Háskólinn í Reykjavík TVD - PRMA Vorönn 2012

Viddi 2008 (Breytt og bætt)
Spurningar

____________________________ Arnar Gauti Guðmundsson Eiríkur Rafn Björnsson Guðmundur Guðmundsson Hjalti Friðriksson Sveinn Ísleifsson Skiladagur: 11. maí ’12

________________________________________________________________________ 1 ) Verkefnishugmynd og stefnumörkun __________ a) Var hugmyndin að Viddi 2008 verkefninu vel ígrunduð? Rökstyðjið svarið. Í sjálfu sér er hugmyndin sjálf ekki slæm, en hvernig farið er með hugmyndina er alls ekki vel ígrundað. Mun skynsamlegra hefði verið að halda fleiri fundi til þess að komast að niðurstöðu hvort/hvernig framkvæma ætti hugmyndina. Talað er um í byrjun að það eigi að auka framleiðslugetu fyrirtækisins um 25% og að lausnin sé samsvarandi stækkun gólfflatarmálsins auk þróaðari framleiðslilínu. Þegar verið er að bæta við afkastameiri framleiðslulínu á allt gólfflatarmálið er hæpið að það þurfti 25% stækkun til að ná 25% meiri framleiðslugetu. Eins og kemur fram í úttekt verkefnsins eru vélar hálfnýttar og þetta er einfaldlega of stórt í sniðum. Betri hefði verið að fá fagaðila og jafnvel virkja starfsfólk á gólfi til að gera mat á því hversu mikla stækkun virkilega þarf til að ná 25% meiri framleiðslugetu. __________ b) Hvernig hefði markmiðasetningin átt að vera og hvernig hefði útfærslan átt að vera? Markmiðið var að stækka fyrirtækið í takt við vaxandi eftirspurn en hvernig var staðið að því hefði mátt fara betur. Markmiðin voru ekki skýr og ekki hlutuð niður í smærri markmið. Því var mjög óraunhæft að setja niður einhvern sérstakan tíma á hvenær verkefnið myndi klárast. Stjórnin hefði átt að skoða innra og ytra umhverfi fyrirtækisins og setja sér markmið eftir því. Við hefðum ráðlagt að notast við smartgreiningu S & M& A& & R& Skýr: mikilvæg, læsileg og skiljanleg. Mælanleg: þú verður að vita hvenær þú hefur náð þeim. Assignable: Þegar búið er að hluta stærri markmiðin niður þá á að vera hægt að hluta litlu markmiðin niður á starfsmenn svo fólk taki ábyrgð. Raunhæf: Að það sé mögulegt að ná markmiðunum.

T& Tímasett: settu lokatíma á markmiðin. __________ c) Hvaða áætlanir voru settar fram til að ná markmiðunum? Hvað hefðir þú lagt til? Áætlanar gerð fyrirtækisins var virkilega illa framkvæmd. Ekki var fundað um hvernig ætti að fara að hlutunum, heldur tóku vissir starfsmenn að sér verkefni án þess að ráðfæra sig við æðri stjórn. Til að byrja með þá hefði átt að notast við project screening matrix. Þá hefði verið hægt að meta t.d. hvort að uppfæring á skrifstofunum hefði ekki mátt bíða. Þegar búið væri að ákveða hvaða verkefni ætti að ráðast í þá hefðum við lagt til að það yrði gert teymi sem héldi utan um verkefnið. Teymið væri sett saman af starfsmönnum fyrirtækisins, helst einn af hverju sviði í fyrirtækinu. Það teymi mundi hafa verkefnis stjóra og framkvæmdarstjóra. Þeir mundu taka endanlegar ákvarðanir saman með hjálp teymisins. Verkefnisstjóri segir hvað þarf að gerast og framkvæmdarstjóri ákveður hver og hvernig unnið verður að því. __________

d) Fór fram mat á valkostum? Nefnið dæmi. Það voru aðrir valkostir sem voru rétt skoðaðir varðandi tilboð í stækkunina en um leið og það átti sér stað kom boð frá EID um mánaðarlegar greiðslur og það var stokkið á það. Svo almennilegt mat var aldrei gert á skoðuðum valkostum. Lægra settir starfsmenn voru heldur aldrei spurðir um kröfur þegar var verið að skoða tæknilega þætti í uppsetningu búnaðar og skipulagningu svæðisins, þrátt fyrir að þeir væru vanastir aðstæðunum og vissu hvað hentaði. __________ e) Hvernig hefðir þú stillt upp árangursskilyrðum? Var hægt að mæla árangurinn? Hvernig? Í þessu tilfelli er nauðsynlegt að setja upp ‘milestones’, eða vörður. Það verður til þess að á ákveðnum punktum í verkefninu er staðan augljós og auðvelt er að fá tilfinningu fyrir árangri. Í stað þess að öll atriði verkefnisins renni í eitt setur þetta upp stöðupunkta þar sem hægt er að meta verkefnið. Þetta var þó ekki gert af neinu viti í Viddi 2008, svo að árangur var aldrei mældur fyrr en í lok verkefnisins og þá kom í ljós að árangurinn var langt undir væntingum. Þetta hefði þó mátt sjá fyrir ef vörður hefðu verið afmarkaðar og skoðaðar jafnt og þétt út verkefnið. ________________________________________________________________________ 2 ) Verkefnisafmörkun __________ a) Hver er þín skoðun á að skrifstofur æðstu yfirmanna voru endurnýaðar sem hluti af þessu verkefni? Var það góð hugmynd? Það var algjörlega utan ramma verkefnisins og ætti klárlega að hafa verið sér verkefni. Í sjálfu sér er það alveg góð og gild hugmynd, en alls ekki sem partur af Viddi 2008 (Breytt og Bætt). Þar sem þetta á ekkert sameiginlegt með verkefninu, á þetta ekki að vera hluti af tíma og kostnaðarplani. __________ b) Skrifið upp viðskiptafæri (Business Case). Vegna aukinna tækifæra á innlendum markaði er hægt að auka arðsemi og framleiðslu fyrirtækisins um ákveðið hlutfall ef farið er út í meiri fjöldaframleiðslu með nýjum sjálfvirkum tækjabúnaði. Það stendur til boða að stækka við fyrirtækið með því að auka gólfpláss um 25%. Þannig fengist meira pláss og veltan myndi aukast í samræmi við gólfflatarmál. Einnig verður komið upp fullkomin lökkunar og pússunarstöð. Þannig mun fyrirtækið geta tekið við stærri pöntunum en áður, eins og að sjá um innréttingar í eldhús og fleira. __________ c) Skrifið upp afmörkun (project scope statement). Nafn verkefnis skal vera lýsandi fyrir tilgang þess. Nafnið skal ekki persónugera verkefnið á nokkurn hátt. Markmið verkefnisins er að stækka framleiðsluhúsnæði og endurnýja tækjabúnað til að ná betri afköstum og hagnað. Við gefum verkefninu nafnið: Breytt og Bætt.

Innri rammi: Allir verkþættir sem koma beint að því að ná markmiðum verkefnissins. Helstu þættir innri rammans eru þá stækkun húsnæðisins og kaup á nýjum vélbúnaði. Ytri rammi: Allir verkþættir sem koma óbeint að því að ná markmiðum verkefnissins. __________ d) Gerið WBS (work breakdown structure). Hér höfum við uppsetningu á WBS:

________________________________________________________________________ 3 ) Verkefnisáætlun __________ a) Hvað ætti að vera í verkefnisáætlun fyrir Vidda 2008 verkefnið? Í verkefnisáætlun þarf að taka fram ýmis atriði: • Verkefnisstjórn & verkefnisforræði • Helsu hagsmunaaðila • Viðskiptatækifærið & markmið • Forgangsröðun og afmörkun smærri verkþátta ásamt áfangaskiptingu. • Eiginleika & skorður ásamt forsendum • Tíma- & kostnaðaráætlun • Breyingastjórnun • Gæðamat • Samningar við aðkomuaðila. • Niðurstaða & samantekt. __________ b) Leggið mat á Vidda 2008 áætlunina til að stjórna verkefninu s.s. hvernig verktakar voru valdir og við þá átt samskipti. Hvernig hefðir þú staðið að verki? Í verkið var í mörgum tilfellum einungis valinn aðili án þess að skoða aðra möguleika, eins og t.d. með Ívar góða, hann hafði reynslu á einu afmörkuðu sviði, en annars var hann reyslulítill þegar kom að stjórnun. Einnig var hann valin sökum þess að hann var vinur Jóns. Í einu tilfelli tók EID ákvörðun fyrir ‘Vidda 2008’, varðandi eitthvað utan þeirra sviðs, og Mikki stökk í verkið, þá varð allt í einu ósamræmi milli hans og Ívars og endurtaka þurfti stóran hluta af vinnu Ívars. Allir aðilar litu fram hjá mikilvægum hlutum eins og samningar/samþykktar ferlum, áhættugreiningu ofl. Svo þessir hlutir gleymist ekki þarf að finna reynslumeira starfsfólk sem hleypur ekki of geyst af stað og gleymir sér. Til að finna aðila í stjórnunarstöðu má vinskapur ekki sverta dómgreind og viðtal við mögulega aðila væri æskilegt. __________ c) Var stýring, þ.e. hvernig beytingar voru meðhöndlaðar, hluti af áætluninni? Hvernig hefðir þú útfært þetta? Það var ekki gert neitt ráð fyrir breytingum og afviki frá plani og ekki settar upp neinar áætlanir til þess að taka við ef svo færi. Til þess að það komi ekki á óvart seinna meir í ferlinu er alltaf best að gera ráð fyrir að atriði kosti örlítið meira og taki lengri tíma en fyrst er áætlað. Ef gert er ráð fyrir styttri tíma og minna fjármagni sem þarf í hvert atriði er hætta á að það fjármagn sem eftir sé að verkþætti loknum verði notað í ósamræmi við þá verkþætti sem eftir eru. ________________________________________________________________________ 4 ) Gæði __________ a) Hvernig eru gæði tryggð og hvað hefði þurft að gera hér? Það vantaði gæðaprófun inn mitt í ferlið. Þetta varð til þess að ef gæðatap eða skort á gæðum var um að ræða kom það ekki í ljós fyrr en á síðustu stundu þegar það var jafnvel ekkert hægt að gera til þess að lagfæra eða betrumbæta.

Einnig þarf betri samvinnu milli aðila sem koma að verkinu svo hlutir gangi rétt fyrir sig. Loftræstingin og nýju tækin þurfa að vera gerð í samræmi við það hvernig húsnæðið kemur út. Fullkomin tæki starfa ekki vel ef loftræstinging/húsnæðið hentar þeim ekki. Því er þetta stór þáttur í því að halda uppi gæða stimpil. __________ b) Hver er ástæða þess að Ívar góði setti ekki fram nein skilyrði til að tryggja gæði? Hvaða afleiðingar hafði það? Það er einfaldlega sökum reynsluleysis þegar kemur að verkefnastjórnun. Hann hafði reynslu á sínu sviði (hugbúnaðarvinna og forritun) og kom með góða nálgun á þann hluta verkefnisins. Sú staða sem honum var skipuð krefst þess þó af honum að sjá fyrir gæðamati og halda utan um alla þætti. Með réttum upplýsingum og góðu skipulagi hefði verið hægt að komast hjá því að ráða gæðastjóra sem hefði verið auka kostnaður. Þær afleiðingar sem þessi skortur á gæðatryggingu skiluðu var t.d. sú að tíma- og kostnaðaráætlun hliðruðust verulega og endurtaka þurfti marga verkþætti. Einnig kom í ljós að framleiðslulínan var ekki fullnýtt þegar up var staðið, en það hefði átt að koma í ljós við gæðamat í miðju ferli en ekki þegar framkvæmdum var lokið. __________ c) Lýsið mikilvægi gæðastjórnunar vegna verkefnis af þessu tagi. Gæðastjórnun snýst í þessu tilfelli um að byggja húsnæði sem fullnægir þörfum hagsmunaaðila. Mikilvægt er að húsnæði henti framleiðslu fyrirtækisins með tilliti til verðs og gæði vörunnar. Gera þarf ráð fyrir aukakostnaði sem fylgir því að halda uppi ákveðnum stöðlum; eins og til dæmis að borga fyrir skoðanir og samþykktir eftirlitsstofnanna eða leggja meira fé í þjálfun starfsfólks. ________________________________________________________________________ 5 ) Tímaáætlun __________ a) Finnið vörður í verkefinu frá upphafi til loka. Vörður eru mikilvægir áfangar í verkefninu sem marka einhverskonar skil. Þegar undirbúningsvinnu er lokið er búið að fá öll leyfi, búið að ráða verktaka og hönnunarvinnu er lokið á bæði húsnæði, framleiðslulínu og hugbúnaði. Næsta skref er að byrja á byggingarframkvæmdum. Þeim framkvæmdum er lokið þegar viðbygging er fullkláruð og skrifstofur hafa verið endurnýjaðar. Því næst er hægt að hefja uppsetningu á vélbúnaði. Ef að framleiðslulínan stendst gæðaprófanir er hægt að virkja allavega hluta verksmiðjunar og verklok eru handan við hornið.

__________ b) Gerið tímaáætlun t.d. með Gantt-riti í samræmi við þær upplýsingar sem finna má í dæmisögunni í Microsoft Project.
ID 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Task Name

Duration

Start

Finish

Predecessors 2012 Q1 Q2

Q3

Q4

2013 Q1

Q2

Q3

Q4

2014 Q1

Q2

Q3

Q4

Q1

Stækkun Fyrirtækis Undirbúingur Semja við verktaka Hönnun viðbyggingar Hönnun skrifstofu Hönnun framleiðslulínu Forritun Undirbúningsvinnu lokið Framkvæmd Byggingarframkvæmd hefst Grunnur Steypuvinna Reisa veggi Þakvinna Þétting Rafmagn Byggingu lokið Uppsetning framleiðslulínu Framleiðslulína uppsett Endurnýjun skrifstofu Gæðamat Mat á framleiðlsulínu Fullri framleiðslugetu náð 3 3 3 3 4 18 22
Task Split Milestone Inactive Task Inactive Milestone Inactive Summary Summary Project Summary External Tasks External Milestone Manual Task Duration-only

544 days 147 days 20 days 120 days 7 days 80 days 60 days 0 days 404 days 0 days 90 days 80 days 70 days 100 days 60 days 170 days 0 days 60 days 0 days 14 days 104 days 5 days 0 days

Mon 7.5.12 Thu 5.6.14 Mon 7.5.12 Tue 27.11.12 Mon 7.5.12 Fri 1.6.12 Mon 4.6.12 Fri 16.11.12 Mon 19.11.12 Tue 27.11.12 Mon 4.6.12 Fri 21.9.12 Mon 4.6.12 Fri 24.8.12 Fri 16.11.12 Fri 16.11.12 Fri 16.11.12 Thu 5.6.14 Fri 16.11.12 Fri 16.11.12 Mon 19.11.12 Fri 22.3.13 Mon 25.3.13 Fri 12.7.13 Mon 15.7.13 Fri 18.10.13 Mon 21.10.13 Fri 7.3.14 Mon 10.3.14 Fri 30.5.14 Mon 15.7.13 Fri 7.3.14 Fri 30.5.14 Fri 30.5.14 Mon 21.10.13 Fri 10.1.14 Fri 10.1.14 Fri 10.1.14 Mon 10.3.14 Thu 27.3.14 Mon 13.1.14 Thu 5.6.14 Mon 13.1.14 Fri 17.1.14 Fri 17.1.14 Fri 17.1.14

S&P PC Ívar góði 16.11

8 8 4;11 12 13 14 13SS;14FF 15 13;6 18 5

16.11

Zapparaf-Rafverktaki 30.5 Tink og Blink-Vélafyrirtæki 10.1 EID-Verktaki

17.1

Start-only

Finish-only

Deadline

Project: Gantt-rit Date: Tue 8.5.12

Critical

Critical Split Manual Summary Rollup Manual Summary Page 1

Progress

__________ c) Hvernig hefði ítarleg grunnáætlun (baseline) hjálpað verkefnisþátttakendum til að halda tímaáætlun? Margir kostir eru við að notast við ítarlega grunnáætlun. Þá er hægt að fylgjast grannt með hvort kostnaður sé á áætlun, allar breytingar á áætluninni koma skýrt fram og er miðlað til tengdra aðila og nýting mannaflans er bestuð. Í sambandi við verkefnið Viddi 2008 hefði verið hægt að koma í veg fyrir ýmis vandamál með notkun ‘baseline’ áætlunar. Á hönnunarstigi verkefnisins varð seinkun vegna kröfu Mikka fljóta að auka framleiðslugetu sem fól í sér að endurnýja forritunarkóða . Einnig varð seinkun vegna 2 vikna frís sem Spessi og Ívar tóku sér á sama tíma. Ef notast hefði verið við ítarlega grunnáætlun hefðu breytingarnar sem Mikki stóð fyrir verið metnar út frá tíma og endurskoðaðar eða felldar niður. Til að koma í veg fyrir seinkun vegna frís hefði þurft að passa að frítaka hefði ekki áhrif á bundnu leiðina heldur reyna að nýta slaka. __________ d) Hvernig skiptir slaki máli í tímaáætlunum og hvernig er bundnu leiðinni (critical path) stjórnað? Hvernig hefði átt að standa að málum hér? Slaki er sá tími sem má seinka verkhluta svo lengi sem það hafi ekki áhrif á heildarverkefnið og/eða næstu verkhluta. Þess vegna er gott að hafa slaka á verkþáttum sem innihalda mestu óvissuna, þ.e. líklegastir til að tefjast. Bundna leiðin er leiðin sem inniheldur minnsta slakann og seinkun á henni þýðir seinkun á öllu verkefninu. Þess vegna er mikilvægt að raska ekki bundnu leiðinni heldur reyna að nýta slakann. Tveggja vikna frí hjá bæði Spessa og Ívari röskuðu bundu leiðinni um tvær vikur og seinkuðu þar af leiðandi verkefninu. Með betri skipulagningu hefði verið hægt að koma í veg fyrir umrædda töf á verkþætti, sem í þessu tilviki var að samþykkja teikningar af búnaði. Sú skipulagning ætti að vera þannig að frítaka hefði engin áhrif á bundnu leiðina.

________________________________________________________________________ 6 ) Kostnaðarmat __________ a) Gerið „að ofan“ (top down) mat.

__________ b) Hvernig ætti að kynna slíkt mat? ‘Að ofan’ mat, eða top down mat er niðurbrot á verkum til þess að nálgast loka niðurstöðu. Í spurningu 6a vorum við að skoða top down mat m.t.t. kostnaðar. Þetta getur verið notað ef um fyrirfram ákveðið fjármagn er að ræða. Í þessu tilfelli átti að vera innan €7m. Heildarkostnaður og allt verkið í heild er þá fyrsti og efsti kassinn. Þar fyrir neðan skiptist verkið í smærri verk, þó mjög almenn. Þannig má sundurliða fjárhæðir til að sjá ca. hversu mikið má fara í hvern þátt. Kerfið dreifist þá enn meira niður í sérhæfðari verk og má fara eins neðarlega, og ítarlega í greininguna og krafist er. Þetta er sniðugt til þess að geta unnið með eina fjárhæð í einum undirflokki án þess að vera að spá í þeim hluta fjármagns sem fer í aðra undirgrein. Einhverskonar ‘black box’ aðferð. Ef ekki væri notast við þessa aðferð þarf að byrja á smæstu verkunum og vinna sig upp til þess að finna lokakostnað.

__________ c) Hvernig kemur heildarkostnaður (life-cycle costing) við sögu í þessu verkefni? Life cycle costing kemur lítið við sögu þar sem grunnverðið var gefið sem €7m í upphafi án þess að tala tillit til neinnar sundurliðunar fyrir smærri verkþætti. Þetta er sundurliðun og life-cycle costing kemur nánar fram í verkefnahandbók. __________ d) Kalli Cash leyndi greiðsluáætluninni fyrir öðrum. Af hverju og hvað hefðir þú gert? Kalli var kannski búinn að reikna út heildarkostnað sem fór fram úr hámarksupphæð sem Viðar setti fyrir. Þar sem hann lét €5m til hliðar vegna ófyrirséðs kostnaðar og reiknaði með að mánaðarleg útgjöld væru €7m er hann kominn langt fram úr áætluðum kostnaði. Kalli hefði hiklaust átt að ráðfæra sig við Spessa fjármálastjóra við gerð greiðsluáætlunnar og halda henni opni fyrir helstu stjórnendum fyrirtækisins. ________________________________________________________________________ 7 ) Samningagerð __________ a) Hvernig var staðið að samningagerð fyrir Vidda 2008? Hvernig hefðir þú staðið að verki? Best hefði verið að hafa uppgefið lokaverð fyrir verkið í stað mánaðrlegra greiðsla. Því ef um tafir er að ræða, eykst verðið með. Ef um mánaðarlegar greiðslur er að ræða, eins og í þessu tilfelli, þarf að vera búið að gera eins nákvæma tíma og fjárhagsáætlun og möguleiki er á, til þess að geta fengið heildartölu svo verð komi manni ekki á óvart seinna meir. Fyrirtækið tilneytt til að halda áfram að punga út mánaðargreiðslum ef verkið dregst mun lengur en búist var við án almennilegrar áætlunar.) __________ b) Hvernig ætti að skipuleggja útboð og samninga? Það þarf að auglýsa útboð á verkefni sem þessu svo hægt sé að velja úr möguleikum á verktökum eftir gæðum og verði. Halda þarf fund og valið úr bestu tilboðunum. Einnig þarf að skoða hvort hægt sé að skipta verkinu upp s.s.eitthver verktaki taki að sér grunninn og annar um bygginguna. í samningnum verður að vera lokadagsetning sem verktaki verður af skila af sér verkinu. __________ c) Hvernig ætti að stýra samningum? Hafa skal í samningi að verktaki skyli inn vikulegri framvindu verkenfnisins. Halda þarf vikulega fundi til að ræða hvernig verkefnið gengur, hvort tímaáætlun og kostnaðaráætlun séu á réttu striki. __________ d) Voru kröfur vegna Vidda 2008 skýrar og þeim miðlað rétt? Kröfur stækkunarinnar voru ekki nægilega skýrar sökum þess að engin verklagsáætlun var gerð. Samskiptin innanhús voru mjög slæm þar sem ekki var ljóst hvernig valdapíramídinn var.

________________________________________________________________________ 8 ) Samskipti og mannauður __________ a) Teiknið upp skipurit vegna verkefnisins (OBS). Hvernig voru samskiptin í raun?

Samskiptin voru í raun mjög lítil. EID gerði í raun allt sem þeir töldu að væri gott fyrir verkefnið og létu reynslulausan Ívar skrifa undir hluti sem best hefði verið farið yfir með starfsfólki sem þekkir til framleiðslunnar. Svo fylgdu ekki allir skipuritinu (sem reyndar var aldrei almennilega skilgreint). Mikki Fljóti ákvað sjálfur að stækka ætti framleiðsluna meira en áður hafði verið ákveðið. Það virðist hafa verið samþykkt án nokkurra athugasemda frá verkefnastjórn (Spessi eða Ívar). Þá hefur verið talað beint við Tink og Blink og ekki gert ráð fyrir að S&P eða PC.hf þyrftu að gera breytingar á sýnum plönum. Einnig var Ívar ekki nógu sáttur með uppsetningu á tækjabúnaði og talaði beint við Adda hjá Tink og Blink. Það skapaði spennu og leiðindi á vinnustaðnum. __________ b) Var Ívar góði rétti maðurinn til að stjórna verkefninu? Hvað ætti verkefnisstjórinn að hafa til brunns að bera? Eins og áður kom fram [4.b] hafði hann vissa þekkingu í sambandi við hugbúnaðinn en heildaryfirsýn yfir verkið er ekki góð. Hann hafði ekki reynslu í verkefnastjórnun og hefði þurft eitthvern reynslumeiri til að vinna með honum. Góður verkefnastjóri þarf að hafa yfirsýn yfir verkefnið í heild og vera góður í mannlegum samskiptum.

__________ c & d) Hvernig hefði samskiptaáætlun vegna Vidda 2008 átt að vera? Hvernig hefði samskiptum átt að vera stjórnað á framkvæmdatímanum? Allir fundir ættu að vera byggðir á nákvæmri fundargerð sem yrði dreifð á alla aðila sem sækja fundinn. Einnig þarf að hafa í huga hver er æðsti maður verkefnisins svo samskipti innahús gangi vel fyrir sig. Á framkvæmdatíma þyrfti að vera öruggt stjórnarskipulag þar sem valdapíramídinn er augljós og öll samskipti færu stigskipt eftir honum. Þetta tryggir að jafnvel smávægilegustu hlutir og upplýsingar týnist ekki milli manna. ________________________________________________________________________ 9 ) Framvinda og stýring __________ a) Hvernig hefði góð grunnáætlun (baseline plan) hjálpað til við að vinna upp tíma? Góð grunnáætlun hefur yfirsýn yfir tímaramma verkefnisins. Þar sést hvar tími má tapast og hvað þarf að leggja mikla áherslu á. Í grunnáætlun þarf að gera ráð fyrir slaka, en það var betur tekið fyrir í [5.d]. Einnig sést hvernig mannauðnum er best nýtt. __________ b) Hannið ábyrgðarrit sem tryggir virka stýringu.

Arkitekt

Starfsm Fjármál Framlei Forritari annastjó Gjaldker Trésmiðj astjóri - ðslustjór Ráðgjafi Verktaki - Ívar ri i - Kalli a Viðars Spessi i - Mikki Magga

Bygging húsnæðis Bókhald Ábyrgðarmaður Sjóðsstreymi Fjárhagsáætlun Fjármögnun kostnaðarstjórnun tímaáætlun hugbúnaður hönnun byggingar birgðastjórnun passa að birgðir klárist ekki tryggja skil á vörum leyfi og samþykkt ráðning verktaka vinnusvæði samskipti stöðuskýrslur fjármagn innranet hönnun framleiðslulínu Tryggja gott andrúmsloft á vinnnustað x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

x

x

__________ c) Hvað hefðir þú gert þegar tímaáætlunin var að fara úr skorðum? Haldið fund með stjórninni og endurskoðap tímaáætlunina og hluti sem hefðu mátt fara betur. Upphaflega tímaáætlunin gerði ekki ráð fyrir neinum breytingum. Þá er möguleiki að fjölga starfsmönnum við ýmsa verkþætti og fækka annarstaðar, þ.e. endurraða starfsfólki niður til þess að reyna að auka vinnuhraða þeirra atriða sem eru að dragast aftur úr. __________ d) Skráning vegna Vidda 2008 var greinilega ekki góð. Hvaða eyðublöð og skráningarform ætti að halda og hvernig? Hafa þarf gott skipulag á öllum gögnum, best er að hafa gagnasafn á innraneti fyrirtækisins. Það ætti að halda góðu skipulagi á öllum gögnum og hægt er að takmarka aðgang að gögnum. Við notum eyðublöð með breytingarbeiðni sem fylla þarf út til þess að fara fram á breytingar. Allar beiðnir eru skráðar á innraneti fyrirtækisins þar sem hægt er að fylgjast með öllum breytingum, stöðu og hægt er að setja athugasemdir við þær. Einnig þarf að halda til haga eyðublöðum í sambandi við samninga sem eru gerðir við verktaka, vottanir og fleira. Sjá frekar í breytt og bætt verkefnahandbók. ________________________________________________________________________ 10 ) Kostnaðarstýring __________ a) Af hverju var EID með svona hátt fyrsta tilboð? Var staða þeirra í verkefninu eðlileg? Tilboð EID var svona hátt því það var engin samkeppni um verkefnið. Þeir gátu bara skellt ríflegri tölu á verkið því það var enginn að bjóða betri díl í staðinn. Þetta getur ekki talist eðlilegt þar sem fyrirtæki myndi ávalt leitast eftir því sem hagkvæmast væri. Þeir fengu líka allt of mikið vald að okkar mati. __________ b) Hvenær uppgötvar Viddi að það eru vandræði með kostnaðarframúrkeyrslu? Hvað gerðist svo? Það var ekki fyrr en tveimur árum eftir að verkefnið var fyrst ákveðið. Þá var ljóst að framúrkeyrslan var nokkur. Ástæða þess að Viddi kemst að þessu svo seint er að kostnaður var ekki færður beint í bókhald félagsins. Þrátt fyrir þessa framúrkeyrslu, var ekki nema um 85% verkefnisins komið. Þá fór Kalli Cash í bankann og harkaði út yfirdráttarheimild á vondum kjörum. Einnig þurfti Viddi að standa í reddingum hér og þar, og kaupa dýra þjónustu til að halda fyrirtækinu á floti. Efnahagskreppa skall á ofan á þetta allt og sala hófst þá að dragast saman. Þá hóf Brúsi Skarpi markaðsherferð sem gerði nú ekki mikið gagn, því sala hélt áfram að dragast saman.

__________ c) Hvernig myndir þú setja upp kostnaðarskráningu og –stýringu vegna útgjalda i verkefninu? Við mundum setja upp svokallaða tímamiðaða áætlun. Þá er hægt að hafa yfirlit með öllum kostnaðarliðum verkefnisins. Þá mundum við gefa út sérstaka reikninga fyrir hvern lið í verkefninu svo hægt væri að rýna betur í hvað hver og einn þáttur er að kosta okkur. Þetta er þægilegt plan því þá værum við með áætlunina uppi við og gætum þá alltaf verið að bera saman hvernig gengur að fylgja áætlun og hvar við þyrftum að skera niður kostnað. __________ d) Setjið upp form vegna breytinga á verkefninu. Breytingastjórnunarkerfi er gert til að geta brugðist við vandamálum og áhættum. Í öllum verkefnum koma upp vandamál, þess vegna ætti að setja snemma upp í skipulagsferlinu vel skilgreint ferli til þess að fara yfir breytingar og stjórna breytingarferlum. Breytingastjórnunarferli eru sett upp til þess að: • Skilgreina tilgang breytinganna. • Skoða hvaða áhrif breytingarnar hafa á tíma- og kostnaðaráætlun. • Yfirfara, meta og samþykkja eða hafna breytingum formlega. • Hafa samband við alla hagsmunaaðila af breytingum og fá þeirra mat. • Fela einhverjum ábyrgð til að innleiða breytinguna.

________________________________________________________________________ 11 ) Áhættumat og -stjórnun __________ a) Hvernig stóð EID að áhættumati? Var það nægilega öflugt? Hvað hefðir þú gert? EID gerði lítið sem ekkert áhættumat heldur gerði einfaldlega ráð fyrir að allt myndi ganga vel fyrir sig. Enda voru þeir í þeirri stöðu að þurfa þess ekki, því þeir voru ekki í neinni tímapressu sökum þess að þeir fengu greitt mánaðarlega en ekki fasta summu. __________ b) Hvernig stóð Viddi að áhættumati og ráðstöfunum vegna ófyrirséðra atburða? Hvað hefðir þú gert? Sýndu það á skjalfestan hátt. Viddi var á sama máli og EID og gerði einfaldlega ekki áhættumat og ráðstafanir. Allt átti að ganga smurt. Það gerðist þó margt óvænt í verkefninu: • Efnahagskreppa • Losun spilliefna ekki í samræmi við nýjar reglur umhverfisstofnunar • Seinkun vegna kröfu Mikka fljóta að auka framleiðslugetu • Seinkun vegna frítöku • Það þurfti að bæta við lengd viðbyggingar vegna breytingar á framleiðslulínu • Búnaður var vannýttur Aðrir mögulegir áhættuþættir sem vert væri að skoða: • Eins og hjá Umhverfisstofnun gætu staðlar hjá öðrum stofnunum breyst s.s. Mannvirkjastofnun. • Veðuraðstæður: Við byggingarframkvæmd geta veðurskilyrði haft veruleg áhrif þegar þarf að steypa eða klæða veggina. • Galli í hönnun • Óvæntar aðstæður á byggingarstað s.s. óhentug jarðlög. Það sem var gert var að €5 m voru lagðar til hliðar vegna ófyrirsjánlegs kostnaðar en engin raunveruleg viðbragðsáætlun eða ráðstafanir gerðar vegna mögulegra áhættuþátta. Það sem má gera til að bregðast við þessum þáttum: • Til að koma veg fyrir seinkanir vegna nýjar reglugerðar hjá stofnunum þarf að fylgjast grannt með breyttum stöðlum. Enning er hægt að fá leyfi fyrir t.d. grunninum áður en fullt byggingarleyfi fæst til að flýta verkinu. • Til að koma í veg fyrir seinkanir vegna frítöku þarf einfaldlega að skipuleggja frítöku (Gnatt-rit) þannig að hún hafi ekki áhrif á heildartíma verksins. • Mörg vandamál komu upp vegna breytingar á framleiðslugetu. Það þurfti bæði að endurskrifa kóða og breyta frumhönnun viðbyggingar. Þetta er hægt að koma í veg fyrir með því að hafa ferli sem metur áhrif breytingar s.s. tíma, kostnað, o.fl. sem er aðgengilegt öllum stjórnunaraðilum. • Ekki er hægt að undirbúa sig fyrir ákveðin atvik, eins og veðurfar og óvæntar byggingaraðstæður heldur verður maður að taka því ef að að því kemur.

__________ c) Gerið áhættugreiningu (Risk Assessment) með þáttum, líkum, áhrifum og stýranleika.

Áhættuþáttur Veðurtafir Galli í hönnun Óvæntar byggingaraðstæður Seinkun leyfa Aukin verðbólga Seinkun vegna frítöku Seinkun vegna áætlunarbreytinga Seinkun byrgja Seinkun verktaka

Líkur 4 2 1 2 2 2 2 2 3

Áhrif 3 5 4 3 4 3 3 4 3

Stýranleiki 5 2 4 1 5 1 2 2 2

Áhættustuðull 60 20 16 6 40 6 12 16 18

__________ d) Hvað breyttist? Hver voru áhrifin? Mikki fljóti ákvað upp á sitt einsdæmi að auka framleiðslugetu umfram upphaflegar áætlanir. Það endaði með því að endurskrifa þurfti verulegan hluta kóðans, bæta þurfti 5 metrum við lengd viðbyggingar og við úttekt kom í ljós að búnaðurinn var mjög vannýttur.

________________________________________________________________________ 12 ) Gangsetning (kick off) og verkefnislok a & b) Hvernig var verkefnið sett af stað út frá verkefnisstjórnun? Hvernig hefðir þú staðið að verki? Verkefnið Viddi 2008 var líklega ekki sérlega vel rekið verkefni eða hvað? Hvað finnst þér og rökstyddu álit þitt. Ekki var fylgt reglum verkefnisstjórnunar við gangsetningu þessa verkefnis. Einn maður ákvað uppá sitt einsdæmi að semja við verktaka án þess að leita langt annað. Þrátt fyrir að það tilboð hafi verið vel ríflega yfir þeim kostnaði sem var planaður, var samt gengið frá þeim samningi. Ekkert áhættumat var gert og engar ráðstafanir varðandi breytingar. Smávægilegir þættir varðandi uppsetningu og almenna hluti í framleiðslusal voru ekki skoðaðir og verkefninu einfaldlega hrint af stað. Samskipti innanhús voru ekki góð og hefði þurft mun nákvæmari undirbúnings tímabil. Fyrir það fyrsta hefðum við skoðað mun fleiri tilboð og sundurliðað verkið niður á fleiri verktaka ef það hefði skilað betri, fljótari og ódýrari árangri. Eftir að undirbúningstímabili lauk var verkefninu leyft að ganga í gegn án endurskoðunar og gæðamats. Þetta er eitthvað sem ætti eins og áður hefur komið fram að vera til staðar með nógu mörgum vörðum svo hægt sé að skoða vikulega framvindu verkefnisins. Samræmi milli eigenda, hönnuða og verktaka var lítið sem ekkert, og allir unnu eiginlega sjálfstætt innan síns sviðs. Áætlunargerð er að sjálfsögðu lykilþáttur í átt að velgengi verksins. __________ c) Setjið saman lista um helstu árangurskvarða (Key Success Indicators) sem hefðu átt að vera til staðar og mældir í lok verkefnisins. Setjið þá upp eftir vægi og forgangi. • • • • • Var verkefninu lokið á tilsettum tíma Stóðst framkvæmdin upphaflegt kostnaðarmat Var öllum vörðum lokið á réttum tíma Hófst framkvæmdin á réttum tíma Hvernig tókst framkvæmdin með tilliti til tíma og kostnaðar

Listinn er raðaður í forgangsröð eftir áætluðu mati okkar. Tími verkefnisins veltur á umfangi hvers verkþáttar og kostnaður ræðst í samræmi við það. ________________________________________________________________________