REPUBLIKA E SHQIPËRISË UNIVERSITETI I TIRANËS Fakulteti i Ekonomisë

STRATEGJIA E OPERACIONEVE

TEMA: STRATEGJIA E PËRMIRËSIMIT
RASTI ADRIATICA CAMICIE SHPK

Pranoi: Prof.Dr. Suzana Panariti Dr. Blendi Gërdoci

Tiranë, 19/03/2015
Hyrje

Adriatica Camicie sh.p.k është një kompani fason e krijuar në vitin 2012 në Shqipëri. Ajo gjendet në rrugën Siri Kodra, në Tiranë. Sipas të dhënave të marra në faqen zyrtare të QKR dhe personave që punojnë në nivele të larta në kompani kemi këto informacione: Numri unik i identifikimit të subjektit është L22407017M.
Zyrat qëndrore të kompanisë gjenden në Tiranë, Njësia Bashkiake Nr.8, Rruga Siri Kodra, Godina Nr.2, Zona Kadastrale Nr.8340, Nr.Pasurie 5/197-N5. Objekti i aktivitetit është Import - Eksport. Prodhimi i veshjeve të ndryshme. Tregtimin e tyre me shumicë dhe pakicë.
Administrator është Giuseppe Merlino dhe ortak zoti Abdyl Jaho.

Arsyeja përse kam zgjedhur këtë detyrë
Arsyeja përse zgjodha të trajtoja këtë çështje është sepse pikë së pari kam njohje familjare me administratorët dhe përgjegjësit e kompanisë si dhe me ortakun, gjë e cila më jepte akses në të dhënat e kompanisë. Metodologjia që kam ndjekur për të zhvilluar temën është Intervista, ku nëpërmjet pyetjeve të bërë personave përkatës kam arritur në disa përfundime. Nga intervistat rreth kompanisë në përgjithësi ajo që më tërhoqi vëmendjen ishte faza kur u ble ploteri, përse u ble si dhe çfarë efektesh pozitive solli në përmirësimin e operacioneve të kompanisë. Të gjitha këto pyetje që më lindën gjatë bisedave dhe vizitave në ambjentet e kompanisë vendosa ti parashtroja në këtë detyrë.

Limitimet
Pavarësisht dëshirës së mirë mungonte koha nga të dyja palët për të bërë një shtjellim të gjërë të të gjithë temës, me të gjithë komponentët. Kompania në vetvete është plot me “case study” duke qënë se është në vitet e saj të para, plot me sfida, plot me probleme të kaluara, me mësime të marra nga to, me sfida për të ardhmen. Por ishte e pamundur për mua të merrja të gjitha të dhënat e nevojshme për trajtimin gjërësisht të kësaj teme, gjë e cila do të mbetet për temë diplome ose për një studim që unë vetë mund të bëj për llogari të kësaj kompanie. Gjithashtu kompania nuk është shumë e zhvilluar, nuk ka menaxher dhe personi që kryesisht merret me Administrimin është një person me qëllime të qarta por sërisht jo i specializuar në fushë, dhe informacionet mund të merreshin vetëm në përgjithësi, duhej thjeshtuar shumë pyetja e kërkimit.

Industria fason
Industria e fasoneve në Shqipëri ka filluar vonë krahasimisht me vendet e tjera perëndimore.
Ekziston një dhomë për industrinë fason në Shqipëri e cila është e angazhuar në zhvillimin e një studimi analitik për shanset dhe kapacitetet që ka sektori fason. Qëllimi kryesor i këtij studimi analitik është ndërtimi i një programi strategjik kombëtar, që do të mbledhë një sërë instrumentesh operacionale, projekte teknike dhe fonde financiare në formën e një përqasjeje të integruar në funksion të modernizimit teknologjik, inovacionit, rritjen e kapaciteteve dhe aksesin e tregjeve të eksportit.Kështu dhe kompania e fasoneve në prodhimin e këmishave fillimisht u nis duke ja dërguar një kompanie tjetër pasi nuk kishin një makineri ploter, e cila kryente printimin e design të këtyre këmishave.
Sipas informacioneve nga dhoma e fasonistëve në Shqipëri: Industria e tekstileve dhe e veshjeve në Shqipëri ka një rol kryesor në ekonominë e vendit, veçanërisht në lidhje me madhësinë e saj në punësim. Shqipëria eksporton kryesisht në shtetet e Bashkimit Europian. Italia mbetet tregu kryesor për eksportet e veshjeve me 80% të totalit të eksporteve, më pas vjen Greqia me 9.5%, Gjermania me 7.6% dhe Franca me 2.1%. Është llogaritur që 35-40% e kompanive të veshjeve në Shqipëri realizojnë aktivitetet:“making”-“trim”-“package”-“transport” dhe 55-60% realizojnë proçeset bazë nga prerja deri tek transporti. Vetëm një pakicë e këtyre kompanive realizojnë cikël të plotë të prodhimit. Avantazhet krahasuese të Industrisë Fason: * Fleksibilitet për porosi të mëdha e të vogla * Staf i kualifikuar dhe mundësi për pajisje të reja teknologjike * Eksperiencë dhe traditë, cilësi e lartë dhe përgjegjësi * Afërsi me tregjet dhe furnizuesit e materialeve, kosto transporti relativisht të ulëta në Europë * Besueshmëri dhe dërgesa të shpejta * Eksperiencë në punën me tregjet europiane * Shpenzime konkuruese për fuqinë punëtore * Investimet (asete fikse): mbi në 250milion Euro * Çmime konkuruese dhe më të ulëta në krahasim me rajonin dhe shpenzime jetese relativisht të ulëta * Kostot më të ulëta operacionale dhe normat më të ulëta në Europë: 10% taksa e sheshtë, 10% tatimi mbi të ardhurat. * Infrastrukturë e përmirësuar, e mirëpozicionuar * Klimë e favorshme dhe stabël e investimeve si dhe mbështetja e politikave të qeverisë është më e favorshme për këtë biznes. *

Struktura Organizative

Kompania ka 11 makiniste, 3 punonjëse për hekur, 2 për prerje, 1 për scatolamento dhe 2 punonjës zyre.

Si funksionon kjo industri fasonesh?

Kanë dy nën kontraktor si kompani, Shirt and Company, dhe Empire Design. Kur ka mbikapicatet i japin këtyre kompanive punë. Nuk janë nënkontraktorë ekzkluzivë vetëm për kompaninë, por sic njëri nga përgjegjësit u shpreh janë:”Fason parazit” që marin punë nga kompani të ndryshme sa herë atyre i lind nevoja. Kompania funksionon me afate, përshembull afati më i afërt që ata kanë është me 23 Mars kanë për të dorëzuar 2500 këmisha. Por si bëhet e mundur gjithcka? Funksionon kështu: kompania Rodrigo, i vetmi klient ekzkluziv sjell copën për 2500 këmisha me kg, plus aksesorët nga Italia. Menjëherë sapo vjen copa bëhet gati ploter, prerja prêt copat, përgatitet për adesiv dhe shkon tek linja. Procesi nëpër të cilin kalon është Adesiv-Bashkim supain-Gjoks-Kurriz-Vendosje etiketash--Kollaritja e dorezave dhe jakës-vendosje jake dhe doreze-Bashkim mënge-pala plus bashkim këmishe. Rekamo, logot, qendisja. Rendimenti ditor në firma të kësaj natyre minimalisht është 50%, mesatarisht 70%, max është 80%. Kompania është në intervale të kënaqshme mesatare.
Sfida të kompanisë 1. Probleme organizimi dhe përgjegjshmërie. Për shkak dhe të vetë natyrës që puna ka, punonjëset janë kryesisht femra në moshë dhe jo me nivel të lartë arsimor, si dhe në nevojë. Një problem që tanimë kompania po has janë mungesat e shumta të punonjësve. Këto mungesa ndikojnë në mënyrë direkte tek norma, e cila është 1 deri në 8 këmisha në ditë normalisht. Duke qënë se procesi është zinxhir, mungesa e një punonjësi të vetëm e afekton të gjithë procesin. Edhe pse kompania është munduar ti paraprijë duke mbajtur një punonjëse e cila është e kualifikuar në të gjitha rolet si “rezervë” për të zëvendësuar kurdo që dikush mungon, sërisht mungesat e dëmtojnë procesin në tërësi. 2. Logot me qendisje- Logot në këmisha janë me qendisje. Makineria për të bërë qendisjen është shumë e shtrenjtë dhe shumë e sofistikuar. Kompania nuk e ofron vetë këtë shërbim por i cojnë në Itali ku bëhet për 11 cent për cdo këmishë. 3. Keqmenaxhimi i mëparshëm. Në të vërtetë sillen 2500 kg copë por me 2500 kg nuk bën dot 2500 këmisha, për arsye sepse në prerje ka shumë pjesë cope që nuk shfrytëzohen, mbesin bosh. Pjesët e mbetura nga copa ruhen për import 9. Kjo ndodh sepse duhet justifikuar mungesa, kur bëhet dorëzimi i këmishave në Itali, prandaj dhe agjenti doganor meret me këtë pjesë. Më parë, mos bërja e kësaj deklarate Import 9 i ka kushtuar shumë para kompanisë, dhe ata kanë në stok shumë kg copë të papërdorur, dhe për më tepër janë gjobitur. Ndërsa tanimë agjenti doganor është kujdesur për ta kryer procedurën me kujdes për të përfituar nga ky proces. 4. Për të ardhmen e afërt po mendojnë franchising tek Coin. 5. Mungesa e një menaxheri të përgjithshëm si dhe kryesisht e një menaxheri operacionesh. Sidomos në organizata të kësaj natyre është shumë e nevojshme për të organizuar punën me sa më efektivitet 6. Matja e kohës për secilin nga proceset për ta optimizuar. Gjatë vizitës në ambjentet e kompanisë i bëra një pyetje direkte punonjësve tek prerja: “Sa kohë ju duhet për të prerë këtë masë këmishe?” sepse sic më shpjeguan ploteri nxirrte fleta me madhësi të ndryshme, normalisht në bazë të masës së këmishës. Nuk mora një përgjigje fikse. Nuk e kishin matur, dhe nuk e dinin, as me përafërsi. Gjë kjo që mund të shkaktojë probleme, vonesa, neglizhenca. Në biseda me përgjegjësin ai më tha se disa herë i kishte bërë këto matje, por ende nuk e konsideronte me rëndësi parësore për firmën këtë lloj organizimi.

Figura 1. Ploter

Figura 2. Designet e vjetra nga alternativa 2

Figura 3, Ambjente nga kompania

Rasti Rasti i vecantë që kam zgjedhur të studioj është Ploter. Ploter është makineria që shërben për të printuar designin e këmishave. Kompania prodhon vetëm këmishat e markës Rodrigo.
Në të kaluarën kompania ka hasur shumë probleme që vinin si mungesë e të pasurit të një makinerie ploter. Më poshtë po parashtroj tre alternativat që ka kaluar kjo kompani.
Alternativa 1
Fillimisht, kur kompania u hap design vinte me email nga vetë porositësit, pra firma Rodrigo, duke qënë se është e vetmja. Më pas, Adriatica Camicie ja dërgonin një kompanie tjetër e cila ja bënte printimin “si nder”. Citoj këtu një shprehje të njërit prej përgjegjësve. Por cdo të thotë kjo? Ky shërbim nuk ofrohet normalisht, sepse ka kosto shumë të larta dhe asnjë kompani nuk e ofron si shërbim në vendin tonë, por kompanitë njiheshin dhe kishin bërë marrëveshje që të paguanin 2000 lekë të reja për cdo numër këmishe. Numrat janë nga 37 në 45. Kjo alternativë shoqërohej me kosto shumë të larta. Për të bërë një model do 70 m letër, 1/3 e totalit të një letre që ka koston 70 euro. Kjo mënyrë funksionoi në dy vitet e para të aktivitetit, por nuk ishte më e mira dhe hapi probleme për disa arsye që do ti parashtroj më poshtë.
Alternativa 2
Në një periudhë të funksionimit të kompanisë përsa i përket printimit të design funksionoi në këtë mënyrë: Importuesi sillte design gati, gjë e cila ndodhte rrallë. Përse? Në rast se kishte defekte atëherë u hidhte poshtë i gjithë design dhe kjo i kushtonte shumë, jo vetëm kosto për letrën, printimin etj por dhe kosto të tjera si përshembull kosto e rrugës që nuk kishte vlera aspak të vogla. Kjo metodë zgjati 3 muaj dhe nuk funksionoi duke u konsideruar dhe si metoda më pak efikase gjatë këtyre viteve.
Alternativa 3
Alternativa e tretë erdhi si pasojë që biznesi kishte shumë humbje. Kjo vinte nga të dyja alternativat e lartpërmendura. Në rast se po funksiononin me alternativën e parë,kishte raste që kompania që ata i kërkonin design përshembull jo gjithmonë ishte në dispozicion të tyre. Në këtë rast ata nuk kishin “gur rezervë” sepse sic e përmenda edhe më lart printimi nga ploter nuk është shërbim më vete për shkak të kostove shumë të larta që ka. Për cdo defekt, kosto shkon 1000 euro e lart. Në rast se funksiononin me alternativën e dytë atëherë sërisht kishte probleme kur design vinte me defekte. Kishte raste që kompania nuk punonte ditë me rradhë dhe kostot sa vinin e shtoheshin. Kjo gjë e vendosi drejtimin në zgjedhjen dhe zgjidhjen për të blerë vetë një ploter. Investimi fillestar do të ishte i lartë, por përfitimet kanë qënë shumë me të mëdha, duke evituar të gjitha anomalitë nga dy alternativat e para. Tanimë, me zgjedhjen e kësaj alternative kompania ka dalë nga “periudha e errët” dhe po funksionon më së miri. Ky ploter është i prapambetur për botën ndërsa për Shqipërinë është normal.Në Itali në kompanitë e zhvilluara përdoren dhoma të cilat nga kompjuteri pasqyrohet design në copa me një marzh gabimi ±10 cm.

Ҫfarë përmirësimi solli blerja e ploterit?

1. Cilësia
Në momentin kur ploterin e ka vetë kompania atëherë bën dhe modifikimet në kohë. Numri i ankesave të klientit shumë më i ulët gjithashtu dhe koha mesatare ndërmjet dështimeve
2.Shpejtësia
Më parë kishte pasur dhe raste që kishin qëndruar 2 ditë pritje nga firma tjetër sepse nuk kishte pasur material për të punuar. Më pas koha është dhe kosto, sepse punëtorët duhen paguar nëqoftëse ata vijnë në punë por nuk ka punë. Që të mos mjaftojë pra fakti që firma ka humbje si pasojë e një dite të tërë pa punuar, i shtohet dhe paga që duhet ti japin punonjësve edhe pse nuk është punuar. Zvogëlohet koha e pritjes dhe koha e ciklit.
3.Siguria
Ka ulur devijimin mesatar nga mbërritja e premtuar.
4.Fleksibilitet
Koha e nevojituar për procesin ështe ulur ndjeshëm, kapaciteti mesatar është rritur gjithashtu.
5.Kosto
Lidhet me kohën e lartëpërmendur. Kohë pune 70% paga e punëtorëve pavarësisht punës që nuk është bërë. Kosto gjithashtu dhe në mos arritjen e objektivave në kohë, sepse në një ditë norma është 8 këmisha persona. 8 këmisha për 17 persona në total mbeten mbrapa me 136. Këto janë të lidhura me kohën minimum të shpërndarjes, shkalla e përdorimit të burimeve, produktivitetin e punës së gjallë, eficenca dhe vlera e shtuar.

TREGUESIT KYҪ TË PERFORMANCËS
Të gjithë strategjitë e operacioneve lidhen me përmirësimin e operacioneve. Shumica e përmirësimeve të operacioneve janë ndryshime në vazhdimësi relativisht të vogla si përshembull rasti në studim, blerja e ploterit është adaptim I një makinerie për të ndihmuar në ndryshimin e shpejtë. Shkalla e ndryshimit të procesit karakterizohet me ndryshimet në arranxhimet dhe natyrën e aktiviteteve të procesit. Në përmirësimin e vazhdueshëm sic është ky rast hyn modifikimi dhe zgjerimi ku kemi riarranxhim të vogël të aktiviteteve dhe pak ndryshimin në natyrën e tyre, në zgjerim kemi riprojektimin e renditjes dhe rrugës që ndjekin aktivitetet dhe ndryshim minor në natyrën e aktiviteteve.
Matja e performancës është procesi me anë të të cilit kompania vendos parametrat brenda të cilëve programet, investimet dhe fitimet arrijnë rezultatin e dëshiruar. Ajo nuk duhet të bëhet vetëm për koston dhe produktivitetin.
Behn jep tetë arsye për matjen e performancës: të vlerësosh, të kontrollosh, të planifikosh buxhetin, të motivosh, festimi i arritjes, të nxisë, të mësojë dhe të përmirësojë.
Balanced scorecard (BSC) Është një strategji për menaxhimin e performancës, një raport i gjysëmstrukturuar nga metoda design dhe automatizimi që mund të përdoren nga menaxherët për të mbajtur në kontroll aktivitetet e stafit për të monitoruar pasojat që rrjedhin nga veprimet e tyre. Karakteristikat kritike që definojnë një BSC është fokusi në axhendën strategjike, zgjedhja e një numri të vogël të dhënash, një mix të të dhënave financiare dhe jofinanciare. Autorët Kaplan dhe Norton janë ata që e kanë studiuar. Ndahet në tre gjenerata. Përsa i përket design janë 4 hapa që kërkohen për një BSC nga ta: 1) Përkthimi I vizionit në qëllime operacionale 2)Komunikimi I vizionit dhe lidhja me performancën individuale 3)Plani I biznesit 4)Feedback dhe mësimi
Pikat e mëposhtme janë të gjitha hapat që duhet të kalojë kompania. Ato mbeten në fazën e rekomandimeve të mia për atë cka kompania duhet të bëjë si dhe limitet. Duhej një kohë më e gjatë që ky studim të bëhej në praktikë.
Është shumë e rëndësishme që puna të matet që kompania të dijë ku dhe si ka nevojë të përmirësojë, dhe të veprojë. 1. ORET TOTALE STANDARTE të prodhuara të cilat janë vlera efektive të minutave nga punonjësit direkte. 2. ORET TOTALE TE PUNES- përfshire punën jashtë orarit, numri i orëve të punës të punonjësve të përfshirë drejtpërdrejtë në prodhim 3. Numri i Punonjësve Direktë 4. Efiçensa e Punonjësve Direktë që llogaritet: Numri total i orëve efektive të prodhuara/
Numri total i orëve të totale të punuara duke përfshirë orët e punuara jashtë orarit 5. Organizimi i Punonjësve të Direktë që ka të bëjë me shfrytëzimin efektiv të tyre 6. Numri i Punonjësve Indirektë –Totali minus punonjësit direkt 7. Mungesat- Sipas Standarteve Ndërkombëtare kjo shifër duhet të jetë më pak se 5% 8. Qarkullimi i Punës (largimet)- Sipas Standarteve Ndërkombëtare kjo shifër duhet të jetë më e vogël se 2%. 9. Numri i Modeleve 10. Sasia Mesatare e Porosive 11. VSMM Mesatare për Stil janë vlera mesatare e minutave efektive në model (Minutat efektive/nr modelesh) 12. Kosto për orë Standarte (euro) 13. Cmimi për Orë Standarte të Ngarkuar Klientit (euro) 14. DMNJ Mesatare “Në mes te Linjës” –Defektet mesatare për njësi 15. DMNJ Mesatare “Në Fund të Linjës”-Defektet mesatare për njësi

DISKUTIME, REKOMANDIME, PËRFUNDIME
Kompania Adriatica Camicie shpk është në fazat e para të saj. Ende në shumë procese është në eksperimentim dhe përmirësim të vazhdueshëm. Blerja e ploterit ishte një zgjedhje shumë e mirë strategjike e cila përmirësoi cilësinë, kostot dhe ndikoi në arritjen e objektivave në kohën e caktuar. Por, kompania has shumë sfida në menaxhimin e punonjësve, menaxhimin e kohës së proceseve të cilat si përmirësime në makineri të reja.Kompania ka një normë e cila është 8 këmisha në ditë për punonjës, por këtë normë nuk e justifikon në llogaritje, por vetëm në eksperiencë të ngjashme. Kjo është konsideruar nga ana ime si një problem, dhe zgjidhja e tij nëpërmjet matjes së kohëve të proceseve do të ishtë një arritje që do sillte në përmirësimin e kompanisë.
Për të ardhmen firma po mendon për Franchising tek Coin, gjithashtu të zmadhohet edhe më shumë. Rekomandimi që unë i dhashë edhe personalisht ishte që për momentin investimi më i madh dhe më i mirë që duhet të bënin ishte punësimi i një menaxheri operacionesh me eksperiencë që do ta conte kompaninë në rrugë të mbarë. Për ploterin, ka teknologji edhe më të re në tregun e huaj, por momentalisht nga një krahasim i kostove nuk është e këshillueshme që ta blejnë atë.

Referenca
Robert D. Behn(2003) Why Measure Performance? Different Purposes Require Different Measures, Public Administration Review, Volume 63, Issue 5, pages 586–606, September 2003

Panariti Suzana Menaxhimi i Operacioneve

Panariti Suzana Strategjia e operacioneve

www.qkr.gov.al
Dhoma e fasonistëve të Shqipërisë