‘Στρατολόγηση Και Διατήρηση, Θεωρητική Ανασκόπηση, Καλές Πρακτικές Και Μελέτη Περίπτωσης Της Kpmg.’
In:
Submitted By eligna Words 2506 Pages 11
‘Στρατολόγηση και διατήρηση, θεωρητική ανασκόπηση, καλές πρακτικές και μελέτη περίπτωσης της KPMG.’
ΜΑΘΗΜΑ: ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ
ΔΙΔΑΣΚΟΥΣΑ: ΣΤΕΛΑ ΞΥΡΟΤΥΡΗ-ΚΟΥΦΙΔΟΥ
ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ
ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΟ ΣΗΜΕΙΩΜΑ-ΣΤΟΧΟΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ 3
i) Παρουσίαση του θέματος της εργασίας 3 ii) Παρουσίαση του σκοπού της εργασίας 3
ΠΡΩΤΟ ΜΕΡΟΣ (ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΗ ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ) 5
i) Ορισμός και επιμέρους τομείς της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων 5 ii) Στρατολόγηση και διατήρηση 5
ΔΕΥΤΕΡΟ ΜΕΡΟΣ (ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΗ ΕΦΑΡΜΟΓΗ-CASE STUDY) 7
i) Στοιχεία της περίπτωσης 7 ii) Μέθοδοι στρατολόγησης 8 iii) Μέθοδοι διατήρησης 9
ΣΥΜΕΡΑΣΜΑΤΑ 12
i) Για την εταιρία 12 ii) Για τη χρησιμότητα της Στρατολόγησης και Διατήρησης 12
ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ 13
i) Βιβλία 13 ii) Περιοδικά 13 iii) Διαδίκτυο 13
ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΟ ΣΗΜΕΙΩΜΑ-ΣΤΟΧΟΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ
i) Παρουσίαση του θέματος της εργασίας
Η εργασία αυτή πραγματοποιείται στα πλαίσια του μαθήματος της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων (Human Resources Management), η οποία ασχολείται με όλα τα θέματα και τις διαδικασίες που αφορούν την αντιμετώπιση και διαχείριση του ανθρώπινου πόρου μέσα στην επιχείρηση, έχοντας πάντα ως βασικό γνώμονα όχι απλώς τη συμβατότητα με τη γενικότερη στρατηγική της επιχείρησης, αλλά και τη συμβολή τόσο στη διαμόρφωση όσο και στην επίτευξή της. Αν και αντικείμενο της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων είναι ένα ευρύ φάσμα εργασιών, η εργασία αυτή έχει ως θέμα δυο από αυτές, τη στρατολόγηση και τη διατήρηση (recruitment and retention). Η δομή της εργασίας έχει ως εξής:
▪ Στο πρώτο μέρος παρατίθεται σύντομη βιβλιογραφική έρευνα, με γνωστικό αντικείμενο τη στρατολόγηση και διατήρηση. Στα πλαίσιά της παρουσιάζονται και βέλτιστες πρακτικές για την ανάπτυξή τους από επιχειρήσεις.
▪ Στο δεύτερο μέρος, γίνεται ανάλυση μιας πραγματικής εφαρμογής-case study της εταιρίας συμβούλων επιχειρήσεων KPMG, για να γίνει αντιληπτό πώς αναπτύσσονται μέθοδοι για της παραπάνω ενέργειες, οι οποίες να συμβαδίζουν με την εκάστοτε στρατηγική της επιχείρησης και να ανταποκρίνονται στο ευμετάβλητο σύγχρονο περιβάλλον των επιχειρήσεων.
▪ Τέλος, επισημαίνονται κάποια συμπεράσματα τα οποία αναπτύσσονται τόσο στο επίπεδο της επιχείρησης που μελετάται (KPMG) όσο και σε επίπεδο γενικά των ενεργειών της Στρατολόγησης και Διατήρησης.
ii) Παρουσίαση του σκοπού της εργασίας
Σκοπός της εργασίας αυτής είναι η συνειδητοποίηση του ρόλου που έχει αποκτήσει η Στρατολόγηση και Διατήρηση, αλλά και γενικά η Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων στην επιβίωση και ανάπτυξη των σύγχρονων επιχειρήσεων, ειδικά αν λάβουμε υπόψη τη μεταβλητότητα του διεθνοποιημένου περιβάλλοντος και το τεράστιο περιθώριο ανάπτυξης που έχουν οι άνθρωποι και η εργασία ως πόρος της επιχείρησης.
Η εργασία αυτή έχει επίσης ως στόχο την αναγνώριση της σημασίας που έχει η εφαρμογή όλων αυτών των θεωρητικών διατυπώσεων περί της Διοίκησης των Ανθρώπων (People Management) στην πράξη και η εύρεση τρόπων και μεθόδων για την πορεία προς μια επιτυχή λειτουργία του αντίστοιχου τμήματος. Η επαφή με τέτοια θέματα έχει θετική επίδραση στην εξοικείωση με ανάλογες περιπτώσεις και τη σωστή και μεθοδική αντιμετώπιση τυχών προβλημάτων.
ΠΡΩΤΟ ΜΕΡΟΣ (ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΗ ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ)
i) Ορισμός και επιμέρους τομείς της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων
Η διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων είναι ένα τυπικά επιτελικό, στη σημερινή εποχή όμως ουσιαστικά βασικότατο λειτουργικό τμήμα, το οποίο ασχολείται με τη χρησιμοποίηση διαφόρων ενεργειών οι οποίες στοχεύουν στην αποτελεσματική διοίκηση των ανθρώπων μέσα σε ένα εργασιακό χώρο με τέτοιο τρόπο ώστε να ωφεληθεί το άτομο, η επιχείρηση και η κοινωνία (Ξηροτύρη-Κουφίδου, 2001). Σημαντικά στοιχεία του ορισμού δηλαδή αποτελούν η ωφέλεια των ενδιαφερόμενων μερών, οι μέθοδοι, τακτικές και συγκεκριμένες ενέργειες που πραγματοποιούνται και τέλος, η σύνδεση της λειτουργίας με τους στόχους της επιχείρησης.
Οι επιμέρους εργασίες της είναι:
▪ Στρατολόγηση και επιλογή εργαζομένων.
▪ Εκπαίδευση και ανάπτυξη εργαζομένων.
▪ Διοίκηση απόδοσης εργαζομένων.
▪ Διοίκηση αμοιβών.
▪ Εργασιακές σχέσεις.
ii) Στρατολόγηση και διατήρηση
Στρατολόγηση (recruitment) είναι όλο το φάσμα των ενεργειών που κάνει μια επιχείρηση για να προσελκύσει τα κατάλληλα άτομα για να πληρώσει τις θέσεις εργασίας της και να επιτύχει τους στόχους της. Είναι μια ιδιαίτερα σημαντική εργασία, καθώς αποτελεί την πρώτη επαφή με τον εργαζόμενο και τη φάση κατά την οποία διαμορφώνονται απόψεις και προσδοκίες από τα δυο μέρη. Έτσι θα πρέπει να χαρακτηρίζεται από πληρότητα πληροφοριών και ξεκάθαρες απαιτήσεις. Η διαδικασία περιλαμβάνει:
Τέλος είναι χρήσιμο να επισημανθεί ότι στη διαδικασία λαμβάνουν μέρος τόσο στελέχη του τμήματος Ανθρωπίνων Πόρων όσο και στελέχη γραμμής.
Η διατήρηση (retention) είναι ένας ιδιαίτερα σημαντικός παράγοντας επιτυχίας της όλης πολιτικής Ανθρωπίνων Πόρων. Συχνά δεν αναφέρεται ξεχωριστά γιατί συμπεριλαμβάνεται κατά ένα μέρος είτε στην ανάπτυξη είτε στην υποκίνηση των εργαζομένων. Ωστόσο, η διατήρηση ασχολείται με κάτι αρκετά συγκεκριμένο και σαφές: την προσπάθεια της επιχείρησης να διατηρήσει τα αξιόλογα άτομα που εργάζονται σ’ αυτήν στους κόλπους της και να αποτρέψει τη διαρροή τους. Επιδιώκει ουσιαστικά την αφοσίωση και τη δέσμευσή τους (commitment) προς την επιχείρηση. Έτσι αφορά μόνο την παραμονή στην επιχείρηση, σε αντίθεση με την ανάπτυξη και ειδικά την υποκίνηση, που στόχους προσανατολισμένους περισσότερο στην απόδοση, την παραγωγικότητα και την παροχή κινήτρων για βελτίωση. Πολλές φορές βέβαι το ένα χρησιμοποιεί το άλλο για την επίτευξη των στόχων του.
ΔΕΥΤΕΡΟ ΜΕΡΟΣ (ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΗ ΕΦΑΡΜΟΓΗ-CASE STUDY)
i) Στοιχεία της περίπτωσης
Η επιχείρηση, η οποία εξετάζεται όσον αφορά τη στρατολόγηση και την επιλογή είναι η KPMG. Η KPMG είναι μια εταιρία συμβούλων επιχειρήσεων, η οποία εδραιώθηκε με τη μορφή που έχει σήμερα το 1987 από τους Thomson McLintock και Peat Marwick με κεντρικά γραφεία στην Ολλανδία. Αντικείμενο της δραστηριότητάς της είναι η παροχή συμβουλευτικών υπηρεσιών προς επιχειρήσεις και συγκεκριμένα, ελεγκτικές, φορολογικές και συμβουλευτικές υπηρεσίες. Πιο αναλυτικά όσον αφορά τις υπηρεσίες που προσφέρει:
▪ Ελεγκτική (audit), είναι μια ανεξάρτητη υπηρεσία, η οποία ενισχύει την αξιοπιστία των πληροφοριών που δημοσιεύονται για τη χρηματοοικονομική κατάσταση μιας επιχείρησης και χρησιμποιούνται από επενδυτές, μετόχους και άλλες ομάδες συμφερόντων.
▪ Φορολογική (tax), η οποία απευθύνεται στις ανάγκες και τους στόχους κάθε πελάτη, δυνοντάς τους τη δυνατότητα να επιτύχουν συμμόρφωση στους νόμους και ταυτόχρονα να δημιουργούν αξία.
▪ Συμβουλευτική (advisory), που βοηθάει τις επιχειρήσεις και τμήματα του δημοσίου να ελαχιστοποιήσουν τον κίνδυνο, να βελτιώσουν την απόδοσή τους και να δημιουργούν αξία.
Παρέχοντας, έτσι, ένα ολοκληρωμένο φάσμα επαγγελματικών υπηρεσιών και έχοντας παράλληλα τη γνώση και φήμη όλων των προηγούμενων ετών, η KPMG συγκαταλέγεται στις Big Four Auditors (PricewaterhouseCoopers, Deloitte Touche Tohmatsu, Ernst & Young, KPMG), που είναι οι τέσσερις μεγαλύτερες εταιρίες λογιτικών και επαγγελματικών υπηρεσιών με τεράστιο αριθμό ελέγχων επιχειρήσεων δημόσιου και ιδιωτικού τομέα, δημιουργώντας ολιγοπώλιο στον κλάδο της ελεγκτικής. Σύμφωνα με τα τελευταία στοιχεία (2008), τα έσοδά της ανήλθαν στα $22,7 δις, ενώ απασχόλησε προσωπικό 137.000 ατόμων και δραστηριοποιήθηκε σε περισσότερες από 140 χώρες.
Η κατάσταση στην οποία βρίσκεται η εταιρία, αλλά και η φύση του αντικειμένου της, κάνουν εμφανή τη σημασία που έχει ο ανθρώπινος παραγοντας στην επιτυχία της. Η περίπτωσή της προσφέρεται για μελέτη μεθόδων που χρησιμοποιούνται στη Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων. Εμείς θα μελετήσουμε συγκεκριμένα τις ενέργειες της Στρατολόγησης (Recruitment) και Διατήρησης (Retention), με πληροφορίες οι οποίες δίνονται από τους Keith Dugdale και David Conder – διευθυντή διεθνούς στρατολόγησης και διευθυντή Ανθρωπίνων Πόρων στο Ηνωμένο Βασίλειο αντίστοιχα.
ii) Μέθοδοι στρατολόγησης
Στην KPMG, οι εργαζόμενοι του τμήματος Ανθρωπίνων Πόρων , προετοιμάζουν στρατηγική στελέχωσης που θα υποστηρίζει τα φιλόδοξα σχέδια της εταιρίας. Σύμφωνα με τον Dugdale μέχρι το 2010 αναμένεται αύξηση 40% του αριθμού των εργαζομένων παγκοσμίως, κάτι που σημαίνει πρόσληψη περίπου 40.000 ατόμων και που συνεπάγεται με τη σειρά του εξέταση περίπου 400.000 αιτήσεων.
Αυτό έχει οδηγήσει σε ένα αδυσώπητο πόλεμο ταλέντων ( war for talent-όρος που επινοήθηκε από ερευνητές στο McKinsey πριν από σχεδόν μια δεκαετία) , αναπτύσσοντας μάλιστα ένα αριθμό τακτικών για να τον αντιμετωπίσουν, οι οποίες όμως επανεξετάζονται και ανανεώνονται ώστε να παραμένουν αποτελεσματικές. Αυτό είναι βασικό, γιατί αποδεικνύει ότι οι διαδικασίες και οι μέθοδοι σε πραγματικές συνθήκες δε θα πρέπει να είναι στατικές, αλλά δυναμικές και να ακολουθούν το ρεύμα και τις εξελίξεις της εποχής, αν είναι δυνατό και να τις χαράσσουν.
Για παράδειγμα, πριν από τρία χρόνια η εταιρία ανέπτυξε μια νέα προσέγγιση για να έρχεται σε επαφή με τους φοιτητές στα πανεπιστήμια. Αντί να καλεί τους εν δυνάμει εργαζομένους της σε ένα ξενοδοχείο για ένα ψυχρό δείπνο, τα στελέχη στρατολόγησης εισήλθαν στις φοιτητικές ενώσεις.
Δυο χρόνια μετά, μάλιστα, το θέμα συνεχίζει να είναι η εισβολή στο χώρο τους – τώρα όμως τον εικονικό. Αυτό σημαίνει τη χρήση ιστοσελίδων κοινωνικής δικτύωσης (social networking sites) για την ενημέρωση για τα νέα και τα συμβάντα (events) του πανεπιστημίου (campus) και το στήσιμο on-line κοινοτήτων (on-line communities) για ειδικευόμενους σπουδαστές, απόφοιτους, gap year students και νεοπροσληφθέντες απόφοιτους.
Όμως ο ρόλος του διαδικτύου συνεχίζεται καθώς υπάρχει μια διαδικτυακή ζώνη, μέσω της οποίας όλοι οι υποψήφιοι μπορούν να έχουν πρόσβαση και να λαμβάνουν επίσημα προσφορές θέσεων.
Ένα από τα σημεία στα οποία η εταιρεία δίνει ιδιαίτερη έμφαση είναι η ταχύτητα στη διαδικασία της στρατολόγησης, που αποτελεί και χαρακτηριστικό διαφοροποίησής της στην αγορά εργασίας. Η ταχύτητα αυτή μάλιστα αφορά τόσο στην απάντηση για μια αίτηση, όσο και για το πόσο γρήγορα γίνεται η μετάβαση στη φάση της συνέντευξης, αλλά και το πόσο γρήγορα γίνεται γνωστοποίηση της προσφοράς θέσης. Χαρακτηριστικό είναι ότι σε κάθε αίτηση που λαμβάνουν επικοινωνούν και γνωστοποιούν την απόφασή τους μέσα σε ένα εικοσιτετράωρο.
Όμως όλη η δουλειά δε γίνεται μόνο μέσω ενός απρόσωπου υπολογιστή, που αποφασίζει με βάση δεδομένα κριτήρια. Στο τμήμα Ανθρωπίνων Πόρων υπάρχει μια ομάδα εξήντα ατόμων, από την οποία ένα άτομο αναλαμβάνει να κάνει μια πρώτη εξέταση των αιτήσεων, για να γίνει ένα πρώτο ξεκαθάρισμα. Αυτό γίνεται για να γνωρίζουν οι υποψήφιοι αν έχουν ή όχι την ευκαιρία να προχωρήσουν παραπέρα ή όχι , αλλά και ένας αποτελεσματικός τρόπος για τη KPMG να εξασφαλίζει τους καλύτερους ανθρώπους πριν από τους άλλους εργοδότες.
Με όλη αυτή τη δραστηριοποίηση τα στελέχη της KPMG ευελπιστούν ότι η επιχείρηση θα καταστεί μια από τις επίλεκτες που θα έχει την ευκαιρία να πάρει μέρος στην πρώτη έκθεση καριέρας στο Ηνωμένο Βασίλειο στο Second Life website.
iii) Μέθοδοι διατήρησης
Όμως, η εξασφάλιση της πρόσληψης των καλύτερων δε σημαίνει αυτόματα τη νίκη στον πόλεμο των ταλέντων, ούτε αντίστοιχα απόλυτη επιτυχία στο τμήμα. Σε ένα επάγγελμα το οποίο είναι γνωστό για την απομάκρυνση των στελεχών του, ιδιαίτερα των απόφοιτων που συνήθως μένουν μέχρι να αποκτήσουν τα κατάλληλα προσόντα πριν αποφασίσουν τελικά να απομακρυνθούν για να προχωρήσουν στην καριέρα τους, πολλά πρέπει να γίνουν και για τη διατήρησή τους.
Ένα πρώτο βήμα που σύμφωνα με τον Conder κάνει η KPMG είναι να εξασφαλίσει ότι η πραγματικότητα της εργασίας στην εταιρία, επιβεβαιώνει τις προσδοκίες που δημιουργούνται κατά τη διάρκεια της πρόσληψης, κάτι που σημαίνει ότι σε καμία περίπτωση δε θα πρέπει η στρατολόγηση να αντιμετωπίζεται και εξετάζεται ως απομονωμένη ενέργεια.
Έπειτα, δίνει ιδιαίτερα μεγάλη έμφαση στο people management. Έτσι για παράδειγμα αρχηγοί – ηγέτες, από τους πιο ταλαντούχους senior managers εκπαιδεύονται για να ειδικευτούν στην επίβλεψη των ομάδων τους.
Στους εργαζόμενους παραχωρούνται χρονοκώδικες (time codes – στις εταιρίες επαγγελματικών υπηρεσιών όλες οι διαδικασίες έχουν ένα χρονοκώδικα), ενώ ανταμείβονται με εκτίμηση, επαίνους και προαγωγές για αριστεία στο αντικείμενο της δουλειάς τους και στην επαφή τους με πελάτες.
Εφόσον οι αρχικές προσδοκίες τους εκπληρωθούν, διοικούνται από εκπαιδευμένους αρχηγούς, ενώ λαμβάνουν αρκετές ευκαιρίες για εξέλιξη και διεθνή εμπειρία. Αυτά όμως φτάνουν για να εξασφαλιστεί η διατήρηση των εργαζομένων? Όχι απαραίτητα, όμως το θέμα δεν είναι απλό , όπως λέει ο Conder. Η εταιρία συνειδητά προσλαμβάνει φιλόδοξα και ταλαντούχα άτομα, οπότε εξορισμού η προσήλωσή τους είναι δύσκολο να επιτευχθεί. Το τελευταίο όμως δε σημαίνει ότι απαραίτητα οι εργαζόμενοι αποσπώνται από ανταγωνιστές, αλλά μπορεί να απευθύνονται στην αγορά εργασίας για ποικιλία και αλλαγή θέσεων.
Η τακτική του Conder είναι να δείξει στους εργαζόμενους το εύρος των ευκαιριών/δυνατοτήτων καριέρας που είναι διαθέσιμες στην εταιρία πριν καν ξεκινήσουν να ψάχνονται. Καθώς πλησιάζουν στο τέλος των συμβολαίων τους, προσπαθεί να τους κάνη σαφείς τις επιλογές και στο τι είναι διαθέσιμο μέσα στην εταιρία, καθώς υπάρχουν τόσο διαφοροποιημένες ευκαιρίες για εξέλιξη, που είναι σαν να αλλάζουν εταιρία.
Αυτή η προσέγγιση δείχνει να αποδίδει, καθώς σε βάθος τριετίας (2004-2007) υπήρξε πτώση των εναλλαγών των νεοπροσληφθέντων κατά 26%. Ωστόσο και όπου δεν αποδίδει, η εταιρία επιθυμεί να παραμένει σε επαφή με τους πρώην εργαζόμενους της μέσω ειδικού δικτύου για πολλούς λόγους. Πρώτον, γιατί υπάρχει πιθανότητα να επιστρέψουν, όπως συχνά συμβαίνει. Δεύτερον, γιατί τα ταλαντούχα άτομα που φεύγουν από την εταιρία, μπαίνουν στην αγορά εργασίας και μπορεί να αποτελέσουν εργαζόμενο ενός υποψήφιου πελάτη, οπότε η διατήρηση επαφής μεγιστοποιεί τη χρησιμότητα της σχέσης. Τέλος, Μέσω συστάσεων ο πρώην εργαζόμενος μπορεί να προτείνει νέα άτομα για την επιχείρηση.
Όπως είναι λογικό, οι τακτικές αυτές είναι μέρος μιας ευρύτερης στρατηγικής της εταιρίας, η οποία μάλιστα κάτω από το πρίσμα των πραγματοποιούμενων συγχωνεύσεων των παραρτημάτων της Ευρώπης, σε ένα ενιαίο κεντρικό παράρτημα, αποκτά ιδιαίτερη σημασία. Αναμένεται ότι θα δώσει νέες ευκαιρίες και θα ανοίξει νέους ορίζοντες στους εργαζόμενους.
Υπάρχουν σαφείς ενδείξεις ότι η Γενιά Υ (Generation Y) επιθυμεί να αποκτήσει διεθνή εμπειρία νωρίς στην καριέρα τους, οπότε το γεγονός ότι οι εργαζόμενοι της KPMG στο Ηνωμένο Βασίλειο μπορούν να εργαστούν στο εξωτερικό είναι πραγματικά ένα συν. Δίνει στην εταιρία ένα σημαντικό πλεονέκτημα, αφού τις περισσότερες φορές οι νέοι δε δουλεύουν στο εξωτερικό παρά μόνο μετά από ορισμένο χρόνο και εμπειρία.
Επίσης η Γενιά Υ – ουσιαστικά οι σημερινοί εικοσάρηδες – αποτελούν και μια ομάδα ανθρώπων που έχουν έντονη περιβαλλοντική συνείδηση και είναι διατεθειμένοι να εργαστούν κάπου όπου θα υπάρχει έντονη η αίσθηση της Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης (Corporate Social Responsibility-CSR). Έτσι οι πρωτοβουλίες της KPMG στον τομέα αυτό περιλαμβάνουν ένα «πράσινο γραφείο» το οποίο οδήγησε σε 25% μείωση στη κατανάλωση χαρτιού και έδωσε την ευκαιρία στο προσωπικό να αφιερώσουν μισή εργάσιμη μέρα το μήνα σε προσφορά φιλανθρωπικής ή κοινωνικής εργασία, καθώς και την ευκαιρία για εμπειρίες διεθνούς ανάπτυξης, συμπεριλαμβάνοντας ένα πρόσφατο πρόγραμμα εργασίας σε ορφανοτροφείο στη Ρουμανία. Όλη αυτή η δράση βελτιώνει την εικόνα της εταιρίας στα μάτια των εργαζομένων και ενισχύει την αφοσίωση κα τη δέσμευσή τους προς αυτήν.
ΣΥΜΕΡΑΣΜΑΤΑ
i) Για την εταιρία
Η KPMG βλέπουμε ότι εφαρμόζει συστήματα εξωτερικής στρατολόγησης τα οποία είναι ιδιαίτερα προσαρμοσμένα στις ανάγκες της. Ως μια παγκόσμιας φήμης εταιρία συμβούλων επιχειρήσεων με δυναμική ανάπτυξη και εξωστρεφή προσανατολισμό, επιζητά άτομα για τη στελέχωσή της, τα οποία είναι υψηλού επιπέδου, φιλόδοξα και ταλαντούχα. Οι μέθοδοι και τακτικές που έχει αναπτύξει είναι κατάλληλες για να επιτύχει αυτήν της την πολιτική, τόσο όσον αφορά τη στρατολόγηση όσο και τη διατήρηση των εργαζομένων.
Το γεγονός ότι οι μέθοδοί της έχουν δυναμικό χαρακτήρα, είναι ιδιαίτερα σημαντικό, καθώς οι μεταβολές του περιβάλλοντος επιτάσσουν συχνές αλλαγές στην προσέγγιση τέτοιων ζητημάτων. Η στροφή της προς τις νέες τεχνολογίες, αλλά και το γεγονός ότι προτιμά να απευθύνεται άμεσα στο στόχο της, όσον αφορά το προσωπικό, φαίνεται να φέρνουν αποτέλεσμα, ενώ όσον αφορά τη διατήρηση, η νέα τάση που εντόπισε είναι η εικόνα των εργαζομένων που θέλουν ευκαιρίες για διεθνή ανάπτυξη, ενώ δίνουν ιδιαίτερη σημασία στη κοινωνική υπευθυνότητα της εταιρίας.
ii) Για τη χρησιμότητα της Στρατολόγησης και Διατήρησης
Το παραπάνω παράδειγμα, μας επιδεικνύει το σημαντικότατο ρόλο που έχει να διαδραματίσει η λειτουργία της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων στο μέλλον, ειδικά στις επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών. Υπάρχουν μεγάλα περιθώρια βελτίωσης και με σωστό χειρισμό μπορεί να αποτελέσει ένα σημαντικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, μακροπρόθεσμο και μη αντιγράψιμο.
