Caso Shun Electronics
Contexto
Shun Eletronics é uma empresa familiar de porte médio que atua na industria eletrônica na Malásia. Ela possui duas divisões operacionais, sendo que uma delas é voltada para a produção de monitores de computador e a outra fabrica rádios, que são divididos entre os modelos portátil e “shelf”. Cada modelo possui três versões cada, sendo elas, a versão para banheiro, a versão estilo anos 50 e a ultima possui um “cabinet” de madeira.
O chefe da divisão KL de rádio, Chan Choong Tho, contratou Manjit Singh para analisar o sistema de custo para ver se o custo de produção era razoavelmente preciso. Assim ele chegou a um novo sistema de custo, que, no entanto, poderia desapontar May Hwang, gerente de vendas, e Azraf Tahir, gerente da divisão devisos aos seus resultados, ou seja, aumento do custo de 4 dos 6 produtos.
Processo de Produção
O processo produtivo é dividido em três etapas (departamento) , ou seja, montagem, fabricação e acabamento. O departamento de montagem é responsável por 3 seções. A primeira forma as unidades modulares a partir da matéria-prima. A segunda testa e ajusta as unidades modulares. Já a terceira monta o chassi e o testa antes de passar para o departamento de fabricação.
No departamento de fabricação, os rádios são divididos de acordo com sua versão, recebendo sua respectiva transformação.
No departamento de acabamento, os rádios são testados, ajustados e embalados para estoque ou transporte para outro local.
Custeio do produto pela empresa
Para determinar o custo do produto, era utilizado um sistema de custo padrão em que um custo padrão era destinado a cada um dos 6 tipos de radio. Os custos diretos eram baseados em quantidades padronizadas, horas, custo de matéria-prima esperada e mão-de-obra. Os custos indiretos eram estimados a partir de uma taxa de alocação de custo indireto aplicada a soma dos custos diretos de materiais com a mão-de-obra direta no caso do departamento de montagem, e, nos casos dos outros departamentos, essa taxa aplicava-se somente a mão-de-obra. Essa taxa era gerada através das relações esperadas entre as estimativas de mão-de-obra direta, matéria-prima direta e custos indiretos assumindo produção normal. Assim, a experiências passadas desempenhavam um grande papel no que se refere aos custos. O sistema de custo padrão era utilizado devido as (they had some bearing on pricing ....?? explicar a razão)
Custeio do produto por Manjit Singh
Para determinação dos custos, Manjit Singh procurou detalhar a distribuição dos custos mais do que somente no nível de departamento e encontrou oito centros de custo, sendo 3 centros para cada um dos departamentos de montagem e fabricação e 2 para o departamento de acabamento. Para realizar essa mudança, Manjit não teve problemas na alocação dos custos diretos de mão-de-obra e de matéria-prima, mas teve dificuldades em relação aos custos indiretos, tendo assim que consultar o mestre-de-obras (foreman) de cada departamento e faturas para estimar esses custos. Alem disso, para esse sistema de custo, Manjit deixou de utilizar a matéria-prima direta como direcionador para o departamento de montagem por pensar que pode apresentar uma leve distorção. Assim para todos os departamentos foi utilizado a mão-de-obra direta como direcionador. Os resultados apresentados por esse sistema poderiam decepcionar May Hwang e Azraf Tahir, gerentes de vendas e da divisão de radio da empresa, respectivamente, pois poderiam não entender os critérios utilizado ou resistir a mudança por não ver necessidade ou porque os resultados demonstravam maiores custos para 4 dos 6 tipos de rádio.
Análise do Caso
Com relação ao sistema de custo antes da contratação de Manjit, os direcionadores utilizados parecem não levar em conta o impacto financeiro de cada conta nos custos. Segundo o Anexo 1, é possível observar que o modelo portátil, no departamento de montagem, apresenta maior valor de matéria-prima direta (M$ 8.00) do que de mão-de-obra direta (M$4), o que traz a possibilidade de a matéria-prima direta ser um melhor direcionador para alocação de custo indireto. O mesmo acontece nos departamentos de fabricação e acabamento, sendo que no departamento de fabricação 4 dos 6 tipos de produto apresentam maiores valores de matéria-prima direta do que mão-de-obra direta.
No caso de Manjit, o mesmo ocorre, uma vez que os custos diretos de matéria-prima e mão-de-obra são os mesmos e o critério utilizado por ele baseia-se somente por mão-de-obra direta, uma vez que ele acredita que utilizar matéria-prima neste caso poderia gerar uma distorção dos custos indiretos.
A respeito da distribuição dos custos indiretos (Anexo2), é possível notar que há um desalinhamento entre o critério de alocação de custo indireto e o custo indireto em si. Tanto no custeio antigo como no custeio de Manjit, o critério predominante leva em conta praticamente a mão-de-obra direta. No entanto, contas como os salários dos funcionários de alta especialização (foreman, chefes de seção e mão-de-obra indireta), armazenamento, depreciação, entre outros, representam grande parte dos custos indiretos. Além disso, há contas que necessitam de melhor detalhamento para definir se pertencem ou não aos custos indiretos, por exemplo, a conta supplies. Vale lembrar também que a taxa utilizada para calcular os custos indiretos é revisada anualmente,mas os custos diretos de materiais e mão-de-obra não são. Eles são mudados quando há mudança significativa nos preços, métodos de produção ou no design produtos.