PSICOLOGIA APLICADA À ADMINISTRAÇÃO

INTRODUÇÃO

O que é psicologia?

Quando olhamos esta ciência sob a ótica popular, verificamos que existem diversas confusões conceituais e até a popularização de termos por ela utilizada e entendidas de forma equivocada .
Apesar de muitos acreditarem que o objeto de estudo desta ciência refere-se ao estudo da mente, do subconsciente, do pensamento etc. A psicologia moderna tem na verdade como objeto de estudo o comportamento, podemos dizer que o psicólogo tem como meta explicar o pensamento através do comportamento, na tentativa de compreender de forma mais científica o indivíduo.
Algumas confusões se devem, talvez, a utilização de diversas visões para explicar o mesmo comportamento, isto é, a psicologia se utiliza de algumas teorias, que tentam explicar o mesmo objeto de estudo (comportamento), visto por ângulos diferentes, assim como o fazem outras ciências, tais como a medicina.
No entanto, por se tratar de um estudo extremamente complexo, o entendimento popular passa a ser mais difícil e muitas vezes equivocado, levando muitos a acreditarem ser a psicologia algo subjetivo e até irreal, ou pouco científico.

1. HISTÓRIA DA PSICOLOGIA

Os primeiros passos da Psicologia

A psicologia é uma ciência jovem , a pré-história da psicologia confunde-se com a história da filosofia, considerada sua irmã caçula tendo atribuído seu nome de batismo a WOLF em1832/34 e seu objeto de estudo, assim como a filosofia, a ALMA.
Durante o período filosófico a psicologia ganha forma como discurso metafísico, centrado nas relações corpo-alma. Esta idéia surge inicialmente no século XVII com Descartes que afirmava existir duas entidades separadas corpo e alma , sendo a alma reservada aos ser humano a o carpo aos animais. As idéias de Descartes foram muito contestadas e discutidas por diversos autores.
A pré-história da psicologia registra estudos do comportamento humano através da Astrologia, Quiromancia, Grafologia e outros. ➢ A Astrologia dedica-se ao estudo do comportamento pela posição dos astros. Fazem previsões, através do dia, hora e mês do nascimento e a posição dos astros na ocasião. ➢ A Quiromancia estuda o caráter e o destino das pessoas pelas linhas das mãos, os montes que se formam na palma e a estrutura das unhas e dos dedos. ➢ Grafologia estuda o comportamento dos homens pela escrita.

No século XIX surge a chamada Psicologia Moderna através da psicologia experimental fundada por WUNDT com seu primeiro laboratório de Psicologia em 1879 na cidade de Leipzig na Alemanha, onde utilizou aparelhos para medir os chamados fenômenos psíquicos, tais como sensação, a vontade, a percepção e outros( Minicucci, A 1995). Outros cientistas, como Darwin, também realizaram estudos no laboratório de Leipzig , mudando de forma definitiva o objeto seu objeto de estudo para COMPORTAMENTO na tentativa de tornar-se uma ciência tal qual as exigências da comunidade científica da época, onde para tal seria necessário : ➢ Mensurabilidade – grau em que os termos e conceitos sob consideração podem ser especificados ➢ Repetibilidade – refere-se a generalidade das observações que foram levadas a efeito ➢ Controle – é a metodologia que reduz o número de fatores que podem contribuir com o comportamento observado

A psicologia procura entender, predizer e controlar, como todas as disciplinas que se utilizam métodos científicos. Os métodos mais utilizados pela psicologia são: ➢ Observação Naturalista – o investigador deve unicamente observar e não interferir no comportamento em curso. ➢ Testes – requer uma situação típica em que o estímulo seja apresentado a cada indivíduo. O interesse primário reside nos tipos e diferenças entre as respostas e a situação padrão. ➢ Método Experimental – Comparação entre dois grupos, os ditos grupos de controle e os grupos experimentais que são tratados aparentemente de forma idêntica mas com uma variável manipulada pelo investigador. ➢ Método Clínico ou anamnese – Informação obtida através de interrogatórios, relatos escritos, diários, ou descrições e relatos dados por outros ou pelo próprio indivíduo.

COPORTAMENTO

Objeto de estudo da Psicologia moderna definido como a totalidade das atividades de um indivíduo, que podem ser observadas por outra pessoa, com ou sem auxílio de instrumentos.

2. TEORIAS DA PSICOLOGIA

Quando a psicologia se tornou uma ciência , quatro sistemas principais ou escolas surgiram: ➢ A Psicanálise ➢ A Gestalt ➢ O Behaviorismo ➢ O Existencialismo

2.1 A PSICANÁLISE
Fundada por Sigmund FREUD(1856-1939), médico de vocação científica, com seus interesses marcados pela influencia da Biologia, especializando-se em Neuropsiquiatria. Em 1895 publica seu primeiro estudo “Os estudos sobre histeria” e em 1899 “A interpretação dos sonhos”, que foram bastante conhecidos pelo público, tendo o mérito de ser a primeira teoria descrita, ainda sob o olhar filosófico, mas já admitindo como objeto de estudo o COMPORTAMENTO, mas ainda não observando o rigor científico.
A teoria psicanalítica propõe 3 níveis na mente do indivíduo: ➢ Consciente – seria a atividade mental a qual nos referimos quando falamos da presença ou não de um elemento. O consciente dá sentido aos elementos. ➢ Pré-Consciente – são elementos inconscientes temporariamente pelo fato de que a atividade mental consciente não pode abarcar senão um pequeno número de representações de cada vez. ➢ Inconsciente – elementos ausentes na consciência no momento em que são necessárias as suas presenças para dar sentido.
Uma das características que distinguem a teoria psicanalítica de FREUD é a existência de 2 modos de pensamentos: ➢ Processo primário – que obedece ao princípio do prazer, busca do prazer e evitação da dor ➢ Processo secundário – obedece ao princípio da realidade, refere-se ao controle do comportamento pelo mundo real. A Psicanálise propõe que nossa cognição é dinamicamente formada por três construtos: ➢ ID – Utiliza-se unicamente do processo primário de pensamento, sendo entendido como nossos “desejos”primários.Sua energia é a LIBIDO ➢ SUPEREGO – Atua por intermédio da culpa e da proibição, é a presença da sociedade dentro de nós. ➢ EGO – Considerado como mediador entre as idéias do ID e as forças externas da realidade.

2.2 O BEHAVIORISMO
Também chamada de Teoria Comportamental, segundo esta teoria, os comportamentos dos indivíduos devem ser observados e medidos da mesma maneira como fazem outras ciências.
Surge inicialmente para tornar científico as idéias de FREUD, abandonando estas idéias mais tarde passando a utilizar as teorias da aprendizagem vigentes na época, tais como as teorias do condicionamento de SKINNER ou de PAVLOV sendo também conhecida como a teoria do S-R.
Seu princípio básico refere-se a idéias de que todo comportamento reforçado tende a aumentar de freqüência o que significa dizer que nosso comportamento é resultado de uma aprendizagem.
Nosso comportamento pode ser explicado segundo o seguinte esquema:

Cognitivo

S – R Autonômico Conseqüência

Motor

➢ Cognitivo – pensamento ➢ Autonômico – sentimento, sensação ➢ Motor – comportamento

2.3 A GESTALT
O termo em alemão Gestalt quer dizer forma ou configuração. Esta teoria estudou a organização do processo mental em termos de figura e fundo. De acordo com essa teoria nossa experiência depende dos modelos(estruturas) que os estímulos despertam na organização da nossa experiência. O que nós vemos ou percebemos esta relacionado com a totalidade do campo de observação. A totalidade do que percebemos de um fato, de um evento, de uma paisagem é diferente da soma das partes. O todo consiste nas partes relacionadas entre eles.

2.4 O EXISTENCIALISMO
Esta teoria á a mais recente, surgiu após muitas críticas às diversas teorias, sendo a de maior utilidade para a Administração por ser ela a única a utilizar a técnica de Dinâmica de Grupo, voltada para o EU e sua relação com o MEIO no qual esta inserido.

3 . PERSONALIDADE

“ Personalidade é o padrão característico de comportamento do indivíduo. Os outros vêem esse padrão como personalidade, e o indivíduo o considera como sendo o EU”.

A psicologia assim como as demais ciências estudam de forma separada os diversos conceitos, tais como personalidade, motivação, etc, como forma de facilitar os estudos mais aprofundados. Diversas teorias foram se desenvolvendo ao longo dos tempos conforme evoluíam os pensamentos científicos da época.

3.1 Teorias tipológicas – nesta teoria as características dominantes da personalidade, eram consideradas como personalidade e eram divididas por tipos e até associando ao tipo físico . Diversas teorias surgiram com esta visão e uma das mais divulgadas foi a do tipo morfológico, que define três tipos físicos básicos que determinam as características de personalidade, são elas: • Endomórficos – caracterizado pela gordura e flacidez. Este gosta de prazeres da vida e tende a ser sociável e comunicativo. • Mesomórficos – muscular e atlético. É, portanto uma pessoa direta e enérgica. • Ectomóficos – alto delgado e frágil. Sua tendência é mais com timidez, preocupação e retraimento na sociedade.
Estas teorias após algum tempo entraram em desuso, surgindo outras teorias, algumas ainda em vigor.
3.2 Teoria do traço – analisa os padrões consistentes e sistemáticos do comportamento definindo-os como componentes da personalidade. Esta teoria caiu em desuso por listarem inúmeros padrões como formadores da personalidade dificultando o entendimento deste conceito. No entanto serviu como base para outra teoria a teoria do S-R.

3.3 Teoria Psicanalítica – A personalidade se forma segundo Freud de acordo com o desenvolvimento da sexualidade que ocorre em fases determinadas, mas que não necessariamente acompanham o desenvolvimento etário do indivíduo. • Fase Oral – inicia-se desde o nascimento do bebe , onde apresenta como primeira demonstração de prazer físico e afetivo a sucção ao mamar ao seio . • Fase Anal – nesta fase se inicia a percepção do ato de defecar e urinar, experimentando este ato como fonte de prazer. • Fase fálica – inicia-se quando há a descoberta e a curiosidade da existência dos órgãos sexuais e suas diferenças. É nesta fase que surge o Complexo de Édipo ou de Electra muito divulgado, que define como amor ao progenitor do sexo oposto acompanhado pela aversão em relação ao mesmo sexo como razão aos desentendimentos ou comportamentos anormais. • Fase Genital – refere-se a idade adulta normal onde o prazer se dá através das relações sexuais normais.
Os problemas segundo Freud podem ocorrer em qualquer fase do desenvolvimento da sexualidade, o que não significa a estagnação na fase mas sim uma fixação que poderá se manifestar mais adiante como neuroses ou problemas de relacionamentos.

3.4 Teoria do S-R – Utiliza-se das idéias básicas da teoria do traço. O primeiro a organizar os conceitos de personalidade segundo esta visão foi EYSENK. Neste enfoque são definidos 3 características inatas: • Psicoticismo – agrupamento de comportamentos com características psicóticas claras • Extroversão X Introversão – características de comportamentos que se manifestam de forma expansivas ou recatadas de acordo com as situações vividas pelo indivíduo. • Neuroticismo – agrupamento de características comportamentais que apresentam comportamentos descritos como neuróticos.

3.5 Teoria Existencialista - Tem como base a idéia de que o indivíduo é fruto de suas potencialidades relacionadas com o mundo em que esta inserido. Para a teoria existencialista o entendimento do que ela define como EU REAL e o EU IDEAL é a forma de entendimento da personalidade

EU REAL – o que o indivíduo acredita serh
EU IDEAL – o que o indivíduo gostaria de ser.
EU – o que o indivíduo apresenta

EU REAL + EU IDEAL = EU

4 .RELAÇÕES HUMANAS

A relação Humana tem sido um dos assuntos mais discutidos na área das relações interpessoais.
A melhor abordagem sobre o assunto foi realizada foi realizada segundo Miniccuci (1995) pelo Grupo de Pesquisas de R.H.(HRRG) do Instituto da Escola Graduada da Administração de Empresas da Califórnia em Los Angeles.
A expressão Relações Humanas (RH) tomou diversos significados em razão de ter sido o termo amplamente utilizado. Isso dificultou a delimitação do seu campo de trabalho, cabendo ao HRRG , tornar mais preciso este significado e limitado, propondo quatro conotações ao termo: ➢ RH como fenômeno inter e intrapessoal ➢ RH como caixa de ferramentas para os militantes ➢ RH como orientação ética ➢ RH como disciplina científica
RH diz respeito às relações entre: ➢ Uma pessoa e outra ➢ Entre membros de um grupo ➢ Entre pessoas e grupos ➢ Entre um órgão e outro ➢ Entre pessoas, grupos organizados numa cultura ➢ Entre uma cultura e outra
Diversos termos têm sido utilizados para especificar estas relações como: ➢ Dinâmica de grupo ➢ Relações com o pessoal ➢ Relações sindicais ➢ Relações trabalhistas ➢ Relações industriais ➢ Relações internacionais
O termo também tem sido utilizado para se referir a relações interpessoais, isto é, relação do indivíduo consigo mesmo.

INTER INTER = ENTRE

INTRA INTRA = DENTRO Em função da importância dada na atualidade às relações humanas , fica claro o interesse e a importância dada pelas organizações às relações interpessoais, isto é, entre os indivíduos e como conseqüência a aproximação da Administração com a Psicologia e a valorização de alguns conceitos, antes pouco observados e conhecidos pelas organizações.
Portanto devido a estas mudanças organizacionais, conceitos como Comunicação interpessoal, relacionamentos, motivação etc passam a ser estratégicas ao desempenho das organizações modernas.

A gestão de pessoas no mundo das empresas modernas passa por profundas modificações em seus conceitos básicos em função das experiências vividas em seu ambiente cultural. As alterações nos padrões de valorização social e cultural, as transformações tecnológicas além das alterações das condições de vida, vêm afetando o conjunto de expectativas das pessoas em sua relação com as organizações e com seu trabalho. Segundo o prof. Joel Dutra (1999)* estas mudanças podem ser resumidas de seguinte forma: • Pessoas cada vez mais mobilizadas pela autonomia e liberdade nas suas escolhas de carreira e de desenvolvimento profissional. • Pessoas mais atentas a elas mesmas tanto em relação a sua integridade física, quanto psíquica e social. Gerando uma maior pressão para transparência na relação da empresa e de um processo de comunicação mais eficaz. • Pessoas com uma expectativa de vida maior e conseqüente ampliação de seu tempo de vida profissional. • Pressão para a contínua atualização e ganho de competência como condição para manutenção da competitividade profissional.

Com este quadro verifica-se claramente a necessidade das organizações em encarar de forma diferenciada a Gestão de Pessoas, valorizando as expectativas dos indivíduos e as necessidades impostas pelo mundo moderno, deslocando sua atenção para os conceitos comportamentais da psicologia até então presentes, mas não muito explorados por elas.
Aqui serão abordados temas considerados fundamentais a esta nova visão da Gestão de Pessoas, com o objetivo de aprimorar os conhecimentos relacionados ao desenvolvimento mais eficaz deste enfoque, considerado um fator diferencial para a empresa moderna.

*Retirado da Palestra “Gestão de Pessoas por Competências: evolução e tendências nos conceitos e instrumentos no Brasil e no Mundo” realizada no 9º Fórum de R.H. em 1999

5.COMUNICAÇÃO

“Comunicação é a transferência de informações de uma pessoa para outra, é o modo de alcançar os outros com idéias, fatos, pensamentos e valores. É uma ponte de significação entre pessoas para que elas possam partilhar o que sentem e o que sabem...” (Davis, 1983).

5.1 NATUREZA DA COMUNICAÇÃO

Desde que o mundo é mundo a comunicação tem uma importância fundamental, já que sem ela não existiriam organizações, sejam elas familiares ou comerciais.
A comunicação tem sua história desde os primórdios do conhecimento humano, ela está presente sempre que nos referimos à presença de seres humanos seja de forma direta ou indireta, aqui estamos nos referindo a comunicação verbal, escrita ou simbólica, por serem estas privilégios do homem.
A comunicação é parte integrante de qualquer organização, sem ela as organizações não existem, torna-se impossível à coordenação de trabalhos, cooperações entre indivíduos e conseqüente existência de uma organização.
Todos sabemos que a linguagem – escrita ou falada – é um instrumento de comunicação, mas não podemos esquecer que existem outras formas de comunicação menos óbvias, como as expressões físicas e os gestos, e também as inflexões de voz.

5.1.1 O PROCESSO

Emissor

• Desenvolver a idéias que se quer transmitir • Codificar em palavras, gráficas ou outro símbolo para transmissão. • Transmitir pelo método escolhido

Receptor

• Receber a mensagem • Decodificar a mensagem para ela ser entendida • Fazer uso da mensagem
Uma vez que a comunicação é estabelecida, é importante que ela se faça em dois sentidos ou em duas direções para permitir as trocas de idéias, prevenindo os conflitos, as frustrações e os mecanismos de defesa negativos ao relacionamento.

ETAPAS DO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

EMISSOR RECEPTOR

5.2 COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL

“As ações falam mais alto do que as palavras”

As palavras quando acompanhadas de ações são freqüentemente mais eficazes que as provenientes de apenas palavras, pois nelas estão sendo levados em consideração também movimentos sutis como sorrir, franzir a testa, movimentar os olhos, torcer as mãos etc.
A contradição entre a linguagem falada e o que é expresso através do corpo tende a dificultar o entendimento da mensagem e é considerado como um ruído na comunicação.
Dicas para se utilizar à linguagem do corpo de forma positiva
1. Posicione-se apropriadamente. Fique próximo à pessoa com quem está falando, mas não tanto que sua proximidade possa ser interpretada como agressividade. Sente-se ou fique de pé de modo a mostrar determinação - mantenha o corpo ereto. Incline-se para a pessoa enquanto fala, para sugerir seu propósito de que a outra pessoa aceite sua posição. Mantenha contato de olhar, para exprimir sua determinação.
2. Use as expressões faciais apropriadas. Sorria quando estiver contente, franza a testa quando estiver zangado, erga as sobrancelhas quando estiver confuso – não o oposto.
3. Controle o tom de voz. É fácil permitir que o tom de voz fique cada vez mais elevado, numa situação que o deixe frustrado ou zangado. Esforce-se para manter o controle da voz com inflexão firme (porém não autoritária) e confiante, e não titubear; você deve aparentar ser firme o mais racional e seguro que puder. (Weisinger, H. 1997).

5.3 BARREIRAS DA COMUNICAÇÃO

5.3.1 VARIÁVEIS INTERVENIENTES

Em qualquer processo comunicacional a presença de variáveis chamadas “Variáveis Intervenientes” interferem de forma a facilitar ou a dificultar o sucesso da comunicação. A figura abaixo identifica e define quais são e em que momento elas se fazem presentes dentro do processo comunicacional

Entrada VARIÁVEIS INTERVENIENTES Saída

BARREIRAS ‘A COMUNICAÇÃO

Mensagem a)idéias pré concebidas Mensagem
Tal como b)recusa de informação contrária tal como
Enviada c)significados personalizados recebida d)motivação, interesse. e)credibilidade da fonte f)Habilidade de comunicação g)clima organizacional h)complexidade do canal

Fonte:Andrew J. DuBrin, Fundamentals of Organizational Behavior. An Apllied Perspective, New York, Pergamin Press, 1974, p.281 . Relatado em Chivenato, I. , Administração, Teoria, Processo e Prática, 1985

5.3.2 BARREIRATRADICIONAIS

➢ Físicas – são interferências de comunicação que ocorrem no ambiente em que esta havendo a comunicação, tais como, ruídos que causem distração, distância entre pessoas, paredes ou estáticas que interfiram na mensagem. Um bom exemplo bastante observado é a Linha Cruzada em uma ligação telefônica.

➢ Semânticas – surgem das limitações nos símbolos com que nos comunicamos, um exemplo, palavras com vários significados ou língua estrangeira que o receptor desconhece.

➢ Pessoais – barreiras que surgem da emoção, valores e limitações humanas. Estas dificuldades internas sejam do receptor ou do emissor, criam dificuldades enormes de um modo geral nos relacionamentos. Elas podem ser divididas em barreiras conscientes e barreiras inconscientes:

5.3.3 BARREIRAS INCONSCIENTES • Mecanismos de defesa • Filtros pessoais

a)Os Mecanismos de defesa Este conceito foi proposto por Freud em sua teoria para explicar a capacidade que possuímos de criar dispositivos de adaptação para solucionarmos os conflitos e frustrações internos. São mecanismos desenvolvidos por cada indivíduo frente à possibilidade de frustração ou conflito. Os mais comuns são: • Racionalização – consiste na substituição de razões diferentes das verdadeiras para explicar determinados comportamentos, para esconder motivos reais. Como exemplo poderia citar aquele chefe que sempre que o colocamos contra a parede ele tem na ponta da língua uma explicação lógica, racional, mas nem sempre convincente que justifica seu comportamento ou atitude. • Reação – requer o conhecimento dos motivos e causas reais, aqui se expressa o oposto do verdadeiro motivo. Este mecanismo é facilmente observado em nossas relações sociais, de tal forma que não raro ouvimos alguém dizer que “a melhor defesa é o ataque”, que vem a ser a exata expressão deste mecanismo. • Substituição ou compensação – aqui se substitui não o motivo, mas o comportamento inaceitável por um mais aceitável. • Projeção – ver nos outros os motivos que levam a frustração e a problemas de conflito. Sempre que nos vimos prestes a sofrer qualquer revés encontramos “culpados” pelo nosso possível fracasso “Eu repeti o ano por que a professora era muito ruim...” “Chego sempre atrasado por que o despertador não toca...”. • Repressão – fuga dos aspectos indesejáveis de uma situação frustradora ou de um conflito mediante, por exemplo, perdas de memória, vejam aquele funcionário que sempre que é pego esquecendo ou não fazendo algo que deveria utiliza o argumento “Não me lembro de você ter pedido isso...”. • Identificação – tentativa de ser parecido com alguma outra pessoa. Este mecanismo é muito utilizado por indivíduos em inicio de carreira, onde adotam um guru e tentam imita-lo inicialmente por não saber e depois por insegurança, chegando a utilizar até das mesmas palavras e jeito de se comportar como forma de prevenir frustrações e fracassos.

b) Os Filtros Pessoais

Em geral os filtros são criados por nossos pensamentos, idéias e sentimentos; quando estão funcionando, influenciam na quantidade e na qualidade da informação do que ouvimos. Weisinger em seu livro “A inteligência emocional no trabalho” (1997) propõe 4 tipos de filtros: • O filtro da Predileção – principalmente em situações de ansiedade ou raiva, tendemos a escutar apenas aquilo que queremos. Em alguns casos escutar apenas a parte boa e em outros a ruim • O filtro do quem – Este filtro nos impede de escutar o que está sendo dito por darmos demasiada importância aquilo que sabemos ou pensamos saber da outra pessoa que está falando, de modo que deixamos de escutar a verdadeira mensagem. • O filtro dos Fatos – Às vezes a pessoa só consegue ouvir os fatos, ignorando as mensagens emocionais. Escutando apenas os fatos é fácil deixar passar desapercebido alguma informação preciosa enviada pela emoção. • O filtro da distração – Tenho certeza que algumas vezes, em uma reunião, por exemplo, seus pensamentos de repente vagueiam para o que vai comer, a roupa de outra pessoa etc. Isto acontece por diversas razões, seja ela qual for a distração bloqueia as informações mais do que qualquer outro filtro

5.3.4 BARREIRAS CONSCIENTES

a) A Assertividade
É a capacidade que cada indivíduo tem de se expressar de forma adequada seus pensamentos e sentimentos. A dificuldade desta expressão pode ser considerada uma barreira importante na comunicação produtiva seja ela entre pessoas ou entre grupos.
A não expressão de nossos pensamentos e sentimentos, poderá nos levar a um grau de ansiedade, o que dificultará as relações como um todo. Por exemplo, se um indivíduo não consegue dizer a seu chefe que o que ele fala sobre seu time de futebol o incomoda, esta passividade ( a não expressão do sentimento) pode gerar grande ansiedade e propiciar conflitos futuros e desnecessários, o mesmo acontecendo se ao contrário, ele reagir de forma agressiva.
Este conceito propõe a possibilidade de três tipos de respostas presentes em nosso dia a dia e e quase todas as situações:
1) Respostas Passivas – nesta hipótese o indivíduo concorda com o que é dito ou com os acontecimentos à sua volta, mesmo não concordando.
2) Respostas Agressivas – aqui ocorre o oposto, o indivíduo responde de forma agressiva a qualquer situação, gerando conflitos desnecessários e muitas vezes não percebido pelo próprio.
3) Respostas Assertivas – o indivíduo expressa de forma adequada todos os seus pensamentos e sentimentos, não perdendo de vista uma tentativa de solução para o eventual problema.

Um maior número de respostas Assertivas levaria o indivíduo a melhorar seus relacionamentos, já que haverá chances menores de frustrações, conflitos ou maus entendidos, uma vez que ele estará na maior parte do tempo exprimindo corretamente seus sentimentos e emoções.

5.4 A COMUNICAÇÃO EFICAZ

Além da eliminação das barreiras tradicionais, e das barreiras conscientes e inconscientes mencionadas, outros fatores devem ser levados em consideração para que a comunicação ocorra de forma eficaz, tais como:

5.4.1 A Comunicação em dois sentidos

A comunicação em dois sentidos ou em duas direções também conhecida como Diálogo defini-se como a tipo de comunicação onde o é facultado ao receptor expor suas idéias. Esta comunicação oferece várias vantagens quando estabelecida nas organizações: ❑ Permite a troca de idéias entre superior e empregado ❑ Permite o diálogo entre superior e empregado ❑ Facilita o esclarecimento de problemas ❑ Envolve o empregado nos assuntos da empresa
O mesmo acontecendo quando nos referimos à comunicação entre duas pessoas, este processo também apresenta algumas vantagens: ❑ Permite a troca de idéias ❑ Evita o surgimento de conflitos ❑ Evita o aparecimento de frustrações e mecanismos de defesa negativos ao relacionamento ❑ Facilita o relacionamento propriamente dito

5.4.2 A Escuta Dinâmica

“Escutar é um esforço positivo de um receptor para perceber e compreender uma mensagem transmitida por som”.(Davis, 1983, p.375).

Escutar Dinamicamente tem um sentido mais amplo do que penas ouvir o que esta sendo transmitido pelo emissor. A escuta dinâmica esta diretamente ligada ao conceito de EMPATIA, onde o esforço do receptor de realmente compreender o que seu interlocutor esta transmitindo vai além das palavras. Escutar dinamicamente dentro de um processo comunicacional, nos traz muitos benefícios: ❑ Ajuda os receptores a obterem mensagens verdadeiras ❑ Reduz os mal entendidos ❑ Ajuda aos receptores a entenderem melhor os sentimentos, as emoções e as necessidades dos comunicadores. ❑ Aumenta a probabilidade de uma boa receptividade ao que temos a dizer.

Do ponto de vista do administrador a boa escuta proporciona: ❑ Insumos para melhor decisão ❑ Facilita o entendimento do que seus subordinados sentem ou necessitam

5.5 COMUNICAÇÃO NA EMPRESA

A comunicação constitui um dos aspectos básicos da atividade de gerenciar. Administrar é fazer com que as coisas sejam feitas através das pessoas e, para que as pessoas possam fazer as coisas de maneira eficiente e eficaz, torna-se necessário comunicar constantemente a elas como deve ser feito, quando, quanto etc. A comunicação como propósito gerencial tem dois propósitos básicos propostos por Davis (1972). • Proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas possam conduzir-se em suas tarefas • Proporcionar as atitudes necessárias que promovam a motivação, cooperação e satisfação nos cargos.

Estes dois propósitos juntos promovem o espírito de equipe e um melhor desempenho nas tarefas.
Nas empresas podemos identificar algumas formas específicas de comunicação que podem ser acrescentas as vistas anteriormente:

• Comunicações formais e informais • Comunicações orais e escritas • Comunicações descendentes, ascendentes e laterais ou horizontais.

5.5.1 Comunicações formais e informais

Existem numerosos tipos de comunicações que podem ser agrupadas como forma de análise, estudos e explicações. Se falarmos em termos de estilo e padrão, podemos classificar com o formais e informais.
Formais – as mensagens são enviadas e recebidas por uma autoridade determinada pela hierarquia da empresa.
Informais – ocorrem fora dos canais formais de informação

5.5.2 Comunicações orais e escritas

Refere-se a forma com que as mensagens são comunicadas, se de forma falada ou escrita. A interação entre as pessoas em sua maioria é feita destas duas formas, alguns preferem a intimidade da forma oral e outras a precisão da comunicação escrita. A decisão da melhor forma será definida de acordo com as preferências individuais, o custo, o tempo e até os recursos disponíveis.

5.5.3 Comunicações descendentes, ascendentes e laterais.

Refere-se ao fluxo direcional das mensagens e informações dentro de uma estrutura organizacional, envolvendo uma complexa combinação de estilos e de formatos.

➢ Descendentes - aquelas que fluem de cima para baixo – incluindo intercâmbio de informações face a face entre chefe e subordinado, relatórios administrativos etc.

➢ Ascendentes – diversos métodos têm sido utilizados para melhoria deste tipo de comunicação, tais como reuniões em grupo com os funcionários, relatórios de desempenho etc.

➢ Lateral ou Horizontal – tem sido ignorado pela literatura administrativa, mas é crucial para o bom desempenho das empresas. São as responsáveis pela união e integração das estruturas empresariais.

Descendentes Ascendentes Lateral ou Horizontal

Fonte: Andrew F. Sikula, “Personal Administration and Human Resources Management, N . Y. ,John Wiley & sons, Inc., 1976, p.101

6. RELAÇÕES INTERPESSOAIS

INTRODUÇÃO

É difícil falarmos de inter-relacionamento sem entrarmos nas particularidades de cada indivíduo. Apesar de considerarmos que cada pessoa é uma pessoa diferenciada da outra, os problemas de inter-relacionamento se repetem.
O primeiro passo para que ocorra um bom inter-relacionamento entre as pessoas, é tentarmos nos desvincular de nossos pré-conceitos, isto é de rótulos estabelecidos por nós ou até pela sociedade em que nos inserimos e conseguirmos olhar para o outro não da maneira com que “achamos” que ela deveria ser, mas sim como ela realmente é. Todos nós possuímos uma expectativa do comportamento do outro que se levado a extremos, pode nos causar frustrações e a interpretações errôneas quanto ao que queremos ou dizemos o que nos remete a situações de tensão ou estresse. Portanto para facilitarmos nossas relações interpessoais a não suposição de que o outro (ou os outros) deveria entender aquilo que não conseguimos expressar de forma adequada ou até que ainda não expressamos, mas que imaginamos estar subentendida, seria de fundamental importância.
Para facilitarmos este entendimento estudados conceitos diferenciados foram realizados na tentativa de evidenciarmos estas diferenças e alcançarmos resultados mais positivos.

6.1 CONFLITOS

Caracteriza-se pela escassez de recursos e por um sentimento de hostilidade, em outras palavras, é uma situação em que dois ou mais objetivos, pertencentes a uma ou mais pessoas, são mutuamente exclusivos gerando atitudes de hostilidade.

6.1.2 Conflitos Interpessoais

Os conflitos interpessoais são a expressão das tensões existentes nos indivíduos, provenientes de objetivos não satisfeitos, expectativas não realizadas, ou ainda provenientes de fontes de natureza existencial ou psíquica. Os conflitos internos afetam a concentração, a motivação, a vontade de trabalhar e a habilidade de interagir com o outro.
Apesar das dificuldades de se determinar padrões, alguns padrões básicos foram isolados pelos estudiosos para facilitar a compreensão. São eles: ❑ Abordagem – Abordagem - as duas metas positivas estão especialmente separadas e o indivíduo deve fazer a escolha entre uma ou outra. Neste caso a solução requer que se faça apenas uma resposta, após a escolha ter sido feita, não poderá ser rescindida. Ex: Duas ofertas de trabalho amplamente favoráveis.

+

❑ Evitação – Evitação – Neste caso as metas negativas são separadas, aqui o indivíduo deve novamente fazer uma só escolha final, mas um requisito adicional é que mesmo não querendo ele DEVE escolher uma delas. Ex: Casamento ruim X separação.

- -

❑ Abordagem – Evitação – Envolve duas tendências de respostas contrárias. A meta é simultaneamente desejada e indesejada. Ex: doce é bom e ao mesmo tempo engorda

+

_

CAUSAS MAIS COMUNS

O conflito entre pessoas é causado por vários fatores. As causas mais comuns são: • Falhas na comunicação • Pressão temporal • Expectativas diferentes • Conflitos de personalidade • Perspectivas de mudanças

Falhas na comunicação – Os conflitos causados por uma falha na comunicação podem advir das barreiras interpessoais citadas anteriormente, como dificuldades de assertividade, utilização de mecanismos de defesa, etc.
Pressão Temporal – Algumas pessoas fazem do tempo escasso um inimigo para seu sucesso, pessoal ou profissional. Gerando conflitos quando sua decisão tem prazo.
Expectativas diferentes – Um dos maiores causadores de conflitos são expectativas diferentes relativos a qualquer que seja o assunto. Mesmo pessoas que convivem harmoniosamente por longos períodos, descobrem ser esta diferença na expectativa, tanto de orientação da vida quanto de atitudes individuais as fontes geradoras de grandes conflitos.
Conflitos de Personalidade – Pessoas com valores e idéias diferentes tendem a promover conflitos interpessoais freqüentes, em função do afastamento das diretrizes básicas da vida.
Perspectivas de mudanças – Sentimentos de insegurança são os sentimentos causados sempre que há qualquer perspectiva de mudança, seja no lado físico ou emocional, que fragilizam os indivíduos facilitando o surgimento de conflitos.

6.1.2 Conflitos entre grupos

Os conflitos entre grupos normalmente surgem quando há interesses contrários entre dois grupos que interagem ou desentendimentos entre líderes, mas que também seguem os padrões básicos propostos anteriormente.
Dentre os conflitos que surgem em organizações os mais comuns são: • Superposições de funções • Indefinição das regras do jogo • Interdependência de recursos • Sistemas de recompensas muito competitivos • Mudanças

Superposições de Funções – Se duas pessoas com idéias diferentes e de formas de trabalho diferentes realizam um mesmo trabalho, as possibilidades de conflitos são grandes, mesmo tendo eles recebido o mesmo treinamento, já que cada pessoa poderá ter soluções diferentes para um mesmo problema, ambos resultando no esperado.
Indefinição das regras do jogo – Se um ou mais indivíduos estão colocados de forma a trabalharem em grupo, e se as regras estiverem mal definidas, caberá a cada membro do grupo interpretar as regras em seu benefício.
Interdependência de recursos – Sejam estes recursos financeiros ou humanos nas empresas é uma fonte de conflito, por interferir diretamente na possibilidade de sucesso de cada grupo.
Sistemas de recompensas muito competitivos – A competição como forma de incentivo poder causar problemas quando não for bem administrada. A vontade de cada grupo em alcançar o sucesso, estará ligado não nos resultados positivos, mas em vencer os “adversários” de qualquer jeito mesmo em detrimento da empresa.
Mudanças - Mais uma vez perspectivas de mudanças são fontes de insegurança ou do surgimento de mecanismos que dificultam as relações em grupo

6.1.3Vantagens e desvantagens do conflito

Vantagens do conflito

❑ Cria desafios para busca de soluções, motiva grupos e indivíduos a resolver problemas em conjunto. ❑ Leva a descoberta de novos fatos e informações que podem resultar em benefícios

Desvantagens do conflito

❑ Causa tensão e pode causar seqüelas ❑ Cria ambiente improdutivo ❑ Pode gerar perda de poder ou de status ❑ Tende a distorcer o comportamento das pessoas

6.2 A CRÍTICA

A crítica é considerada uma poderosa causadora de conflitos pessoais e profissionais, e, portanto é estudada com maior atenção por pesquisadores e estudiosos.
Para que possamos entender melhor o conceito se faz necessário entendermos a diferença entre crítica X queixa.

As diferenças entre queixas e críticas pessoais são simples: • Na queixa a referência é à ação e não o indivíduo. • Na numa crítica a queixa é usada como um ataque global ao indivíduo levando mais a uma resposta defensiva do que a resolução de problemas. A crítica muitas vezes vem carregada de desprezo, uma emoção particularmente destrutiva, que leva facilmente à ira; e é em geral expresso não apenas nas palavras empregadas, mas também no tom de voz e nas expressões, tais como gozações, insultos ou até na linguagem do corpo, como franzir de lábios, ou revirar de olhos.

Para o ser humano há duas maneiras de se responder a um ataque (neste caso a crítica), lutar –ou – fugir. A mais óbvia é revidar (lutar), que acaba normalmente em uma infrutífera disputa de berros, mas a reação contrária, o fugir, pode ser mais perniciosa, sobretudo quando ela é uma retirada para o silêncio. O fechar-se em copas é a última defesa, esta atitude envia uma mensagem potente e desestimulante, assim como uma combinação de distância, superioridade e até nojo.
Na maioria das vezes as pessoas só criticam quando a coisa esta feia e transborda, e o fazem da pior forma possível, trazendo a tona todas às queixas que guardavam para si, perdendo muitas vezes o controle sobre a ira ou fazendo ameaças.
Estes ataques normalmente saem pela culatra, são recebidos como afronta, quem recebe normalmente fica irado causando danos à motivação.(Goleman, 1995)

6.2.1 CRÍTICA X ADMINISTRADOR

Em um certo sentido, a crítica é uma das mais importantes tarefas de um administrador. Contudo é também uma das mais temidas e adiadas.Muitos administradores são demasiado chegados a critica, mas frugais nos elogios, deixando os empregados a sentir que só sabem como estão indo quando cometem um erro. Essa tendência à crítica é agravada por administradores que demoram a dar qualquer feedback por longos períodos de tempo.

Segundo J.R. Larson , psicólogo da Universidade de Illinois , a maioria dos problemas no desempenho de um empregado não surge do nada, nem de repente; desenvolve-se com o tempo. Quando o chefe não diz imediatamente o que sente, isto leva a um lento acúmulo de frustração, e aí um dia explode.

Harry Levinson, dá o seguinte conselho sobre a arte da crítica, intrincadamente interligada à arte do elogio: • Seja específico – pegue um fato que ilustre o problema – chave, concentre-se nos detalhes, dizendo o que ele fez bem e o que fez mal, diga exatamente qual é o problema – a especificidade é tão importante para o elogio quanto para a crítica. • Ofereça uma solução – a crítica como todo feedback útil, deve indicar uma maneira de resolver o problema para não deixar quem as recebe frustradas, desmoralizado ou desmotivado. • Esteja presente – As críticas como os elogios são mais eficazes cara a cara. • Seja sensível - quando não há empatia, a crítica assume efeito destrutivo, em vez de abrir caminho para correção, estimula comportamentos de ressentimento, ira, defensividade e distanciamento.

Para os que recebem as críticas Levinson propõe: • Veja a crítica como uma informação e não como um ataque pessoal. • Vigie o impulso para a defensividade, em vez de assumir a responsabilidade. • Caso ela se torne muito perturbadora, peça para retomar o encontro mais tarde, peça um período para absorver melhor a mensagem. • Veja a crítica como uma oportunidade de trabalhar com o crítico e não como uma situação de adversários.

7. ESTRESSE

“O QUE É ESTAR ESTRESSADO?”.

O termo estresse é freqüentemente apresentado de forma trivial e distorcido, mas sem dúvida pode ser considerado o maior vilão do mundo moderno, sendo responsabilizado por sintomas que vão desde a úlcera do executivo até ao acidente de carro, sendo alardeado pelos jornais e rádios contribuindo pela piora da qualidade de nossas vidas. Mas será verdade? Será que o estresse é sempre negativo? Seria o estresse é exclusivo de nossa época?
A resposta a estas perguntas possivelmente será um NÃO, não há qualquer estudo que afirme que hoje sofremos mais de estresse do que sofríamos no passado, mas sem dúvida sofremos estímulos estressantes diferentes dos que sofríamos não sendo possível afirmar se são mais ou menos intensos que no passado. “O estresse pode ser definido como uma condição de tensão que afeta as emoções, processos de pensamentos e condição física de uma pessoa.. E’ o conjunto de reações do organismo frente a situações de agressão de ordem física, psíquica e infecciosa, entre outras, capazes perturbar o equilíbrio” (Gaudêncio, 1999).*

Quantidades excessivas de estresse podem ameaçar a capacidade de uma pessoa de fazer frente ao seu ambiente. Em conseqüência vários sintomas poderão ser desenvolvidos que prejudicará seu desempenho no trabalho. Estes sintomas envolvem tanto a saúde física quanto a saúde mental, as pessoas tensas podem desenvolver um estado de preocupação crônico, são facilmente provocadas para a cólera e incapazes de relaxar, podem inclusive desenvolver, úlceras, dores de cabeça, dores no peito etc.

Para o prof. Paulo Gaudêncio estresse é “uma pressão sobre o organismo, uma mudança na situação externa, que acarretará uma mudança na situação dentro do organismo. Qualquer mudança acarreta uma pressão, mesmo as mudanças que eu mesmo decido implementar, como casar, divorciar, ter um filho, ou mesmo sair de férias, em especial e com muito mais intensidade, as mudanças que eu não escolhi e que me são impostas, como a morte de um companheiro, a privatização de uma estatal onde trabalho há 18 anos indo até a exigência de um novo perfil gerencial”.

Hans Selye em seus estudos define que “... quando se submete um organismo a estímulos que ameacem sua homeostase (seu equilíbrio orgânico), ele tende a reagir com um conjunto de respostas específicas, que constituem uma síndrome, que é desencadeada independente da natureza do estímulo...”.

Mundo Interno

ESTIMULO

Mundo externo

SER HUMANO

Síndrome Geral de Adaptação

Fonte: França&Rodrigues; em “Estresse no trabalho” 1998.

7.1 TIPOS DE ESTRESSE

De acordo com esta definição podemos então propor a existência de dois tipos de estresse, um que se relaciona a tensão positiva e outro que refere-se a tensão negativa. • Eustresse – refere-se a tensão com conotação positiva, que pode ser facilmente identificada com exemplos do tipo casamento, gravidez, natal e etc. neste caso dizemos que não houve ruptura do equilíbrio. • Distresse – tensão ligada a sentimentos carregados de negativismo. É o estresse que nos referimos de maneira tradicional. Neste caso afirmamos haver ruptura do equilíbrio interno do indivíduo.

7.2 FATORES QUE DETERMINAM O ESTRESSE

Fonte: França &Rodrigues; em “Estresse no trabalho” 1998.

Estratégia de enfrentamento – conjunto de esforços que uma pessoa desenvolve para manejar ou lidar com as solicitações externas ou internas, que são avaliadas por ela como excessivas ou acima de suas possibilidades.

Expectativas do ambiente – refere-se a avaliação feita pelo indivíduo relativo ao ambiente

➢ Contextos organizacionais – percepção de sua inserção na organização

➢ Personalidade – padrão característico de comportamento

➢ Avaliação da percepção – refere-se a percepção da avaliação do ambiente pessoal , organizacional e social

➢ Expectativas da pessoa – expectativas próprias de sua atividade social e pessoal

7.3 ACONTECIMENTOS QUE ESTRESSAM

• Morte do (a) companheiro (a) • Divórcio • Doenças ou ferimentos pessoais • Casamento • Perda de emprego • Gravidez • Dificuldades sexuais • Problemas com sogros • Desentendimento com o patrão • Férias • Natal • Retirado da Palestra “Trabalho, Felicidade e estresse: a flexibilização dos papéis profissionais X ajustamento emocional” realizada no 9º Fórum de R. H. em 1999.

7.4 SINTOMAS TÍPICOS DE ESTRESSE

• Nervosismo e tensão • Preocupação crônica • Problemas digestivos • Alta pressão sangüínea • Incapacidade de relaxar • Excesso de álcool ou fumo • Insônia • Atitudes não cooperativas • Incapacidade para lutar • Cólera e agressão

7.5 CAUSAS TÍPICAS DE TENSÃO NO EMPREGO

• Sobrecarga de trabalho • Pressões de tempo • Má qualidade de supervisão • Clima político inseguro • Retroinformação de desempenho insuficiente • Autoridade inadequada ante as responsabilidades • Ambigüidade de papel • Frustração • Conflitos interpessoais e intergrupal • Diferenças entre os valores da empresa e do empregado • Mudanças de qualquer tipo

8.COMPORTAMENTO NEURÓTICO

8.1 ORIGEM DO COMPORTAMENTO NEURÓTICO

E’ praticamente normal que nem sempre as pessoas consigam lograr êxito no seu processo de busca de ajustamento pessoal, especialmente em situação de trabalho. Muitas vezes as pessoas se vêm obrigadas a permanecerem em ambiente adverso como forma da garantia de subsistência ou não poder enfrentar clara e abertamente circunstâncias difíceis, torna o processo de ajustamento mais complicado, podendo permanecer em estado de conflito por longos períodos de tempo.
O desgaste típico destas situações tem grande probabilidade de acarretar uma forma de pressão mais duradoura e perigosa em termos de equilíbrio pessoal. A nossa psique diante da contingência de ter que trabalhar a favor do próprio ajustamento, mobiliza nossos recursos comportamentais em nome de uma preparação para fuga ou luta frente às ameaças. Exigindo uma reorganização constante das defesas pessoais sejam elas conscientes e racionais ou inconscientes e emocionais.(Bergamini, C. 1997).
Um quadro patológico torna-se visível, não só pelo sofrimento experimentado pelo indivíduo, mas também pelo grande sofrimento que ele impõe aos indivíduos que convivem com ele. (Bergamini, 1997 p.154).

9. RELAÇÕES INTERPESSOAIS EM GRUPO

Muitas teorias foram desenvolvidas a este respeito na tentativa de facilitar ou minimizar os conflitos e dificuldades existentes quando indivíduos interagem em grupo.
Shultz em seus estudos alerta para três necessidades básicas necessárias a serem satisfeitas para o bom inter-relacionamento de indivíduos em grupo: • Necessidade de Inclusão • Necessidade de Controle • Necessidade de Afeição

1) Necessidade de inclusão – necessidade que experimenta cada membro novo de um grupo em se sentir aceito, integrado, valorizado por aqueles aos quais se juntou. O indivíduo tentará através de variáveis individuais verificar seu grau de aceitação, procurando provas de que não é ignorado, isolado ou rejeitado pelo que ele considera como grupo, é a expressão do desejo de todo membro de um grupo de possuir status positivo. O grau de maturidade social, seu nível de socialização determinará sua atitude frente ao grupo: • Os menos socializados procuram integrar-se ao grupo adotando atitudes de dependências • Aqueles que não superaram a fase típica do adolescente tentam impor-se ao grupo através de atitudes de contra - dependência e forçar sua inclusão no grupo.

2) Necessidade de controle – consiste em definir para si mesmo suas próprias responsabilidades no grupo e também o de cada um que com ele forma o grupo, vai buscar índices que respondam critérios que permitam responder respostas como: Quem tem autoridade sobre quem? Quem controla o grupo? Qual a minha posição dentro do grupo? Ao conseguir delinear a estrutura do grupo e sua linha de hierarquia dependendo de seu grau de socialização tenderá a expressar-se de modo mais ou menos evoluído. • Tenderá a demitir-se de toda a responsabilidade e a delega-la a outros aqueles que se perceberem como dotados de poder, adotando atitudes abdicadoras. • Os que se sentirem rejeitados e mantidos à margem das responsabilidades do grupo tenderão a cobiçar o poder e a querer, se preciso, assumir sozinho o controle do grupo adotando atitudes autocratas frente ao grupo. • Os possuidores de maior maturidade social tendem a demonstrar atitudes democratas, isto é, a querer e a pensar o controle do grupo em termos de responsabilidades partilhadas.

3) Necessidade de afeição – é o secreto desejo de todo indivíduo em grupo de ser percebido como sendo insubstituível. • Aqueles que a pouco se mostravam dependentes no plano da inclusão, e abdicadores em relação ao controle, tentam satisfazer suas necessidades de afeição através de relações privilegiadas, exclusivas e geralmente possessivas, privilegiando relações hiperpessoais. • Os que ao contrário sentem-se rejeitados ou ignorados pelo grupo adotam como reação de defesa, atitude de aparente indiferença ou frieza calculada. Preconizam, quando não reclamam, relações estritamente formais e funcionais entre os membros. Ocultam sua necessidade de afeição mostrando-se hipopessoais. • Os de maior socialização desejam ser aceitos totalmente pelo que são, sua necessidades de afeição estão perfeitamente satisfeitas nos laços de solidariedade e fraternidade entre eles e os membros do grupo. Estabelecem relações em nível autenticamente interpessoal

10. A FORMAÇÃO DA DINÂMICA DE GRUPOS

Salvo algumas exceções, podemos afirmar que o trabalho nas organizações é realizado por grupos, não importando a denominação ou o conceito a eles atrelados , seja grupos de trabalho, forças tarefas, departamentos etc o fato é que elas se referem ao coletivo.

Mesmo considerando que numa organização formal, os grupos não se formam por escolha de seus membros, mas são escolhidos por diversos critérios, eles possuem uma estrutura que é comum a qualquer grupo: uma base comum e múltiplos planos de diferenciação. Quanto maior a base comum, mais “lastro” tem o grupo, quanto mais diversificados forem os planos de diferenciação mais potencialidade de crescimento tem o grupo.

Funcionalmente, uma equipe se diferencia de grupos em função de necessidade de interdependência de seus membros para a consecução da tarefa proposta, apesar disso, temos hoje claro que o conceito de equipe ultrapassa esta idéia meramente funcional, seja pelo fato de que os critérios modernos de divisão de trabalho privilegiam a interdependência, ou pelo fato de que quando falamos de equipes este conceito vem acompanhado de um significado cultural onde a mera determinação de uma estrutura bem desenhada não determina que sua funcionalidade seja efetiva.

Uma boa estrutura garante a potencialidade operativa do grupo, mas a construção do chamado “sentimento de grupo” se dá pela vivencia compartilhada do “nós”, que por sua vez acontece pela adequação de premissas psicológicas, sociológicas até antropológicas.

Um grupo constrói tão mais o sentimento do “nós”, que esta na base comum, quanto maior for o grau de envolvimento dos membros nas práticas operativas adotadas.

Assim, faz parte da dinâmica dos grupos ➢ estágio de formação – quando são definidos os padrões de funcionamento ➢ o estágio de confrontação – onde as regras e as formas de conduta existentes são questionadas e ajustadas ao novo corpo normativo de maneira a possibilitar a operação de forma satisfatória para estas novas bases, agora mais compartilhada. ➢ O estágio de normatização – quando as “regras do jogo” são estabelecidas aumentando o compromisso entre seus membros. Quanto maior sentimento de pertinência mais forte a identidade do grupo (ou seja a base comum), esta identidade será responsável pela operacionalidade plena do grupo, e pelo desenvolvimento dos sentimentos de integração interpessoal , ou seja do “nós”, mas não será apenas por isso que o grupo se manterá permanentemente em operatividade plena. ➢ O estágio de desempenho - orientado para a tarefa ou para as relações interpessoais, quando orientado para tarefa, o desafio esta em dar aos membros da equipe a competência técnica necessária para a execução da tarefa investindo nas potencialidades ou talentos individuais. Na dimensão das relações interpessoais o desafio gerencial se dá no propiciar o desenvolvimento da consciência dos integrantes na administração das divergências e na busca de compromisso no coletivo, com a própria equipe e com a organização.

10.1 FATORES COMPONENTES DE UMA EQUIPE

• Uniformidade - Valores compartilhados • Diversidade – recortes sociais nos quais se inserem os componentes • Complementariedade – diferentes competências do domínio dos indivíduos • Compartilhamento – interdependência funcional na realização do trabalho • Convergência – foco compartilhado • Compatibilidade – empatia

10.2. ADMINISTRAÇÃO DAS DIVERGÊNCIAS

Entendemos hoje que o conflito ou a divergência é fundamental para o desenvolvimento das equipes , já que cria, movimenta e transforma; poderá ser prejudicial ou salutar ao grupo na medida em que não neguemos a sua ocorrência e saibamos gerencia-los com habilidade. Para tal , precisamos estar atentos a alguns conceitos relevantes ao tema para que possamos administrar de forma eficaz.

➢ A conceituação de conflito e divergência terá sua importância, mesmo que conceitualmente tenham o mesmo significado, caso se observe uma diferenciação no que se refere ao significado de juízo de valor existente. ➢ As divergências possuem diferentes naturezas, algumas dizem respeito a questões mais cognitivas, como melhores procedimentos a serem adotados, e outras dizem respeito a questões mais ligadas a posturas atitudes e comportamentos ➢ As divergências podem ser resolvidas de maneira mais compensadoras e cooperativas dentro de um determinado estágio, a partir daí, a situação pode tomar contornos cujas conseqüências podem ser bastante traumáticas e prejudiciais

Outro fator importante seria o exercício do poder, mesmo nas discussões mais triviais, o jogo do poder está presente e sua compreensão deve ser articulada e não fragmentada.

As divergências podem ser administradas, pela imposição, pela ruptura ou ainda pela negociação. Na imposição temos a resolução do tipo ganha-perde, na ruptura, do tipo perde-perde e na negociação uma resolução do tipo ganha-ganha.

Na atualidade cresce cada vez mais a importância da negociação como a forma mais eficaz de administrar os conflitos sociais e organizacionais , mas esta negociação estará diretamente ligada ;1)ao campo de possibilidades inerentes a cada envolvido, isto é, haverá acordo quando o fato for passível de ser trocado ou partilhado; 2) a intencionalidade real dos envolvidos à forma de resolução do conflito,isto é, se pretendem compor, rachar ou ainda impor; 3)a oportunidade do momento em que o processo de resolução da divergência efetivamente se dá, isto é, a possibilidade de se chegar a uma resolução que satisfaça aos envolvidos ; 4) as habilidades de relacionamento dos envolvidos, se sabem ser co-participativos na construção de acordos eficazes, ou melhor, o estilo de negociação.

Portanto a negociação como uma forma de resolução de divergências, não depende apenas de se “poder fazer” mas também de se “querer fazer” ou de se “saber fazer” chegar a um ganho mútuo, onde todos os envolvidos assumem a responsabilidade pelo sucesso ou pelo fracasso.

11. MOTIVAÇÃO

“UMA PALAVRA QUE PODE FAZER A DIFERENÇA ENTRE O SUCESSO E O FRACASSO DE UMA EMPRESA EM QUALQUER DOS SEUS ESCALÕES”.

INTRODUÇÃO

O ser humano é um organismo capaz de perceber, formular juízos complexos, recordar informações, resolver problemas e por um plano em ação. Os usos que uma pessoa der a suas capacidades humanas dependem da motivação – seus desejos, carências, necessidades, ambições, apetites, amores, ódios e medos.
O interesse na motivação não se limita aos psicólogos, durante séculos, filósofos e teólogos debateram a natureza do homem, e ao faze-lo formularam perguntas e extraíram diversas conclusões sobre a motivação humana. Alguns, como Thomas Hobbes, acreditavam ser o homem fundamentalmente egoísta, outros como Jonh Locke que a natureza do homem é pacífica originalmente, com sentimentos de boa vontade, o que nos levava a cada vez mais nos interessar sobre qual seria a verdadeira “fonte” de energia responsável pela escolha do comportamento do homem.(Murray, 1973)
Entretanto não há dúvidas de que seja qual for a visão filosófica adotada ou o modelo a ser utilizado, que a satisfação pessoal e conseqüentemente a satisfação do indivíduo no trabalho é fator preponderante para a motivação. Em outras palavras torna-se difícil motivar quando não há um mínimo de satisfação, seja ela na vida pessoal ou no trabalho.

11.1 Satisfação pessoal

A satisfação pessoal de um indivíduo tem como alicerce sua personalidade relacionada ao meio em que se encontra inserido seja ele na esfera pessoal, social ou profissional.
Com isso podemos afirmar que o indivíduo encontra-se em níveis aceitáveis de satisfação quando não apresenta características de estresse, desmotivação ou outro sintoma neurótico.

A figura abaixo representa alguns elementos relacionados à Satisfação Pessoal.

Cargo Família

Vida
Política Lazer

Religião

Talvez um exemplo esclareça relação proposta na figura acima ;

O supervisor de Nancy Rickson , secretária de um pequeno escritório, estava em dificuldades para entender o comportamento dela no trabalho. Nancy havia recentemente recebido uma promoção e um aumento de salário, mas continuava a demonstrar sinais de crescente infelicidade, de distração e de falta de cuidado em seus hábitos de trabalho. Várias conversas na tentativa de investigar melhor suas atitudes em relação ao trabalho não forneceram pistas adequadas sobre os reais motivos de sua insatisfação. Um dia o chefe resolveu perguntar-lhe a respeito de um de seus filhos, cuja foto achava-se sobre a mesa de trabalho. Quase que imediatamente ela começou a desfiar uma considerável série de histórias infelizes, incluindo seus dois divórcios, problemas de delinqüência do filho, falta de apoio de seus pais e impossibilidade de continuar dedicando-se ao seu lazer favorito (tênis). Estes problemas, bem como o fato de não poder discuti-los com ninguém, estavam afetando suas atitudes e desempenho no trabalho. Na medida em que todo o quadro foi se delineando, o supervisor passou a tomar consciência do estreito relacionamento entre a satisfação de Nancy com sua vida pessoal e sua satisfação no trabalho.

11.2 SATISFAÇÃO NO TRABALHO

A satisfação no trabalho é um conjunto de sentimentos, que podem ser favoráveis ou desfavoráveis, com os quais os empregados vêem seu trabalho. Esta satisfação é um sentimento relativo ao prazer ou dor, que difere de raciocínios objetivos e de intenções comportamentais, que em conjunto, ajudam ao administrador a compreender e prevenir as reações dos empregados em relação ao tipo de trabalho ele que exerce. (Davis & Newstrom, 1989 p.123).
Devem os administradores estudar a satisfação no trabalho de seus funcionários e tentar melhorá-la quando possível? Em resposta a esta pergunta alguns aspectos devem ser levados em consideração: • Há espaço para melhorias? • Quem esta relativamente mais satisfeito? • O que contribui para a satisfação dos empregados? • Quais são os efeitos das atitudes negativas dos empregados? O administrador deve considerar pelo menos três atitudes–chaves para que o ambiente de trabalho possa ajudar a produção: - A satisfação no cargo, - O envolvimento no cargo - Identificação com a organização

A satisfação é peça fundamental para um dos conceitos bastante estudados e discutidos no mundo moderno que é a MOTIVAÇÃO

11.3 A HISTÓRIA DA MOTIVAÇÃO

Em seus primeiros estudos a motivação estava diretamente ligada a satisfação das necessidades denominadas primárias evoluindo para as necessidades ditas secundárias.
Necessidades primárias – referem-se as necessidades físicas como água, sexo, alimento e repouso.
Necessidades secundárias – são mais vagas, pois representam necessidades da mente e do espírito.
No decorrer destes anos diversas teorias foram criadas na tentativa de explicar este fenômeno tão importante para o mundo de hoje.

11.3.1 TEORIAS COGNITIVAS - tem como referência às idéias filosóficas desenvolvidas por filósofos como Platão e Aristóteles, de que o homem como um ser racional, procura satisfazer seus desejos utilizando todas as suas capacidades. Aqui a noção de vontade, definida é como uma faculdade mental a par do pensamento e do sentimento, seria ela a responsável pela escolha do repertório comportamental.

11.3.2 TEORIA HEDONISTA – interligada com as formulações filosóficas sobre a razão e a vontade. Tem como idéia principal a afirmação de que o leme da escolha comportamental é “a procura do prazer e a evitação da dor” . Estas idéias surgem com a teoria psicanalista fundada por Freud.

11.3.3 TEORIA DO INSTINTO – Aqui se iniciam as teorias ditas científicas, e sua pri

meira expressão ocorre devido à teoria da evolução de Darwin, cujo pensamento era o de que certas ações “inteligentes” são herdadas.

11.3.4 TEORIA DO IMPULSO – talvez o conceito mais atual. Foi apresentado em 1918 por Woodworth, e largamente desenvolvido por Walter Cannon.Utiliza-se do conceito de homeostase, que descreve a energia que impele um organismo à ação como fruto de um desequilíbrio que se instala no corpo, sempre que as condições internas se desviam do estado normal. Portanto a motivação é definida de acordo com os impulsos que surjam do desequilíbrio, instabilidade ou tensão homeostática. Segundo Chiavenato ,I.(1985) sempre haverá um objetivo implícito ou explícito que orienta o comportamento das pessoas, que poderá ser então explicado de acordo com o ciclo abaixo:

Indivíduo em Equilíbrio Interno

Estímulo Interno ou Externo

Desequilíbrio Interno

Necessidade Tensão Ação

Motivação ou Comportamento

Meta ou Objetivo Atingidos

Satisfação

Fonte:Idalberto Chiavenato, Administração de Recursos Humanos, São Paulo, Ed. Atlas 1980

11.4 FORÇAS MOTIVACIONAIS

Alguns motivos ou foras motivacionais específicas devem ser levados em consideração para um entendimento deste comportamento (motivação), por serem eles a base do alicerce psicológico que o formará. O conhecimento das forças motivacionais que atuam sobre cada indivíduo vai facilitar a compreensão deste fenômeno e ajudará o administrador a escolher quais estímulos seriam mais bem aproveitados para cada grupo de indivíduos. São elas: • Forças ou Motivos sociais – anteriormente considerados como inatos, instintivos, que tem como fator de maior importância à relação entre as pessoas. Estes motivos são os repensáveis pela visão administrativa desde o início do desenvolvimento da teoria administrativa até as idéias atuais. • Forças ou Motivos para realização - amplamente estudado por McLelland e seus colaboradores que define como o desejo a alcançar o sucesso ou a força para vencer desafios e obstáculos na busca de objetivos • Forças ou Motivos para competência – impulso para realização de trabalhos de alta qualidade • Forças ou Motivos para o poder – impulso para influenciar pessoas

11.5 MODELOS MOTIVACIONAIS

Todos os conceitos e estudos realizados pela psicologia foram mais tarde revistos na administração como auxílio para o melhor desempenho das empresas. Alguns modelos desenvolvidos tiveram e têm importância para um planejamento motivacional de sucesso. São eles:

11.5.1 HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW

Que propões a elaboração de uma pirâmide para explicar as necessidades dos indivíduos no grupo. Ele divide esta pirâmide em 5 momentos, sendo os dois primeiros da base, considerados necessidades primárias e os outros três como necessidades secundárias, conforme mostra a figura abaixo, aconselhando que enquanto a base não estiver consolidada, o restante será inútil.

Auto – realização Necessidades Secundárias Estima e status

Sociais

Segurança Necessidades Primárias Físicas

Este modelo propõe essencialmente que as pessoas têm necessidades que desejam satisfazer e aquelas que já foram satisfeitas não tem mais a força motivacional das que não foram. Isto é “que os empregados estão mais entusiasticamente motivados por aquilo que eles estão buscando do que por aquilo que eles já tem”. Eles podem até proteger o que já tem, mas se movimentará com maior entusiasmo por alguma coisa a mais.
Este modelo tem sido criticado, mas teve uma importância grande na administração contemporânea.

11.5.2 MODELO DE HERZBERG

Este modelo foi desenvolvido por Frederik Herzberg durante a década de 50. Ele propõe que dois fatores influenciam na motivação, os fatores de manutenção ou higiênicos e os fatores motivacionais. Admitindo que os fatores de manutenção ou higiênicos quando presentes podem não gerar motivação, mas que quando ausentes são altamente negativos.

Sentimentos Neutro Sentimentos
Altamente negativos Altamente positivos

(ausência)FATORES DE MANUTENÇÃO(presença)

(ausência)FATORES DE MOTIVAÇÃO(presença)

Neste modelo assim como os demais mereceram críticas e aplausos. Ele ampliou as perspectivas dos administradores ao fazer a distinção entre os dois fatores mostrando o papel potencialmente poderoso das recompensas intrínsecas oriundas do trabalho em si e alertou aos gerentes que deveriam pelo menos procurar manter um ambiente de trabalho neutro. No entanto ao o avaliarmos em forma de pesquisa muitas críticas haverá quanto a sua metodologia, o que gera pouca credibilidade em suas conclusões.
Exemplos de fatores de manutenção (fatores extrínsecos): ❑ Políticas organizacionais e administração ❑ Relação com supervisores ❑ Relação com pares ❑ Relação com subordinados ❑ $ ❑ Segurança no trabalho ❑ Condições de trabalho

Exemplo de fatores de motivação (fatores intrínsecos): ❑ Realização ❑ Reconhecimento ❑ Progresso ❑ Trabalho em si ❑ Possibilidade de crescimento ❑ Responsabilidade

11.5.3 MODELO DE MODIFICAÇÃO DE COMPORTAMENTO

Tem como princípio à aplicação dos princípios de modificação de comportamento proposto por Skinner. Baseia-se na idéia de que o comportamento depende de suas conseqüências e é possível para o administrador controlar (ou pelo menos afetar) um certo número de comportamentos através da manipulação de suas conseqüências.

A) NÚMERO DE RESPOSTAS

Razão fixa ou contínua – acompanha cada comportamento correto. Ex. a cada peça aceitável é dado um pagamento em forma de bônus.
Razão variável ou parcial – o reforço acompanha apenas alguns comportamentos corretos. Ex. Sorteio de prêmios para os que não faltaram durante a semana.

B)TEMPO
Intervalo fixo – reforço após um período de tempo. Ex. pagamento salarial quinzenal
Intervalo variável – reforço após um período variado de tempo. Ex. promessa de prêmio para a maior produção.

Este Modelo apesar de bastante criticado por sua característica manipulativa, é de fácil aplicabilidade e bastante utilizado por administradores em conjunção com idéias criativas e de associações a conceitos psicológicos. Seus resultados são bastante satisfatórios em curto prazo.

11.5.4 MODELO DE RECOMPENSA E DESEMPENHO

É o modelo que mais se aproxima do conceito psicológico de motivação.
Propõe que para que ocorra uma possibilidade de criar um planejamento motivacional numa empresa é necessário que antes de qualquer coisa leve-se em conta os seguintes fatores: ❑ O próprio cargo (se é satisfatório) ❑ Pequenos grupos ❑ A organização ❑ Ambiente externo

A palavra chave deste modelo é a AUTO IMAGEM que é explicada como na seqüência abaixo:

Reforço ou Recompensa

Desempenho Satisfação

EMPREGADO

Motivação Auto - Imagem Motivos íntimos Auto Estima

11.6 MOTIVAÇÃO ORGANIZACIONAL
A motivação é fundamental para a produtividade, tanto individual como coletiva, logo, o desafio nas organizações recai sobre a idéia de como fazer com que as pessoas em situações formais, estejam interessadas em seguir por um mesmo caminho, convergente com as necessidades da organização.

Nas relações organizacionais, podemos dizer que a motivação é uma questão de custo/benefício .

➢ Custo aqui referindo-se aos custos dos esforços a serem realizados, esforço financeiro, físico, intelectual, de tempo etc ou até custos psicológicos como disponibilidades internas, percepções de sucesso, jogo de poder , sentimentos de perda, medos etc (Frenzel, R. 2003)

➢ Os benefícios dizem respeito aos resultados obtidos na satisfação das expectativas, sejam elas objetivas ou subjetivas .

A motivação portanto, acontece em função da “crença de que vale a pena”, para tal acredita-se que a criação de uma visão comum de uma missão, associada a uma tarefa com talento, garante, se não a motivação , pelo menos a não desmotivação

Atualmente a atuação do gerente vem se destacando como importante referencia , já que a figura do gerente é percebida e valorada como agregador da motivação, nos levando a perceber a importância de um gerente também ser líder.

11.6.1 O QUE MOTIVA OS EMPREGADOS ATUALMENTE

➢ Trabalho desafiante com missão e propósito ➢ Liderança forte e inspiradora ➢ Capacitação contínua ➢ Possibilidade de crescimento ➢ Bons colegas de equipe ➢ Empresa com imagem forte no mercado ➢ Boa remuneração

12. LIDERANÇA

“Liderança é o processo de encorajar e ajudar os outros a trabalharem entusiasticamente na direção de objetivos”.

“Liderança é a capacidade de levar pessoas a fazer o que não gostam, gostando de fazê-lo”(Harry Turman)

INTRODUÇÃO

O que é ser líder afinal? Quais são os aspectos - chave desta tarefa?
Existe atualmente grande interesse em conhecer-se mais sobre liderança, principalmente depois que muitos estudiosos de organizações argumentaram que as empresas estão sub lideradas e super gerenciadas, faltando na opinião deles mais liderança.
Infelizmente, quando recorremos à literatura verificamos que existem infindáveis definições, incontáveis artigos e intermináveis polêmicas. No entanto de uma maneira geral, parece que a maioria dos pesquisadores concorda em alguns poucos aspectos óbvios sobre o que é importante para a liderança, que são: Consciência, Energia, Inteligência, Domínio, Auto confiança, e Estabilidade Emocional (Vries, M. 1995)
A Liderança passa a ser estudada de forma mais ampla nas empresas modernas onde o diferencial para o sucesso se localiza nos indivíduos e não mais na tecnologia, ou na estrutura organizacional, o papel do líder passa a ser considerado como estratégico.
Ao administrador é exigido que ele planeje e organize, mas o principal papel do líder é influenciar para que se busque entusiasticamente o objetivo, o que significa que pode haver administradores que sejam excelentes planejadores, mas que não possuam esta habilidade necessária ao líder da mesma forma com administradores que não possuam capacidade de organização.
A forma como estes líderes vão atuar frente a seus subordinados passa a influenciar diretamente a cultura, ao desempenho e por que não ao sucesso da empresa frente ao mercado. Por isso o desenvolvimento de líderes passa a ter um papel muitas vezes de prioridade nos planejamentos de desenvolvimento das empresas modernas na tentativa de alcançar uma maior competitividade.

12.1 O PAPEL DO LÍDER

Existem dois papéis a serem desempenhados pelos líderes: carismático e instrumental. • Carismático - diz respeito a como ele estimula a imaginação, concede poder e dá energia a seus subordinados. • Instrumental – em seu papel instrumental, os líderes são os arquitetos da organização. Eles estruturam, projetam e controlam suas organizações e recompensam o comportamento de seus liderados. Com estes dois papéis estruturam-se as bases para a liderança eficaz ( Vries, M. 1995)

12.2 COMPORTAMENTO DE LIDERANÇA

A ênfase atual mudou, em estudos anteriores, as pesquisas se voltavam para a definição dos traços necessários ao líder, atualmente as pesquisas procuram definir não os traços, mas os comportamentos de liderança, procurando ações ecomportamentos adequados, e não traços pessoais.
Três diferentes tipos de habilidades foram estabelecidos como necessárias para o desenvolvimento de líderes.Estas habilidades mesmo ocorrendo de forma interligada na prática, podem ser consideradas separadamente. São elas:

• Habilidade técnica – refere-se ao conhecimento, à habilidade em qualquer tipo de processo ou técnica. Esta habilidade é um aspecto diferenciador em nível operacional, mas à medida que os empregados vão sendo promovidos para responsabilidades de liderança, suas habilidades vão proporcionalmente diminuindo de importância. • Habilidade humana – é a habilidade de trabalhar efetivamente com pessoas e desenvolver equipes de trabalho. • Habilidade conceitual – é a habilidade de pensar em termos de modelos, estruturas e amplas interligações como pensar em longo prazo. Esta habilidade cresce de importância nos cargos gerenciais.

A análise das habilidades de liderança ajuda a explicar por que determinados importantes executivos se tornam vice-presidentes medíocres.

12.3 TEORIAS DE LIDERANÇA

Para melhor explicar a influência do superior sobre o subordinado ou sobre grupos, foram elaboradas várias teorias sobre liderança, que podem ser classificadas em: ➢ Teorias de traço de personalidade ➢ Teorias sobre estilos de liderança ➢ Teorias situacionais da liderança

12.3.1 TEORIAS DOS TRAÇOS DE PERSONALIDADE

São teorias antigas de liderança, onde o líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade. Cada autor apresentou um elevado número de traços, o que tumultuou esta abordagem, mas os mais comumente apresentados foram: ➢ Traços físicos: energia, aparência e peso. ➢ Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança. ➢ Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa. ➢ Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.
Estas teorias, no entanto caíram em descrédito e perderam sua importância, apesar disto, a enumeração de alguns traços específicos podem ajudar ao administrador a identificar as habilidades de liderança.

12.4 TIPOS E ESTILOS DE LIDERANÇA

Diferentes classificações de estilos de liderança são propostas na literatura, mas aqui faremos a distinção com base nos tipos de recompensas usados pelos líderes.

a)TIPOS DE LIDERANÇA
Segundo Davis & Newstrom (1992) “Existem diferenças entre as maneiras pelas quais os líderes focalizam a motivação das pessoas. Se a influência estiver focalizada nas recompensas (econômicas ou outras) o líder usa a liderança positiva... Se a ênfase é colocada em penalidades, o líder está se utilizando a liderança negativa. Líderes de estilo negativo agem de forma a dominarem e serem superiores às pessoas. Para conseguirem que o trabalho seja feito eles submetem o seu pessoal a penalidades como perda de emprego, reprimenda frente a outros, descontos de dias de trabalho etc... As lideranças positivas geralmente atingem níveis mais altos de satisfação”.

b) ESTILOD DE LIDERANÇA
A forma com que cada líder usa seu poder pode determinar um estilo que poderá ser usado pelo líder durante um período de tempo, e apresentar vantagens e desvantagens. Estas diferentes formas de atuação podem ser assinaladas da seguinte forma: – Autocráticos – centralizam o poder e a tomada de decisão, espera que os liderados cumpram o que ele determinar. – Democráticos ou participativos – as decisões são fruto de consultas aos subordinados, o líder e os subordinados atuam como uma sociedade. – Rédeas soltas – evitam o poder e a responsabilidade. O líder tem um papel secundário, é o grupo quem treina a si próprio, quem promove a própria motivação.

Ênfase na produção x ênfase nas pessoas

Uma outra abordagem seria a proposta denominada como GRADE GERENCIAL (Managerial Grid) elaborado por Blake e Mouton em 1976 que afirma estarem os gerentes sempre voltados para os dois assuntos.(produção e pessoas) alta 9

preocupação com as pessoas

1

baixa 1 baixa preocupação com resultados 9 alta

Esta Grade é uma tabela de dupla entrada, composta de dois eixos, uma representa a ênfase nas pessoas e a outra a ênfase na produção, cada um destes eixos representam uma linha contínua de nove pontos cujo menor é 1 e o maior 9. Os principais pontos de interação ( os quatro cantos e o centro) , propostos pelos autores, representam como são os principais estilos de liderança.

9.1 – No canto inferior direito. Representa uma grande preocupação pela produção e muito pouca preocupação pelas pessoas que estão produzindo.
1.9 – No canto superior esquerdo. É o estilo de liderança que enfatiza as pessoas, com muito pouca preocupação pelos que elas estão obtendo.
1. – no canto inferior esquerdo. Representa quase nenhuma preocupação pela produção e pelas pessoas. É a tendência ao mínimo esforço indispensável para permanecer na empresa
5.5 – No centro da grade. É o meio termo, no qual o administrador adota a atitude de conseguir resultados médios, mas sem muito esforço das pessoas. É a tendência’a mediocridade

9.9 – No canto superior direito. Demonstra elevada preocupação tanto pela produção como pelas pessoas que produzem. Aqui os problemas são discutidos, com profundidade, de maneira aberta, para alcançar compreensão mútua e amplo comprometimento em relação às conclusões obtidas. É a tendência ‘a excelência, tanto nos resultados de produção como no desenvolvimento profissional das pessoas.

FONTE: Chiavenato, I. “ Administração, teoria e prática”. 1985 Mc Graw Hill p. 283

12.5 ASPECTOS SITUACIONAIS

Os três elementos líderes, liderados e situação, são variáveis que afetam o comportamento adequado de liderança. É evidente que a liderança é situacional, isto é, em uma situação A determinado comportamento pode ser apropriado e em outra situação B este mesmo comportamento pode não ser. Nesta abordagem é sugerida uma gama bastante grande de padrões de comportamentos de liderança. a) CONTINUUM DE LIDERANÇA
Aqui, cada tipo de comportamento está relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para os subordinados na tomada de decisão.

Liderança centralizada nos subordinados

Liderança centralizada no chefe

Uso da autoridade
Pelo administrador Área de liberdade dos subordinados

Fonte: Robert Tanenbaum e Warren H. Scmidt, “ How to choose a Leadership pattern”. Havard Business Review, março-abril 1958, vol. 36, p. 96. Transcrito em Robert Tannenbaum e Warren Schmidt

b) MODELO SITUACIONAL DE HERSEY E BLANCHARD
Este modelo sugere que o fator mais importante que afeta a escolha do estilo do líder é o nível de desenvolvimento de seu subordinado. Isto é, a competência para desenvolver determinada tarefa e o comprometimento para fazê-la podem variar de empregado para empregado, requerendo respostas diferentes para o líder. Eles criam quatro principais estilos com as variáveis, orientação e apoio combinados.

ESTÁGIO DE DESENVOLVIMENTO ESTILO RECOMENTDADO

1. Baixa habilidade; baixo desejo Falador (diretivo; baixo apoio).

2. Baixa habilidade; alto desejo Vendedor (diretivo; apoiador).

3. Alta habilidade; baixo desejo Participador (apoio; baixa diretividade).

4. Alta habilidade; alto desejo Delegador (baixa diretividade; baixo apoio)

*Recomendações de uso do estilo de liderança a ser usado em cada estágio de desenvolvimento

Apesar de destacar um fator importante (capacidade do empregado) que muitas vezes é considerado superficialmente, e de ser simples e atrativo este modelo ainda não é amplamente aceito, mas goza de grande popularidade.

Duas empregadas chamadas Cindi e Marv foram admitidas pela mesma empresa para desempenharem trabalhos semelhante. Embora tivessem bagagens educacionais comparáveis, Cindi tinha muitos anos de relevante experi6encia de trabalho a mais do que Marv. Aplicando o modelo de liderança situacional, o supervisor identificou Marv como sendo moderadamente baixa em desenvolvimento (“desejosa, mas não ainda completamente capaz de desempenhar”), enquanto Cindi era avaliada como tendo um nível moderadamente alto de desenvolvimento (completamente capaz, mas com falta de confiança para desempenhar). S seguindo esta análise, o supervisor decidiu tratá-las de maneira diferente durante os seus primeiros meses de trabalho através do “vender” com Marv e “participar” com Cindi. Aproximadamente dois anos mais tarde, o supervisor foi capaz de usar diferentes estilos com cada uma delas, agora “participando” com Marv e “delegando” com Cindi, uma vez que cada uma havia adquirido habilidade autoconfiança. (Davis & Newstrom, 1998. Pg.166)

12.6 TIPOS DE INFLUÊNCIA

|COAÇÃO |PRESSÃO |PERSUASÃO |SUGESTÃO |EMULAÇÃO |
|Forçar a fazer algo sem |Coerção ameaça forçar a |Prevalecer com conselho |Propor algo sem forçar |Imitar com vigor para |
|imposição |aceitação |ou indução |para aceitação |igualar ou ultrapassar |
|Mando | |Mudar cabeça | |Espontâneo |

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Ruído

canal

Ação

Recepção

transmissão

codificação

Ideação

Decodificação

Retroação

Reclamações
Sugestões
Relatórios de desempenho
Pesquisas de opinião

Políticas
Procedimentos
Regras
Manuais

Reuniões com staff
Interação c/ empregados não supervisores
Grupos de trabalho

ESTRESSE

Adm. Permite que os subordinados funcionem dentro dos limites definidos

Adm. Define os limites e pede ao grupo que tome uma decisão

Adm. Apresenta o problema recebe sugestões e toma sua decisão

Adm. Apresenta suas idéias e pede perguntas

Adm. Vende sua decisão

Adm. Toma a decisão e comunica

Adm. Apresenta uma decisão tentativa sujeita a modificação