Planificación de Alcance

Jacqueline Rodríguez
Universidad Metropolitana
2 de junio de 2016
Profesor José Rivera

Instrucciones

1. El/La estudiante realizará búsquedas electrónicas en la base de datos de la Institución o cualquier motor de búsqueda, utilizando palabras relacionadas con el contenido disponibles en los objetivos específicos del curso. * Conceptos Generales del PMBOK: Grupos de los Procesos (5 grupos) * Grupos de los procesos de iniciación: Según Sánchez, Arias (2010) el primer proceso que es la fase de iniciación se compone de procesos que facilitan la autorización formal para comenzar un nuevo proyecto o una fase del mismo. Esto denota solamente un proceso de autorizaciones para dar inicio a la constitución formal del proyecto, en el que las necesidades han sido entendidas y analizadas. * Grupo de procesos de planificación: En este proceso, el componente de gestión en lo concerniente a las operaciones es visto como consistente en la creación, revisión e implementación centralizada de planes, y al asumirse que poner un plan en acción es solo cuestión de emitir órdenes, la producción del plan resulta ser un sinónimo de acción (Koskela y Howell, 2002). * Grupo de procesos de ejecución: En una perspectiva teórica de producción, Koskela y Howell rescatan como única referencia directa de la interface común entre plan y trabajo, la relacionada con el sistema entre plan y trabajo, y en ese caso, la comunicación oral o escrita de autorizaciones de inicio de trabajo tiene el papel central. Si bien la comunicación se considera un proceso blando (Tanaka, 2005), el sistema refleja un panorama de poca participación y de decisiones centralizadas, que da por sentado: el compromiso de los ejecutores de las tareas una vez autorizado el inicio; el completo entendimiento de las tareas una vez comunicadas y su realización de acuerdo con el plan; y la coordinada iniciación de nuevas tareas cuando las precedentes han sido completadas (Koskela y Howell, 2002). Esta visión, relacionada con el paradigma duro, se evidencia en la siguiente descripción. El grupo de procesos de ejecución se compone de los procesos utilizados para completar el trabajo definido en el plan de gestión del proyecto a fin de cumplir con los requisitos del proyecto. Este grupo de procesos implica coordinar personas y recursos, así como integrar y realizar las actividades del proyecto, de acuerdo con el plan de gestión del proyecto (PMI, 2004). * Grupo de procesos de control: El beneficio clave de este grupo de procesos es que el rendimiento del proyecto se observa y se mide regularmente para identificar las variaciones respecto del plan de gestión del proyecto. * Grupo de procesos de cierre: incluye los procesos utilizados para finalizar formalmente todas las actividades de un proyecto o de una fase de un proyecto, entregar el producto terminado a terceros o cerrar un proyecto cancelado. Se constituye en una fase de formalización del cierre de las actividades, y de los contratos iniciados en los procesos de ejecución. * Áreas de conocimientos (10 áreas) * Integración: consiste en tomar decisiones sobre donde concentrar recursos y esfuerzos cada día, anticipando las posibles polémicas. El esfuerzo de integración también implica hacer concesiones entre objetivos y alternativas en competencia. Se refiere los procesos requeridos para asegurar que los elementos varios de un proyecto están coordinados apropiadamente. Consiste del desarrollo de un plan de proyecto, ejecución del plan de proyecto, y el control de cambios en general. * Alcance: Se refiere el proceso requerido para asegurar que el proyecto incluye todo trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto de manera exitosa. Consiste de la iniciación, planeación del alcance, definición del alcance, verificación del alcance, y control de cambio al alcance * Plazos: Se refiere los procesos requeridos para asegurar la terminación a tiempo del proyecto. Consiste en la definición de las actividades, secuencia de las actividades, estimación de duración de las actividades, desarrollo del cronograma y control de la programación. * Costos: Se refiere los procesos requeridos para asegurar que el proyecto es completado dentro del presupuesto aprobado. Consiste en la planificación de recursos, estimación de costos, presupuesto de costos, y control de costos. * Calidad: Se refiere los procesos requeridos para asegurar que el proyecto va a satisfacer las necesidades para lo cual fue desarrollado. Consiste en la planeación de la calidad, aseguramiento de la calidad, y control de calidad. * Equipo y Recursos Humanos: Se refiere los procesos requeridos para hacer el uso más eficiente de las personas involucradas en el proyecto. Consiste en la planeación organizacional, adquisición de staff, y desarrollo del equipo. * Comunicación: Se refiere los procesos requeridos para asegurar la generación apropiada y a tiempo, colección, diseminación, almacenamiento, y la disposición final de la información del proyecto. Consiste en la planeación de la comunicación, distribución de la información, reportes de desempeño, y el cierre administrativo. * Riegos: Se refiere los procesos concernientes con la identificación, análisis, y respuesta al riesgo del proyecto. Consiste en la identificación del riesgo, cuantificación del riesgo, desarrollo de la respuesta al riesgo, y en el control de la respuesta al riesgo. * Adquisiciones: Se refiere los procesos requeridos para adquirir bienes y servicios de fuera de la organización ejecutora. Consiste en la planeación de la gestión de la procuración, planear la solicitación, la solicitación, selección de proveedores, administración de contratos, y cierre de contratos. * Interesados: Esta área de conocimiento se agregó en la 5ta. edición del PMBOK. Se refiere a la forma de identificar y gestionar a los interesados del proyecto y sus requerimientos y expectativas. Esta área contiene varios de los procesos que en la versión 4 del PMBOK se encontraban en el área de conocimiento de las Comunicaciones, y se agregaron procesos nuevos para reforzar este importante tema. * Herramientas y Técnicas: Herramienta: Algo tangible, como una plantilla o un programa de software, utilizado al realizar una actividad para producir un producto o resultado. * Sistema de Control de Cambios: Un conjunto de procedimientos formalmente documentados que definen cómo se controlarán, cambiarán y aprobarán los entregables, y la documentación del proyecto. * Código de Cuentas: Todo sistema de numeración que se utilice para identificar de forma única cada uno de los componentes de la estructura de desglose del trabajo. * Cuenta de Control: Un punto de control de gestión donde se integran el alcance, el presupuesto, el costo real y el cronograma, y se comparan con el valor ganado de la medición del desempeño. * Diagrama de Control: Una representación gráfica de datos del proceso a lo largo del tiempo y comparados con límites de control establecidos, que cuentan con una línea central que ayuda a detectar una tendencia de valores trazados con respecto a cualquiera de los límites de control * Diagrama de Gantt: Representación gráfica de información relativa al cronograma. En el típico diagrama de barras, las actividades del cronograma o los componentes de la estructura de desglose del trabajo se enumeran en la parte izquierda del diagrama, los datos se presentan en la parte superior y la duración de las actividades se muestra como barras horizontales ubicadas según fecha. * Diagrama de Influencias: Una representación gráfica de situaciones que muestran las influencias causales, la cronología de eventos y otras relaciones entre las variables y los resultados. * Cronograma Maestro: Un cronograma del proyecto resumido que identifica los principales entregables y componentes de la estructura de desglose del trabajo y los hitos del cronograma clave. * Diagrama de Pareto: Un histograma, ordenado por la frecuencia de ocurrencia, que muestra cuántos resultados fueron generados por cada causa identificada. * Matriz de Probabilidad e Impacto: Una manera común de determinar si un riesgo se considera bajo, moderado o alto mediante la combinación de las dos dimensiones de un riesgo: su probabilidad de ocurrencia y su impacto sobre los objetivos, en caso de ocurrir. * Sistema de Información para la Dirección de Proyectos (PMIS): Un sistema de información compuesto por herramientas y técnicas utilizado para recopilar, integrar y difundir los resultados de los procesos de dirección de proyectos. Se usa para respaldar todos los aspectos del proyecto desde el comienzo hasta el cierre, y puede incluir tanto sistemas manuales como automatizados. * Matriz de Asignación de Responsabilidades: Una estructura que relaciona la estructura de desglose de la organización con la estructura de desglose del trabajo para ayudar a garantizar que cada componente del alcance del proyecto se asigne a una persona o equipo. * Estructura de Desglose del Riesgo (RBS): Una descripción jerárquica de los riesgos del proyecto, identificados y organizados por categoría de riesgo y subcategoría, que identifica las distintas áreas y causas de posibles riesgos. * Modelo de Cronograma: Un modelo usado junto con métodos manuales o software para la dirección de proyectos para realizar un análisis de la red del cronograma a fin de generar el cronograma del proyecto, para usarlo al gestionar la ejecución de un proyecto. * Diagrama de Red del Cronograma según Escala de Tiempo: Todo diagrama de red del cronograma del proyecto diseñado de forma tal que la posición y la longitud de la actividad del cronograma representa su duración. Esencialmente, es un diagrama de barras que incluye la lógica de la red del cronograma. * Sistema de Autorización de Trabajo: Es un conjunto de procedimientos formalmente documentados que define cómo se autorizará el proyecto de trabajo (comprometido) para garantizar que la organización identificada realice el trabajo en el tiempo asignado y con la secuencia correcta. Incluye los pasos, documentos, sistema de seguimiento, y niveles de aprobación definidos necesarios para emitir las autorizaciones de trabajo. * Técnica: Un procedimiento sistemático definido y utilizado por una persona para realizar una actividad para producir un producto o un resultado, o prestar un servicio, y que puede emplear una o más herramientas. * Estimación Análoga: Una técnica de estimación que utiliza los valores de parámetros como el alcance, el costo, el presupuesto y la duración o medidas de escala tales como el tamaño, el peso y la complejidad de una actividad similar anterior como base para estimar el mismo parámetro o medida para una actividad futura. * Análisis de Supuestos: Técnica que analiza la exactitud de las asunciones e identifica los riesgos del proyecto causados por el carácter impreciso, incoherente o incompleto de las asunciones. También conocido como: Análisis de Asunciones; Análisis de Suposiciones; o Análisis de Premisas. * Estimación Ascendente Un método de estimación de un componente del trabajo. El trabajo se descompone más detalladamente. La exactitud de la estimación ascendente se basa en el tamaño y la complejidad del trabajo identificado en los niveles inferiores. * Tormenta de Ideas: Una técnica general de recolección de datos y creatividad que puede usarse para identificar los riesgos, ideas o soluciones a incidentes mediante el uso de un grupo de miembros del equipo o expertos en el tema. También conocido como: Lluvia de Ideas. * Ubicación Cercana (Co-location): Una estrategia de ubicación de la organización en virtud de la cual se acercan físicamente los miembros del equipo del proyecto para mejorar la comunicación, las relaciones laborales y la productividad. * Costo de la Calidad (COQ): Método para determinar los costos incurridos para asegurar la calidad. Los costos de prevención y evaluación (costos de cumplimiento) incluyen costos de planificación de calidad, control de calidad y garantía de calidad para asegurar el cumplimiento de los requisitos (es decir, capacitación, sistemas de control de calidad, etc.). Los costos de fallos (costos de no cumplimiento) incluyen los costos de reprocesar productos, componentes o procesos que no cumplen, los costos de la garantía del trabajo y desperdicio, y la pérdida de reputación. * Comprensión: Un tipo específico de técnica de aceleración del cronograma del proyecto realizada al tomar las medidas necesarias para disminuir la duración del cronograma del proyecto total después de analizar varias alternativas para determinar cómo obtener la máxima compresión de la duración del cronograma al menor costo adicional posible. Los enfoques típicos para la intensificación de un cronograma incluyen reducir la duración de la actividad del cronograma y aumentar la asignación de recursos para las actividades del cronograma. * Metodología de la Ruta Crítica: Una técnica de análisis de la red del cronograma utilizada para determinar el nivel de flexibilidad de los cronogramas (el nivel de holgura) sobre varias rutas de red lógicas de la red del cronograma del proyecto y para determinar la duración total mínima del proyecto. Las fechas de inicio y finalización tempranas se calculan mediante un recorrido hacia adelante, usando una fecha de inicio especificada. Las fechas de inicio y finalización tardías se calculan mediante un recorrido hacia atrás, a partir de una fecha de finalización especificada, que generalmente es la fecha de finalización temprana del proyecto determinada durante el cálculo del recorrido hacia adelante. También se denomina Método del Camino Crítico. * Análisis mediante Árbol de Decisiones: El árbol de decisiones es un diagrama que describe una decisión que se está considerando y las consecuencias de seleccionar una u otra de las alternativas disponibles. Se usa cuando algunos escenarios futuros o resultados de acciones son inciertos. Incorpora las probabilidades y los costos o recompensas de cada camino lógico de eventos y decisiones futuras, y usa el análisis del valor monetario esperado para ayudar a la organización a identificar los valores relativos de las acciones alternativas. * Descomposición: Una técnica de planificación que subdivide el alcance del proyecto y los entregables del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar, hasta que el trabajo del proyecto asociado a lograr el alcance del proyecto y a conseguir los entregables se defina con detalle suficiente para poder respaldar la ejecución, el seguimiento y el control del trabajo. * Técnica Delphi: Una técnica para recabar información que se utiliza como método para lograr el consenso de expertos en un tema. Los expertos en el tema participan en esta técnica en forma anónima. Un facilitador utiliza un cuestionario para solicitar ideas acerca de los puntos importantes del proyecto relacionados con dicho tema. Las respuestas son resumidas y luego son enviadas nuevamente a los expertos para comentarios adicionales. En pocas rondas, mediante este proceso se puede lograr el consenso. La técnica Delphi ayuda a reducir sesgos en los datos y evita que cualquier persona ejerza influencias impropias en el resultado. * Técnica del Valor Ganado (EVT): Una técnica específica para medir el desempeño del trabajo para un componente de la estructura de desglose del trabajo, una cuenta de control o un proyecto. También conocido como: Técnica del Valor del Trabajo Realizado. * Juicio de Expertos: Un juicio que se brinda sobre la base de la experiencia en un área de aplicación, área de conocimiento, disciplina, industria, etc. Según resulte apropiado para la actividad que se está llevando a cabo. Dicha experiencia puede ser proporcionada por cualquier grupo o persona con una educación, conocimiento, habilidad, experiencia o capacitación especializada. * Análisis de Modos de Fallo y Efectos(FMEA): Un procedimiento analítico mediante el cual se analiza cada modo de posible fallo en cada uno de los componentes de un producto, a fin de determinar sus efectos sobre la fiabilidad de dicho componente y, por sí mismo o en combinación con otros modos de posible fallo, sobre la confiabilidad del producto o sistema y sobre la función requerida del componente; o el examen de un producto (al nivel del sistema o en niveles inferiores) para detectar todas las formas en que se puede producir un fallo. * Ejecución Rápida: Una técnica específica de aceleración del cronograma de un proyecto que cambia la lógica de la red para solapar fases que normalmente se realizarían en forma secuencial, tales como la fase de diseño y la fase de construcción, o para llevar a cabo actividades del cronograma en forma paralela. * Diagramas de Flujo: La representación en formato de diagrama de los datos iniciales, medidas de un proceso y resultados de uno o más procesos dentro de un sistema. * Inspección: Examen o medición para verificar si una actividad, componente, producto, resultado o Servicio cumple con requisitos específicos. * Retraso: Una modificación de una relación lógica que causa un retraso en la actividad sucesora. Por ejemplo, en una dependencia de final a inicio con un retraso de diez días, la actividad sucesora no puede comenzar hasta diez días después del final de la actividad predecesora. * Adelanto: Una modificación de una relación lógica que permite una anticipación de la actividad sucesora. Por ejemplo, en una dependencia de final a inicio con un adelanto de diez días, la actividad sucesora puede comenzar diez días antes del fin de la actividad predecesora. Un adelanto negativo es equivalente a un retraso positivo. * Estimación Paramétrica: Una técnica de estimación que utiliza una relación estadística entre los datos históricos y otras variables (p.ej., pies cuadrados en la construcción; líneas de código en desarrollo de software) para calcular una estimación de parámetros de una actividad tales como alcance, costo, presupuesto y duración. * Gestión del Portafolio: La gestión centralizada de uno o más portafolios, que incluye la identificación, priorización, autorización, gestión y control de proyectos, programas y otros trabajos relacionados, a fin de alcanzar objetivos estratégicos de negocio específicos. * Método de Diagramación por Precedencia (PDM): La técnica de diagramación de redes del cronograma en la cual las actividades del cronograma se representan con casilleros (o nodos). Las actividades del cronograma se vinculan gráficamente mediante una o más relaciones lógicas para mostrar la secuencia en que deben realizarse las actividades. * Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (PERT): Una técnica de estimación que aplica un promedio ponderado de estimaciones optimistas, pesimistas y más probables cuando las estimaciones para las actividades individuales generan incertidumbres. * Elaboración Gradual: Mejorar y agregar detalles continuamente a un plan en la medida en que se cuente con información más detallada y específica y con estimaciones más precisas, a medida que el proyecto avanza. De ese modo se podrán producir planes más precisos y completos que sean el resultado de las reiteraciones sucesivas del proceso de planificación. * Análisis de Reserva: Una técnica analítica para determinar las características y relaciones esenciales de los componentes en el plan para la dirección del proyecto a fin de establecer una reserva para la duración del cronograma, el presupuesto, los costos estimados o los fondos para un proyecto. * Nivelación de Recursos: Cualquier forma de análisis de la red del cronograma en que las decisiones de planificación (fechas de inicio y de finalización) se basan en aspectos relativos a las restricciones de los recursos (p.ej., disponibilidad de recursos limitados o cambios de difícil gestión en los niveles de disponibilidad de recursos). * Aceptar el Riesgo: Una técnica de planificación de la respuesta a los riesgos que indica que el equipo del proyecto ha decidido no cambiar el plan para la dirección del proyecto para hacer frente a un riesgo, o no ha podido identificar alguna otra estrategia de respuesta adecuada. También conocido como: Aceptación del Riesgo. * Evitar el Riesgo: Una técnica de planificación de la respuesta a los riesgos ante una amenaza que genera cambios en el plan para la dirección del proyecto con la intención de eliminar el riesgo o proteger los objetivos del proyecto de su impacto. También conocido como: Eliminación del Riesgo; Evadir el Riesgo; o Prevención del Riesgo. * Mitigar el riesgo: Una técnica de planificación de la respuesta a los riesgos asociada con amenazas que pretende reducir la probabilidad de ocurrencia o el impacto de un riesgo por debajo de un umbral aceptable. También conocido como: Disminuir el Riesgo o Mitigación del Riesgo. * Transferir el Riesgo: Una técnica de planificación de la respuesta a los riesgos que traslada el impacto de una amenaza a un tercero, junto con la responsabilidad de la respuesta. También conocido como: Transferencia del Riesgo. * Planificación Gradual: Una forma de planificación de elaboración gradual en la que el trabajo que se debe realizar en el corto plazo se planifica en detalle en un nivel inferior de la estructura de desglose del trabajo, mientras que el trabajo a más largo plazo se planifica a un nivel relativamente alto de la estructura de desglose del trabajo, pero la planificación detallada del trabajo que se debe realizar dentro de uno o dos períodos en el futuro cercano se realiza a medida que el trabajo se completa durante el período actual. * Análisis Causal: Una técnica analítica utilizada para determinar el motivo subyacente básico que causa una variación, un defecto o un riesgo. Más de una variación, defecto o riesgo pueden deberse a una causa. * Análisis de la Red del Cronograma: La técnica de identificar fechas de inicio temprano y tardío, así como fechas de finalización temprana y tardía, para las partes no completadas de actividades del cronograma del proyecto. * Análisis de Sensibilidad: Una técnica de análisis cuantitativo de riesgos y de modelado utilizada para ayudar a determinar qué riesgos tienen el mayor impacto posible sobre el proyecto. Este método evalúa el grado en que la incertidumbre de cada elemento del proyecto afecta al objetivo que está siendo examinado cuando todos los demás elementos inciertos son mantenidos en sus valores de referencia. * Análisis de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades (DAFO): Esta técnica para recabar información evalúa el proyecto desde la perspectiva de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de cada proyecto para aumentar la amplitud de los riesgos considerados por la gestión de riesgos. También conocido como: Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) o Análisis de Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. * Medición del Desempeño Técnico: Una técnica de medición del desempeño que compara los logros técnicos durante la ejecución del proyecto con el cronograma del plan para la dirección del proyecto de resultados técnicos planificados. * Análisis de Tendencias: Una técnica analítica que utiliza modelos matemáticos para pronosticar resultados futuros sobre la base de resultados históricos. * Análisis de Variación: Un método para resolver la variación total en el conjunto de variables de alcance, costo y cronograma en variantes del componente específicas que están asociadas con factores definidos que afectan las variables de alcance, costo y cronograma. * Factores ambientales de la empresa: son factores que pueden influir en el proceso de desarrollo del acta constitutiva que incluyen: normas gubernamentales o industriales, infraestructura de la organización y las condiciones del mercado. * Activos de los procesos de la organización: Procedimientos de control de cambios, etapas, normas, políticas, planes y procedimientos oficiales de la compañía, procedimientos para aprobar y emitir autorizaciones Base de datos para la medición de proceso Base de conocimientos de la gestión de la configuración con versiones y líneas base de todas las normas, políticas y procedimientos oficiales. * Juicio de expertos: en el caso del plan para la dirección del proyecto se pide la opinión de expertos para: adaptar el proceso para cumplir con las necesidades del proyecto, desarrollar los detalles técnicos y de gestión, determinar los recursos y niveles de habilidad necesarios para llevar a cabo el trabajo del proyecto, determinar el nivel de gestión de la configuración y determinar los documentos del proyectos que formalmente estarán sujetos al proceso de control de cambios. Además del juicio de expertos del equipo de dirección del proyecto, se puede solicitar a los interesados que aporten su experiencia y que formen parte del comité de control de cambios. Durante este proceso, el juicio y la experiencia se aplican a cualquier detalle técnico y de gestión, y se pueden obtener de varias fuentes. * Procesos de Proyectos: En donde se definen las actividades que integran los elementos de la dirección de proyectos, especificando los siguientes elementos: desarrollar el acta constitutiva del proyecto, desarrollar el plan para la dirección del proyecto, dirigir y gestionar la ejecución, monitorear y controlar el trabajo, realizar control integrado de cambios y cerrar el proyecto o la fase. * Acta de Constitución: Usada para proporcionar los requisitos de alto nivel del proyecto, así como una descripción de alto nivel del producto del proyecto, de modo que puedan establecerse los requisitos detallados del producto. * Plan de gestión de requisitos: Documenta la manera en que se analizarán, documentarán y gestionarán los requisitos a lo largo del proyecto. El director del proyecto deberá establecer la mejor relación entre las fases de la gestión de requisitos, contando con las siguientes características: El modo en que las actividades de los requisitos sean planificadas, rastreadas e informadas, las actividades de gestión de la configuración, el proceso para otorgar prioridad a los requisitos, las métricas del producto que se utilizarán y el fundamento de su uso, la estructura de rastreabilidad, como qué características se colocarán en la matriz de rastreabilidad de requisitos y qué documentos serán rastreados. * Grupos focales: Un moderador dirige una reunión con los interesados o expertos, es más una discusión interactiva que una entrevista individual. * Técnicas grupales de creatividad: Se pueden realizar diferentes actividades en grupo con el fin de identificar los requisitos del proyecto y del producto. * Tormenta de ideas: recopila ideas relacionadas con los requisitos del proyecto y del producto. * Grupo nominal: mejora la técnica tormenta de ideas, asignando prioridades a las ideas. * Diagrama de afinidad: Clasifica las ideas en grupos para su revisión y análisis. * Matriz de Trazabilidad de Requisitos: Es una tabla que vincula los requisitos con su origen y los monitorea a lo largo del ciclo de vida del proyecto, pueden registrarse los atributos asociados a cada requisito. 2. Escoja una de las Técnicas Grupales de Creatividad (Tormenta de Ideas, Grupo Nominal, Diagrama de Afinidad, entre otros) y busque ejemplos de cómo se pueden utilizar en la planificación del alcance. Vaya listo para contestar preguntas del facilitador sobre el mismo. 3. Busque un ejemplo de una Matriz de Trazabilidad de Proyecto y llévelo a la clase para ser discutido en el Taller 1. | 4. Defina y explique cada una de las siguientes estructuras organizacionales * Funcional: Esta estructura gráfica resalta las principales funciones que tienen a cargo los diferentes departamentos. En la figura 4 se muestra un ejemplo de este tipo de organigrama. Las actividades se agrupan de acuerdo a funciones comunes desde el nivel más bajo al más alto. * Orientada a proyectos: Las estructuras de las organizaciones orientadas a proyectos se reflejan en sus sistemas de gestión, por ejemplo, los de financiación, diseñados específicamente para contabilizar, controlar e informar de varios proyectos a la vez. * Matricial: Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean así, equipos con integrantes de varias áreas de la organización con un objetivo en común: “El Proyecto”, dejando de existir con la conclusión del mismo. 5. Explique , elabore y de ejemplos de cuáles son las ventajas y desventajas de cada uno Estructura | Ventaja | Desventaja | Estructura funcional | Aumenta la capacidad y eficiencia de los jefes por la especialización.Permite separar las actividades en sus elementos más simples.Existe la posibilidad de rápida adaptación en caso de cambios en los procesos. | Dificulta definir la autoridad y responsabilidad de cada jefe en los aspectos que no son comunes.Se duplica el mando y genera la fuga de responsabilidad.Se reduce la iniciativa para acciones comunes.Existen quebrantamientos de disciplina y numerosos conflictos. | Estructura orientada a proyecto | Utilizado por organizaciones muy técnicas que requieren planificación, investigación y coordinación.Ideal para organizaciones grandes con varios productos.La estructura se adapta a las necesidades del momento y de la situación.Requieren labor en equipo, autocontrol, iniciativa, juicio independiente, comunicación abierta, sensibilidad, gente joven de espíritu y dinámica. | Descentraliza la toma de decisiones.Los componentes pueden estar formando parte de varios proyectos al mismo tiempo.Puede tener problemas si no se tiene los recursos necesarios para trabajar. Si no hay comunicación ni personas dinámicas. | Estructura Matricial | Mayor flexibilidad de los recursos de la empresa.La flexibilidad es posible, existe un fuerte contacto entre los miembros y por tanto la información fluye con rapidez.Permite disminuir el conflicto de objetivos que generan las organizaciones funcionales o por producto.La existencia de un proyecto común aumenta la motivación. | Los derivados de la existencia de dos flujos de autoridad lo cual puede acarrear órdenes contradictorias.Exige un cambio de mentalidad de los participantes. | | | | ReferenciasKerzner, H. (2013). Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, andControlling, 11th Edition. John Wiley and Sons, Inc.Líder de Proyecto.com accedido el 31 de mayo de 2016 en http://www.liderdeproyecto.com/manual/areas_de_conocimiento_del_pmbok.htmlDulven Antonio Núñez (2013) fuente PMBOK 4Ta Edición (PMI) accedido el 31 de mayo de 2016 enhttp://www.eoi.es/blogs/dulvenantonionunez/2013/11/24/tecnicas-yo-herramientas-utiles-para-la-direccion-de-proyectos/PERKS, H. 2007. Inter-functional Integration and Industrial New Product Portfolio DecisionMaking: Exploring and Articulating the Linkages. Creativity and Innovation Management, vol.16,no. 2, pp.152-164. | | |