, considera Frédéric E. Sautet, firma este „o institutie, în care se produce o anumita diviziune si combinare a cunoasterii, sub comanda unui singur individ (sau grup de indivizi)”, ea fiind „tot atât de esentiala pentru existenta unei coordonari a planurilor între indivizi precum banii sau drepturile de proprietate”435.
Compatibilitatea între activitatile unui grup de persoane, asigurata de includerea acestora într-un plan înfaptuit de o unica vointa, nu reprezinta însa un argument hotarâtor pentru a sustine coordonarea. Acelasi argument, aplicat unei societati socialiste, ar conduce la concluzia ca socialismul asigura un maxim al coordonarii întrucât toate activitatile se afla sub comanda unei singure persoane, planificatorul central. Am aratat ca simpla coordonare tehnologica a unor activitati nu este suficienta nici macar ex ante pentru a putea vorbi despre coordonare validata economic pe piata, i.e. care sa fie în acord cu regulile etic stabilite ale respectarii drepturilor de proprietate legitime ale celorlalti, altminteri vorbim despre „coordonare” si între agresor si victima sa, si sa treaca „barajul” impus de raritatea mijloacelor/factorilor de productie, alocati potrivit „algoritmului” licitarii monetare, în acord cu obiectivul urmarit al satisfacerii celor mai urgente nevoi ale consumatorilor, ex ante anticipate, ex post, validate sau invalidate.
434 Ibidem
435 Ibidem, p. 79
Universitatea “Al. I. Cuza”
Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor
Specializarea Economie Agroalimentară
Proiect achiziţii
Biscuiţi
Păduraru Ramona Gavrilă Delia Oana Călin Dana
- Iaşi 2004 –
Capitolul I: Date generale depre intreprindere..........................................3
Capitolul II: Produsul 2 1.1. Produsul. Motivaţia alegerii produsului. 2 1.2. Descrierea produsului 2 1.3. Analiza pieţei 2 1.4. Previziunea vânzării 2
Capitolul III: Determinarea necesarului de utilaje 3 2.1. Norme de timp ore/buc. 3 2.2. Determinarea necesarului de utilaje 3
Capitolul IV: Determinarea necesarului de personal 6 3.1. Norme de timp şi salarii medii lunare ore/buc. 6 3.2. Determinarea necesarului de muncitori direct productivi 7 3.3. Determinarea necesarului de muncitori indirect productivi 10 3.4. Determinarea fondului total anual de salarii brute 11
Capitolul V: Determinarea necesarului de materii prime şi materiale 12 4.1. Consumul specific de matrii prime, materiale 12 4.2. Determinarea necesarului de materii prime, materiale 13 4.3. Determinarea necesarului unei materii prime importate 14 4.4. Determinarea necesarului unei materii prime din ţară 14 4.5. Determinarea necesarului unei materii prime obţinută prin subcontractare 14
Capitolul VI: Calculul costului total 14 5.1. Calculul costului defectelelor 5.2. calculul costurilor fixe 5.3. calculul costurilor variabile
Capitolul VII: Calculul pretului de vanzare
Capitolul VIII: estimarea vanzarilor pe mai multi ani (calculul pragului de rentabilitate)
Capitolul I: Date generale despre intreprindere
➢ DENUMIREA FIRMEI: S.C. Deliciosii S.A. ➢ OBIECTUL DE ACTIVITATE: fabricarea de produse de patiserie, comert cu ridicata si amanuntul; ➢ FORMA DE PROPRIETATE: societate comrciala pe actiuni, cu capital privat romanesc; ➢ CAPACITATEA DE PRODUCTIE: produse de patiserie 7.500/8.000 tone/an; ➢ DOTARE TEHNICA SI TEHNOLOGII: cu utilaje si echipamente de ultima; generatie de la firme cu cea mai mare cotatie pe plan mondial in domeniu; ➢ PIATA DEDESFACERE: judetul Iasi
Atuuri in fata concurentei ➢ Tehnologii şi utilaje; ➢ Certificarea calităţilor produselor de către Larex Cert (Autoritatea Natională pentru Protecţia Consumatorului); ➢ Certificarea sistemului integrat de management al calităţii si igienei ISO 9001- HACCP; ➢ Reteaua proprie de distributie; ➢ Reţete proprii de fabricare a produselor de patiserie.
Politica privind protectia mediului înconjurător 1. gasirea si aplicarea in toate cazurile de tehnologii nepoluante; 2. respectarea legislaţiei de mediu în vigoare ca şi a prevederilor standardelor refeitoare la cerinţele de mediu aplicabile respectivelor procese; 3. folosirea cu grijă a tuturor resurselor naţionale; 4. identificarea tuturor companiilor şi persoanelor implicate în procesare de a conştientiza mai bine aceste imperative; 5. o contribuţie activă pentru a creşte grija pentru protecţia mediului în cadrul comunităţii locale.
Organigrama firmei noastre
[pic]
Asociatii firmei: • Gavrila Delia Oana: aducand un aport de 5.000.000.000 lei; • Calin Dana: aducand un aport de 5.000.000.000 lei; • Paduraru Ramona: aducand un aport de 4.96.370.184 lei. Toti asociatii au experienta in domeniul panifiactiei, subliniem faptul ca Gavrila Delia detine firma de panificatie S.C. CRISDELY S.A; Calin Dana conduce intreprinderea S.C. DULCINICA S.A si Paduraru Ramona – S.C. TIMES S.A
Directorul general: Iliuta Catalin- studii superioare Universutatea „Al. I. Cuza” din Iasi; master in managementul afacerilor
Capitolul II: Produsul
1. Motivaţia alegerii produsului
Piaţa de biscuiţi din România are un potenţial foarte mare de dezvoltare şi prin înfiinţarea firmei dorim să fim un jucator important pe piaţa biscuitilor, mai ales pe sectorul business, reprezentat de diferitele specialitati de biscuiti cu cacao şi lapte. Gustările dintre mese sunt o bună metodă de a completa necesarul zilnic de nutrimente. Iar, dacă avem un program încărcat şi treburile zilnice nu ne dau voie să ieşim din birou pentru o masă completă, ne putem satisface foamea şi cu diferite gustări. Ar putea fi o banană pentru pauza de la ora 11, sau biscuiţi cu cacao pentru după-amiaza. Dacă ai sărit peste micul dejun sau nu ai avut un prânz copios eşti mereu tentat să ronţăi ceva între mesele principale. Gustarea nu este doar un mod de a potoli foamea. Poate sa facă parte din rutina zilnica. Conform datelor furnizate de Rompan, românii consumă de doua ori mai multe produse de panificaţie decat francezii, consumul anual de 115 kg/locuitor înregistrat în România fiind aproape dublu faţă de cel din Franţa şi cu circa 30% mai mare decât în ţările UE. În România, consumul de pâine şi produse de panificaţie s-a redus la jumatate ân ultimii 14 ani, iar tendinţa pentru perioada următoare este de micşorare a cererii, ca urmare a orientarii populaţiei către alte produse. Principalii concurenţi ai pâinii în zilele noastre sunt croisantele (simple sau umplute), briosele, fulgii de cereale, dar şi produsele de panificaţie congelate. Rompan a iniţiat împreună cu Institutul National de Nutriţie un program de vitaminizare a produselor de panificaţie, în vederea compensării carenţelor alimentare apărute ca urmare a scăderii semnificative în ultimii 10 ani a consumului de pâine din făina neagră şi integrală bogată în vitamine, săruri şi minerale.
2. Descrierea produsului
[pic] Firma îşi propune ca pentru următorii trei ani să producă următoarele tipuri de biscuiţi: ➢ biscuiţi simpli, 100 grame; [pic] ➢ biscuiţi cu cacao, 100 de grame; [pic]
➢ biscuiţi cu cremă de fructe, 100 de grame. [pic]
Ingrediente
Biscuiţii simpli conţin următoarele ingrediente: ➢ făină 65%, ➢ zahăr 10%, ➢ grăsimi vegetale 15%, ➢ lapte praf 8,6%, ➢ sare 1%, ➢ lecitină 0,4%.
Biscuiţii cu cacao conţin următoarele ingrediente: ➢ făină 60%, ➢ zahăr 10%, ➢ grăsimi vegetale10%, ➢ sare 1%, ➢ lapte praf 14% , ➢ cacao 5%.
Biscuiţii cu cacao conţin următoarele ingrediente: ➢ făină 55%, ➢ zahăr 10%, ➢ grăsimi vegetale 13,6%, ➢ sare 1%, ➢ lapte praf 20%, ➢ lecitină 0,4%.
3. Analiza pieţei Ne propunem, ca pentru anii 2005, 2006, şi 2007 să ocupăm piaţa Iaşiului.
Subsectiunea si diviziunea
Industria alimentară şi a băuturilor, Industria textilă şi a produselor textile Comert cu ridicata (cu exceptia autovehiculelor şi motocicletelor)
[pic]Grupa
Fabricarea altor produse alimentare Activităţi de intermedieri în comerţul cu ridicata Comerţ cu ridicata al bunurilor de consum, altele decât cele alimentare Clasa
Fabricarea produselor de panificaţie şi patiserie (EA-1581) Fabricarea biscuiţilor, pişcoturilor şi a altor produse similare (EA-1582) Biscuiţii sunt un produs ce se găseşte în toate zonele din ţara noastră. El este distribuit în general în magazinele alimentare, cât şi chioşcuri, supermarket-uri, engross-uri. Biscuiţii nu vizează doar anumite zone geografice deoarece sunt cumpăraţi de un număr mare de consumatori. Aceştia trebuie să fie disponibili în cât mai multe debuşee pentru a fi la îndemâna oricui. Aceasta este o caracteristică spaţială demnă de luat în considerare în situaţia de faţă. Ea se referă la răspândirea şi repartiţia teritorială a vânzărilor şi mesajelor cu caracter promoţional, la densitatea reţelelor de distribuţie şi la gradul de solicitare a acestora. Astfel, pentru distribuirea biscuiţilor se va folosi o strategie intensivă care va pune acest produs la dispoziţia consumatorului final prin toate debuşeele posibile. Acest produs este de o valoare mică şi are o frecvenţă de cumpărare ridicată, astfel decizia cumpărătorului nu este una complexă ci una care se ia la prima vedere. În astfel de situaţii este spre folosul producătorilor să îl aibă expus în cât mai multe locuri. În raport cu gradul de concentrare spaţială, piaţa poate fi delimitată în zone şi sectoare având priorităţi şi cerinţe diferite sub aspectul distanţelor, transporturilor, conservării, a costului, a riscurilor. Astfel, majoritatea mărcilor vor fi comercializate în zonele urbane, în zonele rurale nefiind disponibile toate mărcile deoarece puterea de cumpărare este mult mai scăzută cât şi frecvenţa de consum a acestor persoane. Alte aspecte privind aria pieţei se pot referi la: localizarea geografică a burselor de mărfuri şi a zonelor de influenţă a acestora, localizarea diferitelor sisteme şi condiţii de vămuire şi tranzit, a regimului certificatelor de origine, a protecţiei produselor, desenelor, modelelor şi mărcilor. Gradul de solicitare a reţelelor de distribuţie poate fi o altă caracteristică spaţială a pieţei biscuiţilor. Aceasta priveşte aglomerarea actelor de cumpărare pe zone, cartiere, străzi, magazine şi puncte de vânzare în cadrul aceleiaşi localităţi. Mărimea sa este dependentă de configurarea fluxului de cumpărători, de frecvenţa cumpărărilor şi de indicele de prezenţă a produselor. Principalii concurenţi sunt celelalte firme ce produc biscuiţi cât şi firmele ce au ca obiect de activitate produsele da panificaţie, croisantele (simple sau umplute), briosele, dar si produsele de panificatie congelate. Ne propunem, ca pentru anii 2005, 2006, şi 2007 să ocupăm piaţa Iaşiului. Piaţa ţintă este reprezentată de populaţia din mediul urban, dar şi rural într-o oarecare măsură cu vârste cuprinse între 4 şi 25 de ani.
Aceasta gama de biscuiti se adreseaza in special urmatoarelor segmente de piata: ➢ copii ➢ scolari ➢ adulti
|Grupe de variabile |Segmente tipice |
| | |
|1. DEMOGRAFICE | |
|Vârsta |copii, şcolari, adulţi; |
|Mediul |preponderent urban dar şi rural; |
|Venitul |mici, medii, mari, |
|Nivelul pregătirii |cu studii primare, studii liceale, studii superioare terminate si |
| |neterminate. |
| | |
|2. COMPORTAMENTALE | |
|Rată de cumpărare |mare; |
|Importanţa cumpărării |redusă; |
|Avantaje căutate |persoane care caută calitatea, intensitatea plăcerii, economia, gustul, |
| |aroma, ingredientele, prestigiul mărcii; |
| |non-utilizatori, foşti utilizatori, potenţiali utilizatori, utilizatori |
|Statutul utilizatorului |pentru prima dată, utilizatori obişnuiţi; |
| |zero, medie, puternică, absolută; |
| |entuziastă, pozitiva, indiferentă, negativistă, ostilă. |
|Fidelitatea | |
|Atitudine faţă de produs | |
4. Previziunea vânzărilor
|Anul |Produs |Cantitatea previzionată |Preţ (lei/buc) |
|2005 |biscuiţi simpli |100.000 |3.842 lei |
| |biscuiţi cu cacao |150.000 |5.535 lei |
| |biscuiţi cu cremă |120.000 |4.575 lei |
|2006 |biscuiţi simpli |100.000 |3.847 lei |
| |biscuiţi cu cacao |200.000 |5.662 lei |
| |biscuiţi cu cremă |120.000 |4.577 lei |
|2007 |biscuiţi simpli |80.000 |3.857 lei |
| |biscuiţi cu cacao |210.000 |5.668 lei |
| |biscuiţi cu cremă |130.000 |4.583 lei |
Capitolul III; Determinarea necesarului de utilaje
3. 1. Norme de timp (ore / kg)
|Anul |Tip utilaj |Produsele |Zile de reparaţii |Valoarede |
| | | | |inventar |
| | |100.000 |150.000 | 120.000 | | |
|2005 |1. Malaxor pentru aluat |0,01 h |0,01 |0,01 |2 |1.500 € |
| |2. Cuptor |0,02 |0,015 |0,02 |2 |1.200 € |
| |3. Maşină rotativă de modelare |0,01 |0,02 |0,02 |1 |7.434 € |
| |4. Râşniţă |0,012 |0,011 |0,01 |1 |4.980 € |
| |5. Mixer de cremă |0 |0 |0,02 |1 |4.050 € |
| |6. Maşină de ambalare |0,016 |0.016 |0.016 |1 |2.900 € |
| |7. Cernător |0,013 |0,013 |0,013 |2 |600 € |
|Anul |Tip utilaj |Produsele |Zile de reparaţii |Valoare de |
| | | | |inventar |
| | |100.000 |200.000 |120.00 | | |
|2006 |1. Malaxor pentru aluat |0,01 h |0,01 |0,01 |2 |1.500 € |
| |2. Cuptor |0,02 |0,015 |0,02 |1 |1.200 € |
| |3. Maşină rotativă de modelare |0,01 |0,02 |0,02 |1 |7.434 € |
| |4. Râşniţă |0,012 |0,011 |0,01 |1 |4.980 € |
| |5. Mixer de cremă |0 |0 |0,02 |1 |4.050 € |
| |6. Maşină de ambalare |0,016 |0.016 |0.016 |1 |2.900 € |
| |7. Cernător |0,013 |0,013 |0,013 |2 |600 € |
|Anul |Tip utilaj |Produsele |Zile de reparaţii |Valoare de |
| | | | |inventar |
| | |100.000 |200.000 |120.00 | | |
|2007 |1. Malaxor pentru aluat |0,01 h |0,01 |0,01 |2 |1.500 € |
| |2. Cuptor |0,02 |0,015 |0,02 |2 |1.200 € |
| |3. Maşină rotativă de modelare |0,01 |0,02 |0,02 |3 |7.434 € |
| |4. Râşniţă |0,012 |0,011 |0,01 |1 |4.980 € |
| |5. Mixer de cremă |0 |0 |0,02 |2 |4.050 € |
| |6. Maşină de ambalare |0,016 |0.016 |0.016 |2 |2.900 € |
| |7. Cernător |0,013 |0,013 |0,013 |2 |600 € |
Utilajele pe care le vom achiziţiona sunt următoarele: ➢ Malaxor pentru aluat MC-140, productivitatea 550 kg/oră; [pic] ➢ Cuptor, productivitatea 70 kg/oră, dotat cu sistem de ridicare a umidităţii în interior, accesorii - 3 seturi de tăvi, piese de rezervă; [pic] ➢ Maşină rotativă de modelare, Greutate bucati: 100 – 2200 gr; greutate maşină 300 kg; putere 0,75 kw, structură fabricată din oţel,conul care rotunjeste aluatul este placat cu nichel, nontoxic, canalele sunt îmbrăcate în aluminiu, dispozitiv de îndepărtare a făinii rămase,montat pe suport turnat; ➢ Râşniţă cu 2 cilindri, diametrul cilindrului 12cm, lungime 30 cm, greutate 200 kg, putere 1,1 KW, livrată cu cilindri de granit, deschidere/închidere a cilindrilor opertă prin roată manuală, sistem de control cu angrenaj baie de ulei; ➢ Mixer de cremă, capacitate 20 l, sitem de batere cu curea, viteză variabilă, 3 unelte, greutate 90 kg, putere 0,4 kw, încălzire electrică, maşină potrivită pentru gătirea oricărui tip de cremă, îngheţată, zabaglione, caramel, ciocolată, livrată cu bol termic pentru distribuirea căldurii mai eficientă; ➢ Maşină de ambalare, realizează pungile cu trei suduri lucrează cu folie plană sau eventual pliată, fără folie pantalon si este automată mare, cu realizarea pungii sudate pe trei laturi. [pic] ➢ Cernător, productivitatea 450 kg/oră, dotat cu cursă magnetică, dotat cu 2 seturi de site;
[pic]
3. 2. Determinarea necesarului de utilaje
Pentru determinarea necesarului de utilaje vom folosi următoarele formule:
1. [pic][pic] unde: Uj = necesarul de utilaje; Qij = cantitatea previzionată a fi vândută; ntij = norma de timp a utilajului j;
2. Tdj = [ ZC – (D + S +Zsl)] x NS x Nore – Zr x Nore , unde: Tdj = timpul disponibil al utilajului j; Zc = numărul de zile calendaristice; D = numărul de zile de duminică într-un an; S = numărul de zile de sâmbătă într-un an; Zsl = numărul de sărbători legale într-un an; Ns = numărul de schimburi; Nore = numărul de ore al unui schimb; Zr = număr de zile reparaţii planificate;
Pentru anul 2005 1. Malaxor pentru aluat
Td1 = [ 365 – (52 + 52 +7)] x 1 x 8 - 2 x 8 = 2016
[pic]
2. Cuptor
Td2 = [ 365 – (52 + 52 +7)] x 1 x 8 - 2 x 8 = 2016
[pic]
3. Maşină rotativă de modelare
Td3 = [ 365 – (52 + 52 +7)] x 1 x 8 - 1 x 8 = 2024
[pic]
4. Râşniţă
Td4 = [ 365 – (52 + 52 +7)] x 1 x 8 - 1 x 8 = 2024
[pic]
5. Mixer de cremă
Td5 = [ 365 – (52 + 52 +7)] x 1 x 8 - 1 x 8 = 2024
[pic]
6. Maşină de ambalare
Td6 = [ 365 – (52 + 52 +7)] x 1 x 8 - 1 x 8 = 2024
[pic]
7. Cernător
Td7 = [ 365 – (52 + 52 +7)] x 1 x 8 - 1 x 8 = 2024
[pic]
|Utilaj |Bucăţi |Preţ |Furnizor |
|1. Malaxor pentru aluat |2 utilaje |1.500 euro |TBM Tecnopast |
|2. Cuptor |3 utilaje |1.200 euro |TBM Tecnopast |
|3. Maşină rotativă de modelare |2 utilaje |7.434 euro |TBM Tecnopast |
| 4. Râşniţă |2 utilaje |4.980 euro |TBM Tecnopast |
|5. Mixer de cremă |1 utilaj |4.050 euro |TBM Tecnopast |
|6. Maşină de ambalare |3 utilaje |2.900 euro |TBM Tecnopast |
|7. Cernător |2 utilaje |600 euro |TBM Tecnopast |
Investiţii directe în anul 2005
U1= 2 x 1.500 euro = 3.000 euro = 120.000.000 lei
U2 = 3 x 1.200 euro = 3.600 euro = 144.000.000 lei
U3 = 2 x 7.434 euro = 14.868 euro = 594.720.000 lei
U4 = 2 x 4.980 euro = 9.960. euro = 398.400.000 lei
U5 = 1 x 4.050 euro = 4.050 euro = 162.000.000 lei
U6 = 2 x 2.900 euro = 17.400 euro = 232.000.000 lei
U7 = 2 x 600 euro = 1.200 euro = 96.000.000 lei
Total = 43.678 euro = 1.747.120.000 lei
1 € = 40.000 lei
Pentru anul 2006 1. Malaxor pentru aluat
Td1 = [ 365 – (52 + 52 +7)] x 1 x 8 - 2 x 8 = 2016
[pic]
2. Cuptor
Td2 = [ 365 – (52 + 52 +7)] x 1 x 8 - 1 x 8 = 2024
[pic]
3. Maşină rotativă de modelare
Td3 = [ 365 – (52 + 52 +7)] x 1 x 8 - 2 x 8 = 2016
[pic]
4. Râşniţă
Td4 = [ 365 – (52 + 52 +7)] x 1 x 8 - 1 x 8 = 2024
[pic]
5. Mixer de cremă
Td5 = [ 365 – (52 + 52 +7)] x 1 x 8 - 1 x 8 = 2024
[pic]
6. Maşină de ambalare
Td6 = [ 365 – (52 + 52 +7)] x 1 x 8 - 1 x 8 = 2024
[pic]
7. Cernător
Td7 = [ 365 – (52 + 52 +7)] x 1 x 8 - 2 x 8 = 2016
[pic]
|Utilaj |Bucăţi |Preţ |Furnizor |
|1. Malaxor pentru aluat |2 utilaje |1.500 euro |TBM Tecnopast |
|2. Cuptor |4 utilaje |1.200 euro |TBM Tecnopast |
|3. Maşină rotativă de modelare |4 utilaje |7.434 euro |TBM Tecnopast |
|4. Râşniţă |2 utilaje |4.980 euro |TBM Tecnopast |
|5. Mixer de cremă |1 utilaj |4.050 euro |TBM Tecnopast |
|6. Maşină de ambalare |3 utilaje |2.900 euro |TBM Tecnopast |
|7. Cernător |3 utilaje |600 euro |TBM Tecnopast |
Pentru anul 2006 se vor mai achiziţiona următoarele utilaje: ➢ un cuptor, preţ 1200 euro, adică 48.000.000 lei ➢ o maşină roataivă de modelare, preţ de 7.434 euro; ➢ o râşniţă, 4.980 euro;
Investiţii directe în anul 2006
U2 = 1.200 euro
U3 = 1 x 7.434 = 7.434 euro
U7 = 1 x 600 = 600 euro
Total = 9.234 euro = 369.360.000 lei Pentru anul 2007 1. Malaxor pentru aluat
Td1 = [ 365 – (52 + 52 +7)] x 1 x 8 - 2 x 8 = 2016
[pic]
2. Cuptor
Td2 = [ 365 – (52 + 52 +7)] x 1 x 8 - 2 x 8 = 2016
[pic]
3. Maşină rotativă de modelare
Td3 = [ 365 – (52 + 52 +7)] x 1 x 8 - 3 x 8 = 2008
[pic]
4. Râşniţă
Td4 = [ 365 – (52 + 52 +7)] x 1 x 8 - 1 x 8 = 2024
[pic]
5. Mixer de cremă
Td5 = [ 365 – (52 + 52 +7)] x 1 x 8 - 2 x 8 = 2016
[pic]
6. Maşină de ambalare
Td6 = [ 365 – (52 + 52 +7)] x 1 x 8 - 2 x 8 = 2016
[pic]
7. Cernător
Td7 = [ 365 – (52 + 52 +7)] x 1 x 8 - 2 x 8 = 2016
[pic]
|Utilaj |Bucăţi |Preţ |Furnizor |
|1. Malaxor pentru aluat |2 utilaje |1.500 euro |TBM Tecnopast |
|2. Cuptor |13 utilaje |1.200 euro |TBM Tecnopast |
|3. Maşină rotativă de modelare |5 utilaje |7.434 euro |TBM Tecnopast |
|4. Râşniţă |9 utilaje |4.980 euro |TBM Tecnopast |
|5. Mixer de cremă |1 utilaj |4.050 euro |TBM Tecnopast |
|6. Maşină de ambalare |6 utilaje |2.900 euro |TBM Tecnopast |
|7. Cernător |3 utilaje |600 euro |TBM Tecnopast |
În anul 2007 numărul de utilaje va rămâne acelaşi ca şi în anul 2006, nemaifiind necesară achiziţionarea de alte utilaje deoarece numărul de produse fabricate în acest an rămâne acelaşi ca şi în anul 2006. în schimb în acest an scade numărul de produse din categoria 1 (biscuiţi simpli) de la 100.000 de bucăţi la 80.000 de bucăţi dar în acelaşi timp creşte numărul de produse din categoria 2 (biscuiţi cu cacao) de la 200.000 la 210.000 şi 3 (biscuiţi cu fructe) de la 120.000 la 130.000. oricum, numărul de produse rămâne acelaşi ca şi în anul 2006, şi anume 420.000 de pachete de biscuiţi.
Capitolul IV. Determinarea necesarului de personal
4.1. Norme de timp şi salarii medii lunare
|Anul |Specializarea muncitorilor direct productivi |Produsele (h / buc ) |Salarii medii lunare |
| | |100.000 |150.000 |120.000 | |
|2005 |M1 pentru U1 |0,01 h |0,01 |0,01 |3.900.000 |
| |M2 pentru U2 |0,02 |0,015 |0,02 |4.000.000 |
| |M3 pentru U3 |0,01 |0,02 |0,02 |3.500.000 |
| |M4 Pentru U4 |0,012 |0,011 |0,01 |3.700.000 |
| |M5 pentru U5 |0 |0 |0,02 |4.200.000 |
| |M6 pentru U6 |0,016 |0.016 |0.016 |3.800.000 |
| |M7 pentru U7 |0,013 |0,013 |0,013 |4.000.000 |
| |M8 – CTC |0,01 |0,01 |0,01 |4.300.000 |
|2006 |M1 pentru U1 |0,01 h |0,01 |0,01 |3.900.000 |
| |M2 pentru U2 |0,02 |0,015 |0,02 |4.000.000 |
| |M3 pentru U3 |0,01 |0,02 |0,02 |3.500.000 |
| |M4 Pentru U4 |0,012 |0,011 |0,01 |3.700.000 |
| |M5 pentru U5 |0 |0 |0,02 |4.200.000 |
| |M6 pentru U6 |0,016 |0.016 |0.016 |3.800.000 |
| |M7 pentru U7 |0,013 |0,013 |0,013 |4.000.000 |
| |M8 – CTC |0,01 |0,01 |0,01 |4.300.000 |
|2007 |M1 pentru U1 |0,01 h |0,01 |0,01 |3.900.000 |
| |M2 pentru U2 |0,02 |0,015 |0,02 |4.000.000 |
| |M3 pentru U3 |0,01 |0,02 |0,02 |3.500.000 |
| |M4 Pentru U4 |0,012 |0,011 |0,01 |3.700.000 |
| |M5 pentru U5 |0 |0 |0,02 |4.200.000 |
| |M6 pentru U6 |0,016 |0.016 |0.016 |3.800.000 |
| |M7 pentru U7 |0,013 |0,013 |0,013 |4.000.000 |
| |M8 – CTC |0,01 |0,01 |0,01 |4.300.000 |
4.2. Determinarea necesarului de muncitori direct productivi Determinarea numărului de muncitori direct productivi se calculează cu următoarele formule:
[pic]
Qi = cantitatea din produsul i
Ntik = norma de timp
Tdk = timpul disponibil al muncitorilor
[pic]
Tcal = timpul calendaristic
S = număr zile de sâmbătă
D = număr zile de duminică
SL = număr sârbâtori legale
Zco = număr zile de concediu
Ds = durata unui schimb
Pentru anul 2005
Tdk = [365 – (52 + 52 + 7 + 22] · 8 = 1856
[pic]
[pic]
[pic]
[pic]
[pic]
[pic]
[pic]
[pic]
|Muncitori direct productivi |Număr de muncitori |Salariu |Fond de salariu |
|M1 |2 |3.900.000 |7.800.000 |
|M2 |4 |4.000.000 |16.000.000 |
|M3 |3 |3.500.000 |10.500.000 |
|M4 |3 |3.500.000 |10.500.000 |
|M5 |1 |4.000.000 |4.000.000 |
|M6 |3 |3.700.000 |11.100.000 |
|M7 |3 |4.000.000 |12.000.000 |
|M8 |2 |3.800.000 |7.600.000 |
|Total fond salarii |18 |- |75.504.000 |
Pentru anul 2006
Tdk = [365 – (52 + 52 + 7 + 22] · 8 = 1856
[pic]
[pic]
[pic]
[pic]
[pic]
[pic]
[pic]
[pic]
|Muncitori direct productivi |Număr de muncitori |Salariu |Fond de salariu |
|M1 |2 |3.900.000 |7.800.000 |
|M2 |4 |4.000.000 |16.000.000 |
|M3 |4 |3.500.000 |14.000.000 |
|M4 |3 |3.500.000 |10.500.000 |
|M5 |1 |4.000.000 |4.000.000 |
|M6 |3 |3.700.000 |11.100.000 |
|M7 |3 |4.000.000 |12.000.000 |
|M8 |2 |3.800.000 |7.600.000 |
|Total fond salarii |19 |- |79.004.000 |
Pentru anul 2007
Tdk = [365 – (52 + 52 + 7 + 22] · 8 = 1856
[pic]
[pic]
[pic]
[pic]
[pic]
[pic]
[pic]
[pic]
În anul 2007 se va mai angaja un muncitor pentru utilajul M5, respectiv mixer de cremă deoarece s-a observat că singurul muncitor nu reuşeşte să exploateze utilajul la întreaga lui capacitate. Astfel numărul muncitorilor direct productivi cât şi salariile şi fondurile de salarii pentru anul 2007, sunt prezentate în tabelul următor:
|Muncitori direct productivi |Număr de muncitori |Salariu |Fond de salariu |
|M1 |2 |3.900.000 |7.800.000 |
|M2 |4 |4.000.000 |16.000.000 |
|M3 |4 |3.500.000 |14.000.000 |
|M4 |3 |3.500.000 |10.500.000 |
|M5 |1 |4.000.000 |4.000.000 |
|M6 |3 |3.700.000 |11.100.000 |
|M7 |3 |4.000.000 |12.000.000 |
|M8 |2 |3.800.000 |7.600.000 |
|Total fond salarii |19 |- |79.004.000 |
4.3. Determinarea necesarului de muncitori indirect productivi
Pentru anul 2005
Dacă muncitorii direct productivi sunt în număr de 40, atunci muncitorii indirect productivi vor reprezenta 15% din aceştia adică 18 x 15%= 2,7 = 3 muncitori
|Muncitor indirect productiv |Salariu |
|1 contabil |9.000.000 |
|1 şef de secţie |8.000.000 |
|1 secretară |5.000.000 |
|Total |22.000.000 |
Pentru anul 2006
Dacă muncitorii direct productivi sunt în număr de 47, atunci muncitorii indirect productivi vor reprezenta 15% din aceştia adică 19 x 15%= 2,85 = 3 muncitori
|Muncitor indirect productiv |Salariu |
|1 contabil |9.000.000 |
|1 şef de secţie |8.000.000 |
|1 secretară |5.000.000 |
|Total |22.000.000 |
Pentru anul 2007
Dacă muncitorii direct productivi sunt în număr de 19, atunci muncitorii indirect productivi vor reprezenta 15% din aceştia adică 19 x 15%= 2,85 = 3 muncitori Vom menţine numărul de muncitori indirect productivi la 3.
|Muncitor indirect productiv |Salariu |
|1 contabil |10.000.000 |
|1 şef de secţie |8.000.000 |
|1 secretară |5.500.000 |
|Total |23.500.000 |
4.4. Determinarea fondului total anual de salarii brute
Pentru anul 2005
Total fond de salarii = Fond de salarii pentru muncitori direct productivi + Fond de salarii pentru muncitori indirect productivi
|1. |Fond salarii pentru muncitori direct productivi |75.504.000 lei |
|2. |Fond de salarii pentru muncitori indirect productivi |22.000.000 lei |
|3. |Total fond salarii |97.504.000 lei |
|4. |CAS (total fond salarii x 37,5%) |36.564.000 lei |
|5. |Total fond lunar de salarii brute (3 + 4) |134.068.000 lei |
|6. |Total fond anual de salarii brute (5 x 12) |1.608.816.000 lei |
Pentru anul 2006
|1. |Fond salarii pentru muncitori direct productivi |79.004.000 lei |
|2. |Fond de salarii pentru muncitori indirect productivi |22.000.000 lei |
|3. |Total fond salarii |101.004.000 lei |
|4. |CAS (total fond salarii x 37,5%) |37.876.500 lei |
|5. |Total fond lunar de salarii brute (3 + 4) |139.880.500 lei |
|6. |Total fond anual de salarii brute (5 x 12) |1.678.566.000 lei |
Pentru anul 2007
|1. |Fond salarii pentru muncitori direct productivi |79.004.000 lei |
|2. |Fond de salarii pentru muncitori indirect productivi |23.500.000 lei |
|3. |Total fond salarii |102.504.000 lei |
|4. |CAS (total fond salarii x 37,5%) |38.439.000 lei |
|5. |Total fond lunar de salarii brute (3 + 4) |140.943.000 lei |
|6. |Total fond anual de salarii brute (5 x 12) |1.691.316.000 lei |
Capitolul V: Determinarea necesarului de materii prime şi materiale
5.1. Consumul specific de materii prime, materiale (kg / bucată)
1 bucată = 100 de grame
|Anul |Materia primă |UM |Produse |
| | | |100.000 |150.000 |120.000 |
|2005 |Făină de grâu |Kg/buc |0,07 |0,06 |0,065 |
| |Zahăr |Kg/buc |0,01 |0,01 |0.01 |
| |Lapte praf |Kg/buc |0,006 |0,01 |0.01 |
| |Grăsimi vegetale |Kg/buc |0,013 |0.014 |0.014 |
| |Pudră de cacao |Kg/buc |0 |0.005 |0 |
| | Sare |Kg/buc |0,001 |0.001 |0.001 |
5.2. Determinarea necesarului de materii prime, materiale
[pic] unde,
Mp = necesarul de materii prime;
Qi = cantitatea din materia primă i;
Csi= consumul specific al materiei prime.
Pentru anul 2005
Făină de grâu
Mp1 = 100.000 x 0,07 + 150.000 x 0.06 + 120.000 x 0,065 = 23.800 kg de făină de grâu.
Zahăr
Mp2 = 100.000 x 0,01 + 150.000 x 0,01 + 120.000 x 0,01 = 3.700 kg de zahăr
Lapte praf
Mp3 = 100.000 x 0,006 + 150.000 x 0,01 + 120.000 x 0,0 = 3.300 kg lapte praf
Grăsimi vegetale (ulei)
Mp4 = 100.000 x 0.013 + 150.000 x 0,014 + 120.000 x 0,014 = 5.080 kg grăsimi vegetale
Pudră de cacao
Mp5 = 100.000 x 0 + 150.000 x 0.0050 + 120.000 x 0 = 750 kg pudră de cacao
Sare
Mp6 = 100.000 x 0.001 + 150.000 x 0,001 + 120.000 x 0.001 = 370 kg sare
Pentru anul 2006
Făină de grâu
Mp1 = 100.000 x 0,07 + 200.000 x 0.06 + 120.000 x 0,065 = 26.800 kg de făină de grâu.
Zahăr
Mp2 = 100.000 x 0,01 + 200.000 x 0,01 + 120.000 x 0,01 = 4.200 kg de zahăr
Lapte praf
Mp3 = 100.000 x 0,006 + 200.000 x 0,01 + 120.000 x 0,01 = 3.800 kg lapte praf
Grăsimi vegetale (ulei)
Mp4 = 100.000 x 0.013 + 200.000 x 0,014 + 120.000 x 0,014 = 5.780 kg grăsimi vegetale
Pudră de cacao
Mp5 = 100.000 x 0 + 200.000 x 0.0050 + 120.000 x 0 = 1.000 kg pudră de cacao
Sare
Mp6 = 100.000 x 0.001 + 200.000 x 0,001 + 120.000 x 0.001 = 420 kg sare
Pentru anul 2007
Făină de grâu
Mp1 = 80.000 x 0,07 + 210.000 x 0.06 + 130.000 x 0,065 = 26.650 kg de făină de grâu.
Zahăr
Mp2 = 80.000 x 0,01 + 210.000 x 0,01 + 130.000 x 0,01 = 4.200 kg de zahăr
Lapte praf
Mp3 = 80.000 x 0,006 + 210.000 x 0,01 + 130.000 x 0,01 = 3.800 kg lapte praf
Grăsimi vegetale (ulei)
Mp4 = 80.000 x 0.013 + 210.000 x 0,014 + 130.000 x 0,014 = 5.800 kg grăsimi vegetale
Pudră de cacao
Mp5 = 100.000 x 0 + 210.000 x 0.0050 + 120.000 x 0 = 1.050 kg pudră de cacao
Sare
Mp5 = 80.000 x 0.001 + 210.000 x 0,001 + 130.000 x 0.001 = 420 kg sare
5.3. Determinarea necesarului unei materii prime importate
Materia primă importantă va fi pudra de cacao dark brown, 10 – 12 % grăsimi, pe care o vom importa din Indonezia, la un preţ de 1,5 euro. Pentru anul 2005 ne sunt necesare 750 de kilograme de pudră de cacao, în anul 2006, 1000 kilograme, iar în anul 2007 vom folosi 1050 kilograme pudră de cacao pentru fabricarea biscuiţilor cu cacao.
|Furnizori |Preţ lei/kg |Distanţă |Calitate |
|Inka |60.000 |Ghana |Bună |
|Skofat |56.000 |Ecuador |Satisfăcătoare |
|Sdn Bhd |63.000 |Brazilia |Foarte bună |
| |62.000 |Indonezia |Foarte bună |
|Furnizori |Preţ lei/kg |Distanţă |Calitate |
|F1 |0,8 |1 |0,5 |
|F2 |1 |0,3 |0 |
|F3 |0 |0,5 |1 |
|F4 |0,3 |0 |1 |
|Coeficienţi de importanţă |0,6 |0,2 |0,2 |
Ug (F1) = 0,8 x 0,6 + 1 x 0,2 + 0,5 x 0,2 = 0,48 + 0,2 + 0,1 = 0,77 Ug (F2) = 1 x 0,6 + 0,3 x 0,2 + 0 x 0,2 = 0,6 + 0,06 + 0 = 0,66 Ug (F3) = 0 x 0,6 + 0,5 x 0,2 + 1 x 0,2 = 0 + 0,1 + 0,2 = 0,3 Ug (F4) = 0,3 x 0,6 + 0 x 0,2 + 1 x 0,2 = 0,18 + 0 + 0,2 = 0,38
Pentru anul 2005 Astfel, deoarece vom importa această materie primă, vom achiziţiona o cantitate mai mare, respectiv 1.100 kilograme de pudră de cacao, pentru anul 2005: ➢ 750 de kilograme le vom folosi pentru fabricarea biscuiţilor; ➢ 350 de kilograme le vom vinde la un preţ mai mare pe piaţa internă.
Preţul de achiziţie de la furnizor este de 1,5 euro / kilogram la un curs de 40.000 lei = 1€, adică 60.000 lei/kg. Pl = 1.100 x 60.000 lei = 66.000.000 lei Cheltuielile de transport = Pl x 1% = 660.000 lei Cheltuileli conexe = Cheltuieli de transport x 5% = 33.000 lei Costuri cu asigurările = Pl x 10% = 6.600.000 lei Costul de import = Preţul de livrare + Cheltuieli de transport + Cheltuieli conexe + CAS = 73.293.000 lei
Taxele vamale = Costul de import x 15% = 10.993.950 lei Comisioanele vamale = Costul de import x 5% = 3.664.650 lei Taxa pe valoare adăugată = 19% (Costul de import + Taxele vamale + Comisioane vamale) = 19% (73.293.000 + 10.993.650 + 3.664.650) TVA = 16.710.747 lei Preţul în vamă = Cost de import + Taxele vamale + Comisioane vamale + TVA = 104.662.047 lei Preţul în vamă/kilogram = 104.662.047 : 1100 kg = 95.147 lei/kg
Pentru anul 2006 În anul 2006 avem nevoie de 1000 kg de pudră de cacao.Astfel, deoarece vom importa această materie primă, vom achiziţiona o cantitate mai mare, respectiv 1.500 kilograme de pudră de cacao, pentru anul 2005: ➢ 1000 de kilograme le vom folosi pentru fabricarea biscuiţilor; ➢ 500 de kilograme le vom vinde la un preţ mai mare pe piaţa internă.
Preţul de achiziţie de la furnizor este de 1,5 euro / kilogram la un curs de 40.000 lei = 1€, adică 60.000 lei/kg. Pl = 1.500 x 60.000 lei = 90.000.000 lei Cheltuielile de transport = Pl x 1% = 900.000 lei Cheltuileli conexe = Cheltuieli de transport x 5% = 45.000 lei Costuri cu asigurările = Pl x 10% = 9.000.000 lei Costul de import = Preţul de livrare + Cheltuieli de transport + Cheltuieli conexe + CAS = 99.945.000 lei
Taxele vamale = Costul de import x 15% = 14.991.750 lei Comisioanele vamale = Costul de import x 5% = 4.997.250 lei Taxa pe valoare adăugată = 19% (Costul de import + Taxele vamale + Comisioane vamale) = 19% (73.293.000 + 10.993.650 + 3.664.650) TVA = 22.787.460 lei Preţul în vamă = Cost de import + Taxele vamale + Comisioane vamale + TVA = 142.721.460 lei Preţul în vamă/kilogram = 142.721.460 : 1.500 kg = 95.147 lei/kg
Pentru anul 2007 În anul 2006 avem nevoie de 1050 kg de pudră de cacao.Astfel, deoarece vom importa această materie primă, vom achiziţiona o cantitate mai mare, respectiv 1.400 kilograme de pudră de cacao, pentru anul 2005: ➢ 1050 de kilograme le vom folosi pentru fabricarea biscuiţilor; ➢ 350 de kilograme le vom vinde la un preţ mai mare pe piaţa internă.
Preţul de achiziţie de la furnizor este de 1,5 euro / kilogram la un curs de 40.000 lei = 1€, adică 60.000 lei/kg. Pl = 1.400 x 60.000 lei = 84.000.000 lei Cheltuielile de transport = Pl x 1% = 840.000 lei Cheltuileli conexe = Cheltuieli de transport x 5% = 42.000 lei Costuri cu asigurările = Pl x 10% = 8.400.000 lei Costul de import = Preţul de livrare + Cheltuieli de transport + Cheltuieli conexe + CAS = 93.282.000 lei
Taxele vamale = Costul de import x 15% = 13.992.300 lei Comisioanele vamale = Costul de import x 5% = 4.664.100 lei Taxa pe valoare adăugată = 19% (Costul de import + Taxele vamale + Comisioane vamale) = 19% (73.293.000 + 10.993.650 + 3.664.650) TVA = 21.268.296 lei Preţul în vamă = Cost de import + Taxele vamale + Comisioane vamale + TVA = 133.206.696 lei
5.4. . Determinarea necesarului unei materii prime din ţară
Selecţia furnizorilor prin metoda utilităţii globale
Furnizori pentru făină
|Firma furnizoare |Preţ (lei / kg) |Distanţă |Calitate |
|1. Vel Pitar |6.500 |Râmnicu Vâlcea |Bună |
|2. SC Boromir IND |7.000 |Râmnicu Vâlcea |Foarte bună |
|3. Steaua |6.400 |Olt |Bună |
|4. S.c.gecristo.srl |6.400 |Bucureşti |Satisfăcătoare |
|5. Moara |9.000 |Bihor |Foarte bună |
|Firma furnizoare |Preţ (lei / kg) |Distanţă |Calitate |
|1. Vel Pitar |0,8 |1 |0,5 |
|2. SC Boromir IND |0,6 |1 |1 |
|3. Steaua |1 |0,8 |0,5 |
|4. S.c.gecristo.srl |1 |0,5 |0 |
|5. Moara |0 |0 |1 |
|Coeficienţi de importanţă |0,4 |0,2 |0,4 |
Utilitatea globală a fiecărui furnizor Ug (F1) = 0,8 x 0,4 + 1 x 0,2 + 0,5 x 0,4 = 0,32 + 0,2 + 0,2 = 0,72 Ug (F2) = 0,6 x 0,4 + 1 x 0,2 + 1 x 0,4 = 0,24 + 0,2 + 0,4 = 0,84 Ug (F3) = 1 x 0,4 + 0,8 x 0,2 + 0,5 x 0,4 = 0,4 + 0,16 + 0,2 = 0,76 Ug (F4) = 1 x 0,4 + 0,5 x 0,2 + 0 x 0,4 = 0,4 + 0,1 + 0 = 0,5 Ug (F5) = 0 x 0,4 + 0 x 0,2 + 1 x 0,4 = 0 + 0 + 0,4 = 0,4
Furnizorul de făină pe care îl vom alege este deci firma SC Boromir IND, din Râmnicu Vâlcea, şi vom achiziţiona 23.800 kg de făină de grâu la preţul de 7.000 lei kilogramul, în sumă de 197.654.000 lei.
Total kg de făină necesare – 22.100kg Preţul de achiziţie – 7.000 lei/kg Total = 23.800 x 7.000 = 166.000.000 TVA = 19%, 166.000.000 x 19% =31.654.000 lei Preţ de achiziţie = 197.654.000 lei Preţ de achiziţie/kg = 8.330 lei kg
În anul 2006, preţul de achiziţie cu TVA va fi de 8.350 lei/kg, iar în anul 2007 de 8.360 lei/kg.
Furnizori pentru ulei
|Firma furnizoare |Preţ (lei / kg) |Distanţă |Calitate |
|1. E.S.O. AGRA |20.000 |Calarasi |Bună |
|2. SC Lali Oil Press SRL |25.000 |Timis |Foarte bună |
|3. Egyed Group |18.500 |Timis |Satisfăcătoare |
|Firma furnizoare |Preţ (lei / kg) |Distanţă |Calitate |
|1. E.S.O. AGRA |0,8 |1 |0,5 |
|2. SC Lali Oil Press SRL |0 |0 |1 |
|3. Egyed Group |1 |0 |0 |
|Coeficienţi de importanţă |0,4 |0,2 |0,4 |
Utilitatea globală a fiecărui furnizor Ug (F1) = 0,8 x 0,4 + 1 x 0,2 + 0,5 x 0,4 = 0,32 + 0,2 + 0,2 = 0,72 Ug (F2) = 0 x 0,4 + 0 x 0,2 + 1 x 0,4 = 0,4 Ug (F3) = 1 x 0,4 + 0 x 0,2 + 0 x 0,4 = 0,4
Furnizorul de ulei pe care îl vom alege este deci firma E.S.O. AGRA, din Calarasi, şi vom achiziţiona 5.080 kg ulei la preţul de 20.000 lei kilogramul, în sumă de 92.640.000 lei. Total kg grăsimi vegetale necesare –5.080 kg Preţul de achiziţie –20.000 lei/kg Total = 5.080 x 20.000 = 101.600.000 TVA = 19%, 101.600.000 x 19% = 19.304.000 lei Preţ de achiziţie = 120.904.000 lei Preţ de achiziţie/kg = 23.800 lei/kg
În anul 2006 preţul pentru 1 l de ulei va fi de 23.900, iar în anul 2007 preţul va creşte la valoarea de 24.000 lei/l.
Furnizorul de zahăr pe care îl vom alege este deci firma E.S.O. AGRA, din Calarasi, şi vom achiziţiona 3.700 kg zahăr la preţul de lei 17.474 kilogramul, în sumă de 64.283.800 lei.
Total kg de zahăr necesare –3.700 kg Preţul de achiziţie –14.600 lei/kg Total = 3.700 x 14.600 = 54.020.000 lei TVA = 19%, 54.020.000 x 19% = 10.263.800 lei Preţ de achiziţie = 64.283.800 lei Preţ de achiziţie/kg = 17.474 lei/kg
În anul 2006 preţul pentru 1 kg de zahăr va fi de 17.480, iar în 2007 – 17.490 lei/kg.
Furnizori pentru lapte praf
|Firma furnizoare |Preţ (lei / kg) |Distanţă |Calitate |
|1. Alionexagro |65.000 |Bucureşti |Satisfăcătoare |
|2. |90.000 |Olt |Foarte bună |
|3. Egyed Group |80.000 |Timis |Bună |
|Firma furnizoare |Preţ (lei / kg) |Distanţă |Calitate |
|1. Alionexagro |1 |1 |0 |
|2. SC Lali Oil Press SRL |0 |0,8 |1 |
|3. Egyed Group |0,8 |0 |0,5 |
|Coeficienţi de importanţă |0,4 |0,2 |0,4 |
Utilitatea globală a fiecărui furnizor Ug (F1) = 1 x 0,4 + 1 x 0,2 + 0 x 0,4 = 0,4 + 0,2 + 0 = 0,6 Ug (F2) = 0 x 0,4 + 0,8 x 0,2 + 1 x 0,4 = 0,16 + 0,4 = 0,56 Ug (F3) = 0,8 x 0,4 + 0 x 0,2 + 0,5 x 0,4 = 0,32 + 0,2 = 0,52
Furnizorul de lapte praf pe care îl vom alege este deci firma Alionexagro, din Bucureşti, şi vom achiziţiona 3.300 kg lapte praf la preţul de 65.000 lei kilogramul, în 255.255.000 sumă de lei.
Total kg de lapte praf necesare –3.300 kg Preţul de achiziţie –65.000 lei/kg Total = 3.300 x 65.000 = 214.500.000 lei TVA = 19%, 214.500.000 x 19% = 40.755.000 lei Preţ de achiziţie = 255.255.000lei Preţ de achiziţie/kg = 77.350 lei/kg Preţul la lapte praf va râmăne acelaşi de a lungul anilor 2006 şi 2007.
Furnizorul de sare pe care îl vom alege este deci firma E.S.O. AGRA, din Calarasi, şi vom achiziţiona 370 kg sare la preţul de 4.500 lei kilogramul, în sumă de 1.665.000 lei. Total kg de sare necesare –370 kg Preţul de achiziţie –4.500 lei/kg Total = 370 x 4.500 = 1.665.000 lei TVA = 19%, 1.665.000 x 19% = 316.350 lei Preţ de achiziţie = 1.981.350lei Preţ de achiziţie/kg = 5.355 lei/kg În anul 2006, preţul pentru materia primă sare va fi de 5.360, iar în anul 2007 preţul va fi de 5.365 lei/kg.
Capitolul VI: Calculul costului total
6.1. Calculul costului defectelelor Costuri directe pe anul 2005
Costuri directe materii prime
|Materii prime |Anul 2005 |Anul 2006 |Anul 2007 |
|Făină de grâu |197.654.000 |223.780.000 |222.794.000 |
|Zahăr |64.653.800 |73.416.000 |73.458.000 |
|Lapte praf |252.255.000 |293.930.000 |293.930.000 |
|Grăsimi vegetale |120.904.000 |138.142.000 |139.200.000 |
|Pudră de cacao |104.662.047 |142.721.460 |133.206.696 |
| Sare |1.981.350 |2.251.200 |2.253.300 |
|Total costuri directe |880.227.797 |874.240.660. |864.841.996 |
Costuri directe salarii
| |Anul 2005 |Anul 2006 |Anul 2007 |
|Muncitori direct productivi |75.504.000 |79.004.000 |79.004.000 |
|CAS |28.314.000 |29.626.650 |29.626.650 |
|Total costuri directe/lună |103.818.000 |108.630.650 |108.630.650 |
|Total costuri directe/an |1.245.816.000 |1.303.567.800 |1.303.567.800 |
KDT = CDM + CDS
Pentru anul 2005 KDT = 880.227.797 + 1.245.816.000 = 2.126.043.797
Pentru anul 2006 KDT = 874.240.660 + 1.303.567.800 = 2.177.808.460
Pentru anul 2007 KDT = 864.841.996 + 1.303.567.800 = 2.168.409.796
Costuri indirecte pe 2005
1. Materiale auxiliare
|Denumire material auxiliar |Valoare |2005 |2006 |2007 |
| |TVA inclus | | | |
|1. Tava de 60x40 cm |600.000 |1 |1 |1 |
|2. Masina de tocat pesmet |900.000 |1 |1 |1 |
|3. Troleu pentru 15 tavi de 60x40 cm |2.100.000 |1 |1 |1 |
|4. Cutie pentru conservarea biscuiţilor |500.000 |1 |1 |1 |
|5. Set de 4 roti pentru carrot |1.100.000 |1 |1 |1 |
|6. Tava de 65x45 cm |320.000 |1 |1 |1 |
|7. Tava de 60x50 cm |380.000 | 1 | 1 |1 |
|Total materiale auxiliare |5.900.000 | | | |
6.2. Consum de energie pe 2005 Pentru anul 2005, considerăm că 1 KW costă 2.430 lei.
Anul 2005 • Malaxor pentru aluat: 2 utilaje x 1,87 x 2016 = 7.539,84 KW • Cuptor: 11 utilaje x 2 x 2016 = 44.352 KW • Maşină rotativă de modelare: 4 x 0,75 x 2024 = 6.072 KW • Râşniţă: 8 x 1,1 x 2024 = 17.811,2 KW • Mixer de cremă: 1 x 0,4 x 2024 = 809,6 KW • Maşină de ambalare: 6 x 0,5 x 2024 = 6.072 KW • Cernător: 3 x 0,09 x 2016 = 544,32 KW • Becuri: 20 X 0.01 X 2024 = 404,8 KW Total = 83.602,76 KW = 83.602,76 x 2.430 = 203.154.706 lei Anul 2006 Pentru anul 2005, considerăm că 1 KW costă 2.500 lei. • Malaxor pentru aluat: 2 utilaje x 1,87 x 2016 = 7.539,84 KW • Cuptor: 13 utilaje x 2 x 2024 = 52.624 KW • Maşină rotativă de modelare: 5 x 0,75 x 2016 = 7.560 KW • Râşniţă: 9 x 1,1 x 2024 = 20.036 KW • Mixer de cremă: 1 x 0,4 x 2024 = 809,6 KW • Maşină de ambalare: 6 x 0,5 x 2024 = 6.072 KW • Cernător: 3 x 0,09 x 2016 = 544,32 KW • Becuri: 20 X 0.01 X 2024 = 404,8 KW Total = 99.590,56 KW = 99.590,56 x 2.500 = 248.976.400 lei
Anul 2007 Pentru anul 2005, considerăm că 1 KW costă 2.570 lei. • Malaxor pentru aluat: 2 utilaje x 1,87 x 2016 = 7.539,84 KW • Cuptor: 13 utilaje x 2 x 2016 = 52.416 KW • Maşină rotativă de modelare: 5 x 0,75 x 2008 = 7.530 KW • Râşniţă: 9 x 1,1 x 2024 = 20.036 KW • Mixer de cremă: 1 x 0,4 x 2016 = 806,4 KW • Maşină de ambalare: 6 x 0,5 x 2016 = 6.048 KW • Cernător: 3 x 0,09 x 2016 = 544,32 KW • Becuri: 20 X 0.01 X 2024 = 404,8 KW
Total = 95.325,36 KW = 95.325,36 x 2.570 = 244.986.175 lei
6.3. Consumul de combustibil Preţul combustibilului este: • Pentru anul 2005: 1Gcal = 898.000 lei; • Pentru anul 2006: 1Gcal = 902.000 lei; • Pentru anul 2005: 1Gcal = 914.000 lei;
|Luna |Consum |Total lei 2005 |Total lei 2006 |Total lei 2007 |
|Noiembrie |2,873 |2.579.954 |2.591.446 |2.625.922 |
|Decembrie |3,670 |3.295.660 |3.310.340 |3.354.380 |
|Ianuarie |4,120 |3.699.760 |3.716.240 |3.765.680 |
|Februarie |3,812 |3.423.176 |3.438.424 |3.484.168 |
|Martie |2,540 |2.280.920 |2.291.080 |2.321.560 |
|Total | |15.279.470 |15.347.530 |15.551.710 |
6.4. Amortizarea anuală
Investiţii directe în anul 2005
U1= 2 x 1.500 euro = 3.000 euro = 120.000.000 lei
U2 = 3 x 1.200 euro = 3.600 euro = 144.000.000 lei
U3 = 2 x 7.434 euro = 14.868 euro = 594.720.000 lei
U4 = 2 x 4.980 euro = 9.960. euro = 398.400.000 lei
U5 = 1 x 4.050 euro = 4.050 euro = 162.000.000 lei
U6 = 2 x 2.900 euro = 17.400 euro = 232.000.000 lei
U7 = 2 x 600 euro = 1.200 euro = 96.000.000 lei
Total = 43.678 euro = 1.747.120.000 lei
[pic]
[pic]
Investiţii directe în anul 2006
U2 = 1.200 euro
U3 = 1 x 7.434 = 7.434 euro
U7 = 1 x 600 = 600 euro
Total = 9.234 euro = 369.360.000 lei
[pic]
Deoarece în anul 2007 numărul utilajelor necesare pentru producerea biscuiţilor nu va creşte conform previziunilor, amortizarea anuală va rămâne constantă fiind aceeaşi ca şi în anul 2006, adică de 188.448.000 lei.
6.5. Salarii indirecte
Anul 2005
Fond de salariu = 22.000.000 CAS = 8.250.000 Total = 30.250.000 x 12 = 363.000.000 lei
Anul 2006
Fond de salariu = 22.000.000 CAS = 8.250.000 Total = 30.250.000 x 12 = 363.000.000 lei
Anul 2007
Fond de salariu = 23.500.000 CAS = 8.812.500 Total = 32.312000 x 12 = 387.744.000 lei
6.6Chirii
Pentru anul 2005 Suprafaţa = 350 m2 Curs valutar 1€ = 40.000 lei Preţul de chirie = 2,3 €/m2 = 92.000 lei/m3 Total = 350 x 2,3 € = 1.125 € = 32.200.000 lei Total/an = 32.200.000 x 12 = 386.400.000 lei
Pentru anul 2006 Suprafaţa = 350 m2 Curs valutar 1€ = 41.000 lei Preţul de chirie = 2,2 €/m2 = 90.200 lei/m3 Total = 350 x 2,2 € = € = 31.570.000 lei Total/an = 46.125.000 x12 = 378.840.000 lei
Pentru anul 2007 Suprafaţa = 350 m2 Curs valutar 1€ = 41.100 lei Preţul de chirie = 2,2 €/m2 = 90.420 lei/m2 Total/lună = 350 x 2,2 € = 1.125 € = 31.647.000 lei Total/an = 31.647.000 x 12 = 379.764.000 lei
Total cheltuieli indirecte
Pentru anul 2005
CCS = 5.900.000 + 203.154.706 + 15.279.470 +151.120.000 = 375.454.176 lei
CD = 363.000.000 lei
CGA = 386.400.000 lei
Pentru anul 2006
CCS =5.900.000 + 248.976.400 +15.347.530 + 188.448.000 = 458.671.930 lei
CD = 363.000.000 lei
CGA = 378.840.000 lei
Pentru anul 2007
CCS = 5.900.000 + 244.976.400 + 15.347.530 + 188.448.000 = 454.671.930 lei
CD = 387.744.000 lei
CGA = 379.764.000 lei
Repartizarea cheltuielilor directe asupra cheltuielilor indirecte
Pentru anul 2005
KCCS= CCS/KDT = 375.454.176 / 2.126.043.797 = 0,1765
KCD= CD/KDT + CCS = 363.000.000 / 375.454.176 + 2.126.043.797 = 0,1451 KCGA= CGA/KDT + CCS + CD = 386.400.000 /363.000.000 + 375.454.176 + 2.126.043.797 = 0,1348
CDM = 880.227.797 lei
CDS = 1.245.816.000 lei
TCD = 2.126.043.797 lei
CCCS = TCD x KCCS = 2.126.043.797 x 0,1765 = 375.246.730 lei
CCD = TCD x KCD = 2.126.043.797 x 0,1451 = 308.488.954 lei
CCGA = TCD x KCGA = 2.126.043.797 x 0,1348 = 286.590.703 lei
Total cheltuieli indirecte =970.326.387 lei
Total cheltuieli directe + Total cheltuieli indirecte = Total cost de producţie
2.126.043.797 + 970.326.387 = 3.096.370.184 lei
Pentru anul 2006
KCCS= CCS/KDT =458.671.930 / 2.177.808.460 = 0,2106
KCD= CD/KDT + CCS = 363.000.000 / 458.671.930 + 2.177.808.460 = 0,1376 KCGA= CGA/KDT + CCS + CD = 378.840.000 / 363.000.000 + 458.671.930 + 2.177.808.460 = 0,1263
CDM = 874.240.660 lei
CDS = 1.303.567.800 lei
TCD = 2.177.808.460 lei
CCCS = TCD x KCCS =2.177.808.460 x 0,2106= 458.646.461 lei
CCD = TCD x KCD = 2.177.808.460 x 0,1376 = 299.666.444 lei
CCGA = TCD x KCGA = 2.177.808.460 x 0,1263 = 275.057.208 lei
Total cheltuieli indirecte = 1.033.370.113 lei
Total cheltuieli directe + Total cheltuieli indirecte = Total cost de producţie
2.177.808.460 + 1.033.370.113 = 3.211.178.573 lei
Pentru anul 2007
KCCS= CCS/KDT =454.671.930 / 2.168.409.796 = 0,2096
KCD= CD/KDT + CCS = 387.744.000 / 454.671.930 + 2.168.409.796 = 0,1478 KCGA= CGA/KDT + CCS + CD =379.764.000 / 387.744.000 + 454.671.930 + 2.168.409.796 = 0,1261
CDM = 864.841.996 lei
CDS = 1.303.567.800 lei
TCD = 2.168.409.796 lei
CCCS = TCD x KCCS =2.168.409.796 x 0,2096 = 454.498.693 lei
CCD = TCD x KCD = 2.168.409.796 x 0,1478 = 320.490.967 lei
CCGA = TCD x KCGA = 2.168.409.796 x 0,1261 = 273.436.475 lei
Total cheltuieli indirecte = 1.048.426.135 lei
Total cheltuieli directe + Total cheltuieli indirecte = Total cost de producţie
2.168.409.796 + 1.048.426.135 = 3.216.835.931 lei
Capitolul VII: Calculul preţului
Pentru anul 2005
Profit 150% =3.096.370.184 x 1,5 = 4.644.555.276 lei
P1 = 0,07 x 8.330 + 0,01 x 17.474 + 0,006 x 77.350 + 0,013 x 23.800 + 0,001 x 5.355 = 1.537 lei
P2 = 0,06 x 8.330 + 0,01 x 17.474 + 0,01 x 77.350 + 0,014 x 23.800 + 0,005 x 95.147 + 0,001 x 5.355 = 2.214 lei
P3 = 0,065 x 8.330 + 0,01 x 17.474 + 0,01 x 77.350 + 0,014 x 23.800 + 0,001 x 5.355 = 1.830 lei
Pentru anul 2006
Profit 150% = 3.211.178.573 x 1.5 = 4.816.767.859 lei
P1 = 0,07 x 8.350 + 0,01 x 17.480 + 0,006 x 77.350 + 0,013 x 23.900 + 0,001 x 5.360 = 1.536 lei;
P2 = 0,06 x 8.350 + 0,01 x 17.480 + 0,01 x 77.350 + 0,014 x 23.900 + 0,005 x 95.147 + 0,001 x 5.360 = 2.265 lei;
P3 = 0,065 x 8.350 + 0,01 x 17.480 + 0,01 x 77.350 + 0,014 x 23.900 + 0,001 x 5.350 = 1.831 lei;
Pentru anul 2007
Profit 150% = 3.216.835.931 x 1,5 = 4.825.253.896 lei
P1 = 0,07 x 8.360 + 0,01 x 17.490 + 0,006 x 77.350 + 0,013 x 24.000 + 0,001 x 5.360 = 1.543 lei
P2 = 0,06 x 8.360 + 0,01 x 17.490 + 0,01 x 77.350 + 0,014 x 24.000 + 0,005 x 95.147 + 0,001 x 5.360 = 2.267 lei
P3 = 0,065 x 8.360 + 0,01 x 17.490 + 0,01 x 77.350 + 0,014 x 24.000 + 0,001 x 5.360 = 1.833 lei
Cifra de afaceri pe produse
Pentru 2005
P1 = 1.537 x 1,5 = 2.074 + 1.537 = 3.842 lei
P2 = 2.214 x 1,5 = 2.989 + 2.214 = 5.535 lei
P3 = 1.830 x 1,5 = 2.470 + 1830 = 4.575 lei
Pentru 2006
P1 = 1.536 x 1,5 = 2.207 + 1.536 = 3.847 lei
P2 = 2.265 x 1,5 = 3.057 + 2.265 = 5.662 lei
P3 = 1.831 x 1,5 = 2.471 + 1.831 = 4.577 lei
Pentru 2007
P1 = 1.543 x 1,5 = 2.083 + 1.543 = 3.857 lei
P2 = 2.267 x 1,5 = 3.060 + 2.267 = 5.668 lei
P3 = 1.833 x 1,5 = 2.475 + 1833 = 4.583 lei
Cifra totală de afaceri pe 2005
Cost de producţie = 3.096.370.184 lei
Profit = 4.644.555.276 lei
Venit din vânzări = 350 kg pudră de cacao x 95.147 = 33.301.450 lei
Total =7.774.226.910 lei
Cifra totală de afaceri pe 2006
Cost de producţie = 3.211.178.573 lei
Profit = 4.816.767.859 lei
Venit din vânzări = 500 kg pudră de cacao x 95.147 = 47.573.500 lei
Total = 8.075.519.932 lei
Cifra totală de afaceri pe 2007
Cost de producţie = 3.216.835.931 lei
Profit = 4.825.253.896 lei
Venit din vânzări = 350 kg pudră de cacao x 95.147 = 33.301.450 lei
Total = 8.075.391.277 lei
Capitolul VIII: Calcului pragului de rentabilitate
Rentabilitatea
Rentabilitatea = Efect / Efort
Pentru 2005: 4.644.555.276 / 3.096.370.184 = 1,5
Pentru 2006 : 4.816.767.859 /3.211.178.573 = 1,5
Pentru 2007: 4.825.253.896 / 3.216.835.931 = 1,5
Pragul de rentabilitate pentru anul 2005
[pic]
[pic]= 3.611 x 100.000 / 370.000 + 5.203 x 150.000 / 370.000 + 4.300 x 120.000 / 370.000 = 1.038 + 2.243,91 + 1.483,78 = 4.766
[pic]= 1.906,47
Qcr = 970.326.387 / 4.766,66 - 1.906,47 = 339.274 bucăţi
Pragul de rentabilitate pentru anul 2006
[pic]
[pic]= 4862
[pic]= 1929
Qcr = 1.033.370.133 / 4862 - 1929 = 352.325 bucăţi
1.048.426.135
Pragul de rentabilitate pentru anul 2007
[pic]
[pic]= 4987
[pic]= 1994
Qcr = 1.048.426.135 / 4987 – 1994 = 350.292 bucăţi
Indicatii privind bugetul pentru inceperea productiei de biscuiti
|Buget total |3.096.370.184 |100% |
|Suma solicitata |1.600.000.000 |51,6% |
|Contibutia proprie |1.496.370.184 |48,4% |
|Cursul dolarului |1Euro= 40.000 |Data 23-12-2004 |
Rambursarea creditului bancar se va face prin anuitati egale, termenul de recuperare va fi de 2 ani si rata dobanzii de 25%
|an |imprumut nerambursat |dobanda |amortizarea lunara |anuitati |
|1 |1.600.000.000 |400.000.000 |800.000.000 |1.200.000.000 |
|2 |800.000.000 |200.000.000 |800.000.000 |1.000.000.000 |
----------------------- 