Resumen lectura - DEEP CHANGE - HBR
La innovación radical en las operaciones –y no sólo el mejoramiento continuo– puede destruir a los competidores y sacudir a todo un sector. Tales avances no tienen por qué ser tan infrecuentes.
En 1991, Progressive Insurance, una aseguradora de automóviles con sede en Mayfield Village, Ohio, tenía ventas cercanas a US$ 1.300 millones. En 2002, esa cifra había ascendido a US$ 9.500 millones.
Durante años, Progressive hizo poca publicidad, y algunas de sus campañas fueron notorios fracasos.
El secreto del éxito de Progressive es extraordinariamente simple: operó mejor que sus competidores. Al ofrecer precios más bajos y un mejor servicio que sus rivales, les arrebató los clientes. Y lo que permitió a Progressive ofrecer mejores precios y servicios fue la innovación operacional, que es la creación e implementación de nuevas maneras de trabajar.
La innovación operacional no debe confundirse con el mejoramiento operacional o con la excelencia operacional. Estos términos se refieren a alcanzar un alto desempeño a través de modos de operación ya existentes; esto es, asegurar que el trabajo se haga como se debe, con el fin de reducir los errores, costos y retrasos, pero sin cambiar fundamentalmente la forma como ese trabajo se ejecuta. La innovación operacional implica crear maneras totalmente nuevas de tomar pedidos, desarrollar productos, entregar servicio a los clientes o realizar cualquier otra actividad de la empresa.
Las innovaciones operacionales producen resultados extraordinarios. La innovación operacional es rara. Calculo que no más de 10% de las grandes empresas ha hecho un esfuerzo serio y exitoso en este sentido. Y no debería ser así. Los ejecutivos que entienden cómo ocurre la innovación operacional –y que entienden también las barreas culturales y organizacionales que frecuentemente la impiden- pueden agregar a su arsenal estratégico una de las armas competitivas más poderosas que existen.
Sin embargo, ninguna innovación por sí sola proporciona una ventaja duradera.
Tiempo, costo y satisfacción de clientes –las dimensiones del desempeño impactadas por las operaciones– reciben un fuerte impulso con la innovación operacional.
Barreras organizacionales
Comparada con la mayoría de las demás maneras como los ejecutivos intentan estimular el crecimiento –inversiones en tecnología, adquisiciones, grandes campañas de marketing y otras-, la innovación operacional es relativamente confiable y económica. ¿Por qué, entonces, no la adoptan más empresas?
La pregunta cobra particular relevancia porque la innovación operacional es hoy más necesaria que nunca. En la actualidad, la mayoría de los sectores deben lidiar con mercados estancados o de bajo crecimiento. La sobrecapacidades es un problema generalizado y la competencia –especialmente la competencia global- es feroz. Prácticamente todos los productos y servicios se han comotizado, casi nadie tiene poder para fijar sus precios libremente y es probable que nada de esto cambie en el futuro cercano. En un ambiente así, la única manera de crecer es ser mucho más ágil que los competidores para quitarles participación de mercado: operar con costos más bajos que puedan traducirse en precios más bajos y ofrecer niveles extraordinarios de calidad y servicio. En otras palabras, el partido debe jugarse ahora en el campo de las operaciones.
El mero mejoramiento operacional no es suficiente para asegurar el triunfo. La excelencia no es suficiente para asegurar el triunfo. La excelencia en la ejecución puede ayudar a ganar un partido estrecho, pero no puede desequilibrar uno abierto y menos convertirlo en una victoria aplastante. La única forma de aventajar a los competidores y de conservar la delantera es hacer las cosas de una manera totalmente distinta; esto es, a través de la innovación operacional. Pero la innovación operacional implica apartarse de las normas conocidas y requiere de grandes cambios en la forma como los departamentos ejecutan su trabajo y se relacionan entre sí. Es un cambio verdaderamente profundo, que afecta la esencia misma de una empresa: su manera de trabajar. Los efectos de la innovación operacional se propagan hacia todos los aspectos de la organización, desde los sistemas de medición y compensación hasta los perfiles de cargos, la estructura organizacional y los roles directivo. Por lo tanto, nunca despegará sin el liderazgo de los ejecutivos. Pero los altos ejecutivos rara vez consideran la innovación operacional como una tarea importante, ni la reciben con entusiasmo cuando otros les presentan la idea. ¿Por qué no? Las respuestas están en algunas de las características desagradables del liderazgo empresarial contemporáneo.
La cultura de negocios subestima a las operaciones.
Concretar adquisiciones, planificar fusiones y comprar y vender divisiones es lo que pone el nombre de la empresa y la foto del CEO en la portada de las revistas de negocios. Rediseñar los procesos de abastecimiento o transformar el desarrollo de productos no tiene ese efecto, aunque pueda ser mucho más importante para el desempeño de la empresa.
Las operaciones están fuera del radar visual (y mental).
En el fondo, las operaciones son una rama de la ingeniería. Requieren de un conjunto de habilidades y una mentalidad diferentes de las que se necesitan en gran parte de las demás actividades ejecutivas.
Muchos altos ejecutivos no saben de operaciones y no les interesa aprender más. Han ascendido hasta los niveles más altos de la empresa sin nunca haberse ensuciado las manos.
Los datos financieros dominan el discurso en las organizaciones modernas, aunque el desempeño operacional es el motor de los resultados financieros.
Nadie es dueño de la innovación operacional.
No existe el cargo de vicepresidente de innovación operacional: es una actividad huérfana en la organización. No cabe dentro de Innovación y desarrollo, donde radica la innovación de productos. Los gerentes de línea están demasiado ocupados en cumplir los plazos como para tener el tiempo o el interés para inventar nuevas maneras de hacer las cosas. Más aún, las innovaciones importantes no se limitan a un departamento específico, sino que involucran procesos transversales que cruzan las fronteras departamentales.
Esto es especialmente problemático porque la innovación operacional puede fácilmente sucumbir en un mar de iniciativas de cambio menores y contrapuestas.
Los proyectos de mejoramiento también pueden obstaculizar las iniciativas de innovación al dar la impresión de que abordan problemas similares.
Hacer que funcione
¿Cómo puede comenzar una iniciativa de innovación operacional si nadie es responsable por ella y no existen canales formales para la creación de programas? Lo más común es que partan como un movimiento desde las bases, fomentado por personas dispersas a lo largo de la organización, profundamente comprometidas en descubrir y explotar oportunidades de innovación operacional. Estos catalizadores asumen la tarea de encontrar un líder capaz de captar lo que tienen en mente y de encabezar la iniciativa de innovación. El ejecutivo debe tener la imaginación y el carisma necesario para impulsar grandes cambios operacionales. Luego, los catalizadores hacen campaña incesante en favor de su causa, exponiendo al ejecutivo las falencias de las operaciones existentes y organizando reuniones con colegas de otras empresas que han implementado con éxito innovaciones operacionales.
Una vez que el alto ejecutivo se convenza de que vale la pena desarrollar la innovación operacional, la empresa debe concentrar sus esfuerzos. Puesto que la innovación operacional es por naturaleza disruptiva, debería enfocarse en aquellas actividades que tienen un mayor impacto en las metas estratégicas de la empresa.
Aunque la innovación operacional no tiene por qué confinarse a una sola área, la mayoría de las empresas encuentra prudente restringir sus programas de innovación a no más de dos o tres grandes iniciativas a la vez. Emprender más probablemente consumiría demasiados recursos y crearía demasiada perturbación organizacional. Después de seleccionar un área para la innovación, la empresa debe fijar metas de desempeño exigentes.
A falta de metas específicas, las iniciativas de innovación pueden perder el rumbo o degenerar en proyectos de mejoramiento incremental. Sólo una meta ambiciosa –y claramente inalcanzable con los modos de operación existentes– estimulará el pensamiento radical y la voluntad de romper con la tradición. Inventar una nueva manera de operar, que permita alcanzar el objetivo, no debería ser simplemente cuestión de cruzar los dedos y esperar a que llegue la inspiración. Las siguientes sugerencias deberían acelerar sus iniciativas. Busque modelos fuera de su sector. Compararse dentro del propio sector difícilmente revelará conceptos innova- dores. Pero las técnicas usadas en otros sectores, con características en apariencia muy diferentes, pueden resultar sorpresivamente aplicables.
Identifique y desafíe las premisas limitantes.
En el fondo, toda innovación operacional desafía algún supuesto acerca de cómo debería ejecutarse el trabajo. El cross-docking niega el supuesto de que las mercancías deben almacenarse en un depósito, así como el modelo de fabricación bajo pedido niega que deban producirse con base en proyecciones y ser destinadas a inventario. Identifique la premisa que impide alcanzar una meta estratégica, y luego determine cómo librarse de ella.
Convierta un caso especial en regla general
Las empresas a menudo alcanzan niveles extraordinarios de desempeño bajo condiciones extraordinarias. Su problema es tener un desempeño extraordinario bajo condiciones normales. Una manera de lograr esto es convertir un proceso usado en un caso especial en regla general.
Repiense las dimensiones críticas del trabajo
El diseño de las operaciones involucra tomar decisiones en siete áreas. Es preciso especificar qué resultados se quieren obtener y quiénes deben desempeñar las actividades necesarias, dónde deberían efectuarlas y cuándo. También requiere determinar en qué caso cada una de las actividades debe o no realizarse, qué información debe estar disponible para sus ejecutores y cuán minuciosa o intensiva debe ser su realización.
Implementar correctamente
Las empresas que utilizan metodologías tradicionales de implementación inevitablemente tardan demasiado. Hay tanto por hacer y tanto que integrar con todo el resto, que pueden pasar años antes que la innovación se implemente y los beneficios comiencen a surgir.
Un largo periodo de implementación brinda a sus opositores una amplia oportunidad para librar campaña en su contra.
Otro problema de la implementación convencional es suponer que las especificaciones iniciales de la innovación operacional serán precisas y completas.
Cuando se conciben nuevas maneras de trabajar, es imposible acertar en todo desde el principio. Ideas que parecen buenas en el papel no siempre funcionan bien en la práctica. Sólo cuando un concepto es puesto a prueba en la realidad se descubre cómo debió haber sido en primer lugar. Las empresas deben estar preparadas para aguantar los golpes y aprender sobre la marcha.
Las empresas deben adoptar un nuevo enfoque para implementar innovaciones operacionales. Este método alternativo parte de una idea popular en el desarrollo de software y que se conoce bajo diversos nombres, ya sea como desarrollo iterativo, evolutivo o en espiral. Comienza con la mejor estimación posible de la innovación, luego se construye una primera versión y posteriormente los clientes o usuarios la ponen a prueba. La información obtenida en estas pruebas se incorpora después al ciclo iterativo de la siguiente versión.
Las empresas, tampoco deberían tratar de implementar una innovación de una sola vez. Dividir una implementación a gran escala en una serie de introducciones limitadas genera expectación, disipa el escepticismo y al ansiedad y envía un poderoso mensaje crítico.
¿Es sostenible?
Aun con todos los beneficios que la innovación operacional puede traer, algunos ejecutivos pueden preguntarse si realmente vale la pena.
Una vez que una empresa introduce una nueva manera de hacer las cosas, todos sus competidores pueden seguirla, y al poco tiempo todos estarán nuevamente en igualdad de condiciones. En teoría, ése es un argumento poderoso, pero en el mundo real las innovaciones operacionales tienen vida propia.
Hay muchas razones por las cuales una innovación operacional, en teoría imitable, mantiene su vigencia en el tiempo. Algunas empresas no se apresuran en imitar a sus competidores, aun confrontadas por una innovación. La negación de la superioridad de la competencia y la aversión a modificar las operaciones son poderosas fuerzas de naturaleza, como también lo es la inercia organizacional. Algunos competidores que intentan imitar una innovación serán incapaces de entenderla, y otros serán incapaces de implementarla. E incluso aquellos que sí lo consigan estarán en desventaja hasta alcanzar al pionero. La innovación operacional es un salto cualitativo: lleva a la empresa hacia un nivel completamente nuevo. Le permite enfocarse en la generación de cambios adicionales –refinanciamientos de la innovación- que la mantengan delante de sus competidores hasta el inevitable momento en que se requiera una nueva ola de innovación.
Por eso las empresas deben tratar de convertir la innovación operacional no en un proyecto extraordinario, sino en un estilo de vida.
Las empresas que inculcan la innovación operacional en su cultura obligan a sus competidores a hacer un esfuerzo constante para adecuarse a las reglas cambiantes. Más aun, pueden adquirir la reputación entre los clientes de estar incesantemente mejorando el desempeño, lo que les da un extraordinario valor a sus marcas.
Aunque pueda parecer poco glamorosa o desconocida para muchos ejecutivos, la innovación operacional es la única base duradera del desempeño superior. En una economía con sobredosis de falsas promesas y donde los clientes tienen más poder que nunca, la innovación operacional ofrece una manera significativa y sostenible de aventajar al resto, y de mantener esa ventaja.