한국경제신문 특집기사
삼성전자 왜 강한가?
- 삼성전자의 성공요인 분석 및 토의

목차
1. 삼성의 내부강점 1) 이건희의 오너쉽 2) 체계적 인재관리 3) 고강도 구조조정 및 체계적 경영진단 4) 교육제도
2. 삼성의 외부강점 1) 전략적 제휴 2) 기술력
3. 삼성의 단점 및 보완점 1) 무노조경영의 문제점 2) 기업 문화 3) 세습경영
4. 별첨자료
: 한국경제신문 특집기사 ‘삼성은 왜 강한가?’ 1) 내부전략 - 삼성의 축 (1) 이건희의 오너십 (2) 각 계열사 CEO들 (3) 구조조정본부 (4) 고강도 구조조정 (7) 체계적인 경영진단 - 자원관리 및 시스템 (5) 체계적 인재관리 (6) 신상필벌 평가시스템 (15) 무파벌주의 (14) 相生(상생)의 노사관계 (12) 정보관리 (13) 재고관리 2) 외부전략 (8) 다양한 사업 포트폴리오 (9) 브랜드 이미지 관리 (10) R&D 와 디자인 (11) 계열사 협력체제 (16) 글로벌 경영 (17) 전략적 제휴
우리는 [삼성전자가 왜 강한가] 한국경제신문 특집 제 1화부터 제 17화까지를 보면서, 앞서 이것을 우리의 생각으로 새로 조직하여 요약 및 정리를 하였다. 물론, 이 17 개의 모든 파트가 다 삼성전자의 강점이며, 하나하나가 모두 매우 중요한 사안임은 말할 것 없지만, 그 중에서 우리의 토론 과정을 통해 특별히 더 중요하다고 생각되는 것을 아래에 적어 보고자 한다.

우선 우리는 앞서 정리한대로 이 17개의 특집 기사를 크게 그것의 내부전략과 외부전략으로 나누었었다. 우리가 생각하기에 이것은 곧, 삼성전자의 강점이라 생각하여 이번 파트 역시 내부강점과 외부강점으로 나누었다.

1. 삼성전자의 내부강점

1) 이건의 회장의 오너쉽
먼저 내부적으로 우리는 삼성전자가 이만큼 성장한 것에 대하여 이건희 회장의 경영수완과 절묘한 투자 타이밍이 큰 역할로 작용했다고 본다. 삼성은 반도체 기업으로 도약하는 기로에 섰을 때가 있었다. 자본을 최대한으로 끌어 들여서 투자할 것인가? 아니면 지금도 호황을 누리고 있는 사업을 잘 이끌고 갈 것인가? 그 때 삼성은 과감하게 투자하였다. 이는 “미덥지 못하면 맡기지를 말고, 썼으면 믿고 맡기라”는 최고경영자의 신념에 의한 것으로 파악된다. 현대의 정주영 회장이 반도체 사업에 뛰어 들게 된 것도 삼성의 발빠른 투자와 고(故) 이병철 회장의 선견지명에 의한 것이었다. 경영진의 반대에도 불구하고 최고경영자는 ‘밀어붙이기’를 감행하였고 이러한 투자가 있었기에 삼성이 지금과 같은 세계적인 기업으로 인정받게 되었다고 판단된다.

2) 체계적 인재관리
우리가 생각하기에 어떤 기업이 크게 성장을 하기 위해서는, 기업이라는 집단이 사람으로 구성된 이상, 뛰어난 인적 자원이 기초가 된다고 보는데 삼성은 이러한 것을 위해서 최고의 인적 자원을 영입했고, 이러한 인적자원을 체계적인 관리를 하였다. 물론, 이러한 관리 이전에 먼저 국내에 유례가 없는 한 달간의 합숙으로 삼성맨을 먼저 만든 것은 물론이다.

3) 고강도 구조조정 및 체계적 경영진단
비록 제살을 깎아 내는 고통이 있으나, IMF이전에 먼저 구조조정을 실시하여 집단을 유연하게 하였고, 이러한 집단 안 과 밖이 투명 할 수 있도록 하고, 나아갈 방향을 제시한 체계적인 경영진단을 실시 함으로 조직을 건전하고 비전이 있는 집단으로 만들었다.

4) 교육제도
처음에 입사하였을 때의 ‘삼성맨 만들기’ 연수는 아주 고강도라고 한다. 신문에는 오전 5시 50분부터 저녁 9시 까지의 강행군이라고 언급되었다. 그러나 실제로는 밤 늦게까지 지속된다고 했다. 또한 더욱 놀라운 것은 연수생들에게 숙제가 주어진다는 사실이다. 고된 강의 후에도 주어지는 숙제로 인해 쉴새 없이 교육을 받게 되는 것이다. 이와 함께 입사 후에도 지속적인 교육이 제도화되어 있어서, 신기술이 유입되거나 새로운 사업에 발을 들여놓을 때 사원들을 재교육시키고 교육 내용을 일신하고 있다. 사원들의 지속적인 성장과 발전을 경험하도록 하는 것이 회사 내부에서 느끼는 최대 장점일 것이다.

2. 삼성전자의 외부강점

1) 전략적 제휴
희비가 엇갈리는 여러 상황마다 삼성전자는 제휴를 통해서 그것을 타계해 나갔다. 사실상, 이것은 1억만 주면 1주일 만에 걸려 가져올 기술을 10억, 20억씩 들여 3-5년에 걸쳐 가져 올 필요가 없다는 이건희 회장의 실용주의적 사고와 결합되면서, 실용적 제휴전략으로 완성되면서 삼성전자를 세계적인 기업으로 이끄는 계기가 되었다.
그 예로써는 램버스 D램, 퀠컴과의 통신용 반도체 제휴 등 많은 사례가 있는데, 무엇보다 중요한 것은 이러한 실용적 제휴전략이 기업간의 win-win 전략으로 이어지면서, 상호간에 이익이 극대화 될 수 있었다는 점이다.

2) 기술력
현재 삼성의 기술력은 세계 수준으로 평가되는 기술력이다. 지금도 소니를 추월하려는 삼성전자의 노력은 계속되고 있다. 모토롤라에 뒤쳐졌던 삼성의 휴대폰 기술력에 대해 이건희 회장은 불호령을 한 적이 있다. 자금에 신경 쓰지 말고 최대한의 노력을 다 해서라도 모토롤라를 따라 잡으라고 지시하였다. 이러한 기술력을 바탕으로 삼성의 브랜드 이미지는 세계 수준에 올라 있다.

3. 삼성전자의 단점 및 보완점

1) 무노조경영의 문제점
삼성전자에서는 노동조합이 형성되는 주요인인 복지혜택에 대해 뒤떨어지지 않는 처우를 보장해줌으로써 노조설립의 요인 자체를 봉쇄해 왔다고 할 수 있다. 그러나 점차 근로자들은 기업의 일원으로써 정당하게 의견을 내고, 권리를 행사하고자 경영참가 운동 등을 제기하고 있고, 이미 선진국에서는 이러한 현상이 광범하게 나타나고 있다. 이러한 흐름으로 보면, 삼성의 무노조경영체제가 얼마나 버틸 수 있을지 의문이다. 또한 기업의 경쟁력 측면에서도 지금의 방식으로는 질적인 도약이 곤란하다고 생각한다. 삼성은 우수한 대졸 엘리트를 대거 흡수하여 철저한 교육을 실시함으로써 성장해 온, 화이트칼라 및 엔지니어 중심의 체제이고, 따라서 현장의 블루칼라는 통제와 회유의 대상인 기업의 객체로만 취급되었다. 외국기술을 수입 복사하는 학습의 단계에서는 이러한 방식이 효과를 발휘할 수 있으나, 선진기업으로 진입하려면 독자적인 제품기술과 제조기술을 개발할 수 있어야 하고 그러려면 현장근로자의 창의력과 자발성을 이끌어내는 것이 필요하다. 현장 근로자가 회사의 객체로 취급 받는 삼성에서 장기적 성장여부를 확신하기가 어렵다.

2) 기업 문화
삼성전자 기업문화의 특징은 전통적으로 사원들이 다른 기업에 비해 충성심이 높고, 성실하다는 점이었다. 하지만, 90년대 후반의 대규모 구조조정, 능력위주 평가로 인한 끊임없는 정리해고 등으로 회사에 대한 충성도가 낮아지고 있는 것이 전문가들의 소견이다.
또한 예전부터 현대의 “적극적”인 기업 문화와 삼성의 “분석적”이고 “안전성”위주의 기업문화는 비교의 대상이 되어왔다. 기업 문화의 차이는 창업자의 경영철학 및 두 기업의 모기업 경영스타일에서 비롯된다고 볼 수 있고, 어느 것이 더 좋다고 말하기는 어려운 면이 있다. 하지만, 모험적이고 창의적인 면에 있어서는 현대에 비해 삼성의 기업문화가 뒤쳐진다고 보여진다. 또한, 다른 기업에 비해 더 조직 내 경쟁이 치열한 삼성은 조직의 경직성을 가져올 수도 있다. 물론, 직원들의 창의성을 높이고, 조직 내 지식의 공유를 높이는데 노력하고 있지만, 1998년 조사에 따르면, 10명중 6명이 조직 내 지식의 공유가 제대로 이루어 지지 않고 있다고 지적했다. 이는 지식 공유채널의 부족, 조직의 경직성, 부서간 이기주의 등의 구조적인 문제점으로 인해 개인의 지식을 조직 내에서 공유하는 문화가 미흡하기 때문인 것으로 나타났다. 즉, 지나친 경쟁으로 인한 조직내의 가족과 같은 분위기보다는 살벌한 분위기가 자리잡게 되고, 이는 결국 기업의 효율의 측면에서도 부정적이 될 것이라는 것이다. 삼성이 직원들의 의식 속에 ‘가족과 같은 회사’라는 이미지를 심어주기 원한다면, 경쟁을 높여 효율을 높이려는 노력이 결국 지나친 경쟁으로 조직을 경직화 시킬 수 있다는 점을 고려하여, 좀 더 인간적이면서도 서로에게 힘을 북돋아줄 수 있는 기업문화가 정착될 수 있도록 노력해야 할 것이다.

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3) 세습경영
'삼성 왜 강한가?'라는 기사를 통해서 삼성의 세계적인 기업을 향한 노력과 핵심 요인을 살펴보았다. 그러나 도덕적인 가치관과 부정을 싫어하고, 적법한 절차를 중시하는 삼성에서 삼성전자를 3세 경영세습의 발판으로 삼으려고 하고 있다. 삼성은 외국인 지분이 56％, 나머지 34％는 국내 기관과 소액주주들 몫으로 구성되어있다. 따라서 "가진 것만큼 지배한다"는 자본주의의 기본철칙을 지킨다면 기업총수가 마음대로 경영권을 물려줄 수 있는 기업이 아니다. 그럼에도 불구하고, 법의 틈새를 이용해서 우선 이사회에서 경영권 세습에 대한 시비가 생기지 않도록 총수를 감시·견제할 수 있는 이사의 진입을 원천봉쇄 해놓았다. 그뿐만 아니라 이미 이재용씨는 삼성을 이어받을 수 있을 만큼의 주식을 보유하고 있다. 16억원의 상속세를 물고 45억원을 상속 받았지만, 계열사 거래를 통해서 주식을 헐값에 산 것으로 실제 재산은 1조원이 넘는다고 한다. 경영능력에 대한 객관적인 검증절차도 없이 경영권을 세습하는 행위는 경영실패의 위험을 높이든지 아니면 잠재적 발전가능성을 가로막는다. 대우 사태에서도 보았듯이 현대의 기업은 개인을 위한 개인의 기업이 아니다. 기업의 경영실패는 그 기업뿐만 아니라 그 기업과 관련된 기업들과 또한 직접 관련이 없는 무수한 사람들에게 막대한 피해를 준다. 물론 오너경영에서 얻을 수 있는 장점도 있겠지만, 삼성은 경제 사회에 엄청난 영향을 미칠 수 있는 기업이기에 경영자를 육성 및 승계를 위한 계획적 체계적 시스템을 적용하여 경영능력이 탁월한 인재를 후계자로 삼아야 했고 또한 그러기를 바란다.

(1) ‘이건희 회장의 오너십’..인력중시 경영

1. 인력 중시 경영-“우수 인력 한 사람이 10만명을 먹여 살린다.” 이회장은 핵심인력의 영입을 강조한다. 또한, 일단 인력을 영입했으면 최고의 대우 를 해주고 최대한 활용하라고 주문한다. 1천명의 박사인력을 보유하고 있지만 이회 장은 2000년 11월, 박사급 핵심인력을 3천명까지 늘리도록 지시했다. 2. 자율경영 철학-“미덥지 못하면 맡기지 말고 썼으면 믿고 맏겨라” 삼성의 정착된 자율경영 관행은 삼성 내에서 “총수의 전횡”이란 말이 나오지 않게 하였다. 그렇다고 이회장에게 카리스마가 없는 것은 결코 아니다. “마누라와 자식을 빼고 모두 바꾸라”는 말을 통해 불량률 감소를 촉구하였고, 이는 삼성인들이 새기고 실천해야 하는 훈수가 되었다. 3. 과감한 투자결정 88년 투자를 위해 이회장은 삼성전자와 삼성반도체통신을 합병하였고, 가전쪽 주주들의 반발이 적지 않았다. 하지만, 이런 적기 투자 덕분에 삼성전자는 메모리 사업을 시작한 지 11년 만에 2백 56메가 D램을 시장에 내놓으면서 당당히 세계 1위에 올랐다. 4. 초일류를 향한 승부욕 이회장은 월드베스트 상품을 만들 것을 집요하게 주문한다. 94년 이회장의 특명으로 SCH770(애니콜)이 만들어졌고, 95년 시판한 휴대폰 중 불량이 있음을 알고는 즉각 전제품 회수를 명해, 1백50억원을 날렸지만, 이때부터 제품생산과 판매에도 명예를 중시하는 풍토가 자리를 잡게 된다. 5. 비전으로 이어지는 통찰력 이회장은 우주과학과 바이오등 전문서적을 읽기도 하고, 영화와 다큐멘터리물을 즐겨본다. 이런 사색과 취미활동을 통해 그는 통찰력을 얻는다. 6. ‘엔지니어 이건희’..전자 마니아 이회장은 경제학과 경영학을 전공했지만, 엔지니어 만큼 전자제품에 대한 깊숙한 전문지식을 갖추고 있고, 이런 지식은 4메가 D램, VCR(위너), TV(플러스원), 새로운 휴대폰 디자인에 직접적으로 영향을 끼쳐 삼성전자 제품의 경쟁력을 향상시키는데 큰 도움이 됐다.

(2) CEO 그들은 누구인가..최고전문가

삼성전자는 각각 해당분야에서 최고의 전문가를 CEO로 세운다.
윤종용 부회장 이외에도, 각 사업분야의 사장들은 그 분야에서 최고의 기술력과 전문지식을 갖춘 선두주자들이다.
삼성전자의 CEO들은 최고의 인재답게 최고의 대우를 받고있다. 사내 등기이사 7명의 1인당 평균보수는 36억 7천만원이며, 실제 보수는 실적과 평가에 따라 천차만별이 된다. 또한 삼성전자 CEO들은 10만~20만주의 스톡옵션을 갖고 있다.
회사에 돈을 벌어주는 최고의 인력에게는 인건비를 아끼지 말라는 게 이건희 회장의 지시사항이다.

-변화의 리더 CEO..앞서서 대비한다.
삼성전자 CEO들의 머리는 “5~10년 뒤에 무엇으로 먹고 살 것인가”라는 화두로 꽉 차있다. 현재에 안주하지 않고 끊임없이 변화를 추구하는 리더들의 판단이 적중한 것이 삼성전자의 성공의 요체이다.
삼성전자의 CEO들에겐 일등주의가 뿌리 깊이 배어있다. 이런 일등주의는 국제시험기준보다 훨씬 더 높은 수준의 품질을 요구하게 하였고, 같은 제품이라도 좀더 고급,고가의 제품을 추구하게 하였다. 지난해 전세계 IT시장의 불황에도 불구하고 삼성전자만이 흑자를 낼 수 있었던 것도 이런 고부가 제품이 선전했기 때문이다.
일등주의는 CEO들의 학습욕구로 표출되고, 이런 학습과 연구를 통해 사업을 철저히 준비하게 된다.
삼성전자는 경영진의 독자적인 판단으로 모든 것을 결정하고, 그 모든 책임도 지게 된다. 이런 자율경영이 이루어진다는 것. 즉, No라고 얘기할 수 있는 CEO 가 있다는 것은 삼성이 큰 경쟁력을 갖도록 한다.
그러나, 세계초일류기업의 잣대에서 삼성전자의 CEO들은 아직 선진지식 습득과 세계적 CEO들과의 교류의 측면에서 아직 미흡하다고 할 수 있다.
(3) ‘구조본’ 사람들.. 핵심브레인 대거 포진

삼성 구조조정본부(옛 비서실)에는 유능한 인재를 뽑아 쓰고 키운다. 구조본을 거쳐간 주요 계열사 사장들만 해도 20명에 육박한다는 사실은 이를 말해준다. 구조본과 계열사 사장들은 견제와 균형 속에 삼성의 경쟁력을 높이고 있다.

1. ‘작전 지휘’ 구조조정본부.투명경영 유도
지난 96년 하반기 반도체 경기가 안 좋아지면서, 삼성전자의 월간 단위 수지가 적자로 돌아서게 된다. 이와 함께, 삼성의 구조본은 임직원들의 원성을 들어가면서 강도 높게 구조조정을 밀어붙였다. 삼성전자가 오늘처럼 탄탄한 기반을 갖추게 된 데는 최고경영진의 역할 도 컸지만 구조본이 그에 못지않은 역할을 했다는 점은 부인하기 어렵다. - 삼성 경영의 삼각편대 삼성전자의 경쟁력은 △경영 방향과 전략을 제시하는 이건희 회장을 정점으로 △이회장과 삼성전자 경영진이 경영판단을 하도록 돕는 구조본과 △실제경영을 지휘하는 전자 경영진이 양 축을 이루는 ‘트라이앵글(삼각) 구조’에서 나온다. - 구조조정 사령탑 구조본은 외환위기 이후 구조조정을 주도하면서 삼성전자를 비롯한 계열사들이 어떤 여건에서도 수익을 낼 수 있는 토대를 만들어냈다. 98년 하반기, 구조본은 삼성전자의 몸집을 더 줄이도록 독려하였고, 결국 대대적인 분사와 매각을 통해 군살을 빼고, 그 후 휴대폰 및 반도체 영업호조와 어우러져 삼성전자가 매년 엄청난 순이익을 내는 원동력이 됐다. - 시스템을 만든다. 구조본은 ‘비노조 경영’과 같은 시스템을 만들어 내었고, 경영이 투명하게 이루어지도록 경영진단 팀에서 치밀한 감사를 수행한다. 또한, 노사안정을 위해 연봉제, 성과급제(PI), 이익배분제(PS), 스톡옵션제와 같은 제도를 가장 먼저 도입, 노사안정에 기여했다. - 전략적 경영지원 구조본 홍보팀은 98년 나가노 동계올림픽을 시작으로, 여러 올림픽의 공식후원업체로 참여해 브랜드 이미지를 높였다. 이 결과 99년 세계 75위 이하였던 삼성전자의 브랜드 가치는 지난해 42위(64억 달러)로 올라섰다. 구조본은 계열사들이 나갈 방향을 제시하고, 계열사간 사업영역 조정에도 관여해 중복투자를 방지하고 시너지 효과를 높일 수 있도록 유도한다.

(4) 고강도 구조조정
비주력사업 흑자나도 팔았다
삼성의 우량 경영의 결과는 IMF체제하에서 “이건희 – 구조조정본부 – 실 경영진" 등 삼각편대의 강력한 구조조정의 결과였다.

1. 생존을 위한 구조조정
98년 7월말 사장단과 부문별 최고임원 등 수뇌부들의 ‘생존대책회의’가 신라호텔에서 있었다. 회의는 일부 부문의 부실과 대규모 적자 전망을 제시하면서 시작되었고 결론은 30%의 인원 감축이 불가피하다는 것이었다. (사실 이날 회의 참석자 전원이 사표를 제출하면서 회의가 끝났다.) 이에 앞서 그 해 3월, 이건희 회장이 구조조정에 시동을 걸었었다. 창립 60주년 기념 메시지를 통해 지금이 위기임을 알리고 위기 극복에 전력하겠다는 각오를 밝혔다.

2. 첨단제품메이커로의 탈바꿈
반도체, 휴대전화 등 수익성 높은 사업 위주의 구조재편을 계획하였다. 자신의 사재를 털어 시작한 전력용 반도체사업도 흑자를 내고 있었으나 매각할 정도로 철저한 사업재편을 감행하였다. 이를 통해 97~98년 사이에 소규모 가전 등 34개 사업과 52개 품목이 정비되었고, 99년 말까지 재고는 절반 가량, 채권과 인력은 각각 97년의 67%, 63% 수준으로 감소시켰다. 이 구조조정을 통해 선진형 전자업체의 구색을 갖추게 되었다.

3. 신경영의 성과
구조조정 대상 사업부 직원들의 강력한 반발도 있었지만 구조조정에 대한 공감대는 쉽게 마련되었다. 구조조정본부는 근본적인 혁신방안 마련을 위해 은폐되었던 각종 문제점들을 찾아내서 공개하였다. 이에 따라 강도 높은 구조조정 기준을 제시하기도 하였다. 이제 삼성전자는 상시 구조조정체제를 갖추고 있다. 일회적이 아닌 일상적 시스템을 갖추게 된 것이다.

(5) 체계적 인재관리
박사급만 1200명 ··· 최고 두뇌집단
삼성전자가 보유한 석·박사 인력은 5천5백 명(전체 4만 8천 명)이며 이중 박사급만 1천2백 명이다. 또한 지난해 신규임원 40%가 석사학위 이상 소지자다.

1. 한 명의 천재가 일만 명을 먹여 살린다
삼성전자는 핵심 직원들을 S(Super)급과 H(Head)급으로 분류, 별도 관리한다. S급 인원만 4백 명이고 이들의 연봉은 같은 직급 임직원의 세배이다. 고급인력 유치를 위해 해외를 돌며 스카우트 대상을 물색한다. 삼성전자는 기술을 4가지로 분류하고 각 단계에 맞는 인력 양성프로그램을 운영하고 있다.

2. 해커에서 신춘문예 당선자까지
삼성전자는 다양한 인력을 확보하기 위해 소프트웨어 클럽, 디자인멤버십, 휴먼텍(논문상) 클럽 등 멤버십클럽을 운영하고 있다. 멤버들은 대학의 수재들이 아니라 '야전'에서 명성을 쌓아온 해커나 프로게이머에서부터 고시합격자, 신춘문예 당선자까지이다. 실제로 디자인 멤버십은 세계 3대 디자인전에서 23개 제품의 수상이라는 쾌거를 올렸다.

3. 기술과 사업전략의 공유
경기도 수원의 삼성전자 첨단기술 연수소(이하 첨기연)는 최신 기술동향을 재교육하는 기관으로 R&D 기술만을 별도로 교육시키는 연수 기관이다. 회사의 장기 전략에 맞춰 교육프로그램을 운용하고 있으며 현재 97개의 교육과정, 3천 여 명 선의 연간 교육인원을 확보하고 있다. 삼성전자가 확보한 소프트웨어 전문인력은 총 인력의 12%이고 삼성은 이를 늘릴 계획이다.

4. 산·학협력
삼성전자는 국내 대학과 공동 석·박사 과정(‘1+1’, ‘2+2’)을 운영하고 있다. 연세대, 고려대 등과 공동으로 운영하는 ‘1+1’과정은 1년간 대학원에서 공부한 뒤 다음 1년을 해당업무에 종사할 경우 석사학위를 주는 프로그램이다. ‘2+2’는 박사과정이다. 지난해 말 현재 이 과정을 이수한 직원은 1백 49명이었으며 올해 95명이 신규로 등록됐다.

(6) 신상필벌 평가시스템

1. 실력위주의 인사체계

- 삼성그룹 계열사의 CEO가 받는 연봉 중 직책(대표이사) 기본급이 차지하는 비중은 25%에 불과하고, 나머지 75%는 주가 상승률과 경제적 부과가치, 목표대비 실적달성률에 따라 크게 다름.
- 일반 임직원의 기본급이 차지하는 비중도 60%에 불과함

2. 신상필벌 인사원칙

- 발탁인사를 하는 조건: 3년간 A등급 인사고과를 받아야 함, 업적 기여도가 탁월, 모든 면에서 철저히 검증된 사람만이 CEO 및 임원에 오를 수 있음
- 뇌물수수 등 비리 적발 시 직위고하를 막론하고 회사를 떠나야 함
- 실적이 나쁜 경우에는 예외가 있을 수 있으나 3회 연속 실적이 나쁘면 이것도 예외 없음

3. 정교한 인사 시스템

- 250개 문항으로 이뤄진 ‘인사평가 지침’을 각 사업부문에 내려 보냄 : 이에 따라 팀장들이 팀원에 관한 인사고과를 매김
- 철저한 차별주의 성격의 연봉제 : 기본급 60%외 40%는 변수 , 그러나 능력급 평가에서 ‘가’를 받을 경우, 능력급의 최대 130%까지 지급됨

(7) 체계적인 경영진단

1. 부정은 암이며 전영병이다. 부정이 존재하는 한 결국 망한다.
- 부정에 관한한 삼성은 거의 결벽증세
- 작년 동안 삼성물산 건설부문, 삼성전자 반도체구매부문에서 대규모 부정적발

2. 감사라는 말 자체가 없고, 경영진단이라는 용어만 있다.
- 감사는 이미 발생한 부정을 적발하는 사후적 조치 이다.
- 부정이 일어 나지 못하도록 하면, 불필요한 손실을 막을 수 있다는 것.

3. 경영진단팀의 역할
- 부정을 적발하는 것
- 부정이 발생하지 않도록 미리 조치함
- 부실이 예상되는 기업의 부실을 예방하는 임무
- 우수한 인력의 발굴과 육성
- 각 계열사의 경쟁력이 무엇인지, 모자라는 것이 무엇인지 파악 중장기적 비전제시
- 제 3자 적인 입장에서 객관적으로 계열사를 분석, 평가

4. 경영진단팀의 성과
- 97년 해외법인 경영진단 후 해외법인 모두다 흑자
- 적자에 헤매던 디지털가전분야가 경영진단 이후 2001년에 1조원의 순이익을 냄

5. 경영진단의 결과
- 경영진이 미처 발견하지 못한 우수한 인력을 발굴 (1997년부터 지금까지 100여명의 우수 인력 발탁됨)
- 계열사의 직원들 조차 경영진단을 적극적으로 받아 들여 기회로 사게됨

(8) 다양한 사업 포토 폴리오
경기침체 완충효과 ··· 기술융합 ‘시너지’
반도체와 디지털 가전 휴대폰 등 고루 이익 상호 완충 효과를 가져온다.

대부분의 기업들이 소위 부진한 사업을 M&A 방식이나 사업 축소를 통해 전문 분야로 주력하는 기본 방식을 채택하는 데 비해, 삼성은 진행 중인 주요 사업들을 꾸준하게 추진하며 현재 Cash Cow에 있는 사업이 다른 사업을 완충할 수 있도록 하는 경영방식을 채택하고 있다. 이러한 삼성 경영 방식은 초기에는 홀대를 받았으나 갈수록 표준적인 모델이 되고 있다. ‘포브스 2002년 1월호’에서는 “반도체 부문의 의존도를 낮추는 대신 휴대폰 단말기와 디지털 가전 부문 등으로 이익 구조를 분산시키는 등 사업 다각화 전략이 성공을 거두었다.” 고 말하고 있다.

이러한 사업 다각화의 틀은 상호 관련성 있는 사업의 확장이라는 특정한 방식의 유형이 있고, 이것은 네트워크 시대 진가가 발휘 되었다. 삼성에서는 이를 ‘디지털 컨버젼스(digital conversions)’ 라고 말한다. 각종 가전 제품과 정보 기기들이 하나로 통합되는 홈네트워크, 오피스 네트워크, 모바일 네트워크를 기반으로 반도체, LCD 같은 디스플레이 분야, 차세대 통신 분야의 확장은 상호 시너지를 발휘한다는 것이다. 이는 미국에서도 선택과 집중을 강조하는 전략에서 무형 자산과 네트워크 융합을 강조하는 전략으로 바뀌고 있는 것을 감안한다면 점차 포괄적인 안목을 통한 기업 전략이 필요한 시점이라고 할 수 있다.

(9) 브랜드 이미지 관리
‘삼성 = 디지털’ 정착에 아낌없는 투자
세계 시장에서 C급 이미지를 벗지 못했던 삼성이 세계 42위 아시아 기업으론 SONY 사 다음 2위로 맹활약을 하고 있다. 그동안 삼성은 만들어 낸 제품은 덤핑가로 해외에 내보내기에 바뻤고, 그래서 싼 이미지를 벗지 못했으며, 광고사가 55개등으로 통합되지 못한 이미지를 가지고 있었다. 그러나 97년 외환 위기 이후 이건희 회장의 그룹 차원의 브랜드 전략 수립 지시로 이미지 변신을 위한 혼신의 노력을 다했다.

1. 톱-다운 전략
글로벌 CI(Corporate Identity)와 브랜드를 확립 브랜드 관리에 나섰다. ‘그룹 브랜드 위원회’를 설치해 모든 계열사가 해외에서 삼성 브랜드를 사용하기 위해서 사전 승인을 받도록 했다. 연간 1억 달러 규모의 그룹 공동 브랜드 마케팅 펀드 조성, 스포츠 마케팅 펀드를 조성했다. 올림픽을 중심으로 공식 후원자로써 기업 이미지를 첨단 회사로 탈바꿈 시켰다. “Samsung digital, everyone’s invited” 라는 단일 슬로건으로 지속된 글로벌 브랜드 인지도를 고착 시켰다.

2. 제 값 받기와 MDC(Market Driven Company)
“시장변화를 남보다 먼저 보고, 남보다 한 발 먼저 움직여서, 경쟁사를 제압해, 시장을 먼저 차지한다”는 선견(先見) 선수(先手) 선제(先制) 선점(先占) 의 네 가지 정책을 통해서 경쟁사를 제압해 시장을 제압하는데 힘을 다했다. 경쟁사보다 먼저 좋은 제품을 내 놓았고, 이에 대한 고가격 정책을 통해 브랜드를 고급화 시켰다.

3. 세계 40위권의 브랜드 파워
영국 인터브랜드사에 따르면 삼성 전자의 브랜드 가치는 64억 달러. 세계 42위다. 이를 위한 광고비용만 4억 달러 등 연구 개발비와 맞먹는 대규모의 자금을 이미지 관리에 써 온 것이다.

(10) R&D 와 디자인
美특허 톱5 ··· “知財權이 최고자산”
‘ 2002년 전체 매출의 8% R& D 투자 계획, ‘ 디자인 경영’ 세계 시장에 브랜드 각인

정보 통신연구센터 설립취지 : 지상 25층, 지하 4층의 정보 통신 연구센터, 연면적 4만평 규모로 지어진 이 건물은 무선랜, 기가(giga)급 광통신, 네트워크 시스템, 랜폰(LAN Phone) 및 퍵 시스템, 웹 CCTV 등 최첨단 시설이 설치 되어 있고, 입주한 R&D 인력만 4천 2백명이다.

1. 지식 재산권을 기업 최고의 자산으로
미국 특허상표청(UPSTO)에 등록한 특허 건수는 1천 4백50개로 세계 5위이고, 연구 개발 인력 1만 7천여 명이다.

2. 10년 후를 내다보고 투자
D램에 이은 차세대 Cash Cow로 부상하는 시스템 LSI부문은 삼성이 미래를 걸고 투자하고 있다. 이는 세계1, 2위 기업만이 살아남을 수 있다는 기업 철학의 반영으로 삼성의 세계 톱을 향한 노력은 계속되고 있다.

3. R& D, 미래를 위한 씨앗
삼성 전자는 매년 전체 매출의 7% 이상인 2조 4쳔억이 넘는 돈을 R&D 분야에 투자하고 있다. 삼성은 분명 모든 정보통신 분야에서 후발 주자였으나, 집중적인 기술 개발과 시설 투자에 따른 결과 D램의 경우 10년 만에 세계 1위를 달성했다.

4. 디자인, 삼성 정체성(identity)의 실현
삼성 전자의 플립 휴대폰(SCH-3500)은 단일 모델로 세계에서 가장 많은 6백만대의 판매 기록을 세웠다. 노키아 모토로라의 동종 기종보다 비싼데도 불구하고 히트를 한 것은 삼성의 디자인 뱅크 덕분이다. 3백 7명 디자이너로 이루어진 디자인 경영 센터는 연간 7백 개의 제품 모델을 개발하고 샘플을 만들어 놓는다. 특히 디자이너가 신제품 기획 단계에서부터 회의에 참여 마케팅, R&D 담당자와 맞먹는 영향력을 행사한다. 이는 “디자인과 같은 창의력이 기업의 소중한 자산이자 21세기 기업 경영의 최후 승부처가 된다” 고 밝힌 이건희 회장의 지침이다.

(11) 계열사 협력체제
R&D 마케팅 공조
삼성전자의 계열사-삼성SDI, 삼성코닝, 삼성전기, 삼성테크원, 삼성SDS,삼성모직 등-의 협력 체제가 삼성전자의 연속적인 히트상품 발매에 큰 요인이 된다.

1. 신제품 공동 개발
‘명품 플러스 원’의 프로젝트에는 삼성SDI의 브라운관, 삼성코닝의 유리 벌브, 삼성전기의 핵심부품이 새롭게 투입 되었다. 계열사 간의 연구비 투입, 연구원 차출, 실무 엔지니어와 영상사업 담당 연구 실장들의 정기적인 회의 등, 4사의 공조체제는 ‘오메가 프로젝트에서도 그 힘을 발휘, 일본 경쟁사 보다 depth가 10cm짧고 대형 평면 디스플레이를 장착한 아이트론이라는 신제품을 개발했다. 이러한 계열사들의 부품 수준 또한 세계적이다. 삼성전자가 요구하는 엄격한 품질과 가격수준에 달하기 위한 이들 계열사의 끊임없는 노력의 결과이다. 이런 최고의 부품과 세트의 기술진의 유기적인 협력으로 신제품 개발을 단기간에 끝낼 수 있다는 것이 큰 강점이다. 과제 개발-투자 집중-상품화가 유연하게 추진되기 때문에 ‘경쟁사 보다 6개월 빠르게’라는 삼성전자의 속전속결 마케팅 원칙이 유지될 수 있다.

2. 공조의 축 사장단 회의
이건희 회장 주도로 전자 계열사 사장단 회의는 매년 두 번씩 열리고 있다. 10년 후 무엇을 먹고 살 것인가를 주제로 디지털 제품 융합을 극대화 하기 위한 사업영역 조정문제를 논의한다. 이 외에도 제품별 소모임들을 통한 새로운 디지털 제품 융합에 대한 끊임 없는 토의가 이루어 진다.

3. 안정적 부품 공급원
삼성 PDP TV가 일본 선발주자보다 경쟁력이 있다고 확신하는 이유 중의 하나는 세계적인 디스플레이 업체인 삼성SDI를 안정적인 모듈 공급처로 확보하고 있다는 사실 때문이다. 삼성SDI, 삼성전기, 삼성코닝이 삼성전자의 안정적인 부품 공급원으로써 삼성전자의 경쟁력을 강화 시켜주고 있다.

(12) 정보관리
경쟁사, 시장동향 잡는다
1.정확하고 빠른 정보
인맥관리 시스템 구축 IT(정보기술)투자 등 하드웨어와 소프트웨어를 가리지 않고 정보수집에 필요한 노력을 아끼지 않은 덕분에 삼성은 어느 기업보다 정보가 빠르고 정확하다는 평을 듣는다. 삼성전자가 메모리 반도체에 이어 LCD(액정표시장치), 휴대전화 등 대규모 이익을 내는 유망업종에 진출할 수 있었던 것도 이 같은 노력의 결과다. 삼성의 경쟁력 중 하나로 ‘절묘한 투자 타이밍’을 꼽는 것도 삼성의 정보 분석 능력이 뛰어나다는 뜻이다.

2. 학습하는 문화
삼성경제 연구소는 해외언론의 보도나 주요 보고서 등 경영자가 알아야 할 정보를 정리해 제공한다. 이건희 회장을 비롯한 최고경영자에서부터 지식, 정보 마인드가 단단하게 구축 되어있고, 또 경영자들이 해외시장 동향을 파악하고 일류기업을 벤치마킹하는데 더 많은 시간을 쓰도록 독려하고 있다.

3. 경영기획팀
각종 경영정보와 지식을 체계적으로 정리 분석하는 중추로써 전세계에 나가있는 경영기획팀의 정보원들은 세계경기 동향을 좌우하는 은행들에게 정보를 수집하고, 경영기획팀에서는 이 정보를 선별, 분석하여 4백명의 임원에게 배포한다.

4, 사내공지, 전자 우편 시스템
메일 및 결재 기능을 가진 ‘싱글’과 경영정보와 같은 각종 정보를 고유하고 커뮤니티구성을 지원하는 ‘토픽’을 구축, 운영하고 있다. 해외출장을 가는 경우 싱글에 접속하여 목적지와 체류일정등을 입력하면 직급에 맞는 항공권과 호텔 예약은 물론 비자 수속까지 일괄적으로 처리가 된다.

미래전략그룹
삼성은 하버드대와 와튼스쿨 등 미국내 8개 대학과 영국의 런던비즈니스 스쿨, 스위스의 인사이드 등 세계 10대 일류 MBA과정 출신들로 미래전략 그룹 인력 선발대상을 엄격하게 제한하고 있다. 삼성의 위상이 높아지면서 해외 우수 인력들의 관심도 높아지고 있어서 인력의 질이 높아지는 현상이 당연하다.

(13) 재고관리
생산 ~ 판매 時差 최소화
삼성이 지난해 경기가 어려운데도 양호한 실적을 낸 것은 재고와 부실채권을 적게 유지한 덕이 크다.

1. 재고는 백해 무익이다. -윤종용 부회장
재고의 폐해는 창고관리비등 비용부담을 증가시키고 신제품 출시시기가 늦어져 판매 기회 손실을 일으키고 수익성을 악화시키는 밀어내기 판매를 초래하며 시장의 반응을 실시간 확인할 수 없어 위기감을 느끼지 못하게 한다.

2. SCM 구축
재고를 없애기 위한 공급망관리시스템이 시작되었다. 판매부문에서 현재 어떤 물건이 얼마나 팔리는지 앞으로 얼마나 더 팔릴지를 실시간으로 파악해 공장에 통보하면 제조부문은 이를 토대로 생산계획을 새로 짜는 게 SCM의 골자다.

3. SCM의 성과
1997년 평균재고 일수 8주가 지난해엔 3주로 줄었고, 재고가 없으니 빨리 신제품을 내보낼 수 있어서 지난해 휴대폰이 큰 수익을 낼 수 있었다.

4. SCM과 ERP의 시너지 효과
ERP구축으로 현금흐름 개선과 해외법인 부실방지라는 효과가 있었다. 물건을 판 후 다음달 20일에 모아서 결제하던 대리점들이 ERP가 구축된 뒤에는 판매 후 3일 안에 바로 이를 결제하게 됐기 때문에 현금흐름이 좋아졌고, 본사가 해외법인의 경영상태를 실시간 파악하게 됨으로써 해외법인이 적자에서 탈피하는데도 기여했다.

5. 뼈대는 외국의 소프트웨어, 살은 삼성의 노하우
SCM과 ERP는 해외에서 개발된 소프트웨어를 도입 하였으나, 삼성문화에 맞게 재 가공했고, 재 가공한 ERP프로그램을 상품화해서 국내 기업들에게 판매하고 있다.

6. 철저한 아웃소싱
국내 물류시스템은 ‘토로스’라는 물류전문회사에서 일임하고 있고 해외의 경우는 다양한 파트너가 있다. 물류가 아웃소싱 형태로 바뀌면서 인력 운용부담이 크게 줄고 있고 비용의 누수를 철저히 모니터링할 수 있게 되었다. 해외의 경우 각 지역마다 1백여개가 넘는 물류 파트너를 지역당 최소 한 개로 통합하는 작업을 추진하고 있다. 이른바 일괄 계약, 일괄 결제 전략이다.

(14) 相生의 노사관계
최고수준 복지보장 – 무노조 경영
1. 세포조직 분임조- 삼성전자 구미공장
삼성전자 구미공장에서는 “분임조”라는 단위 그룹을 형성하여 생산활동을 하고 있다. 분임조를 통해 업무에 대한 자긍심을 심어줌으로써 생산 활동에 대한 적극적인 자세를 유도하고 조직에 대한 자부심과 로열티를 불어넣고 있다. 매년 마다 선발하는 분임조의 슈퍼바이저는 개인적인 성과는 물론 동료들의 추천통해서 상사가 아닌 동료들이 뽑는 가장 뛰어난 현장 사원이라는 데서 그 의미가 더 크다. 이러한 생산 단위를 통해서 연구개발 부문에서는 알지 못하는 현장 문제를 해결하고, 원가 절감 및 생산성 극대화를 이루는 등 긍정적 영향을 미치고 있다.

2. 다양한 상담채널
삼성전자는 작년 한 해 직원 복리후생비로 5백 15억원, 일인당 1백 10만원이 넘는 돈을 투자했고, 급여비로는 2조원이 넘는 돈이 지출 되었다.
여성 휴게실과 국내기업 최초로 여성 상담소를 따로 설치하고, 전화상담이나 사이버 상담을 제공하고 있으며, 리더십 강화와 특화된 교육 프로그램 운영을 통해서 여직원들의 편의와 성장의 기회를 제공하고있다.
CEO의 지시가 전 직원에게 24시간내에 전파 될 수 있도록, 사내 방송과 사내보, 인트라넷관 같은 채널을 구축하고 있고, 노사협의회를 통해 경영정보를 공유하는 등 노조를 대신해 종업원의 의견을 수렴할 수 있는 다양한 채널을 마련함으로써 무노조경영을 이루고 있다.

(15) 무파벌주의
學,地緣 철처 배제
학벌 보다는 비교적 능력 중심으로 승진이 이루어 지고 있다.

1. 학연, 지연, 인연의 배제
삼성에는 동문회도 별로 없고, 신입사원 선발 시에도 학벌이나 출신지역은 큰 고려대상이 아니다. 파벌은 언제든 집단 이기주의로 바뀔 가능성이 적지 않다고 보고,또 조직 경쟁력을 떨어뜨린다고 생각하기 때문에 삼성에서는 학연, 지연, 인연을 철저히 배제하는 정책을 취하고 있다.
94년부터는 아예 채용기준에서 학력제한을 철폐하여, 학력이 아닌 개개인이 가지고 있는 잠재능력을 중요시 하고, 종업원들은 학력에 상관 없이 능력을 발휘하는대로 그에 맞는 대우를 받는다.

2. 내부성장과 학력파괴
기업이 점차 글로벌화 되고 있는 점도 파벌 형성을 약화시키는 요인으로 꼽을 수 있다. 해외에서 석,박사이상의 자격증을 취득한 사람이 상당 비율을 차지하고 있고, 또한 해외에서 MBA 자격증을 취득한 사람도 129명에 이른다. 또한 최근에는 외국인 정규 임원직에 임명하기도 하였다.
앞으로는 신입사원에게도 S급 제도를 도입하여, 학력을 떠나 능력이나 성과에 따른 연봉 차등제를 이뤄가서 2~3년 안에는 최고 2배까지 연봉 차이가 나게 될 수도 있다고 한다.

(16) 글로벌 경영
‘고급브랜드’ 전략 ··· 全 해외법인 흑자
삼성이 효율적 글로벌 경영시스템을 구축하게 된 것은 나름대로 수많은 시행착오를 겪으면서 노하우를 축척했기 때문이다.
1. 선(先) 시스템 후(後) 가동 원칙의 정립
삼성전자의 해외 거점은 경쟁력 있는 시스템을 먼저 갖추고, 공장을 돌리거나 영업을 하도록 하였다. 즉, 사전 인프라를 제대로 구축한 후에 공장을 돌린다는 원칙이다.
2. 철저한 경영진단
미래에 생길 수 있는 위험을 사전에 없애자는 취지로 해외 거점이 제대로 움직이는지 파악하기 위해 해마다 5~6월이면 경영진단을 실시 한다. 부족한 부분을 지적하고 미래 경쟁력을 가질 수 있는 사업발전 방향을 모색하는 경영컨설팅에 가깝게 사업현황을 분석한다.
3. 본사의 지원체제
58개 해외법인의 업무프로세스를 표준화하고 경영효율을 높이기 위해서 전 세계 해외법인에 전사적 자원관리(ERP)시스템을 구축했다. 이로서 삼성은 전세계 해외법인의 경영상황을 실시간으로 확인할 수 있게 되었다. 따라서 경영 의사결정도 대폭 빨라져 본사와 해외 거점간 협력도 원활해졌다. 법인당 교육과정을 따로 마련하고, 인사 이동에 따른 업무 공백을 최소화 시키기 위해 해외 업무와 관련한 매뉴얼도 만들었다.
4. 적극적인 현지화
현지화 없이는 경쟁력도 없다는 판단으로 삼성은 자회사의 거점은 철저한 현지화를 실현 시키는게 원칙이다. 산둥성 정부가 삼성법인이 있는 인근 1km의 명칭을 산싱루로 정할 정도로 삼성은 현지인들에게 친근하게 다가가고 있다.

(16) 지역별 별도모델개발 & 해외시장 성공비결
글로벌 기업으로서의 이미지에 걸맞은 생산 및 판매 시스템을 구현하겠다는 목표를 세우고 있다.
1. 지역별로 차별화된 시장 진출 방안
해외 전략의 기본 철학은 현지 소비자들의 기호를 반영한 고가 브랜드로 중장기적인 수익기반을 구축하는데 두고 있다. (미국시장에 디지털 TV TFT-LCD모니터, 휴대폰등으로, 유럽시장에 고속 무선 네트워크에 접속할 수 있는 핸드 PC등을 비롯한 신제품으로, 중국에는 노트북 TFT-LCD 모니터 프로젝션 TV 레이저프린터 디지털캠코더 등 5개 디지털 제품중심으로, 일본에서는 액정TV 등의 고부가가치 제품으로 시장을 잠식해 들어간다는 전략을 갖고 있다.) 또한 경쟁사와는 차별화 되는 성실한 애프터서비스 활동을 펼쳐 좋은 반응을 얻고 있다.
2. 제품별 판매 전략
에어컨의 경우, 단품 위주의 가정용 에어컨 수출에서 탈피해 상업용인 시스템 에어컨 판매를 확대해 전체 에어컨 매출의 절반 이상을 시스템 에어컨으로 채울 것을 목표로 한다.
(17) 전략적 제휴
세계적 기업들과 경쟁속, “윈-윈”관계
삼성전자의 성장사는 제휴와 협력의 역사라고 해도 과언이 아니다. 1969년 일본 산요전기와 합작법인을 설립하면서 처음으로 전자산업에 뛰어들었다. 삼성전기는 산요와, 삼성 SDI는 NEC와, 삼성코닝은 미국 코닝사와 전략적 제휴관계를 맺고 발전했다. 크고 작은 제휴와 기술협력이 뒤늦게 출발한 불리함을 극복할 수 있게 만들었다. 휴대전화사업의 성공은 CDMA(부호분할다중접속) 휴대전화용 칩 원천기술을 보유하고 있는 미국의 통신용 반도체회사 퀄컴과의 협력이 배경이 됐다. 즉, 삼성전자는 리스크를 떠안으며 적극 사업에 나서 퀄컴의 기대수준에 맞는 CDMA 휴대전화를 제일 먼저 시장에 내놓았고, 그 결과 CDMA 시장에서 자리를 잡았고, 퀄컴도 세계적 회사로 발돋움했다. 비록 삼성전자도 다른 업체들처럼 5%대의 높은 로열티를 물고 있지만 퀄컴은 새로운 침이 개발되면 제일 먼저 삼성으로 가져 온다. 따라서 그만큼 시장에서 앞서갈 수 있는 기회를 주는 것이다. 이와 같은 것이 “윈-윈 전략”의 대표적인 사례이다.
이건희 삼성 회장이 “1억원만 주면 1주일 만에 가져올 수 있는 기술을 10억, 20억 들여서 3~5년씩 걸려 개발하는 것은 낭비다. 5%의 기술료를 주고 노하우를 들여와 10%의 이익을 내면 된다.”고 말한데서 알 수 있듯이 한마디로 적과의 동침도 마다하지 않는 경영원칙을 가지고 있다. 또한 제휴협력관계를 맺은 업체의 핵심영역도 미래 유망사업분야라면 과감히 도전한다. 인텔이 장악하고 있는 CPU, 퀄컴의 통신용 반도체 등의 경우가 여기에 해당한다. 따라서 전략적 제휴는 절대 배타적 관계로 맺지는 않는 게 삼성전자의 제휴원칙인 것이다. 제휴를 각 분야 선두권 업체들과 하는 것도 삼성전자의 전략이다.
삼성전자는 가전 디지털미디어 통신 반도체 등 사업범위가 전방위에 걸쳐 있어 많은 업체들과 제휴협력관계를 맺고 있다. 일본 소니와는 5년 전부터 회사전반의 경영전략을 논의하고 있다. 90년대 초까지만 해도 선진 업체들로부터 홀대를 받았던 것과는 딴판으로, 삼성이 디지털융합에 필요한 모든 사업분야를 갖추고 있기 때문에 최근 삼성전자에는 세계적 업체들의 제휴요청이 더욱 늘고 있다.

(17) 해외의 시각 ··· “기술. 경영전략 세계일류”
외국 애널리스트나 이코노미스트들의 삼성전자에 대한 평가는 몇 년 전과 확연히 달라졌다. 이전에는 값싼 가전제품이나 D램 정도를 만드는 회사로 치부됐으나 IMF 와중에도 흑자를 내고 핸드폰 디지털가전 등에서 지속적으로 경쟁력 있는 제품을 내놓으면서 삼성전자를 바라보는 시각을 완전히 바꾸었다. 외국인들은 삼성의 강점을 특유의 치밀함과 이건희 회장의 경영철학에서 찾는다. 이 회장의 카리스마와 경영진의 전문성이 합쳐져 상승효과가 나타난다고 설명한다. 그러나 기업이 강해지면서 나타나는 문제점에 대한 우려도 있는데, 지속적인 발전에 대한 오만에 대한 걱정과 후계체제 문제에 대해서이다.

----------------------- 사업구조재편을 위한 4가지 사업 분류 (97년 3월)
씨앗—차세대 사업, 투자 필요(이동통신, 비메모리사업)
묘목—시장 잠재력 높은 사업(디지털 TV, PDA, 초박막 액정표시장치)
과수—현재 회사 성장을 이끄는 사업(대형컬러TV, 모니터, 노트북PC, 휴대폰, 메모리)
고목—정리할 사업
)
씨앗—차세대 사업, 투자 필요(이동통신, 비메모리사업) 묘목—시장 잠재력 높은 사업(디지털 TV, PDA, 초박막 액정표시장치) 과수—현재 회사 성장을 이끄는 사업(대형컬러TV, 모니터, 노트북PC, 휴대폰, 메모리) 고목—정리할 사업

입사부터 퇴사까지
CDC(Career Development Center)-- 직원들의 경력관리를 대행, 퇴직임원들의 재취업 알선
1인당 생산성을 높이기 위한 재교육 프로그램 투자비용: 연간 5백억원