BAB I PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG Istilah desentralisasi digunakan dalam sejumlah besar literature yang beragam. Dengan demikian, istilah ini memiliki arti berbeda bagi orang yang berbeda. Desentralisasi mempunyai beberapa arti yaitu :
Suatu organisasi administrative adalah tersentralisasi sejauh keputusan dibuat pada tingkatan yang relative lebih tinggi dalam organisasi tersebut; terdesentralisasi sejauh keputusan itu didelegasikan oleh manajemen puncak kepada tingkatan wewenang eksekutif yang lebih rendah.( H.A. Simon) Dalam praktiknya, difinisi ini sangat sulit diterapkan, hal ini dikarenakan konsep mengenai keputusan yang dapat diidentifikasikan merupakan suatu konsep yang samar-samar. Pandangan yang terkait menyatakan bahwa dalam banyak kasus, kemampuan seseorang untuk mendefinisikan suatu masalah adalah lebih penting dibandingkan dengan wewenang pengambilan keputusan formal karena agenda tersebut mengharuskan pilihan-pilihan solusi. Akhirnya, penggunaan prosedur operasi standar, rutinitas pencarian, profesionalisme, sosialisasi, dan hal-hal semacam itu dalam organisasi dapat mempengaruhikeputusan dengan mengendalikan dasar pemikiran atas mana keputusan itu dibuat. Bahkan jika orang harus menerima lokasi pengambilan keputusan sebagai aspek kunci dari desentralisasi, masih terdapat masalah mengenai keputusan-keputusan manakah yang harus didesentralisasikan. Simon et al menggunakan istilah “ penting” untuk menandai keputusan-keputusan yang akan didelegasikan jika suatu perusahaan akan melakukan desentralisasi. Hal ini tidaklah terlalu membantu, karena dapat dibuat argumentasi bahwa keputusan-keputusan yang penting sebaiknya disentralisasikan dan keputusan-keputusan yang tidak penting didelegasikan. Perbedaan yang lebih bermanfaat digunakan oleh A. D. Chandler, yang memisahkan keputusan strategis dari keputusan operasi. Pada umumnya, keputusan startegis mencakup periode waktu yang lebih panjangdan tidak berulang, sementara keputusan operasi bersifat jangka pendek dan berulang. Dengan adanya kesulitan-kesulitan tersebut, adalah tidak mengherankan jika survey lapangan yang dilakukan oleh L. P. Jennergen pada tahun 1981 menunjukan bahwa desentralisasi dapat berarti: 1. Tingkat hierarki di mana keputusan diambil. 2. Pengaruh relative dari tingkat hierarkidalam pengambilan keputusan. 3. Partisipasi dalam pengambilan keputusan tanpa mengacu kepada tingkatan hierarki. Karena hanya terdapat sedikit kesepakatan mengenai arti dari istilah desentralisasi, mungkin adalah lebih berguna untuk focus pada apa yang ingin dicapai oleh suatu organisasi melalui desentralisasi. Yaitu, masalah tersebut sebaiknya adalah mengenai perilaku apa yang diinginkan oleh organisasi dari para menejernya. Definisi keperilakuan dari desentralisasi sebagai suatu system yang mendorong berbagai manjer dalam suatu hierarki untuk berfikir dan bertindak secara independen sementara pada saat bersamaan merupakan bagian dari suatu tim. R. F. Vancil menangkap semangat ini ketika ia menyatakan bahwa tujuan dari desentralisasi adalah mengembangkan seorang manajer “yang mempunyai keyakinan untuk bertindak sendiri pada beberapa kesempatan, kebijakan untuk mencari nasihat pada kesempatan yang lain, dan akal sehat untuk membedakan satu kesempatan dengan kesempatan yang lain”

B. TUJUAN Tujuan dari bab ini adalah untuk membahas mengenai persyaratan keperilakuan yang diperlukan untuk desentralisasi yang berhasil dalam organisasi.

C. RUMUSAN MASALAH Sesuai dengan latar belakang diatas, maka permasalahan yang menarik untuk dibahas pada makalah ini yaitu: 1. Apakah yang dimaksud dengan desentralisasi dalam konteks organisasi bisnis? 2. Kondisi-kondisi manakah yang menciptakan kebutuhan akan desentralisasi? 3. Bagaimana desentralisasi memungkinkan organisasi untuk mencapai tujuan yang diinginkan?
4. Apa saja jenis struktur desentralisasi yang dapat dipilih?

BAB II
PEMBAHASAN

1. LINGKUNGAN SEBAGAI FAKTOR PENENTU DESENTRALISASI

Bagian ini membahas mengenai kondisi-kondisi yang menciptakan kebutuhan akan jenis-jenis perilaku manajerial yang dijelaskan oleh Vancil (1980). Hanya dengan memahami mengapa perilaku-perilaku semacam itu dibutuhkan, adalah mungkin untuk memahami kebutuhan akan desentralisasi. Suatu pembahasan umum mengenai alasan-alasan dibutuhkannya desentralisasi mencakup hal-hal berikut ini:
1. Desentralisasi membebaskan manajemen puncak untuk fokus pada keputusan-keputusan strategis jangka panjang dan bukannya terlibat dalam keputusan-keputusan operasi. Hal ini berarti penggunaan yang lebih baik atas waktu manajerial yang sangat berharga.
2. Desentralisasi memungkinkan organisasi untuk memberikan respons secara cepat dan efektif terhadap masalah, karena mereka yang paling dekat dengan suatu masalah (manajer lokal) memilih informasi yang paling baik dan oleh sebab itu dapat memberikan respons lebih baik terhadap kebutuhan-kebutuhan lokal.
3. Sistem yang tersentralisasi tidak mampu menangani semua informasi rumit yang diperlukan untuk membuat keputusan yang optimal. Keputusan-keputusan yang tersentralisasi mungkin lebih inferior dibandingkan dengan keputusan-keputusan yang dibuat secara lokal dalam suatu sistem yang terdesentralisasi.
4. Desentralisasi menyediakan dasr pelatihan yang baik bagi manajemen puncak masa depan.
5. Desentralisasi memenuhi kebutuhan akan otonomi dan dengan demikian merupakan suatu alat memotivasional yang kuat bagi para manajer.

Sementara kebanyakan dari pernyataan diatas pada dasarnya adalah benar, pernyataan-pernyataan tersebut lebih merupakan konsekuensi dan bukan pendahulu dari desentralisasi. Sebagai contoh, sementara desentralisasi memungkinkan perusahaan untuk memberikan respons secara lebih cepat atau melatih para manajer masa depan, hal itu tidak menjelaskan apa yang pertama-tama menciptakan kebutuhan akan desentralisasi. Teori manajemen tradisional tidak membantu dalam hal ini karena teori tersebut hanya menegaskan bahwa desentralisasi merupakan konsekuensi dari ukuran-yaitu, kebutuhan yang dipaksakan oleh pertumbuhan perusahaan. Beberapa studi empiris yang menunjukkan korelasi antara ukuran dan desentralisasi cenderung untuk menginformasikan pandangan ini. Tidak mencukupinya penjelasan ini tampak jelas ketika seseorang mempertimbangkan bahwa sejumlah pemilik tunggal mendelegasikan wewenang pengambilan keputusan yang cukup besar kepada agen properti, baik karena alasan geografi (properti tersebut tidak berlokasi di tempat yang dekat dengan pemilik) maupun alasan keahlian. Ukuran dengan demikian dapat berkorelasi dengan desentralisasi, tetapi tidak selalu mengarah pada atau menjelaskan mengenai desentralisasi. Landasan teoretis dan empiris yang paling komprehensif untuk memahami desentralisasi diberikan oleh Chandler dalam dua karya besar. Pertama, Strategy and Structure (1962), menyatakan bahwa struktur suatu perusahaan merupakan tanggapan terhadap strategisnya. Sementara strategi bergantung pada dua elemen kunci – lingkungan pasar dan teknologi. Karya yang kedua, The Visible Hand (1977), menyediakan suatu survey historis yang mendukung dalil diatas. Dalam studi ini, Chandler mengaitkan pengembangan dari perusahaan divisional yang terdesentralisasi dengan perubahan dalam lingkungan (pengembangan jalur kereta api dan telegram) dan perubahan dalam teknologi (pengembangan teknik produksi massal). Ketersediaan kapasitas komunikasi dan produksi yang diperlouas memungkinkan perusahaan untuk mengejar strategi integrasi vertikal ke depan atau ke belakang. Misalnya saja, banyak produsen mengakuisisi penyalur grosir untuk memasarkan produknya secara langsung, sementara yang ditimbulkan menyebabkan perusahaan berubah dari struktur fungsional ke struktur multidivisional. Beberapa studi kemudian telah menverifikasi perpindahan dari struktur fungsional ke struktur divisional sebagaimana dinyatakan oleh Chandler (1977). Fitur utama dari struktur organisasi divisional bagi Chandler adalah desentralisasi. Desentralisasi yang memungkinkan perusahaan mengatasi masalah-masalah koordinasi dengan cara mendelegasikan keputusan-keputusan operasional ke tingkat yang lebih rendah. Dua studi, satu dilakukan oleh Jesse Markham pada tahun 1973 dan yang lainnya dilakukan oleh Vancil pada tahun 1979, memberikan dukungan terhadpa dalil bahwa suatu strategi diversifikasi yang lebih besar. Tetapi, suatu masalah umum dalam menetapkan validitas empiris dari dalil ini adalah kesulitan untuk memperoleh ukuran yang memuaskan dari desentralisasi. Sebagaimana ditunjukkan oleh Jennergen, memperoleh suatu ukuran dari desentralisasi adalah hal yang sulit dan usaha sebelumnya telah menghasilkan ukuran-ukuran dan kesimpulan yang saling berlawanan mengenai tingkat desentralisasi suatu perusahaan. Demikian pula, sejumlah besar dari bukti empiris ini adalah saling berhubungan, yang hanya menyarankan bahwa divisionalisasi pada umumnya berkaitan dengan desentralisasi. Tesis dasar Chandler mengenai hubungan antara lingkungan, strategi, dan struktur diberima secara luas sebagai penjelasan dari desentralisasi dan telah menjadi dasar bagi banyak riset berikutnya. Kerangka kerja dari sistem pengendalian manajemen yang dikemukakan oleh r.a. Anthony menggunakan analisis Chandler sewbagai dasar teoretis utamanya. O. E. Williamson telah mengembangkan karya Chandler untuk menyatakan bahwa struktur yang terdesentralisasi secara fivisional mengurangi biaya transaksi untuk pertukaran pasar yang melibatkan pembuatan kontrak yang berulang-ulang dalam ketidakpastian antara beberapa pihak dan didukung oleh investasi dalam aktiva-aktiva khusus. Dengan demikian, hal tersebut menyediakan struktur pengaturan yang lebih sesuai, yang menjelaskan mengapa pertukaran semacam itu dipindahkan dari pasar dan dilaksanakan dalam hierarki organisasi. Baru-baru ini, pendekatan “ekologi populasi” terhadap organisasi juga menggunakan bukti Chandler untuk menyatakan bahwa bentuk divisional muncul sebagai respons terhadap perubahan dalam ketersediaan, stabilitas, dan konsentrasi sumber daya dalam lingkungan. Tidak seperti karya Anthony mengenai pengendalian manajemen, baik pendekatan biaya transaksi maupun pendekatan ekologi populasi memberikan kepada lingkmungan suatu peran utama dalam menjelaskan struktur suatu perusahaan. Perbedaan utama antara kedua pendekatan ini adalah dalam hal pilihan strategis. Seperti halnya Chandler, Williamson menggunakan strategi sebagai suatu mata rantai yang menghubungkan lingkungan dengan struktur. Ekologi populasi, yang menggunakan perspektif seleksi alam, mencerminkan suatu pandangan yang lebih deterministis dan hanya menyisakan sedikit ruang untuk pilihan strategis. Ekologi populasi juga tidak peduli dengan organisasi individual melainkan dengan populasi dari bentuk organisasional. Tetapi, dalam kedua pendekatan ini, lingkungan baik secara langsung ataupunmelalui pipihal strategis mengarah kepada desentralisasi. Kesulitan dalam membuat model mengenai dampak lingkungan terhadap desentralisasi adalah kurangnya kesepakatan mengenai apa yang menyusun lingkungan suatu organisasi. Terdapat banyak pemikiran yang saling bersaing dan pemikiran-pemikiran barusedang berkembang, sehingga apa yang ditulis dalam buku ini dapat menjadi usang dengan cukup cepat. Berdasarkan pendekatan yang digunakan oleh J. Preffer dan G. R. Salacik, lingkungan suatu organisasi dapat dibagi menjadi dua subkelompok. Subkelompok pertama adalah “lingkungan tugas”, yang mendefinisikan sekelompok hubungan pertukaran antara organisasi utama dan aktor-aktor sosial lainnya. Kelompok lainnya terdiri atas “komunitas” yang lebih besar yang terdiri atas faktor-faktor politik, budaya, dan sosial yang melegitimasi aktivitas-aktivitas dari suatu organisasi. Lingkungan tugas biasanya digambarkan melalui tiga dimensi: kelimpahan atau ketersediaan sumber daya yang langka; saling keterkaitan atau jumlah dan pola dari hubungan dalam organisasi; dan konsentrasi atau tingkat sampai sejauh mana kekuasaan, wewenang, dan sumber daya tersebar dalam lingkungan tersebut. Karakteristik-karakteristik ini menentukan tingkat konflik dan perubahan yang harus dihadapi oleh organisasi utama. “Komunitas” yang lebih besar, yang terdiri atas faktor-faktor politik, sosial, dan budaya, menentukan kebebasan dengan mana suatu organisasi dapat mengusahakan berbagai tindakan. Dengan demikian, kelompok respons yang tersedia bagi suatu organisasi ditentukan oleh interaksi dari perubahan, konflik, dan hambatan yang ditimbulkan oleh lingkungannya. Pada umumnya, semakin tinggi tingkat konflik dan perubahan dalam lingkungan tugas, semakin besar kebutuhan suatu organisasi untuk mengembangkan kapabilitas pemrosesan informasi khusus, mengembangkan kemampuan untuk memberikan respons dengan cepat, dan mendorong perilaku yang mau mengambil risiko dan inovatif dari pihak anggota-anggotanya. Metode untuk mencapai tujuan ini harus konsisten dengan nilai-nilai dari komunitas yang lebih besar sehingga organisasi tersebut tidak membahayakan legitimasinya. Ditinjau dari perspektif ini, sekarang adalah mungkin untuk melihat bahwa desentralisasi memungkinkan organisasi yang dihadapkan pada konflik dan perubahan yang lebih besar untuk mengembangkan informasi khusus, merespons dengan cepat, dan mendorong pengambilan risiko dan inovasi. Demikian pula, sebagaimana ditunjukkan oleh J. W. Meyer dan B. Rowan (1977), desentralisasi dalam masyarakat Barat memiliki fungsi simbolis karena desentralisasi sesuai dengan nilai-nilai dari komunitas yang lebih besar.

2. MEMILIH SUATU STRUKTUR Untuk menerapkan desentralisasi, suatu organisasi harus memilih struktur yang sesuai, mengembangkan anggaran dasar, dan mengukur kinerja dari subunit-subunit yang terdesentralisasi. Tidak ada satu pun struktur yang paling sesuai untuk desentralisasi. Bagaimana cara untuk memilih satu dari sekian banyak struktur yang dapat meningkatkan desentralisasi merupakan pokok bahasan dari bagian ini. Pilihan atas struktur desentralisasi yang sesuai membutuhkan dua keputusan inti: 1) Bagaimana membagi tugas/keputusan dalam suatu organisasi, dan 2) Sistem akuntabilitas seperti ini yang sebaiknya diterapkan terhadap sumber daya yang digunakan dalam melaksanakan berbagai tugas/keputusan.

Pembagian Tugas/Keputusan Jenis fungsional-divisional dari struktur organisasi mencerminkan dua cara berbeda untuk membagi tugas/keputusan dalam suatu organisasi. Struktur fungsional membagi suatu organisasi sepanjang lini fungsi-fungsi utama seperti produksi, pemasaran, keuangan, dan seterusnya. Struktur tersebut adalah sesuai untuk mengeksploitasi skala ekonomi karena orang-orang berspesialisasi dalam fungsi tertentu. Struktur semacam itu terutama sesuai untuk organisasi yang memerlukan pengembangan keahlian yang mendalam di suatu bidang teknis dan/atau memiliki produk yang sedikit dan serupa. Produsen komputer dan perusahaan penerbanga adalah contoh-contoh yang baik dari perusahaan besar yang diatur secara fungsional. Struktur divisional biasanya membagi suatu organisasi sepanjang lini produk. Hal ini terutama sesuai untuk perusahaan dengan banyak produk atau perusahaan yang sangat terdiversifikasi. Di pihak lain, konglomerat yang sangat terdiversifikasi merupakan sekumpulan bisnis yang beraneka ragam, yang masing-masing mungkin saja memiliki teknologi pemasaran dan produksi yang sangat berbeda. Bentuk divisional dengan demikian adalah struktur alamiah untuk organisasi semacam itu. Komplikasi tambahan dalam membagi tugas/keputusan pada kebanyakan organisasi besar adalah penyebaran geografis dari unit-unitnya. Geografi menambah masalah koordinasi, terutama ketika unit-unit tersebut melewati batas-batas negara. Perusahaan sekarang harus diatur berdasarkan wilayah, dimana setiap wilayah memiliki organisasi fungsional atau produk yang lebih lanjut. Suatu masalah yang sulit timbul ketika hanya ada beberapa produk saja dari banyak produk perusahaan tersebut yang dijual di berbagai wilayah. Sebagai contoh, pada tahun 1950-an dan 1960-an, EMI, suatu perusahaan multinasional Inggris yang besar, menemukan dirinya sedang menghadapi masalah ini. Divisi produk utamanya adalah pada industri musik dan diwakili dengan baik di seluruh dunia oleh jaringan anak perusahaan. Tetapi, produk elektroniknya yang lain, seperti kulkas, setrika listrik, dan pemanggang roti, merupakan divisi yang terpisah di Inggris. Divisi-divisi tersebut mengalami kesulitan untuk memasarkan produk-produknya melalui anak perusahaan divisi musik EMI diseluruh dunia. Masalahnya adalah keahlian pemasaran yang sangat terspesialisasi dibutuhkan untuk industri musik, sehingga membuat keahlian ini tidak dapat ditransfer ke produk-produk lain. Hasilnya adalah kegagalan untuk menjual banyak produk domestik yang berhasil ke negara-negara lain. Dengan demikian, geografis menciptakan kebutuhan akan duplikasi fasilitas atau penciptaan struktur campuran dimana pada umumnya struktur fungsional atau divisional yang sederhana akan mencukupi.

Merencanakan Akuntabilitas Sumber Daya Langkah kedua dalam memilih suatu struktur adalah merencanakansuatu sistem yang sesuai untuk akuntabilitas sumber daya pada berbagai subunit fungsional, produk, atau wilayah. Biasanya, suatu struktur akuntabilitas sumber daya mengikuti logika dari distribusi fisik aktivitas dan keputusaan yang dicapai oleh penciptaan subunit. Empat jenis unit akuntansi sumber daya yang dikenal dalam literatur terdiri atas: pusat biaya, pusat pendapatan, pusat laba, dan pusat investasi. Karena hubungan antara aktivitas/keputusan dan sumber daya yang digunakan, maka organisasi fungsional terutama menggunakan pusat pendapatan dan biaya. Demikian pula, karena divisi pada umumnya menggabungkan pemasaran dan produksi dibawah seorang manajer, maka divisi-divisi tersebut diatur sebagai pusat laba atau investasi. Pusat laba dan pusat investasi adalah unit ekonomi dasar dalam bisnis manapun dan manajemen oleh karena itu berkepentingan untuk menilai kelangsungan hidup ekonomisnya. Dengan demikian, sumber daya yang diidentifikasikan dengan suatu unit tidak berkaitan dengan kemampuan seorang manajer untuk membuat keputusan mengenai sumber daya tersebut. Hal ini terutama berlaku untuk fasilitas umum, yang selalu ada tidak peduli seberapa banyak pemisahan aktivitas yang terdapat dalam struktur organisasi. Demikian pula, pusat laba adalah properti struktural dari suatu organisasi. Pusat laba membantu dalam proses desentralisasi dengan mendatangkan perilaku yang diinginkan dari para manajer. Hal ini berarti bahwa pusat laba tidak harus berkaitan dengan aktivitas fisik. Pusat laba dapat dirancang untuk menjadi lebih dari sekadar atau hanya sebagai batasan yang ditetapkan oleh yuridiksi formal, wewenang, dan kendali forma dari seorang manajer unit. Penciptaan pusat laba “artifisial” semacam ini harus didasari oleh kemampuan para manajer untuk mempengaruhi suatu aktivitas dan bukannya berdasarkan apakah manajer tersebut memiliki kendali formal terhadapnya. Perilaku, dan bukan bagan organisasi formal, yang sebaiknya menentukan struktur akuntabilitas sumber daya yang akan diberlakukan pada berbagai subunit dalam suatu organisasi. Penting untuk diketahui bahwa kriteria keperilakuan digunakan untuk merancang struktur organisasi yang diusulkan disini sering kali diabaikan atau dicampuradukan dalam praktik dan teori. Banyak buku teks standar mengenai subjek tersebut biasanya memberikan peringatan terhadap tindakan yang menganggap manajer bertanggung jawab untuk apa yang disebut dengan “biaya yang tidak dapat dikendalikan”. Biaya yang tidak dapat dikendalikan ini pada umumnya didefinisikan sebagai biaya yang muncul dari aktivitas atas mana seorang manajer tidak memiliki yuridiksi langsung atau tanggung jawab lini. Sementara hal ini mungkin merupakan praktik yang baik, kriteria dalam buku ini menyarankan bahwa dalam beberapa kasus, pelanggan terhadap pernyataan ini dapat menguntungkan karena hal tersebut dapat menghasilkan perilaku yang diinginkan dan bukan perilaku yang disfungsional. Karena struktur organisasi yang terdesentralisasi dirancang untuk menghasilkan perilaku manajerial yang diinginkan, penciptaan subunit-subunit fisik dan keuangan sebaiknya memfasilitasi tujuan ini. Hal ini berarti bahwa hubungan yang ketat antara akuntabilitas tugas/keputusan dan akuntabilitas keuangan tidaklah diperlukan di semua situasi.

3. PENGEMBANGAN ANGGARAN DASAR Pilihan atas struktur yang sesuai merupakan langkah pertama di jalan yang menuju pada desentralisasi. Tugas yang sama pentingnya adalah pengembangan anggaran dasar–yakni, sekelompok aturan dan prinsip operasi yang akan mengatur hubungan antara subunit dengan kantor pusat (KP) dan antara satu subunit dengan subunit yang lain. Hubungan antara subunit dan kantor pusat memerlukan penggambaran aktivitas-aktivitas atas mana suatu subunit memiliki wewenang dan tanggung jawab utama, serta cara mana kantor pusat mengharapkan manajer subunit melaksanakan aktivitas-aktivitas yang diberikan kepada unit-unitnya. Hubungan antarunit memerlukan penetapan pedoman untuk mengatur pertukaran antara satu subunit dengan subunit yang lain.

Pendelegasian Aktivitas Persyaratan penting dari desentralisasi adalah penentuan aktivitas yang sebaiknya didelegasikan kepada subunit dan aktivitas yang sebaiknya dikendalikan secara sentral. Dalam teori, sistem yang terdesentralisasi penuh akan mendelegasikan seluruh aktivitas yang dapat dipisahkan kepada subunit, dengan hanya sedikit atau tidak ada sama sekali peran dari manajemen sentral. Teori dari produsen atomistis dalam ekonomi pasar dengan persaingan yang sempurna mendekati model ini. Jika pasar semacam itu ada dalam praktiknya, yang jarang sekali terjadi, maka peran dari otoritas pusat akan menjadi sekadar peran dari seorang wasit atau sebuah payung. Kebanyakan bisnis tidak pernah mendekati tingkat desentralisasi semacam ini. Hal itu disebabkan karena manajemen pusat dari aktivitas tertentu biasanya lebih efisien dibandingkan pelaksanaan secara terpisah oleh subunit. Misalnya saja, layanan hukum akan lebh ekonomis jika dilaksanakan secara sentral dan bukan oleh subunit bisnis yang terpisah. Pemeriksaan lebih lanjut menyarankan enam pedoman yang dapat menjelaskan praktik saat ini dan dapat berguna bagi organisasi yang sedang dalam proses untuk melakukan desentralisasi. Keenam pedoman tersebut adalah: 1) pemanfaatan bakat khusus, 2) skala ekonomi, 3) keseragaman, 4) konsekuensi yang bertahan lama, 5) kerangka waktu, dan 6) dorongan ekperimentasi. Kebutuhan untuk memanfaatkan atau memberdayakan bakat khusus dengan sepenuhnya mungkin menjelaskan mengapa aktivitas-aktivitas seperti hukum, komputer, dan akuntansi disentralisasi. Dalam ekonomi, konsep “lingkup ekonomi” menangkap gagasan untuk melakukan ekspansi ke aktivitas-aktivitas yang memanfaatkan kapasitas saat ini dengan lebih baik. Aktivitas-aktivitas ini biasanya memerlukan karyawan yang sangat terlatih yang jarang terdapat dan biasanya tersedia sebagai aktiva yang “tidak dapat dibagi”. Untuk menghindari kurangnya pemberdayaan karyawan yang terlatih, yang mungkin terjadi jika aktivitas-aktivitas tersebut diduplikasi, kebanyakan organisasi cenderung untuk mensentralisasikan aktivitas-aktivitas semacam itu. Pemikiran lainnya yang dikenal mengenai pemanfaatan kapasitas adalah gagasan mengenai skala ekonomi. Ketika skala ekonomi tersedia, aktivitas cenderung dikelompokkan dan disentralisasi guna mengeksploitasinya. Aktivitas seperti manajemen kas dan pembelian disentralisasi karena tingkat bunga dan harga pembelian yang lebih baik tersedia ketika organisasi melakukan transaksi dalam kuantitas yang lebih besar. Subunit menggabungkan kas atau kebutuhan pembeliannya serta membiarkan keduanya dikelola secara sentral karena merupakan keputusan yang bagus dalam situasi ini. Tetapi, skala ekonomi diimbangi oleh peningkatan biaya adminstratif dari otoritas sentral yang lebih lambat. Hal ini adalah penyebab utama yang mencegah banyak aktivitas untuk disentralisasi. Kebutuhan akan keseragaman korporat dalam aktivitas-aktivitas tertentu merupakan alasan penting lainnya untuk mensentralisasikan aktivitas-aktivitas tertentu merupakan alasan penting lainnya untuk mensentralisasikan aktivitas-aktivitas tersebut. Sebuah contoh yang baik adalah negosiasi- negosiasi serikat kerja karena kebijakan upah dan tunjangan untuk seluruh organisasi harus seragam. Sistem akuntansi, yang harus sesuai baik dengan kebutuhan pelaporan internal maupun eksternal, cenderung seragam karena alasan yang sama. Faktor lainnya yang menentukan tingkat desentralisasi adalah apakah suatu keputusan mempunyai konsekuensi yang bertahan lama bagi suatu organisasi. Pertimbangan utama dalam mendelegasikan keputusan adalah sampai sejauh mana suatu organisasi dapat mentolerir kesalahan-kesalahan yang dibuat oleh para manajernya. Kebebasan untuk gagal merupakan salah satu prasyarat penting bagi desentralisasi yang efektif – khususnya jika suatu organisasi menginginkan pengambilan risiko oleh pihak manajer subunit. Hal ini mungkin menjelaskan mengapa keputusan-keputusan operasional dalam bidang produksi dan penjualan cenderung terdesentralisasi. Kesalahan dalam bidang ini bersifat lokal dan umumnya tidak mempunyai dampak yang bertahan lama. Keputusan mengenai penyusunan anggaran modal, di lain pihak, membuat suatu organisasi berkomitmen pada proyek dan pengeluaran yang, karena ukurannya, memiliki konsekuensi yang bertahan lama dan material bagi suatu organisasi. Dengan demikian, keputusan-keputusan ini disentralisasi. Satu alasan yang populer untuk desentralisasi adalah kerangka waktu dalam mana keputusan harus diambil. Hal ini merupakan keluhan populer terhadap birokrasi sentral yang lamban, yang tidak membuat keputusan secara tepat waktu. Sesungguhnya, ketika waktu adalah hal yang sangat penting, keputusan tidak dapat disentralisasi karena penundaan yang disebabkan oleh kebutuhan untuk mengomunikasikan dan memproses informasi yang relevan. Sementara teknologi komunikasi modern telah menghilangkan beberapa dari penundaan komunikasi informasi pada hakikatnya masih tetap ada. Hal ini disebabkan karena komunikasi informasi pada hakikatnya memerlukan agregasi dan peringkasan dimana “kesimpulan” dan bukannya “data” yang dikomunikasikan. Penerima oleh karena itu beroperasi berdasarkan pada sebagian dari data dan realitas yang mungkin saja dimiliki oleh pengirim.salah satu konsekuensinya adalah bahwa seorang penerima mungkin harus kembali untuk memperoleh lebih banyak informasi, sehingga memperlambat pengambilan keputusan. Dengan demikian timbul pergeseran kearah desentralisasi. Akhirnya, beberapa organisasi melakukan desentralisasi untuk mendorong eksperimentasi pada tingkatan lokal. Dengan menciptakan subunit-subunit yang memiliki keterikatan yang longgar angara satu sama lain, eksperimen dapat dilakukan dengan hasil yang terbatas pada sebagian kecil segmen dari organisasi.

Menetapkan Norma-norma Keperilakukan Anggaran dasar harus mengikuti pembagian aktivitas dengan menyatakan norma-norma keperilakukan yang diharapkan oleh kantor pusat dari para manajer subunit dalam melaksanakan aktivitas-aktivitas ini. Sebagai contoh, sementara unit-unit mungkin bebas untuk membuat semua keputusan mengenai produk, kantor pusat mungkin mengharapkan agar keputusan semacam itu didasarkan pada pertimbangan terhadap profitabilitas jangka panjang. Tersedia beberapa opni untuk mengomunikasikan norma-norma keperilakuan yang diinginkan. Norma-norma keperilakuan yang paling penting adalah: sosialisasi, spesialisasi, standarisasi dan formalisasi. Semua metode ini menyediakan suatu cara dengan mana kantor pusat dapat mengomunikasikan keinginan atau situasi sebenarnya sehingga keputusan dan tindakan yang diambil oleh subunit sesuai dengan norma-norma perilaku yang dapat diterima. Sebelum membicarakan bagaimana metode-metode ini dapat digunakan untuk menetapkan norma-norma perilaku, adalah penting untuk menyadari bahwa penggunaannya mengandung bahaya nyata mengubah suatu organisasi dari desentralisasi ke sentralisasi. Pengendalian perilaku secara langsung atau melalui pengendalian terhadap dasar-dasar pemikiran atas mana keputusan dibaut mengalahkan filosofi yang mendorong manajer yang independen dan otonom. Dalam meninjau bukti-bukti empiris mengenai subjek ini, Jennergen sampai kepada kesimpulan bahwa spesialisasi, standarisasi, dan formalisasi merupakan cara tidak langsung untuk mengendalikan perilaku dan dengan demikian memperkenalkan sentralisasi. Oleh karena itu, penting bahwa kantor pusat hendaknya menggunakan teknik-teknik ini untuk mengomunikasikan norma dan bukan untuk mendikte atau mengendalikan perilaku dari subunit. Sosialisasi adalah proses melakukan orientasi terhadap anggota-anggota baru mengenai norma-norma suatu organisasi. Sosialisasi mungkin merupakan teknik terpenting yang digunakan untuk mengkomunikasikan perilaku yang dapat diterima. Perusahaan menggunakan program orientasi dan pelatihan yang terperinci, menciptakan mitos dan cerita, serta menggunakan teknik-teknik lain semacam itu untuk menginduksi individu ke dalaqm sistem nilai perusahaan tersebut. Akhir-akhir ini, banyak tekanan telah diberikan pada teknik-teknik tersebut sebagai suatu cara untuk menciptakan “budaya perusahaan”. Gagasan dasar di balik pemikiran mengenai budaya perusahaan adalah bahwa hal tersebut merupakan suatu cara yang efektif untuk menanamkan dalam diri para manajer suatu sistem nilai yang akan mengarahkan tindakan-tindakan mereka. Sosialisasi adalah cara yang paling efektif dalam mengomunikasikan nilai-nilai desentralisasi jika kebebasan untuk membuat kesalahan dan mengambil risiko ada dalam nilai-nilai yang didukung oleh suatu organisasi. Spesialisasi mengacu pada jumlah keahlian khusus dan tingkat profesionalisasi dalam suatu organisasi. Prodesionalisasi sangat penting karena penggunaan tenaga profesional oleh suatu organisasi berarti sosialisasi dalam norma-norma dari profesi mereka sebelum bergabung dengan suatu organisasi. Para profesional juga cenderung untuk menjadi cukup otonom dan independen dalam orientasi mereka. Selama nilai-nilai dari suatu organisasi tidak bertentangan dengan nilai-nilai profesional, peningkatan profesionalisasi akan memastikan bahwa perilaku organisasi diatur oleh norma-norma yang dapat diterima dalam unit-unit yang terdesentralisasi. Standarisasi mengacu pada sejauh mana aturan-aturan standar berfungsi. Harus dibuat suatu perbedaan antara perilaku standar, seperti kode etik, dan perilaku terstandarisasi, seperti memproduksi produk sesuai dengan standar kualitas. Perilaku standar adalah konsisten dengan desentralisasi, perilaku terstandarisasi tidaklah demikian. Penggunaan standar untuk mengomunikasikan norma perilaku adalah konsisten hanya jika standar semacam itu adalah luas dan tidak dapat menspesifikasikan hasil yang aktual. Misalnya saja, standar serleksi karyawan, yang harus konsisten dengan pedoman tindakan yang disetujui, adalah konsisten dengan desentralisasi, sementara standar yang mendikte kualifikasi, pengalaman, atau gender dari calon karyawan tidaklah demikian. Formalisasi, atau tingkat sampai sejauh mana terdapat peraturan, prosedur, dan rutinitas tertulis, merupakan teknik lain untuk mengomunikasikan norma. Ketergantungan yang ekstensif pada formalisasi kemungkinan besar akan menghambat desentralisasi karena pedoman yang luas pada umumnya sulit untuk diubah menjadi sekadar rutinitas. Seperti standarisasi, desentralisasi dapat dipelihara hanya jika pedoman tertulis bersifat luas dan tidak mencoba untuk mengendalikan perilaku tertentu. Ketika digabungkan dengan penugasan aktivitas, proses sosialisasi, spesialisasi, standarisasi dan formalisasi mengatakan kepada manajer subunit mengenai bidang tindakan dan seberapa besar ruang yang mereka miliki untuk bertindak.

Klarifikasi Hubungan Antarunit Anggaran dasar yang baik juga memberikan peraturan-peraturan dasar untuk mengelola pertukaran antarunit. Pertukaran ini adalah perlu ketika subunit-subunit saling bergantung satu sama lain untuk input atau output. Tingkat ketergantungan bervariasi dari tinggi dalam perusahaan yang terintegrasi secara vertikal sampai rendah dalam konglomerasi yang terdiversifikasi. Beberapa dari saling ketergantungan tersebut ada di kebanyakan organisasi. Hal ini menciptakan kebutuhan unbtuk mengelola hubungan antarunit tersebut dengan cara dimana baik unit individual maupun orgnaisasi dapat mencapai tujuannya sendiri dengan mengorbankan organisasi dengan cara memungkinkan manajer subunit untuk bertindak secara independen.

Pertukaran Kompetitif Versus Kolaboratif Anggaran dasar untuk desentralisasi mencoba untuk mencoba peluang untuk melakukan suboptimisasi ini. Anggaran dasr tersebut dapat menggunakan dua pendekatan ekstrem untuk melakukannya. Pertama, pendekatan kompetitif, mengandalkan pada mekanisme pasar dan mensubstitusi pasar internal yang fiktif dengan pasar eksternal. Persaingan antar-subunit didukung dan harga transfer internal menjalankan peran alokasi sumber daya dari sistem harga eksternal. Pendekatan lainnya, yaitupendekatan kolaboratif, menekankan pada keanggotaan organisasional dan mendorong individu untuk bekerja sebagai satu tim dengan menggunakan aturan, penghargaan, dan nilai yang sesuai. Pada pratiknya, tidaklah mungkin bagi kebanyakan organisasi untuk menggunakan salah satu dari kedua metode tersebut dalam bentuk murninya. Dengan demikian, pilihan mereka adalah untuk mengkombinasikan fitur yang sesuai dari kedua pendekatan tersebut. Pendekatan kompetitif ditanamkan dalam nilai-nilai dari perusahaan bebas dan pengaruh yang menguntungkan dari ‘tangan yang tidak terlihat’ (invisible hand). Hal-hal ini adalah nilai-nilai yang penting dan dihargai dalam ekonomi pasar. Oleh sebab itu, terdapat suatu godaan untuk meyakini bahwa keunggulan dari pasar akan juga dapat diterapkan pada pasar internal. Sesungguhnya, ideologi mungkin telah memainkan suatu peranan yang penting, jika bukan peranan yang sangat menentukan, dalam keputusan yang dibuat oleh General Motors (GM) untuk memilih pendekatan kompetitif dalam mengatur pertukaran antarunit. Tidaklah mengherankan bahwa banyak perusahaan yang terdesentralisasi, mengikuti contoh FM, telah mengalami kesulitan-kesulitan dalam melakukan rekonsiliasi antara ideologi pasar dengan realitas menjalankan suatu organisasi. Sejumlah besar literatur yang membahas mengenai masalah yang masih belum terselesaikan dalam hal penentuan harga transfer memperlihatkan beberapa kesulitan dalam menerapkan model kompetitif murni.

Faktor-faktor yang Memengaruhi Pilihan Suatu pendekatan pragmatis untuk mengembangkan anggaran dasar yang terdesentralisasi mencoba untuk menggabungkan kedua pendekatan ini. Tugasnya adalah menempatkan organisasi pada suatu kontinum yang ujung-ujungnya adalah kompetisi dan kolaborasi (dengan mengingat bahwa tidak satu pun dari ujung,-ujung tersebut pada umumnya dapat dilaksanakan). Ada empat faktor penting yang sebaiknya dipertimbangkan oleh suatu organisasi dalam memutuskan ujung yang mana yang akan dipilih pada kontinum kompetisi-kolaborasi tersebut. Faktor-faktor tersebut adalah: 1) tersedianya pasar eksternal; 2) saling ketergantungan yang sztrategis; 3) ketidaklengkapan harga; dan 4) tersedianya opsi untuk keluar.

Tersedianya Pasar Eksternal. Sikap kompetitif di antara subunit-subunit adalah mungkin hanya jika ada pasar eksternal untuk produk atau jasa yang diperdagangkan secara internal. Sebagai contoh, busi dapat dibeli oleh suatu divisi prakitan mobil dari pemasok internal atau dari produsen eksternal. Tersedianya kompetisi aktif dipasar eksternal membuat kompetisi internal menjadi lebih mungkin dan praktis. Pemasok internal dalam contoh ini dapat dibandingkan dengan pemasok eksternal dan dapat diharapkan untuk memiliki standar yang sama. Ada dua alasan mengapa jenis pasar eksternal yang dapat diperbandingkan semacam ini sulit ditemukan dalam praktik. Pertama, sejumlah unit internal diciptakan untuk kemudahan administratif. Hal ini menghasilkan unit-unit yang secara teknologi tidak dapat dipisahkan tetapi secara administratif terpisah. Produk yang akan diperdagangkan dalam situasi seperti ini mungkin tidak memiliki pasar eksternal karena produk tersebut merupakan hasil dari “kecurangan administratif”. Kedua, pasar eksternal tidak dapat dianggap aktif jika pasar tersebut melibatkan pertukaran di antara sejumlah kecil pelaku pasar. Disini, keputusan untuk melakukan internalisasi dibuat untuk menghindari ketergantungan yang mungkin terjadi pada satu sumber pembeli atau penjual tunggal. Adanya sejumlah kecil pembeli dan penjual, menciptakan suatu pasar kesternal yang tidak dapat dijadikan titik referensi yang sebanding untuk mengatur pertukaran internal. Dengan demikian, pendekatan kompetitif harus diubah ketika unit-unit memiliki ketergantungan secara teknologi atau ketika terdapat sedikit pertukaran.
Saling Ketergantungan yang Strategis. Faktor utama dalam memilih antara kompetisi dan kolaborasi merupakan strategi bagi suatu organisasi dapat membuat produk-produk tersebut menjadi saling tergantung. Sebagai contoh, hotel di Las Vegas pada umumnya menawarkan empat unit yang berdiri sendiri dan melakukan transfer pada harga pasar. Atau, hotel tersebut dapat menciptakan empat pusat yang saling tergantung dimana salah satu produk, misalnya perjudian, menjadi penghasil laba sementara ketiga produk lainnya menjadi pendukungnya. Strategi yang terakhir menuntut ketiga unit lainnya untuk bekerja sama dengan kasino. Banyak orgnaisasi membuat kesalahan dengan menciptakan unit-unit independen berdasarkan kriteria teknologi atau administratif dan kemudian mengharapkan unit-unit tersebut untuk bekerja sama pada masalah-masalah strategis.
Ketidaklengkapan Harga. Pendekatan kompetitif membutuhkan mekanisme harga sebagai sinyal dasar untuk mengatur pertukaran. Selama harga mencakup semua variabel keputusan yang relevan, pendekatan kompetitif akan berhasil.namun, harga transfer eksternal jarang mencakup semua variabel keputusan yang relevandalam suatu pertukaran. Hal yang terutama sangat penting adalah perbedaan kualitas, ketidakpastian, dan faktor-faktor eksternal. Ketika terdapat perbedaan kualitas antarproduk, adalah sulit untuk membandingkan harga dari pemasok internal dengan pasar eksternal yang menjadi referensi. Ketidakpastian mengenai sumber pemasok yang mempunyai pengetahuan khusus, merupakan situasi lain dimana harga akan gagal untuk mencakup nilai penuh dari kontribusi seorang pemasok internal. Hal ini disebabkan karena harga transfer internal merupakan pembayaran baik untuk produk maupun untuk pengurangan dalam ketidakpastian. Akhirnya, ketika pihak-pihak dalam suatu pertukaran tidak menanggung biaya penuh dari suatu pertukaran, maka hal itu dikatakan disebabkan karena adanya faktor-faktor eksternal. Harga lagi-lagi gagal untuk mencerminkan dimensi penuh dari pertukaran karena pihak lain harus membayar sebagian dari biaya tersebut. Sebagai contoh, dalam suatu proses produksi nultitahap yang terintegrasi, seperti pembuatan karton, kegagalan dari dua unit pada tahap selanjutnya dari proses tersebut dapat lebih merugikan pabrik kertas (tahap 1) dibndingkan dengan unit-unit berikutnya. Ketidaklengkapan harga sebagai suatu sinyal berarti bahwa kompetisi antarunit harus ditengahi dan dilengkapi denganmekanisme kolaboratif yang dapat mengakui semua variabel penting dalam pertukaran internal.
Tersedianya Opsi untuk Keluar. Persyaratan yang penting bagi keberhasilan pendekatan kompetitif adalah tersedianya opsi untuk keluar. Opsi untuk kelaur memungkinkan seorang produsen internal yang tidak efisien diberikan sanksi dengan cara mengizinkan pembeli menolak untuk membeli secarfa internal. Namun, disiplin pasar tidak selalu menghentikan atau menangkap inefisiensi internal tersebut. Sebagaimana dikemukakan oleh A. O. Hirschman, opsi untuk keluar dapat meningkatkan infisiensi dengan cara memungkinkan pembeli yang sadar akan kualitas untuk berpindah, sehingga dalam jangka pendek memudahkan seorang produsen yang tidak efisien untuk fokus pada pembeli yang tidak melakukan membeda-bedakan. Dari sudut pandang suatu perusahaan tunggal, opsi untuk keluar dapat memecahkan masalah yang diahdapi oleh unit pembeli yang tidak melakukan apa-apa untuk menangkap penurunan lebih lanjut dalam kualitas penjual. Dalam situasi semacam ini, pendekatan kompetitif harus diperketat untuk memaksa baik pihak pembeli maupun penjual untuk meningkatkan kualitas internal. Sebagai ringkasan, anggaran dasar memutuskan apakah subunit-subunit dalam suatu perusahaan akan terutama bersifat kompetitif atau kolaboratif satu sama lain. Faktor-faktor yang menentukan keseimbangan relatif diantara kedua ekstrem tersebut adalah sampai sejauh mana: pasar eksternal tersedia; independensi atau saling ketergantungan strategis antarunit yang diinginkan; harga mencakup seluruh perbedaan dalam kualitas, ketidakpastian pasokan, dan faktor-faktor eksternal; dan opsi keluar dapat diambil untuk menangkap kemunduran.

Desentralisasi dan Penentuan Harga Transfer Mekanisme utama yang digunakan oleh organisasi untuk mengatur pertukaran antar-subunit adalah mekanisme penentuan harga transfer (transfer pricing).harga transfer mendukung dan mendorong jenis-jenis perilaku tertentu dalam organisasi. Karena anggaran dasar untuk desentralisasi mencoba untuk melakukan hal yang sama, maka terdapat suatu hubungan yang erat diantara keduanya. Sistem penentuan harga transfer dapat digunakan sebagai suatu alat untuk memaksakan perilaku yang diinginkan oleh anggaran dasar. Untuk memahami bagaimana hal ini dapat terjadi, pembahasan singkat mengenai berbagai jenis harga transfer diperlukan. Para pembaca yang mengenal literatur penentuan harga transfer dapat melewati bagian ini.

Jenis-jenis Harga Transfer Organisasi biasanya menggunakan lima jenis harga transfer. Kelima jenis harga transfer tersebut adalah: 1) harga pasar; 2) harga biaya plus; 3) biaya variabel; 4) harga yang dinegosiasikan; dan 5) harga yang diputuskan atau diperintahkan. Harga pasar digunakan ketika terdapat beberapa jenis pasar eksternal untuk produk tersebut. Harga pasar mendorong perilaku yang kompetitif antar-subunit dan dapat menurunkan komitmen terhadap suatu organisasi karena harga pasar memberikan kebebasan baik kepada divisi pembeli maupun divisi penjual untuk melakukan transaksi secara eksternal. Biaya plus dapat berupa biaya penuh atau biaya variabel plus margin laba. Kedua aturan ini dapat mendorong para pemasok internal untukmenjadi tidak efisien dengan memungkinkan mereka untuk meneruskan biaya kepada divisi pembeli. Harga transfer yang didasarkan pada biaya plus suatu persentase mark-up bahkan lebih buruk karena manajer dari divisi penjual bukan hanya tidak memiliki motivasi untuk menjaga agar biayanya rendah, tetapi malahan didorong untuk menaikkan biaya aktualnya karena semakin besar bianya, semakin besarlabanya. Jika biaya plus akan digunakan, maka dari sudut pandang keperilakuan, alternatif yang paling diinginkan adalah “biayastandar” yang dinaikkan dengan margin laba yang dapat diterima bagi divisi penjual. Penggunaan biaya standar untuk tujuan ini dapat diharapkan untuk mendorong manajer divisi penjual untuk meminimalkan biaya aktualnya karenma usaha-usaha pengendaliannyaakan tampak sebagai varians yang menguntungkan dalam laporan kinerja. Jika biaya melebihi standar, maka manaje tersebut bukan hanya tidak mampu untuk menutup tambahan biaya dari penjualan kepada divisi pembeli, tetapi inefisiensinya dalam mengendalikan biaya akan tampak dalam bentuk laporan kinerja yang buruk. Biaya variabel mungkin optimal secara ekonomi karena biaya tersebut mendekati biaya produksi marginal dalam jangka pendek. Tetapi, biaya variabel secara motivasional adalah tidak mendukung unit penjual karena biaya tersebut tidak memungkinkan unit penjual untuk menunjukkan laba. Harga transfer yang dinegosiasikan akan mendorong keterampilan bernegosiasi dengan mengorbankan produktivitas karena negosiaiator yang paling baik dapat mengenakan harga yang lebih tinggi. Menurut N. Dopuch dan R. Drake, harga transfer yang dinegosiasikan merupakan “dasar yang tidak memuaskan bagi evaluasi kinerja dari subunit karena harga tersebut sebenarnya mengimplikasikan evaluasi terhadap kekuatan untuk melakukan negosiasi dibandingkan dengan kinerja itu sendiri”. Harga yang diputuskan atau diperintahkan digunakan ketika dua subunit tidak mencapai kesepakatan mengenai harga transfer yang memuaskan kedua belah pihak atau jika satu divisi menolak untuk melakukan transaksi dengan divisi lainnya. Dalam kasus semacam ini, merupakan praktik umum bagi manajemen puncak untuk menentukan suatu solusi yang tepat guna menyelesaikan perselisihan ini. Ketika hal ini dilakukan, para manajer yang terlibat tidak lagi mempunyai tanggung jawab penuh atas aktivitas dari divisi mereka. Hal ini menimbulkan masalah-masalah keperilakuan langsung dalam hal semangat dan motivasi. Hal itu juga berarti bahwa jika kinerja divisional dievaluasi, para manajer tersebut akan tetap dianggap bertanggung jawab atas akibat dari keputusan yang tidak mereka buat. Oleh sebab itu, setiap kali pejabat korporat memaksakan tindakan tertentu kepada suatu subunit, telah terjadi kehancuran dalam struktur tanggung jawab laba yang terdesentralisasi dan dengan demikian organisasi bergerak ke struktur pengambilan keputusan yang tersentralisasi.
Harga Transfer dan Anggaran Dasar Desentralisasi Dampak keperilakuan dari harga transfer menyarankan suatu penafsiran kembali terhadap harga transfer sebagai mekanisme keperilakuan untuk mendukung tingkat kompetisi atau kolaborasi antar-subunit yang diinginkan oleh suatu organisasi.

4. MENGUKUR DAN MENGEVALUASI KINERJA Langkah terakhir dalam desentralisasi adalah menetapkan suatu sistem untuk mengevaluasi dan menghargai kinerja. Terdapat perdebatan yang besar mengenai manfaat dari penggunaan ukuran-ukuran kinerja terdesentralisasi yang spesifik, seperti tingkat pengembalian atas investasi, laba residual, laba yang dianggarkan, dan seterusnya. Namun, terdapat kesepakatan umum mengenai tujuan dan atribut yang sebaiknya dimiliki oleh ukuran-ukuran semacam itu. Kontrolabilitas dianggap diinginkan karena kontrolabilitas mengeluarkan aspek-aspek kinerja yang tidak dapat dikendalikan oleh seorang manajer dari pengukuran. Dengan demikian, dikatakan bahwa adalah tidak sesuai bagi unit-unit manufaktur untuk dianggap bertanggung jawab atas tindakan-tindakan yang berasal dari unit penjual dan sebaliknya. Kelengkapan mengacu pada tingkat sejauh mana suatu ukuran dapat mencakup semua dimensi kinerja yang relevan. Sebagai contoh, ukuran seperti biaya atau laba standar mungkin tidak mencakup usaha-usaha suatu unit untuk meningkatkan pangsa pasar. Pemisahan aktivitas dan evaluasi manajerial dirancang untuk membedakan daya tarik ekonomi dari suatu aktivitas dengan cara akvitias tersebut dikelola. Sebagai contoh, profitabilitas dari suatu bank cabang atau department store terutama dapat merupakan fungsi dari lokasinya dibandingkan dengan manajemennya. Sulit untuk mendebat konsep keselarasan tujuan atau salah satu dari ketiga atribut yang dibahas diatas. Tetapi, pemeriksaan lebih dekat menunjukkan bahwa dalam situasi praktis, pedoman-pedoman normatif ini mungkin terbatas penggunaannya dalam menetapkan kriteria evaluasi di suatu organisasi yang terdesentralisasi. Sebagai contoh, konsep keselarasan tujuan mengasumsikan bahwa suatu organisasi mempunyai tujuan yang ditentukan dengan baik atas mana keselarasan diinginkan. Gagasan mengenai tujuan telah ditantang dalam banyak literatur organisasi oleh sejumlah penulis yang berbeda yang telah menyatakan bahwa organisasi tidak mempunyai tujuan yang dirumuskan dengan baik. Demikian juga A. L. Wilkins dan W. G. Ouchi menyatakan bahwa berbagai tujuan tidaklah selalu untuk pengendalian organisasional yang efektif. Jika tujuan tidak dibutuhkan untuk struktur kolektif, maka keselarasan tujuan tidak dapat dianggap sebagai konsep sentral untuk merancang sistem pengukuran kinerja. Situasi yang serupa juga berlaku dalam kaitanya dengan ketiga atribut dari ukuran kinerja yang baik – kontrolabilitas, kelengkapan, dan pemisahan aktivitas dan manajer. Kemampuan untuk menemukan ukuran yang dimiliki atribut-atribut ini sangat terbatas dalam praktik karena dua masalah – gabungan kinerja danketidakpastian mengenai hasil. Gabungan mengacu pada fakta bahwa kinerja organisasional adalah usaha gabungan dan sinergis dari kerja sama tim. Ketidakpastian mengacu pada ketidakmampuan untuk menilai dampak dari lingkungan eksternal terhadap kinerja suatu subunit. Cara dengan mana faktor-faktor ini mempengaruhi evaluasi kinerja dibahas dibawah ini. Organisasi terutama diciptakan untuk memanfaatkan sinergi dari usaha tim yang terkoordinasi. Organisasi memungkinkan pencapaian hasil yang tidak mungkin dicapai oleh masing-masing individu sendirian karena keterbatasan biologis atau kondisi yang tidak dapat terbagi atau kesulitan transaksi. Keunggulan organisasi terhadap bentul-bentuk kerja sama lainnya adalah bahwa organisasi menciptakan suatu pola saling ketergantungan yang stabil antara individu dan subunit. Hasil merupakan produk gabungan dari tindakan-tindakan yang terkoordinasi secara erat antarpartisipan. Memisahkan hasil sedemikian rupa sehingga dapat diidentifikasikan dengan tindakan dari individu atau subunit tertentu membutuhkan pemisahan terhadap produk gabungan ini. Karena usaha-usaha tersebut tersifat sinergi, pemisahan atas usaha itu menjadi aribiter dan semu. Sebagai contoh, jika individu A dan B masing-masing dapat menghasilkan satu unit produk, tetapi bersama-sama mereka dapat menghasilkan tiga unit, maka tidaklah berarti untuk mengatakan bahwa mereka masing-masing mempunyai kontribusi sebesar 1,5 unit. Literatur akuntansi telah lama mengakui bahwa adalah tidak mungkin untuk memisahkan biaya gabungan atau pendapatan gabungan.namun dalam bidang pengukuran kinerja yang terdesentralisasi, kontrolabilitas memerlukan pemisahan atas berbagai komponen kinerja, mengaitkannya dengan subunit individual, dan memberikan kepada subunit wewenang penuh terhadap input yang menghasilkan output tertentu. Tetapi, ketika dibutuhkan usaha tim, atau ketika suatu aktivitas diinternalisasikan karena hal tersebut meminimalkan biaya transaksi, maka hal tersebut menciptakan saling ketergantungan antar-subunit. Sebagai contoh, pabrik membutuhkan tenaga penjualan untuk menghasilkan permintaan yang memadai, yang membuat skala operasinya menjadi efisien; tenaga penjualan memerlukan pabrik untuk mengakomodasi pesanan kilat guna menghasilkan penjualan. Adalah tidak mungkin dalam situasi ini untuk benar-benar memisahkan aspek-aspek yang dapat dikendalikan oleh suatu subunit. Jenis ketergantungan atau gabungan semacam ini adalah apa yang dikenal oleh para ekonom sebagai faktor-faktor eksternal. Keberadaannya menyulitkan pemisahan dan pengendalian atas semua faktor yang mempengaruhi kinerja dari suatu subunit. Secara serupa, kelengkapan ukuran kinerja adalah problematis dalaqm situasi produk gabungan. Selain pemisahan atas usaha gabungan ini, kelengkapan mengharuskan bahwa seluruh aspek kinerja dapat diukur. Secara umum, produk-produk akhir adalah lebih mudah untuk diukur dibandingkan dengan kontribusi dari “para pemain tim”. Hal ini berlaku baik untuk kinerja individual maupun subunit. Dengan demikian, adalah lebih mudah untuk menggunakan suatu ukuran bagi pemain bola basket yang memasukkan bola dibandingkan dengan pemain yang mengatur agar teman-teman se-timnya dapat memasukkan bola. Secara serupa, adalah mudah untuk mengukur output dari suatu unit yang membuat penjualan final, tetapi adalah lebih sulit untuk mengukur kinerja dari unit-unit pendukung, seperti perawatan dan teknik, yang memungkinkan penjualan final terjadi. Ketidakpastian menimbulkan rintangan lain yang sulit meskipun berbeda dalam mengukur kinerja yang terdesentralisasi. Ketidakpastian mengenai dampak lingjungvan terhadap suatu subunit menciptakan apa yang disebut oleh para ekonom sebagai “asimetri informasi” (information asymmetry) antara manajemen puncak dengan manajer dari unit-unit yang terdesentralisasi. Dengan demikian, seorang manajer subunit memiliki informasi pribadi yang didukung oleh desentralisasi, seorang manajer subunit memiliki iformasi pribadi yang didukung oleh desentralisasi, tetapi tidak tersedia bagi manajemen puncak. Dengan kurangnya informasi, manajemen puncak tidak mempunyai kemampuan untuk memisahkan hasil-hasil tersebut, baik ataupun buruk, yang disebabkan oleh variabel-variabel acak yang terdapat di dalam lingkungan dan yang disebabkan oleh tindakan-tindakan manajemen. Hal ini juga berpengaruh terhadap kontrolabilitas karena, jika dihadapkan dengan kinerja yang buruk, seorang manajer subunit dapat menyalahkan atas faktor-faktor acak” yang tidak dapat dikendalikan” dalam lingkungan. Menggunakan kontrolabilitas sebagai suatu kinerja dalam situasi semacam itu mengharuskan manajemen puncak untuk membedakan dampak lingkungan dari tindakan pimpinan – yaitu, menentukan apa yang tidak dapat dikendalikan. Ekonom menyebut hal ini sebagai “bahaya moral” dan mengakui kesulitan umum dalam membuat pemisahan semacam itu. Pengalaman aktual juga menunjukkan betapa sulit dalam praktik untuk mengesahkan atau mendefinisikan peristiwa-peristiwa yang bersifat “operasional” (yakni yang disebabkan secara manajerial). Dengan demikian, sejauh ini telah dibahas bahwa adanya usaha-usaha gabungan dan ketidakpastian lingkungan membuatnya menjadi sulit untuk menemukan ukuran-ukuran kinerja terdesentralisas yang memilikiatribut yang diinginkan oleh kebanyakan penulis yang ada. Suatu fungsi penting dari ukuran kinerja adalah bahwa ukuran-ukuran tersebut mengarahkan tindakan dibidang-bidang yang kemungkinan akan diabaikan dengan memfokuskan perhatian pada bidang-bidang tersebut. Sebagaimana dikemukakan oleh E. G. Flamholtz, apa yang diukur, akan dikenal. Ia menggunakan contoh akuntansi sumber daya manusia untuk menunjukkan bahw kontribusi terbesar dari ukuran-ukuran semacam itu bukanlah “akurasinya”, melainkan bahwa ukuran-ukuran tersebut membuat manajer menyadari penggunaan dari aktiva manusia yang langka dalam organisasi. Perilaku-perilaku yang membimbing kearah yang diinginkan dapatg dicapai jika ukuran-ukuran kinerja dapat menghubungkan tindakan dengan hasil. Organisasi mencerminkan hasil-hasil yang diinginkan dalam bentuk ukuran, yang kemudian menjadi fokus dari tindakan organisasional. Sebagai contoh, tingkat pengembalian atas aktiva (return on assets-ROA) mencerminkan hasil yang diinginkan dalam meningkatkan kekayaan korporat, yang pada gilirannya mencerminkan hasil yang diinginkan untuk meningkatkan “kemakmuran”. Pada umumnya, ukuran-ukuran yang lebih mudah untuk dipahami dan secara konsisten diterapkan kemungkinan besar akan menghasilkan perasaan keadilan yang lebih besar. Kemampuan untuk memahami baik kekuatan maupun kelemahan dari suatu ukuran memelihara keyakinan karena baik penilai maupun orang yang dinilai mulai dengan dasar informasi yang umum. Hal ini menghilangkan paling tidak ketidakpastian mengenai informasi yang digunakan oleh masing-masing pihak. Sebagai ringkasan, kami telah dibahas bahwa untuk desentralisasi yang efektif, gagasan tradisional mengenai keselarasan tujuan mungkin tidak cukup memadai. Demikian pula, atribut-atribut kelengkapan, kontrolabilitas, serta pemisahan aktivitas dan evaluasi manajer mungkin sulit untuk dicapai karena sifat produk gabungan dari kinerja organisasional dan ketidakpastian. Ketiga atribut alternatif, yaitu memfokuskan perhatian, perilaku-perilaku yang membimbing, dan peningkatan persepsi keadilan, dianjurkan sebagai dasar-dasar alternatif untuk memilih ukuran dari kinerja yang terdesentralisasi.

BAB III
PENUTUP

A. SIMPULAN Desentralisasi adalah satu dari dua pola organisasi. Lewat desentralisasi, berbagai hal yang terkait dengan organisasi telah didelegasikan ke tingkat yang lebih rendah. Meskipun demikian, terdapat aspek keperilakuan dari pihak penerima. Untuk menghindari perilaku disfungsional yang pada gilirannya dapat merugikan orgnaisasi secara keseluruhan, diperlukan suatu kajian terhadap perilaku terkait yang mendasari desentralisasi tersebut. Terdapat banyak pihak bertahan pada pendiriannya masing-masing karena mereka memiliki lingkungan yang berbeda. Kondisi inilah yang sangat p[otensial akan menimbulkan perilaku yang disfungsional ketika satu ukuran tunggal digunakan dalam proses penilaian kinerja dari masing-masing bagian. Untuk itu, diperlukan berbagai kebijakan dan keputusan yang sesuai dalam proses penilaian kinerja dari masing-masing bagian yang terdesentralisasi.

DAFTAR PUSTAKA

Ikhsan, Arfan, dan Muhammad Ishak, 2005. “ Akuntansi Keperilakuan”, Jakarta; Salemba Empat http://adelgreenlin.blogspot.com/p/interpretasi-keperilakuan-pada.html

[pic]