Resumen Palancas de Control

TENSIONES * Surgen cuando se intenta alinear * las organizaciones, * la estrategia de negocio y * el comportamiento humano. * Equilibrar estas tensiones es central para la implementación de la estrategia. * Una teoría de control eficaz debe admitir concepciones múltiples y simultáneas de funcionamiento organizacional.
DINAMICAS
* Tres dinámicas de organización que reflejan distintas facetas de la organización subyacen en la teoría de Robert Simons: * 1) la dinámica de crear valor; * 2) la dinámica de la creación de estrategias; y * 3) la dinámica del comportamiento humano. * Cada una de estas dinámicas conduce a tensiones organizacionales que deben reconciliarse y equilibrarse para permitir el control eficaz de la estrategia de negocio.
PALANCAS DE CONTROL * Los sistemas de creencias, los sistemas de límites, los sistemas de control diagnóstico y los sistemas de control interactivo son las cuatro palancas básicas usadas para manejar la tensión. Las cuatro palancas están anidadas, y cada una ofrece alguna medida de dirección al proceso estratégico. Los sistemas de creencias y los sistemas interactivos expanden y definen el espacio de oportunidad de la compañía. Los sistemas de límites y los sistemas de diagnóstico limitan y concentran la atención en las áreas estratégicas y las oportunidades. * Sistemas de creencias que una organización debe ubicar de modo que puedan controlar el compromiso con la visión de la organización, valores centrales, las declaración de misión, la declaración de visión, los credos, y las declaraciones del propósito.
Controles que buscan la alineación a los valores de la compañía, definen los valores básicos y la dirección a seguir, definen la visión, misión, lineamiento estratégico.
Utilizado para inspirar y dirigir las investigaciones de nuevas oportunidades.
Capacitan a los individuos y les animan a buscar nuevas oportunidades. Comunican valores esenciales e inspiran a todos los participantes a comprometerse con el objetivo de la organización.
Solo logran sus objetivos si los empleados creen, al observar las acciones de los altos directivos, que las creencias declaradas de la empresa representan valores muy arraigados. Si los empleados sospechan que los directivos están siguiendo una moda pasajera, se convertirán en cínicos. Pueden potenciar los Sistemas de Control Diagnostico para proporcionar a los directivos un mayor grado de control pero solo son parte de la respuesta. * Sistemas de límite de actuación que una organización debe tener de modo que pueda definir el territorio para cada participante: códigos de la conducta, métodos predefinidos del planeamiento estratégico, regulaciones de la adquisición del activo, pautas operacionales.
Reglas y Límites descritos formalmente, ligados a sanciones y amenazas creíbles de castigo. Limitación de conducta con códigos de conducta y limitación de la estrategia con sistemas de evaluación de inversiones, sistemas de planificación.
Utilizado para establecer límites sobre la investigación de oportunidades.
Establecen las reglas del juego e identifican las acciones y los escollos que los empleados deben evitar. Se exponen en términos negativos (actividades no permitidas) o como normas mínimas. Son los frenos de la organización.
No todos los límites se refieren a modelos de conducta ética. Los límites estratégicos se centran en asegurar que la gente evite cualquier contacto con oportunidades que podrían disminuir la posición competitiva del negocio.
Los Sistemas de límites de Actuación y los sistemas de creencias son el ying y el yang que crean entre los dos una tensión dinámica entre el compromiso y el castigo. Establecen dirección, motivan e inspiran, y protegen contra un comportamiento oportunista potencialmente perjudicial. * Sistemas de control y diagnóstico. Éstos se deben instalar por la compañía para optimizar resultados, y conseguir que se haga el trabajo: Establecer mediciones, estándares de evaluación, los sistemas de incentivos y los sistemas de remuneración.
Se basan en indicadores financieros y no financieros apuntan a cumplir los objetivos estratégicos: Presupuesto, Sistemas de Costos, Balance Scorecard, Sistema de incentivos.
Utilizado para motivar, supervisar y recompensar el alcance de metas específicas
Permiten a los directivos asegurar que los objetivos importantes se consiguen de manera eficaz y eficiente. Vigilan resultados críticos del Rendimiento.
No son adecuados para asegurar un control efectivo, de hecho, crean presiones que pueden conducir a fallos de control, incluso crisis. * Sistemas de control interactivo. Las organizaciones inteligentes utilizan éstos sistemas para supervisar que las nuevas ideas sigan su trayectoria, para accionar nuevo aprender, y para posicionar correctamente a la organización hacia el futuro: incorporando datos del proceso dentro la interacción administrativa, con reuniones cara a cara con los empleados, datos retadores, asunciones y planes de acción para los subordinados.
Para guiar la creación de nuevas estrategias, comunicar las incertidumbres estratégicas, Bottom Up para búsqueda aprendizaje sobre negocio y opciones de nuevas estrategias. El BSC como sistema interactivo desligado de sistema de incentivos, objetivo es dirigir la atención hacia el desarrollo de nuevas estrategias.
Utilizado para estimular el aprendizaje organizativo y el surgimiento de nuevas ideas y estrategias
Permiten a los altos ejecutivos centrarse en las incertidumbres estratégicas, descubrir las amenazas y oportunidades a medida que cambian las condiciones competitivas, y responder de forma proactiva. Constituyen por definición sistemas de alerta para los altos directivos.

Simons (1995, p.8) cita a Mintzberg (1994), afirmando que las cuatro maneras de utilizar el término estrategia que él ha identificado, o sea, la estrategia como un plan, un patrón de acciones, una posición competitiva, y como una perspectiva, es controlado por un nivel diferente de control.
Simons (1995a) relaciona el sistema de control de diagnóstico con la característica de la estrategia como un plan, pues éste sistema es utilizado para controlar, a través de la supervisión de las variables críticas de desempeño, las intenciones estratégicas deliberadas e insertadas en la planificación estratégica formal.
El sistema de control interactivo está relacionado con la característica de la estrategia como una pauta de acción, pues este sistema es utilizado para controlar las acciones emergentes, frecuentemente creadas por iniciativas espontáneas de los empleados. El foco son las incertidumbres estratégicas que pueden debilitar las bases corrientes de la ventaja competitiva de la organización.
El sistema de límites está relacionado con la característica de la estrategia como una posición estratégica, pues este sistema es utilizado para controlar la posición estratégica de la organización, centrando la atención sobre los riesgos que acompañan algunas opciones sobre cómo competir en determinados mercados con los productos escogidos.
El sistema de creencias está relacionado con la característica de la estrategia como una perspectiva o una manera de hacer las cosas, pues este sistema es utilizado para comunicar y controlar los valores esenciales - el propósito compartido de la empresa.
Simons (1995a) afirma que la importancia de los niveles de control (sistema de creencias, de límites, de control de diagnóstico e interactivo) presentados en los puntos anteriores no reside en la utilización separada de cada nivel, sino en la combinación de los cuatro niveles. Los elementos de control que caracterizan la aplicación de cada nivel, presentados en la Figura 2, deben ser utilizados, como acabamos de decir, de una forma conjunta y con la preocupación constante de mantener la coherencia en todos los niveles organizativo