OPERATIONS AND PROCESS MANAGEMENT
CASE: SAMYEONG CABLE COMPANY SEJARAH DAN LATAR BELAKANG
Bulan Tahun Kejadian
1969
berdiri di Songdong Ku, Seoul
May
1973
merubah nama menjadi Samyeong Cable Co., Ltd.
May
1974
Dipilih oleh Consumer Proactive Association sebagai perusahaan yang perlu memperluas bisnisnya
July
1978
Ditunjuk pemerintah sebagai perusahaan manufaktur untuk kabel otomotif
Oct
1979
Pindah Pabrik ke kawasan industri Banwol, Ansan City
Dec
1982
Ditunjuk pemerintah sebagai perusahaan industri menengah dengan modernisasi dan rasionalisasi March
1987
Disetujui oleh Chrysler Corporation US sebagai supplier hood lacth kabel untuk OEM
Jan
1988
Dianugerahi medali dari Hyundai Motor Service Co., Ltd., kategori Excellent Quality
Supplier
Dec
1989
Mendapat medali dari The Industrial Bank of Korea kategori Excellent Firm
50% sahamnya dijual oleh President Hahm, Jae Sun kepada Presidnet Choi, Oh Gil
April
1990
Disetujui oleh Rockwell International BCS Australia sebagai supplier door regulator cables untuk OEM
1991
Diambil alih oleh Presiden Choi, Oh Gil
Sept
1991
Mendapat kontrak bantuan teknologi dengan Yazaki Corporation Japan untuk kabel pengapian otomotif
Dec
1991
Mendirikan Technology Research Institute bersama dengan perusahaan kecil menengah lainnya di Chonan
Dec
1992
Mendirikan joint corporation bernama Shenyan Samyeong Leather Products Co., Ltd.
Feb
1993
Mendirikan perusahaan trading, Ohsung Korea Co., Ltd., di Seoul yang juga berfungsi memfasiliasi ekspor mereka
Feb
1994
Mendirikan joint corporation lain bernama Beijing Samyeong Cable Co., Ltd., dengan
Beijing Cable Co., Ltd., di China
Nov
Dianugerahi pemerintah Korea Selatan untuk kategori Excellent Trading Performance
Dec
1994
1994
Membangun pabrik kedua dengan luas 13,392 m2 di Chonan
FAKTOR YANG MEMPENGARUHI PERUBAHAN
Strategi Supplier Relationship dari Hyundai
Adversarial
Bargaining Power
Buyer > Seller
Cooperative
Partnership‐like
Buyer = Seller
Basis for Supplier Selection
Product‐/Commodity‐Based
Capability‐Based
Short‐term/operational
Long‐Term/strategic
Price‐/quality‐based
Capability‐based
Multiple sourcing
Competitive
Multiple sourcing
Nonprice based
Operational emphasis
Management assistance
Technical advice
Strategic emphasis
Single sourcing
Continuous improvement
Cost, quality, delivery
(Figure 5) Pergeseran Paradigma untuk hubungan antara Penjual dan Pembeli Samyeong merupakan salah satu supplier utama Hyundai atas control cables. Para supplier ditekan untuk membuat perubahan besar dalam area biaya, kualitas, dan produktivitas untuk sesuai dengan kriteria Hyundai. Alasan untuk fokus atas kapasitas teknologi tinggi yaitu hal tersebut mendukung tujuan Hyundai yaitu “a cooperative partnership‐like single supplier relationship” yang juga akan membangun kontrak suplai jangka panjang sehingga proses manufaktur akan berjalan stabil dan pensuplai akan meningkatkan kapabilitas jangka panjang. Hal tersebut juga akan melindungi Hyundai dari konflik secara langsung dengan pensuplai jika perolehan produk spesifik digunakan. Masalah sebelumnya dengan kerentanan terhadap kesulitan yang tidak diekspektasi seperti perselisihan buruh dapat terkurangi. Dalam jangka panjang, hal ini dapat membantu untuk meningkatkan kualitas, biaya, dan produksi melalui pengembangan yang kooperatif. Supplier Development Program
Untuk memenuhi kriteria seleksi Hyundai, Samyeong harus mempunyai supply chain yang responsif, fokus akan inovasi dan kestabilan proses. Hal ini akan menggunakan strategi yang ditujukan untuk menjadi responsif dan fleksibel terhadap perubahan disain yang cepat yang dibutuhkan dalam produksi kabel otomotif. Kemudian, hal tersebut juga memenuhi kriteria Hyundai atas kapasitas teknologi tinggi.
Dengan adanya hubungan dengan pensuplai, perusahaan juga dapat bernegosiasi biaya yang rendah dan membantu perusahaan pensuplai untuk mengurangi biaya produksi dan harga. Kualitas produk dapat juga dipastikan oleh Hyundai dari pensuplainya. Hyundai mengukur kapabilitas pensuplai menggunakan reliabilitas pengiriman, biaya, kualitas, dan fleksibilitas. Untuk memenuhi kriteria tersebut, Samyeong Cable Company mengkampanyekan 3 hal sebagai berikut:
1. CR30 overall cost reduction campaign
2. Productivity “2 by2” campaign
3. Quality management “100 ppm” campaign
Experiences in Labour Disputes
Dengan adanya kampanye tersebut, tidak ada resistensi dari pekerja atas implementasi sistem baru.
Hal ini disebabkan oleh beberapa faktor yaitu pertama, Hyundai berusaha dalam bekerja dengan perusahaan pensuplai untuk mencapai tujuan strategiknya melalui pensuplainya. Kedua, meskipun awalnya program manajemen pensuplai Hyundai susah bagi perusahaan pensuplai untuk menggunakan teknologi baru, mereka secara mudah mendapatkan akses terhadap teknologi baru dari Hyundai pada harga yang rendah. Ketiga, CEO perusahaan pensuplai mendukung penuh. Contingent Supply Backup System
Hyundai telah memanfaatkan sumber tunggal tetapi membedakannya dengan Contingent Supply
Backup. "Contingent Supply Backup System" menetapkan bahwa pemasok yang ditunjuk untuk model tertentu dari mobil selalu siap untuk memasok model parts lain dari Hyundai jika pemasok yang telah ditunjuk mengalami kesulitan dalam memasok. Hal ini dilakukan dengan menyiapkan garis, alat, dan cetakan untuk membuat suku cadang untuk model lain dan menjaga selalu tetap tersedia sehingga parts yang terimbas bisa diberikan dalam waktu singkat.
MATERI PERUBAHAN
CR30 overall cost reduction campaign
Program ini dimulai sejak tahun 1987, dan diikuti oleh ‘program ‘2by2’ di tahun 1991, dan ‘100 ppm’ di tahun 1993. Tujuan dari program ini adalah untuk mengidentifikasi proses dan biaya‐biaya komponen atau part yang tidak kompetitif serta tidak diperlukan sehingga biaya tersebut dapat dikurangi, dan pada ahirnya dapat mencapai 30% cost reduction.
Productivity “2 by2” campaign
Program CR30 diikuti oleh program peningkatan produktivitas yaitu "2 by 2," yang bertujuan untuk menggandakan produktivitas dalam waktu dua tahun. Program ini dimulai pada Juli 1994 dan ditargetkan selesai pada tahun 1996. Kampanye ini dilaksanakan dalam dua tahap: tahap pertama adalah 1994‐1995 dan yang kedua, 1995‐1996. Tahun 1993 adalah dimulainya program dalam memperkenalkan struktur kampanye dan untuk melatih orang sehingga program bisa dijalankan. Quality management “100 ppm” campaign
President Park, Byung Jae, Hyundai, yang merupakan pendiri dari program pengembangan pemasok‐ hubungan di Hyundai Motor Company, memulai kampanye ini pada tahun 1990 ketika ia kembali ke pabrik Ulsan untuk kedua kalinya. Selama waktu itu, ia berada di bawah tekanan karena mobil
Hyundai relatif rendah dalam hal kualitas dibandingkan dengan pesaing mereka di pasar dunia. Rata‐ rata tingkat cacat yang masuk dari bagian pasokan di Korea adalah sekitar seribu kali lebih tinggi daripada di Toyota. Hyundai masih menggunakan tingkat cacat persentase sebagai tindakan bukan bagian per juta, yang telah lama diadopsi oleh perusahaan‐perusahaan Jepang. President Park berpikir bahwa mencapai perbaikan kualitas setara dengan tingkat Jepang akan memberikan
Hyundai suatu zaman, suatu titik balik awal modernisasi operasi Hyundai. Dia berpikir biaya, kualitas layanan, purna jual, dan faktor prioritas kompetitif lainnya yang diukur dengan pembuat mobil tampaknya dibangun di atas dasar kualitas. Dia kemudian memutuskan untuk meluncurkan kampanye "100 ppm" sebagai landasan untuk inovasi dalam operasi Hyundai untuk meningkatkan kualitas produknya bersama dengan program CR30 untuk biaya dan "2 by 2" program peningkatan produktivitas. PROSES TRANSISI
CR30 overall cost reduction campaign
Setelah proses tawar‐menawar dan kesepakatan pada tingkat harga, Hyundai akan memutuskan apakah mereka akan memulai program bantuan manajerial dan engineering dengan pemasok untuk mencapai pengurangan biaya lebih lanjut. Setelah sesi tawar harga, Hyundai mengirimkan tim penasihat tiga orang untuk program CR30. Samyeong sudah membentuk satuan tugas dan siap untuk mulai bekerja bersama‐sama dengan staf Hyundai. Kedua tim bersama‐sama menyiapkan prosedur CR30 untuk Samyeong menurut petunjuk pedoman yang telah ditetapkan. Di dalam hal program pengurangan biaya (CR30), prosedur yang dilaksanakan adalah sebagai berikut :
‐
Setting objektif atau tujuan awal
‐
Analisis fungsional dan struktural
‐
Analisis proses produksi
‐
Rencana pelaksanaan keseluruhan
Productivity “2 by 2” campaign
Ukuran kinerja yang kemudian diposting di dinding sehingga informasi itu terlihat jelas kepada karyawan. Kinerja aktual dari program "2 oleh 2" adalah tunduk pada evaluasi terbuka dengan
Hyundai bulanan, triwulanan, dan tahunan. Hyundai kemudian akan membandingkan kinerja aktual dengan rencana dan target, dan evaluasi diukur dalam hal tingkat line, tingkat departemen, dan seluruh perusahaan. '' Produktivitas '' atau "nilai tambah" diukur di SPH (penjualan per jam) per pekerja dan penjualan bulanan per kapita. Nilai tambah didefinisikan sebagai penjualan kurang biaya material. Perhitungan dari tiga langkah didasarkan pada faktor utilisasi, tingkat produksi, jam kerja input (langsung atau tidak langsung), dan konsumsi bahan. Ini pengukuran baru organisasi menjadi lebih aktif dan dinamis di area produksi. Quality management “100 ppm” campaign
Manajemen Mutu oleh "100 ppm" Pada bulan Desember 1991, Samyeong mengadopsi program
"100 ppm" dalam rangka meningkatkan kualitas produk‐produknya. Menurut rekomendasi Hyundai,
Samyeong memulai program "100 ppm" dengan menargetkan tiga dimensi kualitas: kualitas di pabrik, kualitas di tingkat pemasok, dan kualitas di tingkat pembeli, termasuk layanan purna jual dari mobil lengkap. Samyeong membuat upaya untuk memenuhi syarat pada tahun 1994 namun gagal.
Samyeong melanjutkan upaya di pabrik baru di Chonan Kota dan akhirnya berhasil pada tahun 1995 dan diberi nama sebagai 35 "100 ppm" pemasok Hyundai Motor Company. Hyundai tersedia prosedur sangat teliti bahwa pemasok harus mengikuti untuk menerapkan mereka
"100ppm" program seefektif mungkin. Samyeong mengambil keuntungan dari prosedur Hyundai membangun pabrik baru merek di Chonan. Perusahaan mencoba mengikuti prosedur Hyundai semirip mungkin karena potensi penghematan waktu, terutama. jika dibandingkan dengan tanaman
Samyeong tua yang terletak di Ansan. Dari awal proyek pabrik baru, Samyeong meminta Hyundai untuk memberikan tim dukungan pemasok untuk membantu dalam menyiapkan garis dan sistem manajemen. "100 ppm" organisasi
Samyeong adalah di bawah pengawasan langsung dari Presiden Choi dan infonnation dilaporkan oleh pengawas pabrik.
Hyundai "100 ppm" Prosedur terdiri dari enam komponen utama dalam urutan. Mereka adalah sebagai berikut:
Tahap 1 : Inisiasi dan Persiapan
•
Mengidentifikasi 100 item sasaran ppm.
•
100 persen inspeksi untuk semua produk jadi.
•
Mengatur organisasi dan memotivasi karyawan dengan pendidikan dan promosi perangkat seperti lencana memakai, plakat, pertemuan studi kasus, sistem penghargaan upacara, dan lingkaran QC.
•
Sistem 3X5S yaitu untuk menstabilkan kualitas dengan memperbaiki ukuran lot, kontainer, dan lokasi operasi dan 5S Jepang klasik.
Tahap 2: Tipologi Cacat
•
Analisis penyebab cacat dan mengidentifikasi jenis cacat.
•
Mengidentifikasi proses target untuk meningkatkan
•
Mengatur langkah‐langkah pemeriksaan.
Tahap 3: Masalah
•
Analisis parameter untuk jalur produksi item sasaran.
•
Mengidentifikasi 'faktor pembatas menyebabkan masalah dari empat dimensi seperti peralatan, bahan, metode kerja, dan operator. Wawancara yang direkomendasikan untuk operator. •
Analisis korelatif dari kecenderungan cacat dan faktor pembatas dari empat item.
•
Menggambar tahu penyebab cacat dari analisis korelasi.
Tahap 4: Pengembangan Tiga Tindakan Dimensi
•
Ukuran pertama adalah untuk meningkatkan garis dan kemudian standarisasi metode yang garis diperbaiki.
•
Ukuran kedua adalah untuk menindaklanjuti proses dikoreksi dilakukan di atas.
•
Ukuran Ketiga adalah untuk mengaudit hati‐hati kualitas produk, sehingga sistem audit disiapkan. •
Perencanaan pelaksanaan dalam hal ppm untuk jadwal selama periode waktu.
Tahap 5 : Implementasi
• Letakkan garis sasaran di bawah kontrol seperti yang direncanakan pada tahap ke‐4.
• Mengatur metode kerja, prosedur untuk mengikuti metode kerja, dan 3C 5S aturan.
• Mengevaluasi dan memperbaiki garis sampai tingkat kualitas mencapai tingkat target. Tahap 6 : Penyelesaian Peningkatan
•
Evaluasi diri dan evaluasi perusahaan Hyundai Motor Company yang diperlukan untuk mendapatkan penerimaan di selesai.
•
Kegiatan Tindak lanjut sangat penting untuk menjaga garis bawah kontrol.
Misalnya, dalam kasus kabel speedometer, mereka menemukan bahwa gesekan antara pin inti dan gigi sopir disebabkan kebisingan. Itu karena lampiran bersama kunci yang tidak memenuhi syarat, dan ada terlalu banyak agitasi antara inti dan inti pin direkam pada tanggal 10 Oktober, 25 Oktober, dan 10 Desember. Mereka memecahkan masalah dengan terlebih dahulu melihat dari atas desain gear sopir sebagai bagian terkait pin inti, kemudian diadopsi CAE (yang merupakan perangkat lunak membaca NISA untuk proses desain) untuk meningkatkan proses.
PENGOPERASIAN PRAKTEK BARU
CR30 overall cost reduction campaign
Meskipun pengurangan biaya adalah item paling penting untuk kedua Hyundai dan pemasoknya, program CR30 itu tidak cukup untuk membatasi ruang lingkup jelas dan batas. Pengurangan biaya adalah tugas yang panjang‐mulai dan komprehensif untuk melaksanakan. Presiden Choi dari
Samyeong berpikir bahwa meskipun Hyundai telah terbukti membantu Samyeong dalam meluncurkan program CR30, waktu yang dihabiskan antara staf Hyundai dan Samyeong tidak cukup untuk menutupi semua masalah. Masalah tetap sangat kompleks. Presiden Choi dari Samyeong mengatakanbahwa: Anggota tim task Hyundai tampaknya terlalu cemas untuk menggali beberapa faktor secepat mungkin dengan mana mereka bisa dengan mudah memamerkan prestasi mereka dari pengurangan biaya di Samyeong, kecenderungan itu mungkin menyebabkan kita hanya untuk melihat harga pembelian bahan dari vendor kami sebagai sumber pengurangan biaya bukannya melihat atribut lain yang mungkin dalam keseluruhan operasi seperti sampah di lini produksi, sistem persediaan,
distribusi physieal, desain yang tidak memadai, kenaikan upah, biaya overhead yang tinggi, biaya distribusi fisik, dan sebagainya Produktivitas Kampanye: "2 by 2" Adopsi Samyeong tentang program untuk mencapai "2 by 2" di mulai pada suatu pabrik kabel. hal ini dikarenakan lebih banyak desain yang berubah di perusahaan kabel daripada produk otomotif lainnya di Samyeong, dan karena life cycle pendek ketika digunakan untuk otomotif yaitu sekitar tiga sampai empat tahun. Oleh karena itu perlu dilakukan perubahan secara terus menerus. Dalam hal ini, perubahan desain produk akan cepat dan hidup serta produk life cycle dikenakan batasan‐ batasan tertentu ketika menerapkan otomatisasi. Namun, Samyeong mencapai otomatisasi 1.000 item dari total mereka 2.000 item. Produktivitas terus meningkat sebagai target Hyundai dan Samyeong untuk tahun pertama setelah peluncuran program. Hasilnya terutama disumbang oleh proses dan analisis kerja dan VE teknik, yang mengakibatkan meningkatnya otomatisasi kawat pembakaran dalam, lapisan, pengupasan, dan proses pembakaran. Manajemen Mutu oleh "100 ppm" Untuk memenuhi syarat kualitas sebagai "100 ppm", pemasok harus memenuhi "100 ppm" tingkat kualitas dalam tiga bidang:
(1) Proses produksi
(2) Penyelesaian Produksi
(3) Kondisi di luar perusahaan. Persyaratan (1) dan (2) yang untuk jaminan dua bulan setelah perbaikan. Kebutuhan (3) diterapkan untuk Hyundai Motor Company inspeksi selama tiga bulan setelah pengiriman, dan untuk pelayanan enam bulan setelah dalam pengiriman di domestik, dan satu tahun setelah penyerahan di kapal luar negeri The " 100 ppm "auditing adalah sistem poin, pencapaian 100 poin setara dengan 1‐20 ppm produk jadi dan 0‐100 ppm kerja dalam proses Rata terendah adalah 55 poin, yang setara dengan 10.001
ppm atau lebih tinggi dari produk jadi dan 30.001 ppm. atau lebih tinggi dari pekerjaan dalam proses. Samyeong akhirnya mencapai 100 ppm berdasarkan evaluasi pemerintah pada bulan Oktober 1995, setelah tiga audit internal yang dijalankan dengan konsekuen oleh Hyundai. Misalnya, kabel speedometer meningkat dari 19,556 ppm pada Juli 1994 ke 700 ppm pada bulan April 1995. Kesimpulan
1. Studi kasus ini telah membahas tentang 3 kampanye secara terpadu dalam perusahaan
Samyeong Cable Company sebagai berikut:
1.
CR30 overall cost reduction campaign
2.
Productivity “2 by2” campaign
3.
Quality management “100 ppm” campaign
2. Tidak ada pertarungan politik dan pekerja mengenai implementasi sistem baru. Hal ini dikarenakan beberapa faktor sebagai berikut :
a. Hyundai bekerja keras dengan para supllier untuk mencapai target. walaupun ada hubungan yang baik antara Samyeoung dan Hyundai, Hyundai adalah driver sebuah perubahan dan kemudian diikuti oleh Samyeong. melalui model desain dengan manajemen supplier yang bagus, Hyundai dapat memimpin para suppliernya untuk memenuhi keinginannya.
b. Meskipun program manajemen supplier Hyundai sulit dicapai untuk mengadopsi teknologi baru dan canggih seperti 200 ppm karena ukurannya yang kecil, mereka dapat dengan mudahmengakses teknologi baru dari Hyundai dengan harga rendah.
c. CEO memberikan dukungan yang besar. Presiden Choi adalah seorang manager profesional dan berpendidikan yang dapat mengimplementasi teknik manajemen baru secara efektif dibanding dengan perusahaan Korea, khususnya ukuran kecil dan sedang
3. Untuk perusahaan kecil dan menengah yang tidak mampu untuk mengembangkan teknologi baru yang membutuhkan investasi modal besar, akan menjadi lebih baik untuk mengadop teknologi melalui beban perusahaan dan pengalaman pembeli.
4. Selain itu, untuk mencapai tujuan strategik, penting untuk mempunyai perusahaan pensuplai yang well‐managed dalam gaya kooperatif, terlebih lagi dalam industri kompleks seperti industri mobil. 