SOUTHWEST AIRLINES

Introducción
Southwest airlines es una compañía low cost de transporte aéreo de pasajeros fundada en el año 1967 por Rollin W. King.
Hechos
King detecta una verdadera necesidad de mejorar el servicio aéreo dentro del Estado de Texas debido a la carencia de buen servicio prestado por las aerolíneas de aquel entonces.
Existen dos aerolíneas principales que serán nuestra competencia: * Braniff: 69 aviones, 256 MM de USD facturación y 5,6 MM de pasajeros * Texas International: 45 aviones, 32 MM de USD facturación y 1,5 MM de pasajeros
En 1968 Southwest obtiene el Cerificado que le permite prestar servicios aéreos dentro del Estado, entre Dallas/ Fort Worth, Houston y San Antonio. Este hecho motivo una encarnizada lucha en los tribunales por parte de las compañías competidoras. Se solicita que se anulase el otorgamiento, alegando que el mercado no era lo suficientemente importante como para soportar la entrada de una nueva línea aérea.
Como consecuencia de esta batalla judicial Southwest tuvo un costo de 530.000 USD antes de despegar su primer vuelo y se retrasó más de 2 años el inicio de las operaciones en vuelos. De todos modos todo esto tuvo un efecto positivo para la compañía ya que les permitió disponer del tiempo suficiente para adquirir el mejor equipo profesional y disponer de un excelente cuadro directivo. Algunos de los directivos provenían de la competencia como es el caso de Vidal, Elliot y Franklin.
Descripción Equipo Directivo Southwest: * Lamar Musé: Presidente y Tesorero * Rollin W. King: Vicepresidente Operaciones * John A. Vidal: Vicepresidente de Mantenimiento y Mecánica * Donald G. Ogden: Vicepresidente de Vuelos * Richard Elliot: Vicepresidente Comercialización * William W. Franklin: Vicepresidente en Tierra * Fred A. Rigby: Controller

Entre finales de 1970 y principios de 1971 (en plena crisis para los constructores de aviones), Muse y King buscan aviones que comprar. Al final, y gracias a una mala previsión de Boeing, ésta se ve obligada a realizar una importante oferta económica por aviones 737, con lo que termina con un pedido de 3 aviones nuevos y un cuarto que sería comprado con posterioridad.
Las necesidades ahora se centraban en la necesidad de completar capital necesario para poder soportar los déficits de los primeros momentos. A estos fines entre marzo y junio de 1971, la compañía consiguió cerca de 8 MM de USD por la venta de obligaciones convertibles y por acciones.
Posteriormente se diseña el plan operativo inicial en función de la disponibilidad de los aviones con una primera fase de operación con vuelos en ambos sentidos cada 75 minutos entre Dallas-Houston (ruta principal que se cubriría con dos aviones) y cada 2h 30 minutos vuelos en ambos sentidos entre Dallas-San Antonio (esta se cubriría con el tercer avión disponible). Para la planificación operativa se tiene en cuenta los tiempos de vuelo y los tiempos de preparación del avión en cada final de trayecto.
En cuanto a la política de precios se estableció en base a las necesidades de cubrir el presupuesto de puesta en marcha y los gastos de operación. Teniendo en cuenta el potencial del mercado consideraban razonable disponer de un promedio de 39 pasajeros por vuelo y llegaron a la conclusión de que su tarifa sería de 20 USD por pasaje (alrededor de un 10% más barata que la competencia).
Para llevar a cabo la campaña de publicidad contrataron los servicio de Bloom, una importante agencia publicitaria con sede en Dallas. Bloom llevó a cabo una excelente campaña de comunicación que establecía una clara diferenciación de Southwest frente la competencia. El enfoque era presentar a Southwest como una compañía juvenil, llena de vitalidad, estimulante, amistosa, eficiente, dinámica… y de bajo coste.
Tanto los colores del avión como la ropa de las azafatas era muy innovadora, con colores vivos lejos de los tradicionales negro sobre blanco, con el fin de dar un aspecto alegre y animado.
El presupuesto que disfruto Bloom en el primer año fue de 700.000 USD.
Después de las primeras acciones de Southwest la reacción de los competidores fue igualar los USD 20 del billete simple en ambos trayectos.
La primera guerra de precios propició unos resultados iniciales de Southwest poco afortunados, entre el 18 y 30 de junio la media de pasajeros fue de 13,1 en Dallas/Houston y de 12,9 en Dallas/San Antonio, lejos de los 39 pasajeros de media que se necesitaban para el equilibrio. La conclusión aparente era la necesidad de un cuarto avión que completara el servicio y aumentase el número de pasajeros. En septiembre de 1971 llega el cuarto Boeing 737 y en 1 de octubre se inaugura el servicio de Dallas/Houston cada hora.
A finales de 1971, el déficit acumulado de la compañía era de USD 3.750.000
Una ventaja competitiva de Southwest era la preocupación por la calidad de servicio a sus clientes. Regularmente se solicitaba la opinión a los pasajeros (sus clientes), para mantener un constante ajuste y mejora de la cobertura de necesidades del mercado. Ejemplo de esto fue que se detectó la predilección por el aeropuerto de Hobby en Houston en vez del Intercontinental, que estaba más lejos de la ciudad. Ello llevó a que buena parte de los vuelos de la Southwest partieran de este aeropuerto y que el número de los mismo fuera creciendo conforme pasara el tiempo.
Entre octubre de 1971 y abril de 1972, el promedio de pasajeros aumentó de 18,4 a 26,7. Pero se seguía muy por debajo del número requerido de viajeros.
En mayo de 1972, después de ver los resultados de la operación en vuelos inicial se realiza un ajuste en el tránsito de vuelos en los diferentes sentidos ya que entre 9:30 y 15:30 los clientes no volaban con tanta frecuencia.
Con esta nueva medida de ajuste de costes consiguen reducir las pérdidas entre el primer y el segundo trimestre de 1972 a 131.000USD.
Mientras tanto Braniff empieza a implementar un servicio de Dallas a Hobby, conjuntamente con una campaña publicitaria. Braniff sigue con su rol de seguidor de las actuaciones que la Southwest realiza.
Para intentar eliminar esa pérdida, y durante algunos meses, la Southwest experimentó en precios al 50% en los vuelos de los viernes a partir de las 9,30 horas y en los meses sucesivos, esta oferta se extendió a los vuelos de cualquier día de la semana desde las 21 horas. Como resultado vieron un incremento importante de los pasajeros en este horario.
No obstante después del primer año en operación Southwest se percata de que para ganar dinero no pueden seguir ofreciendo la tarifa regular de 20 USD y deciden que incrementaran las tarifas ajustándolas paralelamente a un incremento de servicio que sea capaz de ajustarse mejor a las necesidades de sus clientes.
Los precios pasan de 20 a 26 USD y sale un bono de 225 USD para cuántos viajes se deseen realizar dentro de un mismo mes. De forma coherente a la filosofía y valores iniciales de Southwest Se prefiere ajustar precios para mejorar el servicio al cliente que es la propuesta de valor ofrecida por la compañía.
A finales de octubre se mantenía el descuento del 50% para viajes de ida y vuelta a partir, ahora, de las 20 horas. Históricamente fue el mejor mes del año de Southwest.
El trayecto Dallas-Hobby daba beneficios a Southwest pero ahora quedaba pendiente rentabilizar el trayecto de Dallas a San Antonio. Se decidió dar un último intento antes de cerrar esta línea, y fue la reducción del billete al 50% por un periodo de 60 días. Esta campaña se realizó por televisión y radio. El impacto fue rapidísimo. Al término de la primera semana, la media de pasajeros entre Dallas y San Antonio había aumentado a 48 personas por vuelo y continuaba incrementando en la semana siguiente.
Como respuesta Braniff el 1 de febrero puso anuncios a toda plana en prensa anunciando una “oferta para conocernos” con vuelos a mitad de precio entre Dallas y Hobby, con duración hasta el 1 de abril.
Alternativas

Se pueden llevar a cabo varias acciones que sirvan como alternativa a la respuesta de la acción de Braniff para llevarse cuota de mercado en el trayecto Dallas-Hobby. A continuación presentamos un cuadro de evaluación de las diferentes alternativas y acciones posibles a llevar a cabo y que pueden marcar los resultados de formas bien diferentes en el corto y largo plazo de Southwest.

Solución

Después de ver las posibles alternativas considero que cualquier solución obligatoriamente pasa por establecer una correcta estrategia de posicionamiento y diferenciación de Southwest frente al resto de compañías de la competencia ya que de no ser así siempre estaremos expuestos a recibir una respuesta inmediata de Braniff que establecerá una constante lucha de precios en el mercado y no nos ayudará a mejorar los resultados finales de la aerolínea.
La falta de buen servicio prestado por el resto de competidores nos abre la posibilidad de diferenciar a Southwest en base a un excelente servicio a nuestros clientes. Antes de nada creo que es muy importante conseguir mantener la máxima implicación por parte de todos los empleados de la aerolínea para mantener un servicio de calidad y diferenciado. Para esto es necesario establecer un sistema de recompensación por objetivos a los empleados.
A su vez mantener el equipo altamente motivado y comprometido nos puede servid para iniciar una etapa de reducción de costos, por ejemplo la reducción y eficientización de los tiempos de preparación de los aviones en cada final de trayecto. A su vez esta mejora de tiempos de preparación propicia poder mantener la puntualidad de salida de nuestros vuelos (aspecto donde nuestra competencia tiene una clara desventaja frente nosotros).
Para la reducción de costos también veo necesario suprimir el servicio de comidas en los vuelos cortos ya que no creo que sea algo que realmente necesiten nuestros clientes y por lo tanto si esta bajada de coste lo reflejamos en la tarifa no perderemos cuota de mercado.
Todo esto es importante poderlo trasladar y comunicar a nuestros clientes y potenciales clientes a través de una adecuada estrategia de marketing que nos ayude a posicionarnos en el mercado y que establezca una correcta diferenciación frente al resto de empresas competidoras.