De vijf concurrentiekrachten en strategievorming

D1201–1

De vijf concurrentiekrachten en strategievorming
Michael E. Porter1

1 2 3 3.1 3.1.1 3.1.2 3.2 3.3 3.4 3.5 4 5 6 7

Inleiding Winstgevendheid van bedrijfstakken De vijf concurrentiekrachten Dreiging van toetreding Toetredingsdrempels Verwachte represaillemaatregelen Macht van leveranciers Macht van afnemers Dreiging van substituten Rivaliteit tussen bestaande concurrenten Factoren, geen krachten Veranderingen in de bedrijfstakstructuur Implicaties voor strategie Slot

D1201– 3 D1201– 4 D1201– 7 D1201– 7 D1201– 8 D1201–11 D1201–11 D1201–13 D1201–15 D1201–16 D1201–19 D1201–23 D1201–26 D1201–36

1

Michael E. Porter is de Bishop William Lawrence University Professor aan de Harvard Business School (Harvard University). Hij is zesvoudig winnaar van de McKinsey Award, onder meer voor zijn meest recente Harvard Business Review-artikel (december 2006), ‘Strategy and Society’. Hij schreef dit artikel samen met Mark R. Kramer.

48 Handboek Management Accounting

mei 2008

D1201–2

De vijf concurrentiekrachten en strategievorming

N.B.: Dit artikel is een vertaling van een recent gepubliceerde bijdrage van Porter in Harvard Business Review: M.E. Porter, ‘The Five Competitive Forces that Shape Strategy’, Harvard Business Review, januari 2008. Vertaling: drs. E. Kerkman

48 Handboek Management Accounting

mei 2008

De vijf concurrentiekrachten en strategievorming

D1201–3

1

Inleiding

Het begrijpen van de concurrentie en er grip op krijgen is in essentie de taak van de strateeg. Vaak definiëren managers ‘concurrentie’ te beperkt, alsof die alleen zou optreden tussen de bestaande directe concurrenten. Echter, concurrentie om de winst vindt niet alleen plaats tussen gevestigde rivalen in de bedrijfstak. Er zijn nog vier andere ‘krachten’ op het vlak van concurrentie: klanten, toeleveranciers, potentiële toetreders en substituutproducten. De uitgebreide rivaliteit, resulterend uit deze vijf concurrentiekrachten, bepaalt de structuur van een bedrijfstak en geeft vorm aan de aard van de competitieve interactie binnen die bedrijfstak. Aan de oppervlakte verschillen bedrijfstakken sterk van elkaar. Zo lijkt de mondiale auto-industrie niets gemeen te hebben met de wereldwijde markt voor kunstwerken, of met de zwaar gereguleerde gezondheidszorgindustrie in Europa. Toch zijn de onderliggende drivers van winstgevendheid in deze drie bedrijfstakken hetzelfde. Wie inzicht wil krijgen in de concurrentie en winstgevendheid binnen bedrijfstakken moet per bedrijfstak de onderliggende structuur analyseren in termen van de vijf concurrentiekrachten. Zie figuur 1.
0022-0954

Figuur 1. De vijf krachten die de concurrentie binnen bedrijfstakken bepalen

In deze bijdrage staan de vijf krachten centraal die de concurrentie binnen bedrijfstakken bepalen. Op basis van een bedrijfstakanalyse kan een onderneming de strategie bepalen.

48 Handboek Management Accounting

mei 2008

D1201–4

De vijf concurrentiekrachten en strategievorming

De indeling van deze bijdrage is als volgt. Eerst wordt in paragraaf 2 kort ingegaan op de winstgevendheid van bedrijfstakken. Daarna wordt in paragraaf 3 uitgebreid aandacht besteed aan de vijf krachten die de concurrentie binnen bedrijfstakken bepalen. In paragraaf 4 wordt ingegaan op belangrijke factoren voor de strategieformulering; deze factoren zijn geen concurrentiekrachten. In paragraaf 5 wordt aandacht besteed aan veranderingen in de bedrijfstakstructuur in de loop van de tijd. Paragraaf 6 behandelt implicaties voor strategieformulering. Het artikel eindigt met een korte slotbeschouwing.

2

Winstgevendheid van bedrijfstakken

Als de hiervoor genoemde krachten intensief zijn – zoals in bedrijfstakken als de luchtvaart, textiel en hotels – realiseert bijna geen enkel bedrijf een aantrekkelijk rendement op het geïnvesteerde vermogen (return on investment capital, ROIC, zie figuur 2). Als de krachten zwak zijn – zoals bij software, frisdranken en toiletartikelen – zijn juist veel bedrijven winstgevend. De bedrijfstakstructuur bepaalt de concurrentie en winstgevendheid, ongeacht of de bedrijfstak goederen produceert of diensten verleent, of die in ontwikkeling is of volwassen, hightech of lowtech en wel of niet gereguleerd. Hoewel op de korte termijn een scala van factoren de winstgevendheid binnen een bedrijfstak kan beïnvloeden – waaronder het weer en de businesscyclus – is de bedrijfstakstructuur zoals die zich manifesteert in de vijf concurrentiekrachten bepalend voor de winstgevendheid in de bedrijfstak op de middellange en lange termijn (zie figuur 3).

48 Handboek Management Accounting

mei 2008

De vijf concurrentiekrachten en strategievorming

D1201–5

0022-0955

Figuur 2. Gemiddeld rendement op geïnvesteerd vermogen in bedrijfstakken in de VS, 1992-1996 Rendement op geïnvesteerd vermogen – return on invested capital (ROIC) – is de passende winstgevendheidmaatstaf voor de strategieformulering en overigens ook voor beleggers in aandelen. Het rendement op de omzet (return on sales) en de winstgroei houden geen rekening met het vermogen dat vereist is om in een bedrijfstak te kunnen concurreren. Hier gebruiken we als maatstaf voor het rendement op het geïnvesteerd vermogen: de winst vóór rente en belasting gedeeld door het gemiddelde geïnvesteerde vermogen minus het kasoverschot. Bron: Standard & Poor’s, Compustat en berekeningen van de auteur

48 Handboek Management Accounting

mei 2008

D1201–6

De vijf concurrentiekrachten en strategievorming

0022-0956

Figuur 3. Verschillen in winstgevendheid van bedrijfstakken Het gemiddelde rendement op geïnvesteerd vermogen verschilt aanzienlijk van bedrijfstak tot bedrijfstak. Tussen 1992 en 2006 varieerde het gemiddelde rendement op geïnvesteerd vermogen in Amerikaanse bedrijfstakken van 0 en zelfs negatief tot meer dan 50%. Bovenaan staan frisdranken en software, bedrijfstakken die in deze periode bijna zes keer zo winstgevend waren als de luchtvaartindustrie.

Inzicht in de concurrentiekrachten (en de oorzaken ervan) werpt licht op de wortels van de huidige winstgevendheid van een bedrijfstak. Dat inzicht biedt bovendien een raamwerk voor het anticiperen op en beïnvloeden van de concurrentie (en winstgevendheid). Voor strategen behoort een gezonde bedrijfstakstructuur een even groot punt van zorg te zijn als de positie van het eigen bedrijf daarbinnen. Inzicht in de bedrijfstakstructuur is ook essentieel voor effectieve strategische positionering. Zoals we zullen zien, is het op strategiegebied cruciaal om jezelf te verdedigen tegen de concurrentiekrachten en om ze in je eigen voordeel vorm te geven.

48 Handboek Management Accounting

mei 2008

De vijf concurrentiekrachten en strategievorming

D1201–7

3

De vijf concurrentiekrachten

De samenstelling van de vijf concurrentiekrachten verschilt per bedrijfstak. Neem de markt voor commerciële vliegtuigen, waarop de dominante producenten Airbus en Boeing sterk concurreren. De luchtvaartmaatschappijen – die enorme vliegtuigorders plaatsen – hebben veel onderhandelingsmacht. De dreiging van substituten en de macht van leveranciers zijn betrekkelijk klein. In de bioscoopindustrie zijn de verbreiding van vervangende vormen van amusement en de macht van de filmproducenten en distributeurs die films – de kritieke input – leveren weer veel belangrijker. De sterkste concurrentiekrachten zijn bepalend voor de winstgevendheid van een bedrijfstak en zijn het belangrijkst voor het formuleren van de strategie. Wat de sterkste kracht is, ligt echter niet altijd voor de hand. Hoewel bijvoorbeeld de rivaliteit in bedrijfstakken die commodities produceren vaak stevig is, hoeft dat niet de factor te zijn die de winstgevendheid beperkt. De lage rendementen in de fotofilmindustrie bijvoorbeeld zijn het gevolg van een superieur substituut: digitale fotografie. De grootste producenten van fotofilm ter wereld – Kodak en Fuji – hebben dat aan den lijve ervaren. In zo’n geval wordt het de belangrijkste strategische prioriteit om het hoofd te bieden aan het substituutproduct. Bedrijfstakstructuren ontwikkelen zich uit een verzameling economische en technische kenmerken die de sterkte van elke concurrentiekracht bepalen. We gaan deze drivers nader bekijken, waarbij we het perspectief aannemen van een ‘zittend bedrijf’, dus een onderneming die al in de bedrijfstak aanwezig is. De analyse kan gemakkelijk worden uitgebreid naar het perspectief van de potentiële toetreder en de uitdagingen waar die voor staat. 3.1 Dreiging van toetreding Nieuwe toetreders in een bedrijfstak brengen nieuwe capaciteit met zich mee, plus de wens om marktaandeel te veroveren. Dat zet de prijzen onder druk, net als de kosten en het niveau van de investeringen die nodig zijn om te kunnen concurreren. Vooral als nieuwe toetreders diversifiëren vanuit andere markten kunnen ze bestaande capaciteiten en kasstromen benutten om de concurrentie op te schudden. Dat deed Pepsi toen het toetrad tot de bronwaterindustrie, Microsoft toen het internetbrowsers ging aanbieden en Apple toen het toetrad tot de muziekdistributiebusiness. Daarom limiteert de dreiging van toetreding het winstpotentieel van een bedrijfstak. Als de dreiging groot is, moeten zittende bedrijven hun prijzen laag houden of hun investeringen

48 Handboek Management Accounting

mei 2008

D1201–8

De vijf concurrentiekrachten en strategievorming

vergroten om nieuwe concurrenten af te schrikken. In de detailhandel voor koffiespecialiteiten bijvoorbeeld leiden de relatief lage toetredingsdrempels ertoe dat het gevestigde Starbucks agressief moet investeren in het moderniseren van zijn winkels en koffiekaarten. De dreiging die uitgaat van toetreders hangt af van de hoogte van de bestaande toetredingsdrempels in de bedrijfstak en van de reactie die toetreders kunnen verwachten van gevestigde bedrijven. Als de toetredingsdrempels laag zijn en als toetreders weinig represailles verwachten van de gevestigde concurrenten, is de dreiging hoog en vermindert de winstgevendheid van de bedrijfstak. Het is de dreiging van toetreding die de winstgevendheid drukt, niet de daadwerkelijke toetreding.
3.1.1 Toetredingsdrempels

Toetredingsdrempels zijn voordelen die zittende bedrijven hebben op toetreders. Belangrijke toetredingsdrempels worden hieronder behandeld. 1. Schaalvoordelen aan de aanbodzijde De schaalvoordelen aan de aanbodzijde ontstaan als ondernemingen die in grotere volumes produceren lagere kosten per eenheid genieten, omdat zij de vaste kosten over meer eenheden verspreiden, efficiëntere technologie gebruiken of betere voorwaarden bij toeleveranciers afdwingen. Dergelijke schaalvoordelen schrikken toetreders af. Ze dwingen toetreders namelijk om ofwel de bedrijfstak meteen al grootschalig binnen te komen (zodanig dat gevestigde ondernemingen worden verjaagd), ofwel om een kostennadeel te accepteren. In vrijwel elke activiteit binnen de waardeketen kunnen schaalvoordelen worden gevonden; welke activiteiten de belangrijkste bronnen van schaalvoordelen zijn, verschilt per industrie.1 In de microprocessorbusiness worden zittende ondernemingen als Intel beschermd door schaalvoordelen in research, chipfabricage en consumentenmarketing. Fabrikanten van plantenvoeding en tuinproducten als Scotts Miracle-Gro vinden de belangrijkste schaalvoordelen in de supply chain en in mediareclame. Bij pakketdiensten zijn er schaalvoordelen in nationale logistieke systemen en in informatietechnologie. 2. Schaalvoordelen aan de vraagzijde Schaalvoordelen aan de vraagzijde, ook bekend als ‘netwerkeffecten’, ontstaan in bedrijfstakken waar de bereidheid van kopers om te betalen voor een product van een bedrijf toeneemt naarmate dat bedrijf meer klanten heeft. Bij cruciale producten hebben afnemers vaak meer vertrouwen in een gro1 Zie voor een bespreking van het waardeketenraamwerk: Michael E. Porter, Competitive advantage: creating and sustaining superior performance, The Free Press, 1998.

48 Handboek Management Accounting

mei 2008

De vijf concurrentiekrachten en strategievorming

D1201–9

tere onderneming. Denk aan het oude adagium dat niemand ooit is ontslagen voor het kopen van IBM-producten, in de tijd dat IBM de dominante computerfabrikant was. Kopers kunnen het ook waardevol vinden om met een groter aantal collega-kopers in een ‘netwerk’ te zitten. Zo worden deelnemers aan online veilingen aangetrokken door eBay omdat deze veilingsite het grootste aantal potentiële handelspartners aanbiedt. Schaalvoordelen aan vraagzijde ontmoedigen toetreding op twee manieren: ze beperken de bereidheid van klanten om bij een nieuwkomer te kopen en ze verlagen de prijs die een nieuwkomer kan vragen die nog geen groot klantenbestand heeft. 3. Overstapkosten voor klanten Overstapkosten zijn vaste kosten waarmee klanten worden geconfronteerd als ze van leverancier wisselen. Zulke kosten ontstaan bijvoorbeeld omdat een afnemer die van leverancier switcht productspecificaties moet wijzigen, medewerkers opnieuw moet trainen in het gebruik van een product of veranderingen moet aanbrengen in processen of informatiesystemen. Hoe groter de overstapkosten, hoe moeilijker het voor een toetreder is om klanten te winnen. Neem software voor Enterprise Resource Planning (ERP), een product met bijzonder hoge overstapkosten. Als een onderneming eenmaal het ERPsysteem van bijvoorbeeld SAP heeft geïnstalleerd en wil switchen naar een nieuwe leverancier, zijn de overstapkosten astronomisch vanwege de in het systeem opgeslagen data, het feit dat interne processen zijn aangepast aan SAP, de omvangrijke hertraining die nodig is en de kritieke rol van de applicaties voor de organisatie. 4. Vermogensvereisten Als er in financiële zin veel moet worden geïnvesteerd om te kunnen concurreren, kan dat nieuwe toetreders afschrikken. Soms is er niet alleen vermogen nodig voor vaste faciliteiten maar bijvoorbeeld ook om de kredietverlening aan klanten uit te breiden, voorraden op te bouwen en aanloopverliezen te financieren. De barrière is met name groot als het vermogen nodig is voor niet terug te verdienen en daarom moeilijker te financieren uitgaven, zoals op voorhand uitgevoerde reclame of R&D. Grote concerns beschikken over de financiële middelen om vrijwel elke bedrijfstak binnen te vallen. Dat neemt niet weg dat de vermogensvereisten in bepaalde gebieden zo gigantisch zijn dat ze het aantal potentiële toetreders beperken. In andere gebieden daarentegen, zoals belastingadvies of transport over korte afstanden, zijn de vermogensvereisten minimaal en zijn er dus veel potentiële toetreders. De mate waarin toetreders worden afgeschrikt door uitsluitend vermogensvereisten moet overigens niet worden overschat. Want als de rendementen in de bedrijfstak aantrekkelijk zijn en

48 Handboek Management Accounting

mei 2008

D1201–10

De vijf concurrentiekrachten en strategievorming

dat naar verwachting blijven, dan zullen beleggers toetreders voorzien van de benodigde financiering. Zo kunnen luchtvaartmaatschappijen in spe dure vliegtuigen gefinancierd krijgen dankzij de hoge (door)verkoopwaarde van die vliegtuigen. Dat is een van de redenen waarom er wereldwijd zo veel nieuwe luchtvaartmaatschappijen bij zijn gekomen. 5. Voordelen voor zittende ondernemingen, los van hun grootte Gevestigde bedrijven kunnen, ongeacht hoe groot ze zijn, kosten- of kwaliteitsvoordelen hebben die niet beschikbaar zijn voor potentiële rivalen. Deze voordelen kunnen ontstaan omdat zittende ondernemingen beschikken over hun eigen (beschermde) technologie, voorkeurstoegang hebben tot de beste grondstoffenbronnen, de gunstigste geografische locaties hebben, gevestigde merkidentiteiten hebben of via geleidelijk ontwikkelde ervaring hebben ontdekt hoe ze efficiënter kunnen produceren. Toetreders proberen zulke voordelen te omzeilen. Toen discounters als Target en Wal-Mart van start gingen, vestigden zij hun winkels bijvoorbeeld op vrijstaande locaties in plaats van in regionale winkelcentra (waar de gevestigde warenhuizen een sterke positie hadden). 6. Ongelijke toegang tot distributiekanalen De toetreder moet zich uiteraard verzekeren van distributie van zijn product of dienst. Een nieuw voedingsartikel bijvoorbeeld moet de plaats innemen van andere artikelen in de supermarktschappen, door een lage prijs, promoties, intensieve verkoopinspanningen of op een andere manier. Hoe beperkter de groothandels- of detailhandelskanalen en hoe meer de bestaande concurrenten deze kanalen hebben bezet, hoe moeilijker het is om tot een bedrijfstak toe te treden. Soms vormt toegang tot de distributie zo’n hoge drempel dat nieuwe toetreders distributiekanalen links moeten laten liggen of hun eigen kanalen moeten creëren. Zo hebben startende luchtvaartmaatschappijen met lage kosten de distributie via reisbureaus vermeden; reisbureaus neigen naar een voorkeur voor gevestigde luchtvaartmaatschappijen met duurdere tickets. Nieuwkomers stimuleren reizigers om zelf via internet vluchten te boeken. 7. Restrictief overheidsbeleid Overheidsbeleid kan toetreding van nieuwe spelers in de weg staan of juist ondersteunen, en kan toetredingsbarrières versterken of opheffen. Zo kan de toetreding tot bedrijfstakken worden bemoeilijkt – of zelfs onmogelijk worden gemaakt – via licentievoorwaarden en beperkingen op buitenlandse investeringen. Gereguleerde industrieën als de verkoop van sterke drank, taxidiensten en de luchtvaart zijn bekende voorbeelden op dit vlak. Toetredingsbarrières kunnen ook worden vergroot met bijvoorbeeld uitgebreide patentregels die gepatenteerde

48 Handboek Management Accounting

mei 2008

De vijf concurrentiekrachten en strategievorming

D1201–11

technologie beschermen tegen imitatie, of via milieu- of veiligheidsregulering die de schaalvoordelen vergroten waarmee nieuwkomers worden geconfronteerd. Natuurlijk is ook het omgekeerde mogelijk: toetreding kan ook worden vergemakkelijkt door overheidsbeleid. Dit kan rechtstreeks, via bijvoorbeeld subsidies, of indirect, door basisonderzoek te financieren en beschikbaar te stellen aan alle ondernemingen – zowel zittende als nieuwe – wat de schaalvoordelen verkleint. Strategen moeten toetredingsbarrières beoordelen in relatie tot de capaciteiten van potentiële toetreders (start-ups, buitenlandse bedrijven of ondernemingen in gerelateerde bedrijfstakken). Bovendien moet de strateeg bedacht zijn op creatieve oplossingen die nieuwkomers soms bedenken om barrières te ontwijken, zoals uit sommige voorbeelden verderop zal blijken.
3.1.2 Verwachte represaillemaatregelen

Op de beslissing van nieuwkomers om al dan niet toe te treden tot een bedrijfstak is ook van invloed hoe zij denken dat zittende ondernemingen zullen reageren. Als de reactie krachtig en langdurig genoeg is, kan het winstpotentieel van meedoen in de bedrijfstak terugvallen tot minder dan de vermogenskosten. Zittende ondernemingen geven vaak via openbare verklaringen en reacties op één toetreder een boodschap af aan andere verwachte toetreders over hun vastbeslotenheid om hun marktaandeel te verdedigen. Nieuwkomers zullen waarschijnlijk bang zijn voor mogelijke represaillemaatregelen als: – zittende ondernemingen al eerder krachtdadig hebben gereageerd op nieuwe toetreders; – zittende ondernemingen over substantiële middelen beschikken om terug te vechten, inclusief een overmaat aan cash, niet-gebruikte leencapaciteit, beschikbare productiecapaciteit en invloed en prestige bij distributiekanalen en klanten; – zittende ondernemingen naar alle waarschijnlijkheid de prijzen zullen verlagen, omdat ze koste wat kost hun marktaandeel willen behouden of omdat in de betreffende bedrijfstak de vaste kosten hoog zijn, wat een sterke reden is om de prijzen te verlagen om overcapaciteit te benutten; – de groei in de bedrijfstak gering is, zodat nieuwkomers alleen volume kunnen krijgen door het af te pakken van zittende ondernemingen. Het is duidelijk dat een analyse van de toetredingsbarrières en verwachte represailles essentieel is voor elk bedrijf dat overweegt om tot een nieuwe bedrijfstak toe te treden. De uitdaging is manieren te vinden om de toetredingsbarrières te overwinnen, zonder zodanig te hoeven investeren dat de winstgevendheid van participatie in de bedrijfstak teniet wordt gedaan. Machtige leveranciers halen een groter deel van de waarde voor zichzelf binnen door hogere prijzen te rekenen, de kwaliteit of dienstverlening te beperken of kosten door te schuiven

3.2 Macht van leveranciers

48 Handboek Management Accounting

mei 2008

D1201–12

De vijf concurrentiekrachten en strategievorming

naar partijen (spelers) binnen de bedrijfstak. Machtige leveranciers, inclusief leveranciers van arbeid, kunnen de winstgevendheid uit een bedrijfstak knijpen wanneer die er niet in slaagt om kostenverhogingen door te berekenen in de eigen prijzen. Microsoft bijvoorbeeld heeft bijgedragen aan de erosie van de winstgevendheid van pc-fabrikanten door de prijzen van besturingssystemen te verhogen. Pc-fabrikanten, die elkaar hevig beconcurreren omdat klanten makkelijk van merk of leverancier wisselen, hebben beperkte mogelijkheden om hun eigen prijzen navenant aan te passen. Bedrijven zijn voor hun input afhankelijk van een breed scala van leveranciersgroepen. Een leveranciersgroep is machtig als: – de groep sterker geconcentreerd is dan de bedrijfstak waaraan zij verkoopt. Een voorbeeld van zo’n situatie is Microsofts bijna-monopolie in besturingssystemen, gecombineerd met de fragmentatie van pc-assemblagebedrijven; – de leveranciersgroep voor zijn inkomsten niet zwaar afhankelijk is van de bedrijfstak. Leveranciers die meerdere bedrijfstakken bedienen, zullen niet aarzelen om maximale winst uit elke bedrijfstak te trekken. Als een bepaalde bedrijfstak echter goed is voor een groot deel van het volume of de winst van een leveranciersgroep, zullen leveranciers die bedrijfstak willen beschermen via een redelijke prijszetting en zullen ze willen deelnemen aan activiteiten als R&D en lobbyen; – partijen worden geconfronteerd met overstapkosten als ze van leverancier wisselen. Het is bijvoorbeeld moeilijk om van leverancier te switchen als bedrijven zwaar hebben geïnvesteerd in gespecialiseerde aanvullende apparatuur of in vaardigheden om met de apparatuur van de leverancier te werken (denk aan de Bloomberg-terminals die worden gebruikt door financiële professionals). Soms hebben firma’s hun productielijnen gevestigd in de buurt van de productiefaciliteiten van een leverancier (zoals sommige drankproducenten en containerfabrikanten). Als de overstapkosten hoog zijn, is het voor bedrijfstakdeelnemers moeilijk om leveranciers tegen elkaar uit te spelen (Merk op dat leveranciers ook overstapkosten kunnen hebben. Dit beperkt hun macht.); – leveranciers producten aanbieden die gedifferentieerd zijn. Zo hebben farmaciebedrijven die gepatenteerde geneesmiddelen aanbieden met onderscheidende medische pluspunten meer macht over ziekenhuizen, zorgorganisaties en andere afnemers van geneesmiddelen dan geneesmiddelenfabrikanten die me-too-producten of generieke medicijnen aanbieden; – er geen substituut is voor wat de leveranciersgroep aanbiedt. Dat pilotenvakbonden bijvoorbeeld veel macht hebben over luchtvaartmaatschappijen komt deels omdat er

48 Handboek Management Accounting

mei 2008

De vijf concurrentiekrachten en strategievorming

D1201–13

geen goed alternatief is voor een goed opgeleide piloot in de cockpit; – de leveranciersgroep op geloofwaardige wijze kan dreigen voorwaarts in de bedrijfstak te integreren. Als partijen binnen de bedrijfstak te veel geld verdienen ten opzichte van leveranciers, zetten ze leveranciers ertoe aan om tot hun markt toe te treden. 3.3 Macht van afnemers Machtige klanten – de keerzijde van machtige leveranciers – kunnen meer waarde binnenhalen door lagere prijzen af te dwingen, betere kwaliteit of meer service te eisen (wat de kosten verhoogt) en partijen tegen elkaar uit te spelen, wat allemaal ten koste gaat van de winstgevendheid in de bedrijfstak. Afnemers zijn machtig als ze onderhandelingsmacht hebben tegenover partijen, vooral als ze prijsgevoelig zijn en hun invloed primair gebruiken om prijsverlagingen af te dwingen. Net als bij leveranciers kunnen er uiteenlopende groepen klanten zijn die verschillen in onderhandelingsmacht. Een klantengroep heeft onderhandelingsmacht indien: – er weinig afnemers zijn, of elke afnemer in volumes koopt die groot zijn in verhouding tot de grootte van de leverancier. Klanten die grote volumes afnemen, zijn vooral machtig in bedrijfstakken met hoge vaste kosten, zoals telecommunicatieapparatuur, olieboren op zee en bulkchemicaliën. Hoge vaste kosten en lage marginale kosten versterken de pressie op concurrenten om hun capaciteit via prijskortingen maximaal te blijven benutten; – de producten in de bedrijfstak gestandaardiseerd of ongedifferentieerd zijn. Als afnemers denken dat ze altijd een equivalent product kunnen vinden, zijn ze geneigd om leveranciers tegen elkaar uit te spelen; – afnemers weinig overstapkosten oplopen als ze van leverancier wisselen; – afnemers op geloofwaardige wijze kunnen dreigen om achterwaarts te integreren en het product van de bedrijfstak zelf te gaan produceren als leveranciers te winstgevend zijn. Producenten van frisdranken en bier hebben verpakkingsfabrikanten lange tijd in hun macht gehad door te dreigen om zelf verpakkingsmaterialen te gaan produceren en door dat af en toe ook daadwerkelijk te doen. Een afnemersgroep is prijsgevoelig wanneer: – het product dat in de bedrijfstak wordt gekocht een aanzienlijk deel van de kostenstructuur of het inkoopbudget van de afnemersgroep vertegenwoordigt. Afnemers zullen dan waarschijnlijk ‘rondshoppen’ en hard onderhandelen, zoals consumenten doen voor hypotheken. Als het product dat binnen de bedrijfstak wordt verkocht een klein deel ver-

48 Handboek Management Accounting

mei 2008

D1201–14

De vijf concurrentiekrachten en strategievorming

tegenwoordigt van de kosten of uitgaven van afnemers, zijn afnemers over het algemeen minder prijsgevoelig; – de afnemersgroep kleine winsten maakt, weinig of geen cash heeft of op een andere manier onder druk staat om de inkoopkosten te verlagen. Zeer winstgevende klanten of klanten met veel cash zijn meestal minder prijsgevoelig (tenminste, als het product geen groot deel van hun kosten vertegenwoordigt); – de kwaliteit van de producten of diensten van afnemers nauwelijks wordt beïnvloed door het product dat binnen de bedrijfstak wordt verkocht. Als de kwaliteit zeer sterk afhangt van het product van de bedrijfstak, zijn afnemers over het algemeen minder prijsgevoelig. Bij het kopen of huren van camera’s van topkwaliteit kiezen de makers van de grote bioscoopfilms bijvoorbeeld voor zeer betrouwbare apparatuur met de laatste snufjes; zij letten minder op de prijs; – het product van de bedrijfstak weinig effect heeft op de andere kosten van de afnemer. Afnemers concentreren zich in dat geval op de prijs. Andersom zijn afnemers over het algemeen geïnteresseerder in de kwaliteit dan in de prijs als het product of de dienst van de bedrijfstak zich ruimschoots terugbetaalt, omdat het de performance van een afnemer verbetert of arbeids-, materiaal- of andere kosten verlaagt. Voorbeelden zijn diensten als belastingadvies en well-logging (meting van de ondergrondse conditie van oliebronnen). Ze kunnen afnemers geld besparen (ze kunnen er zelfs geld mee verdienen). Om vergelijkbare redenen zijn afnemers meestal niet prijsgevoelig bij diensten als investment banking: slechte prestaties op dit gebied kunnen kostbaar en pijnlijk zijn. De meeste bronnen van afnemersmacht gelden in gelijke mate voor consumenten en klanten binnen de business-to-business. Net als business-to-business klanten letten consumenten vaak meer op de prijs als ze producten kopen die ongedifferentieerd zijn, als de producten duur zijn in verhouding tot hun inkomen en als de productprestaties weinig consequenties hebben. Het belangrijkste verschil is dat de behoeften van consumenten ontastbaarder en moeilijker kwantificeerbaar kunnen zijn. ‘Tussenklanten’ – intermediaire afnemers, die het product kopen maar niet de eindgebruiker zijn (zoals assemblagebedrijven en distributiekanalen) – kunnen op dezelfde wijze worden geanalyseerd als andere afnemers, met één belangrijke toevoeging: intermediaire klanten winnen sterk aan onderhandelingsmacht als zij de aankoopbeslissingen van stroomafwaartse klanten kunnen beïnvloeden. Consumentenelektronicawinkels, juweliers en distributeurs van landbouwwerktuigen zijn voorbeelden van distributiekanalen die veel invloed uitoefenen op eindgebruikers.

48 Handboek Management Accounting

mei 2008

De vijf concurrentiekrachten en strategievorming

D1201–15

Producenten proberen vaak om zulke ‘kanaalmacht’ te verkleinen via exclusieve regelingen met bepaalde distributeurs of retailers, of door rechtstreeks naar eindgebruikers te marketen. Componentenmakers proberen macht over assemblagebedrijven te krijgen door bij stroomafwaartse klanten een voorkeur voor hun componenten te creëren. Dat gebeurt bijvoorbeeld bij fietsonderdelen en zoetstoffen. Ook DuPont heeft enorme invloed verkregen door voor zijn Stainmaster-merk (tapijtvezel) niet alleen reclame te maken bij tapijtfabrikanten die dit product afnemen, maar ook stroomafwaarts bij consumenten. Veel consumenten willen Stainmaster-tapijt, ook al is DuPont geen tapijtfabrikant. 3.4 Dreiging van substituten Een substituut vervult op een andere manier dezelfde functie (of een soortgelijke functie) als het product van de bedrijfstak. Videoconferencing is een substituut voor reizen. Plastic is een substituut voor aluminium. E-mail is een substituut voor exprespost. Soms is de dreiging van substituutproducten of -diensten stroomafwaarts of indirect, namelijk als een substituut het product van de ‘afnemende bedrijfstak’ vervangt. Zo worden tuinproducten en -diensten bedreigd als appartementen in de stad populairder worden dan vrijstaande huizen in buitenwijken. Software die aan reisbureaus wordt verkocht, loopt gevaar als airline- en reiswebsites de plaats innemen van deze reisbureaus. Er zijn altijd substituten. Ze worden echter makkelijk over het hoofd gezien omdat ze totaal anders lijken dan het product van de bedrijfstak. Voor iemand die een cadeau voor vaderdag zoekt, zijn bijvoorbeeld stropdassen en boormachines misschien wel substituten. Er is sprake van een substituut als een afnemer beslist om het zonder het product te doen, om een gebruikt in plaats van een nieuw product te kopen of om het zelf te doen (door het product of de dienst in huis te brengen). Als de dreiging van substituten groot is, lijdt de winstgevendheid binnen de bedrijfstak daaronder. Substituutproducten en -diensten beperken het winstpotentieel van een bedrijfstak omdat ze een plafond op de prijzen zetten. Als een bedrijfstak geen afstand creëert van substituten via productprestaties, marketing of op andere manieren, zal die bedrijfstak daaronder lijden in termen van winstgevendheid en vaak ook groeipotentieel. Substituten beperken niet alleen de winsten in normale tijden, ze beperken ook de grote opbrengsten die bedrijfstakken (hadden) kunnen realiseren in goede tijden. In opkomende economieën bijvoorbeeld stijgt de vraag naar vaste telefoonlijnen slechts beperkt: veel consumenten kiezen voor alleen een mobiele telefoon.

48 Handboek Management Accounting

mei 2008

D1201–16

De vijf concurrentiekrachten en strategievorming

De dreiging van een substituut is groot als: – het substituut een aantrekkelijke prijs-prestatieverhouding biedt in vergelijking met het product van de bedrijfstak. Hoe beter de relatieve waarde van het substituut, hoe groter de rem op het winstpotentieel van een bedrijfstak. Zo hebben in de VS de aanbieders van long distance-telefoondiensten geleden onder de opkomst van goedkope internetgebaseerde telefoondiensten als Vonage en Skype. Videotheken worstelen met de opkomst van video-on-demanddiensten via de kabel of satelliet, online videoverhuurdiensten als Netflix en de opkomst van internetvideosites als Googles YouTube; – voor de afnemer de kosten van overstappen naar het substituut laag zijn. Een gebruiker heeft bijvoorbeeld meestal minimale kosten als hij overstapt van een gepatenteerd merkgeneesmiddel naar een generiek geneesmiddel. Dat is de reden dat de verschuiving naar merkloze geneesmiddelen (en de bijbehorende prijsdaling) zo substantieel is en snel verloopt. Strategen moeten vooral alert zijn op veranderingen in andere bedrijfstakken, waardoor die bedrijfstakken ineens aantrekkelijke substituten worden terwijl ze dat aanvankelijk niet waren. Door verbeteringen in kunststofmaterialen bijvoorbeeld kon kunststof de plaats van staal gaan innemen in talloze auto-onderdelen. Op die manier kunnen technologische veranderingen of competitieve discontinuïteiten in schijnbaar niet-gerelateerde businesses een enorme impact hebben op de winstgevendheid binnen een bedrijfstak. Overigens kan de dreiging van een substituut ook in het voordeel van een bedrijfstak uitpakken en goede vooruitzichten creëren voor de toekomstige winstgevendheid en groeipotentie van die bedrijfstak. 3.5 Rivaliteit tussen bestaande concurrenten Concurrentie tussen bestaande rivalen neemt allerlei bekende vormen aan, waaronder prijskortingen, introductie van nieuwe producten, advertentiecampagnes en serviceverbetering. Intensieve rivaliteit beperkt de winstgevendheid van een bedrijfstak. De mate waarin rivaliteit het winstpotentieel van een bedrijfstak verkleint, hangt af van de intensiteit waarmee bedrijven concurreren en van de basis waarop ze concurreren. De intensiteit van rivaliteit is het grootst indien: – het aantal concurrenten groot is, of de grootte en macht van concurrenten in grote lijnen gelijk zijn. Rivalen kunnen dan moeilijk anders dan business van elkaar afpakken. In een bedrijfstak zonder leider worden praktijken die gunstig zijn voor de bedrijfstak als geheel niet afgedwongen en gehandhaafd; – de bedrijfstak traag groeit. Langzame groei leidt eerder tot gevechten om marktaandeel;

48 Handboek Management Accounting

mei 2008

De vijf concurrentiekrachten en strategievorming

D1201–17

– er hoge uittredingsdrempels zijn. Uittredingsbarrières – de keerzijde van toetredingsbarrières – ontstaan bijvoorbeeld door sterk gespecialiseerde activa, of door een voorliefde van het management voor een bepaalde business. Deze barrières houden bedrijven in een markt, ook al realiseren ze kleine of zelfs negatieve rendementen. Men blijft overcapaciteit benutten, en de winstgevendheid van gezonde concurrenten lijdt onder het blijven aanklampen van zieke concurrenten; – rivalen sterk gecommitteerd zijn aan de business en leider van de bedrijfstak willen worden. De rivaliteit is vooral intens als deze bedrijven ‘hogere’ doelen hebben dan economisch presteren in hun bedrijfstak. Sterke toewijding aan een business ontstaat om meerdere redenen. Staatsbedrijven kunnen bijvoorbeeld doelen hebben op het gebied van werkgelegenheid en prestige. Units van grotere ondernemingen opereren soms in een bedrijfstak om imagoredenen, of om een volledige productlijn aan te bieden. Hevige conflicten tussen persoonlijkheden en ego’s hebben soms in domeinen als media en hightech de rivaliteit tussen bedrijven vergroot ten koste van de winstgevendheid; – bedrijven kunnen elkaars signalen niet goed lezen omdat ze niet vertrouwd zijn met elkaar, andere concurrentiebenaderingen hebben of andere doelen hebben. Hoe sterk de rivaliteit is, wordt niet alleen bepaald door de intensiteit ervan maar ook door de basis waarop wordt geconcurreerd. Van grote invloed op de winstgevendheid zijn de dimensies (prijs, productattributen enzovoort) waarop wordt geconcurreerd, en of concurrenten al dan niet concurreren op dezelfde dimensies. Zo is rivaliteit met name destructief voor de winstgevendheid als die zich geheel op de prijs richt: prijsconcurrentie hevelt de winsten rechtstreeks over van de bedrijfstak naar de klanten. Prijskortingen zijn gewoonlijk makkelijk te zien en te matchen voor concurrenten, zodat er waarschijnlijk verschillende rondes met represaillemaatregelen volgen. Door duurzame prijsconcurrentie gaan klanten bovendien minder aandacht schenken aan productattributen en service. De kans op prijsconcurrentie is het grootst wanneer: – de producten of diensten van rivalen bijna identiek zijn en afnemers weinig overstapkosten hebben. Dit stimuleert concurrenten hun prijzen te verlagen om nieuwe klanten binnen te halen. De jarenlange prijsoorlogen in de luchtvaart getuigen van dit soort omstandigheden in deze bedrijfstak; – de vaste kosten hoog zijn en de marginale kosten laag. Dit zet concurrenten zwaar onder druk om de prijzen te verlagen tot onder hun gemiddelde kosten (zelfs vlak bij hun marginale kosten) om klanten af te pakken, terwijl er toch nog een kleine bijdrage wordt geleverd om de vaste kosten

48 Handboek Management Accounting

mei 2008

D1201–18

De vijf concurrentiekrachten en strategievorming

te dekken. Dit gebeurt veel bij commodities, zoals papier en aluminium, vooral als de vraag niet groeit. Je ziet het ook vaak bij bezorgingsbedrijven met vaste routenetwerken die ongeacht het volume moeten worden bediend; – de capaciteit in een keer met grote hoeveelheden uitgebreid moet worden om efficiënt te zijn. De noodzaak tot omvangrijke capaciteitsuitbreidingen, zoals in de polyvinyl chloridebusiness, verstoort de aanbod-vraagbalans in de bedrijfstak en leidt vaak tot lange en herhaalde periodes van overcapaciteit en prijskorting; – het product beperkt houdbaar is. Beperkte houdbaarheid creëert sterk de verleiding om prijzen te verlagen en het product te verkopen terwijl het nog waarde heeft. Meer producten en diensten zijn beperkter houdbaar dan vaak wordt gedacht. Net als tomaten, die op een gegeven moment gaan rotten, zijn bijvoorbeeld computermodellen aan ‘bederf’ onderhevig: ze raken verouderd. Informatie kan ‘bederven’ als deze snel wordt verspreid of gedateerd raakt, waardoor de waarde ervan verloren gaat. Ook hotelaccommodatie is beperkt houdbaar, in die zin dat niet-gebruikte capaciteit niet kan worden teruggewonnen. Concurrentie op andere dimensies dan prijs – bijvoorbeeld op productattributen, supportservices, levertijd of merkimago – zal de winstgevendheid minder snel uithollen omdat die de waarde voor klanten verbetert en hogere prijzen kan ondersteunen. Rivaliteit op die dimensies kan ook de waarde van producten ten opzichte van substituten verbeteren of de barrières voor nieuwe toetreders vergroten. Ook niet op prijs gerichte concurrentie kan weliswaar escaleren tot niveaus die de winstgevendheid in de bedrijfstak ondermijnen, maar de kans hierop is kleiner dan bij prijsconcurrentie. Net zo belangrijk als op welke dimensies wordt geconcurreerd, is of veel rivalen op dezelfde dimensies concurreren. Als alle of veel concurrenten zich richten op vervulling van dezelfde behoeften of als ze op dezelfde attributen concurreren, resulteert dat in ‘zero-sum competition’. Daarbij is de winst van het ene bedrijf vaak het verlies van het andere, wat de winstgevendheid drukt. De kans op een zero-sum is bij prijsconcurrentie groter dan bij concurrentie op andere dimensies, maar het hoeft niet zo ver te komen als bedrijven ervoor zorgen dat ze hun markten segmenteren en hun lageprijsaanbiedingen daarbij richten op specifieke klantensegmenten. Rivaliteit kan ook een ‘positive-sum’ opleveren, oftewel de gemiddelde winstgevendheid van een bedrijfstak verbeteren. Dat is mogelijk als elke concurrent zich richt op behoeftevervulling van een ander klantensegment, met een andere mix van prijs, producten, diensten, attributen en/of merkidentiteiten. Zulke concurrentie kan niet alleen leiden tot hogere gemiddelde winstgevendheid, maar ook

48 Handboek Management Accounting

mei 2008

De vijf concurrentiekrachten en strategievorming

D1201–19

tot uitbreiding van de bedrijfstak omdat de behoeften van meer klantengroepen beter worden vervuld. De kans op ‘positivesum competition’ is groter in bedrijfstakken die uiteenlopende klantengroepen bedienen. Als strategen helder inzicht hebben in de structurele fundamenten van de rivaliteit in hun bedrijfstak, kunnen zij soms maatregelen nemen om de aard van de concurrentie in een positievere richting te verschuiven.

4

Factoren, geen krachten

De bedrijfstakstructuur – zoals die zich manifesteert in de sterkte van de vijf concurrentiekrachten – is bepalend voor het winstpotentieel van de bedrijfstak op lange termijn. De structuur bepaalt namelijk hoe de economische waarde, die door de bedrijfstak wordt gecreëerd, wordt verdeeld. Anders gezegd, welk deel van die waarde wordt behouden voor bedrijven in de bedrijfstak en welk deel wordt binnengehaald door klanten en leveranciers, wordt begrensd door substituten of wordt beperkt door nieuwe toetreders. Door alle vijf de krachten in overweging te nemen, houdt een strateeg de totaalstructuur in gedachten in plaats van af te buigen naar één bepaald element. Bovendien blijft de aandacht van de strateeg dan gericht op structurele omstandigheden in plaats van op factoren van voorbijgaande aard. Het is met name belangrijk de veelvoorkomende valkuil te vermijden: om specifiek zichtbare kenmerken van een bedrijfstak te verwarren met de onderliggende structuur van die bedrijfstak. Denk hierbij aan de onderstaande punten. Groeisnelheid van de bedrijfstak Het is een algemene misvatting om aan te nemen dat snelgroeiende bedrijfstakken altijd aantrekkelijk zijn. Groei dempt de concurrentie vaak, want een steeds groter wordende taart biedt mogelijkheden aan alle concurrenten. Snelle groei kan echter ook leveranciers in een machtige positie brengen, en de combinatie van sterke groei en lage toetredingsbarrières trekt toetreders aan. Zelfs zonder nieuwe toetreders garandeert een hoge groeisnelheid geen winstgevendheid als klanten veel macht hebben of als substituten aantrekkelijk zijn. Sommige snelgroeiende businesses, zoals personal computers, behoorden de afgelopen jaren dan ook tot de minst winstgevende bedrijfstakken. Een sterke focus op groei is een van de belangrijkste oorzaken van slechte strategische beslissingen. Technologie en innovatie Geavanceerde technologie of innovaties alleen maken een bedrijfstak niet structureel aantrekkelijk (of juist onaantrekkelijk). Bedrijfstakken met weinig technologie en prijsongevoe-

48 Handboek Management Accounting

mei 2008

D1201–20

De vijf concurrentiekrachten en strategievorming

lige afnemers, hoge overstapkosten of hoge toetredingsbarrières als gevolg van schaalvoordelen zijn vaak veel winstgevender dan sexy bedrijfstakken als software en internettechnologie, die veel concurrenten aantrekken.1 Overheid Het is niet zo dat de overheid het best kan worden opgevat als een zesde kracht. Overheidsinmenging is namelijk noch per definitie goed noch per definitie slecht voor de winstgevendheid in de bedrijfstak. Je krijgt het meeste inzicht in de impact van de overheid op de concurrentie door te analyseren hoe specifieke beleidsmaatregelen van de overheid de vijf concurrentiekrachten beïnvloeden. Patenten bijvoorbeeld verhogen de toetredingsdrempels, wat het winstpotentieel van de bedrijfstak vergroot. Overheidsbeleid in het voordeel van vakbonden vergroot de leveranciersmacht en verkleint het winstpotentieel. Faillissementswetgeving die falende bedrijven toestaat om te reorganiseren in plaats van zichzelf op te heffen, kan leiden tot overcapaciteit en intensieve rivaliteit. De overheid opereert op meerdere niveaus en via talloze beleidsmaatregelen, die elk op een andere manier van invloed zijn op de structuur. Complementaire goederen en diensten Complementaire producten zijn goederen of diensten die samen met het product van de bedrijfstak worden gebruikt. Complementaire producten ontstaan als het klantenvoordeel van twee gecombineerde producten groter is dan de som van de afzonderlijke waardes als de producten los van elkaar worden gebruikt. Computerhardware en -software bijvoorbeeld zijn in combinatie waardevol en los van elkaar waardeloos. De afgelopen jaren hebben strategen de nadruk gelegd op de rol van complementaire producten, vooral in hightechbedrijfstakken, waar ze het duidelijkst zijn.2 Het is echter absoluut niet zo dat er alleen in die bedrijfstakken complementaire producten ontstaan. Neem bijvoorbeeld auto’s. De waarde van een auto is groter als de automobilist ook toegang heeft tot tankstations, hulp bij pech onderweg en autoverzekeringen. Complementaire producten en diensten kunnen belangrijk zijn als ze van invloed zijn op de algehele vraag naar het product van een bedrijfstak. Net zomin als overheidsbeleid zijn complementaire producten geen zesde kracht die de winstgevendheid in de bedrijfstak bepaalt. De aanwezigheid van sterke complementaire producten is namelijk niet per definitie slecht
1 Zie voor een bespreking van hoe internettechnologie bepaalde bedrijfstakken aantrekkelijker maakt en andere bedrijfstakken minder winstgevend: Michael E. Porter, ‘Strategy and the Internet’, Harvard Business Review, maart 2001. Zie bijvoorbeeld: Adam M. Brandenburger en Barry J. Nalebuff, Co-opetition, Currency Doubleday, 1996.

2

48 Handboek Management Accounting

mei 2008

De vijf concurrentiekrachten en strategievorming

D1201–21

of juist goed voor die winstgevendheid. Complementaire producten beïnvloeden de winstgevendheid via de manier waarop ze de vijf krachten beïnvloeden. De strateeg moet dan ook nagaan wat de (positieve of negatieve) invloed van complementaire producten op alle vijf de concurrentiekrachten is om vast te stellen wat hun impact is op de winstgevendheid. De aanwezigheid van complementaire producten kan de toetredingsbarrières verhogen of verlagen. In de applicatiesoftware bijvoorbeeld werden de toetredingsdrempels lager toen producenten van complementaire besturingssysteemsoftware, in het bijzonder Microsoft, tools gingen leveren waarmee het makkelijker was om applicaties te schrijven. Omgekeerd kan de noodzaak om producenten van complementaire producten aan te trekken de toetredingsbarrières ook verhogen, zoals gebeurt in de videogamehardware. De aanwezigheid van complementaire producten kan ook van invloed zijn op de dreiging van substituten. Zo maakt de noodzaak van geschikte brandstofstations het voor auto’s die op alternatieve brandstoffen rijden moeilijk om de plaats in te nemen van conventionele voertuigen. Echter, complementaire producten kunnen substitutie ook makkelijker maken. iTunes van Apple bijvoorbeeld heeft de overgang van cd’s naar via internet gedownloade muziek versneld. Complementaire producten kunnen een factor zijn die de rivaliteit in een bedrijfstak positief beïnvloedt (bijvoorbeeld als ze de overstapkosten verhogen) of negatief beïnvloedt (bijvoorbeeld als ze de productdifferentiatie neutraliseren). Soortgelijke analyses kunnen worden uitgevoerd voor de macht van afnemers en leveranciers. Soms concurreren bedrijven door de veranderende omstandigheden in complementaire bedrijfstakken en weten dit in hun voordeel om te zetten. Dat gebeurde bijvoorbeeld toen videorecorderfabrikant JVC er filmstudio’s toe bracht om voor zijn standaard te kiezen bij het uitbrengen van video’s, ook al was de standaard van rivaal Sony technisch gezien waarschijnlijk superieur. Complementaire producten analyseren maakt deel uit van het werk van de analist. Net zoals geldt voor overheidsbeleid en belangrijke technologieën kan het strategisch belang van complementaire producten het best worden begrepen via de lens van de vijf krachten.

48 Handboek Management Accounting

mei 2008

D1201–22

De vijf concurrentiekrachten en strategievorming

Bedrijfstakanalyse in de praktijk In een goede bedrijfstakanalyse wordt grondig onderzocht wat in die bedrijfstak de structurele fundamenten van winstgevendheid zijn. De eerste stap is begrijpen wat de juiste tijdshorizon is. Een van de essentiële taken in bedrijfstakanalyse is onderscheid maken tussen tijdelijke of cyclische veranderingen en structurele veranderingen. Een goede richtlijn voor de juiste tijdshorizon in de analyse is de volledige businesscyclus voor de betreffende bedrijfstak. Voor de meeste bedrijfstakken is een drie- tot vijfjarige horizon van toepassing, maar in sommige bedrijfstakken met lange doorlooptijden – zoals de mijnbouw – kan de juiste horizon een decennium of nog langer zijn. De focus van de analyse moet de gemiddelde winstgevendheid over deze periode zijn, niet de winstgevendheid in een bepaald jaar. Het gaat er bij bedrijfstakanalyse niet om dat een bedrijfstak als (on)aantrekkelijk wordt bestempeld. Het gaat erom dat er inzicht ontstaat in de fundamenten van de concurrentie en in de grondslagen van de winstgevendheid in de bedrijfstak. Analisten moeten zo veel mogelijk kwantitatief kijken naar de bedrijfstakstructuur in plaats van zich tevreden te stellen met lijsten van kwalitatieve factoren. Veel elementen van de vijf concurrentiekrachten kunnen worden gekwantificeerd: het percentage van de totale kosten van de afnemer dat in beslag wordt genomen door het product van de bedrijfstak (om inzicht te krijgen in de prijsgevoeligheid van de afnemer); het percentage bedrijfstakomzet dat nodig is om een fabriek vol te krijgen of om een logistiek netwerk op efficiënte schaal te runnen (om toetredingsbarrières te kunnen beoordelen); de overstapkosten van de afnemer (bepalend voor de prikkel die een toetreder of rivaal aan klanten moet geven).

48 Handboek Management Accounting

mei 2008

De vijf concurrentiekrachten en strategievorming

D1201–23

De sterkte van de concurrentiekrachten is van invloed op de prijzen, de kosten en de investering die nodig is om te kunnen concurreren; op deze manier zijn de krachten rechtstreeks verbonden met de resultatenrekeningen en de balansen van de partijen. De bedrijfstakstructuur is bepalend voor de kloof tussen de opbrengsten en de kosten. Intense rivaliteit bijvoorbeeld drukt de prijzen of verhoogt de kosten van marketing, R&D of klantenservice, wat de marges verkleint. Hoeveel? Sterke leveranciers drijven de inputkosten op. Hoeveel? Afnemersmacht drukt de prijzen of vergroot de kosten die worden gemaakt om afnemerseisen te vervullen (zoals de eis om meer voorraad aan te houden of om financiering te verstrekken). Hoeveel? Lage toetredingsbarrières of nabije substituten beperken het prijsniveau. Hoeveel? Het zijn dergelijke economische relaties die het inzicht van de strateeg in de concurrentie binnen de bedrijfstak aanscherpen. Tot slot wordt in een goede bedrijfstakanalyse niet alleen een opsomming gegeven van plus- en minpunten, maar wordt een bedrijfstak in globale, systemische termen beschouwd. Welke krachten onderbouwen (of beperken) de huidige winstgevendheid? Hoe zouden verschuivingen in de ene concurrentiekracht tot reacties kunnen leiden in andere krachten? Door zulke vragen te beantwoorden wordt vaak echt strategisch inzicht verkregen.

5

Veranderingen in de bedrijfstakstructuur

Tot dusver hebben we de concurrentiekrachten op één enkel punt in de tijd besproken. Bedrijfstakstructuren blijken betrekkelijk stabiel te zijn en de verschillen in winstgevendheid tussen bedrijfstakken zijn in de praktijk door de tijd heen opmerkelijk consistent. Dat neemt niet weg dat bedrijfstakstructuren constant bescheiden aanpassingen ondergaan, en nu en dan kan een structuur abrupt veranderen. Verschuivingen in de structuur kunnen voortkomen uit ontwikkelingen buiten de bedrijfstak of kunnen van binnenuit ontstaan. Ze kunnen het winstpotentieel van de bedrijfstak vergroten of verkleinen. Mogelijke oorzaken zijn veranderingen in technologieën, veranderingen in klantenbehoeften of andere gebeurtenissen. De vijf concurrentiekrachten verschaffen een raamwerk voor het identificeren van de belangrijkste ontwikkelingen in een bedrijfstak en voor het anticiperen op de impact van die ontwikkelingen op de aantrekkelijkheid van die bedrijfstak.

48 Handboek Management Accounting

mei 2008

D1201–24

De vijf concurrentiekrachten en strategievorming

Verschuivende dreiging van nieuwe toetreding Een verandering in een van de zeven barrières die hierboven zijn beschreven, kan de dreiging van nieuwe toetreding vergroten of verkleinen. Als bijvoorbeeld een patent verloopt, kan dat een invasie van nieuwe spelers veroorzaken. Op de dag zelf waarop Merck’s patenten voor de cholesterolverlager Zocor verliepen, traden er drie farmaciebedrijven toe tot de markt voor dit geneesmiddel. Omgekeerd heeft de snelle toename van producten in de consumptie-ijsindustrie de beperkte diepvriesruimte in supermarkten langzaam helemaal opgevuld, wat het voor nieuwe ijsfabrikanten moeilijker maakt om in NoordAmerika en Europa toegang te krijgen tot de distributie. Strategische beslissingen van leidende concurrenten hebben vaak grote impact op de dreiging van toetreding. Vanaf de jaren zeventig zijn bijvoorbeeld retailers als Wal-Mart, Kmart en Toys ‘R’ Us gaan werken met nieuwe inkoop-, distributie- en voorraadbeheersingstechnologieën met hoge vaste kosten, inclusief geautomatiseerde distributiecentra, streepjescodering en point-of-sale-terminals. Deze investeringen vergrootten de schaalvoordelen en maakten het voor kleine detailhandelsbedrijven moeilijker om tot de business toe te treden (en voor bestaande kleine spelers moeilijker om te overleven). Veranderende leveranciers- of afnemersmacht De factoren die ten grondslag liggen aan de macht van leveranciers en afnemers veranderen in de loop van de tijd en daarmee neemt hun macht toe of af. In de internationale huishoudelijke-apparatenbusiness bijvoorbeeld zijn concurrenten als Electrolux, General Electric en Whirlpool in het gedrang gekomen als gevolg van de consolidatie van detailhandelskanalen – denk aan de achteruitgang van speciaalzaken en de opkomst van grote detailhandelsketens als Best Buy en Home Depot in de Verenigde Staten. Een ander voorbeeld zijn reisbureaus, die afhankelijk zijn van luchtvaartmaatschappijen als sleutelleverancier. Toen internet het voor luchtvaartmaatschappijen mogelijk maakte om tickets rechtstreeks aan klanten te verkopen, gaf dit hun veel meer macht om lagere commissies af te dwingen bij reisagenten. Verschuivende dreiging van substitutie De meest voorkomende reden dat substituten na verloop van tijd meer of juist minder dreigend worden, is dat ontwikkelingen op technologiegebied nieuwe substituten creëren of prijsprestatievergelijkingen in de ene of de andere richting sturen. De eerste magnetrons bijvoorbeeld waren groot en kostten meer dan 2000 dollar, waardoor het slechte substituten waren voor conventionele ovens. Door technologische vorderingen werden het serieuze substituten. Flashcomputergeheugen is de laatste tijd voldoende verbeterd om een zinvol substituut te

48 Handboek Management Accounting

mei 2008

De vijf concurrentiekrachten en strategievorming

D1201–25

worden voor harddiskdrives met een lage capaciteit. Ook trends in de beschikbaarheid of performance van complementaire producenten verschuiven de dreiging van substituten. Nieuwe grondslagen van rivaliteit De rivaliteit tussen spelers wordt vaak in de loop van de tijd vanzelf intensiever. Als een bedrijfstak volwassen wordt, neemt de groei af. Concurrenten gaan meer op elkaar lijken, er ontstaan bedrijfstakconventies, technologieën raken wijder verbreid en de voorkeuren van consumenten komen samen. De winstgevendheid in de bedrijfstak neemt af en zwakkere concurrenten worden uit de business gedreven. Dit scenario heeft zich in talloze bedrijfstakken voltrokken, van televisies en sneeuwscooters tot telecommunicatieapparatuur. Een ontwikkeling in de richting van steeds intensievere prijsconcurrentie en andere vormen van rivaliteit is echter absoluut niet onvermijdelijk. Er is bijvoorbeeld de afgelopen decennia intensieve concurrentie geweest in de Amerikaanse casino-industrie. Echter, het grootste deel daarvan bestond uit ‘positieve-somconcurrentie’, gericht op nieuwe niches en geografische segmenten – zoals rivierboten, hoogwaardig vastgoed, indianenreservaten, internationale expansie en nieuwe klantengroepen (zoals families). Het aantal rechtstreekse confrontaties – die de prijzen drukken of de opbrengsten van de winnaars opjagen – bleef beperkt. De aard van de rivaliteit in een bedrijfstak verandert door fusies en overnames, die nieuwe capaciteiten en nieuwe manieren om te concurreren introduceren. Ook technologische innovatie kan de rivaliteit een nieuwe vorm geven. In de makelaardij bijvoorbeeld heeft de komst van internet de marginale kosten verlaagd en de differentiatie verminderd; dat heeft geleid tot veel intensievere concurrentie op provisies en honoraria dan vroeger. In sommige bedrijfstakken kiezen bedrijven niet voor fusies en consolidatie om de kosten en de kwaliteit te verbeteren, maar om een eind te maken aan intensieve concurrentie. Eliminatie van rivalen is echter een riskante strategie. De vijf concurrentiekrachten vertellen ons dat een winstmeevaller die ontstaat door het uit de weg ruimen van concurrenten vaak nieuwe concurrenten aantrekt én tot verzet bij klanten en leveranciers leidt. Neem als voorbeeld het New Yorkse bankwezen. Daar vonden in de jaren tachtig en negentig belangrijke consolidaties van handelsbanken en spaarbanken plaats, waaronder Manufacturers Hanover, Chemical, Chase en Dime Savings. Toch is het retailbankinglandschap van Manhattan tegenwoordig nog steeds even divers als het altijd al is geweest, omdat nieuwe toetreders als Wachovia, Bank of America en Washington Mutual in de markt zijn gestapt.

48 Handboek Management Accounting

mei 2008

D1201–26

De vijf concurrentiekrachten en strategievorming

6

Implicaties voor strategie

Inzicht in de krachten die de concurrentie in een bedrijfstak vorm geven, is het startpunt van strategieontwikkeling. Elk bedrijf behoort al te weten wat de gemiddelde winstgevendheid van zijn bedrijfstak is en hoe die door de tijd heen is veranderd. De vijf krachten onthullen waarom de winstgevendheid in de bedrijfstak is zoals deze is. Alleen met die kennis kan een bedrijf de omstandigheden in de bedrijfstak opnemen in de strategie. De krachten onthullen de meest significante aspecten van een concurrentieomgeving. Ze bieden ook een basis bij het taxeren van de sterke en zwakke punten van een bedrijf: wat is de positie van de onderneming afgezet tegen afnemers, leveranciers, toetreders, rivalen en substituten? Zeer belangrijk is ook dat inzicht in de bedrijfstakstructuur managers naar vruchtbare mogelijkheden voor strategische actie loodst: het bedrijf zo positioneren dat het beter berekend is op de bestaande concurrentiekrachten, anticiperen op en gebruikmaken van verschuivingen in de krachten, en de balans tussen krachten zo modelleren dat er een nieuwe bedrijfstakstructuur wordt gecreëerd die meer in het voordeel is van het bedrijf. In de beste strategieën worden meer dan een van deze mogelijkheden benut. Het bedrijf positioneren in de bedrijfstak Strategie kan worden beschouwd als het opzetten van verdedigingslinies tegen concurrentiekrachten of als het vinden van een positie in de bedrijfstak waar die krachten het zwakst zijn. Neem bijvoorbeeld de positie van Paccar in de markt voor zware vrachtwagens. Dit is structureel een bedrijfstak vol uitdagingen. Veel afnemers hebben grote vrachtwagenparken of zijn grote leaseondernemingen, die zowel de macht als de motivatie hebben om de prijs van een van hun grootste aankopen naar beneden te krijgen. De meeste trucks zijn gebouwd volgens gereguleerde standaards en hebben gelijksoortige attributen, dus de prijsconcurrentie tiert welig. Door de kapitaalintensiteit is de rivaliteit hevig, vooral tijdens cyclische dalingen in de business. De vakbonden oefenen aanzienlijke leveranciersmacht uit. Er zijn weinig directe substituten voor een achttienwieler; toch beschikken afnemers van de trucks over belangrijke substituten voor hun diensten, zoals cargodiensten per spoor. Tegen deze achtergrond heeft Paccar – dat is gevestigd in Bellevue in de staat Washington en ongeveer 20% van de Amerikaanse heavy truck-markt in handen heeft – ervoor gekozen om zich te concentreren op één groep klanten: eigenaar-chauf-

48 Handboek Management Accounting

mei 2008

De vijf concurrentiekrachten en strategievorming

D1201–27

feurs. Dit zijn vrachtwagenbestuurders die hun eigen truck hebben en rechtsreeks contracten afsluiten met expediteurs of als onderaannemer werken voor grotere wegtransporteurs. Deze eigenaar-chauffeurs hebben als vrachtwagenkopers beperkte macht. Ze zijn ook minder prijsgevoelig, vanwege hun sterke emotionele binding met en economische afhankelijkheid van het product. Zij zijn zeer trots op hun truck, waarin zij het grootste deel van hun leven doorbrengen. Paccar heeft zwaar geïnvesteerd in een scala van attributen met de eigenaar-chauffeur in gedachten: luxe slaapcabines, pluchelederen stoelen, stuurcabines met geluidsisolatie, mooi gestroomlijnd design aan de buitenkant enzovoort. In het uitgebreide dealernetwerk van het bedrijf kunnen toekomstige kopers bij elke dealer met behulp van software een keuze maken uit duizenden opties om hun persoonlijke signatuur te geven aan hun vrachtwagen. Deze customized trucks worden op bestelling gefabriceerd – dus built to order, niet built to stock – en binnen zes à acht weken geleverd. Paccars vrachtwagens hebben ook aerodynamische designs die het brandstofverbruik verminderen, en ze hebben een hogere herverkoopwaarde dan andere vrachtwagens. Paccars programma voor hulp onderweg en het IT-ondersteunde systeem voor de distributie van onderdelen verminderen de tijd dat een truck niet operationeel is. Dit zijn allemaal cruciale overwegingen voor een eigenaar-chauffeur. Klanten betalen voor een Paccar 10% meer dan voor een andere vrachtwagen, en Paccars merken Kenworth en Peterbilt worden in de Amerikaanse chauffeurscafés gezien als statussymbolen. Paccar illustreert de principes van positionering van een bedrijf binnen een bedrijfstakstructuur. De firma heeft in zijn bedrijfstak een gebied gevonden waar de concurrentiekrachten minder sterk zijn – een gebied dus waar Paccar leveranciersmacht en prijsconcurrentie kan ontlopen. Bovendien heeft Paccar elk afzonderlijk onderdeel van de waardeketen zo op maat gesneden dat het goed opgewassen is tegen de krachten in zijn segment. Als gevolg daarvan is Paccar al 68 jaar op rij winstgevend en heeft het over de lange termijn een return on equity gerealiseerd van meer dan 20%. Het vijfkrachtenraamwerk brengt niet alleen positioneringsopties in een bedrijfstak aan het licht, maar stelt bedrijven ook in staat om toetreding en uittreding rigoureus te analyseren. Beide hangen af van de moeilijke vraag: wat is het potentieel van deze business? Uittreding uit de bedrijfstak is wenselijk als de bedrijfstakstructuur slecht is of aftakelt en als het bedrijf geen vooruitzichten heeft op een superieure positie. Bij de overweging om tot een nieuwe bedrijfstak toe te treden, kunnen creatieve strategen het vijfkrachtenraamwerk gebruiken om een be-

48 Handboek Management Accounting

mei 2008

D1201–28

De vijf concurrentiekrachten en strategievorming

drijfstak met een goede toekomst te vinden vóórdat die goede toekomst is verrekend in de prijzen van overnamekandidaten. Vijfkrachtenanalyse kan ook bedrijfstakken aan het licht brengen die voor de gemiddelde toetreder misschien niet noodzakelijkerwijs aantrekkelijk zijn maar waar een bepaald bedrijf de toetredingsbarrières tegen lagere kosten kan overwinnen of waar het over een uniek vermogen beschikt om de concurrentiekrachten de baas te zijn. Profiteren van verandering in een bedrijfstak Als de strateeg verfijnd inzicht heeft in de concurrentiekrachten en de onderliggende fundamenten daarvan, bieden veranderingen in een bedrijfstak kansen om veelbelovende nieuwe strategische posities te ontdekken en claimen. Neem de evolutie van de muziekindustrie het afgelopen decennium. Tijdens de opkomst van het internet en de digitale distributie van muziek voorspelden sommige analisten het ontstaan van duizenden muzieklabels, dat wil zeggen: platenmaatschappijen die artiesten ontwikkelen en hun muziek naar de markt brengen. Dit, zo was het argument, zou een breuk inhouden met het patroon dat al bestond sinds Edison de fonograaf had uitgevonden: de bedrijfstak is altijd gedomineerd door drie tot zes grote platenmaatschappijen. Het internet zou, luidde de voorspelling, distributie elimineren als toetredingsdrempel. Daardoor zou er een stortvloed van nieuwe spelers in de bedrijfstak stappen. Een zorgvuldige analyse zou echter aan het licht hebben gebracht dat fysieke distributie niet de cruciale toetredingsdrempel was. De toetreding werd veel meer belemmerd door andere voordelen, voordelen waar de grote muzieklabels van profiteerden. De grote maatschappijen konden de risico’s van het ontwikkelen van nieuwe artiesten verspreiden over een grote groep popmuzikanten, wat de impact van de onvermijdelijke mislukkingen verzachtte. Nog belangrijker is dat ze voordelen genoten bij het doorbreken van de kakofonie en het op radio en tv krijgen van hun artiesten. Daarbij konden ze radiostations en platenzaken toegang beloven tot bekende artiesten, in ruil voor de promotie van nieuwe artiesten. Voor nieuwe labels was het bijna onmogelijk om hetzelfde te doen. De grote labels bleven de bedrijfstak domineren en er traden zelden nieuwe labels toe. Dat wil niet zeggen dat de muziekindustrie in geen enkel opzicht structureel is veranderd door de digitale distributie. Onrechtmatig downloaden heeft een illegaal, maar krachtig substituut gecreëerd. De labels hebben jarenlang geprobeerd om zelf technische platforms voor digitale distributie op te zetten, maar de grote maatschappijen aarzelden om hun muziek te verkopen via een platform dat in bezit was van een rivaal. Apple is in dit vacuüm gestapt met zijn iTunes-muziekwinkel, ge-

48 Handboek Management Accounting

mei 2008

De vijf concurrentiekrachten en strategievorming

D1201–29

lanceerd in 2003 ter ondersteuning van de iPod-muziekspeler. Door toe te staan dat er een machtige nieuwe gatekeeper werd opgezet, lieten de grote labels het toe dat de bedrijfstakstructuur veranderde in hun nadeel. Het aantal grote platenmaatschappijen is afgenomen – van zes in 1997 naar vier nu – omdat bedrijven worstelden met de distributie van muziek via internet. Als de bedrijfstakstructuur in beweging is, kunnen er nieuwe en veelbelovende concurrentieposities ontstaan. Structuurveranderingen brengen nieuwe behoeften aan het licht en nieuwe manieren om staande behoeften te vervullen. Gevestigde, leidende ondernemingen zien deze nieuwe behoeften en nieuwe manieren misschien over het hoofd, of worden door hun bestaande strategieën beperkt om zich daarop te richten. Kleinere concurrenten in de bedrijfstak kunnen profiteren van zulke veranderingen, of het vacuüm wordt gevuld door nieuwe toetreders. Vorm geven aan de bedrijfstakstructuur Als een bedrijf structuurveranderingen benut, accepteert het – en reageert het op – het onvermijdelijke. Echter, bedrijven hebben ook het vermogen om zelf vorm te geven aan bedrijfstakstructuren. Een bedrijf kan zijn bedrijfstak leiden naar nieuwe manieren om te concurreren. Bij het omvormen van de structuur wil een bedrijf dat zijn concurrenten volgen, zodat de gehele bedrijfstak wordt getransformeerd. Terwijl veel partijen daar dan van zullen profiteren, profiteert de innovator zelf het meest als hij de concurrentie in richtingen kan verschuiven waarin hij kan uitblinken. De structuur van een bedrijfstak kan op twee manieren worden omgevormd: a. door de winstgevendheid te herverdelen in het voordeel van zittende ondernemingen of b. door de totale profit-pool uit te breiden. Herverdeling van de taart is erop gericht een groter deel van de winst te laten gaan naar de rivalen in de bedrijfstak (in plaats van leveranciers, afnemers en substituten) en potentiële toetreders buiten de deur te houden. Uitbreiding van de profit-pool betekent vergroting van de totale pool van economische waarde die door de bedrijfstak wordt voortgebracht en waarin rivalen, afnemers en leveranciers allemaal kunnen delen. Ad a. De winstgevendheid herverdelen Wie wil proberen om een groter deel van de winstgevendheid naar de concurrenten in een bedrijfstak te laten gaan, moet eerst vaststellen welke kracht of krachten op dit moment de winstgevendheid in de bedrijfstak beperken en moet deze kracht(en) vervolgens aanpakken. In potentie kan een bedrijf alle concurrentiekrachten beïnvloeden. Het doel van de strateeg is hier het aandeel van de winsten te verkleinen die weg-

48 Handboek Management Accounting

mei 2008

D1201–30

De vijf concurrentiekrachten en strategievorming

lekken naar leveranciers, afnemers en substituten of die worden opgeofferd om toetreders af te schrikken. Om bijvoorbeeld de macht van leveranciers te beperken kan een bedrijf specificaties voor onderdelen standaardiseren, zodat het makkelijker wordt om te switchen tussen leveranciers. Een bedrijf kan bevorderen dat er aanvullende leveranciers komen of kan (van) technologie veranderen om een machtige leveranciersgroep helemaal te vermijden. Om zich te verweren tegen machtige afnemers kunnen bedrijven bijvoorbeeld hun services uitbreiden, zodat de overstapkosten voor afnemers hoger worden. Bedrijven kunnen ook alternatieve manieren vinden om eindgebruikers te bereiken, zodat machtige kanalen worden geneutraliseerd. Om winstverlagende prijsrivaliteit te temperen, kunnen bedrijven zwaarder investeren in unieke producten (zoals farmaceutische bedrijven hebben gedaan) of de ondersteunende dienstverlening aan klanten uitbreiden. Om toetreders af te schrikken, kunnen zittende ondernemingen de vaste kosten verhogen die moeten worden gemaakt om mee te kunnen concurreren – bijvoorbeeld door veel meer te gaan uitgeven aan R&D of marketing. En om de dreiging van substituten te verminderen, kunnen bedrijven meerwaarde aanbieden via nieuwe productattributen of bredere verkrijgbaarheid van producten. Toen producenten van frisdranken automaten introduceerden en convenience store-kanalen toevoegden, verbeterde de verkrijgbaarheid van frisdranken ten opzichte van andere dranken bijvoorbeeld drastisch. Sysco, de grootste foodservice-distributeur in Noord-Amerika, is een duidelijk voorbeeld van hoe een bedrijfstakleider de structuur van een bedrijfstak ten gunste van zichzelf kan veranderen. Foodservice-distributeurs kopen levensmiddelen en gerelateerde artikelen in bij boeren en voedselverwerkende bedrijven. Deze artikelen slaan ze op in magazijnen en leveren ze aan restaurants, ziekenhuizen, bedrijfskantines, scholen en andere organisaties met een foodservice. Door de lage toetredingsdrempels is de foodservice-distributiebedrijfstak van oudsher zeer gefragmenteerd, met talloze lokale concurrenten. De rivalen proberen sterke klantenrelaties op te bouwen en de afnemers zijn prijsgevoelig omdat levensmiddelen een groot deel van hun kosten vormen. Afnemers kunnen ook kiezen voor substituten: ze kunnen rechtstreeks inkopen bij fabrikanten of gewoon bij de detailhandel, zodat distributeurs helemaal worden vermeden. De leveranciers oefenen onderhandelingsmacht uit; vaak gaat het om grote ondernemingen met sterke merknamen die worden herkend door koks en consumenten. De gemiddelde winstgevendheid in deze bedrijfstak is van oudsher bescheiden. Sysco realiseerde zich dat het, gezien zijn grootte en nationale

48 Handboek Management Accounting

mei 2008

De vijf concurrentiekrachten en strategievorming

D1201–31

bereik, verandering zou kunnen brengen in deze gang van zaken. De onderneming liep voorop bij de manoeuvre om private labels – in dit geval dus distribuantenmerken – te introduceren met specificaties die op maat gesneden zijn voor de foodservice-markt, wat de macht van leveranciers temperde. Sysco legde de nadruk op services met toegevoegde waarde voor afnemers, zoals kredietverlening, menuplanning en voorraadmanagement, om te bewerkstelligen dat de concurrentie niet langer louter op prijs gebaseerd zou zijn. Deze manoeuvres, in combinatie met intensievere investeringen in informatietechnologie en regionale distributiecentra, hebben de lat voor nieuwe toetreders substantieel hoger gelegd en tegelijkertijd substituten minder aantrekkelijk gemaakt. Het zal niet verbazen dat er geconsolideerd is in de bedrijfstak en dat de winstgevendheid in de bedrijfstak lijkt toe te nemen. Bedrijfstakleiders hebben een speciale verantwoordelijkheid voor het verbeteren van de bedrijfstakstructuur; het vergt vaak middelen die alleen kunnen worden opgebracht door grote spelers. Een verbeterde bedrijfstakstructuur is ook van algemeen nut, want die komt ten goede aan elke firma in de bedrijfstak en niet alleen aan het bedrijf dat de verbetering in gang heeft gezet. Vaak heeft de bedrijfstakleider er meer belang bij om te investeren ten bate van iedereen dan de andere participanten, omdat leiders er meestal het meest van profiteren. Sterker: verbetering van de bedrijfstak kan de meest winstgevende strategische opportunity van een leider zijn, deels omdat pogingen om een nog groter marktaandeel in handen te krijgen sterke reacties van rivalen, klanten en zelfs leveranciers teweeg kunnen brengen. Het anders vormgeven van de bedrijfstakstructuur heeft ook een schaduwzijde, die strategen goed moeten doorgronden. Ondoordachte veranderingen in de competitieve positionering en in de operationele praktijken kunnen de bedrijfstakstructuur ook ondermijnen. Als managers onder druk staan om marktaandeel te veroveren of als ze dol zijn op innovatie om de innovatie alleen, kunnen ze nieuwe vormen van concurrentie op gang brengen waarbij geen enkele zittende onderneming als winnaar uit de bus zal komen. Als strategen maatregelen nemen om het concurrentievoordeel van hun eigen bedrijf te verbeteren, moeten zij zich dus afvragen of ze geen dynamiek in gang zetten die de bedrijfstakstructuur op de lange termijn ondermijnt. In de begindagen van de pc-industrie bijvoorbeeld probeerde IBM zijn late toetreding te compenseren door een open architectuur aan te bieden. De gedachtegang was dat die open architectuur de industriestandaards zou bepalen en complementaire makers van applicatiesoftware en randapparatuur zou aantrekken. Tegelijkertijd stond IBM het eigendom van de kritieke onderdelen van de pc – het besturingssysteem en de

48 Handboek Management Accounting

mei 2008

D1201–32

De vijf concurrentiekrachten en strategievorming

microprocessor – af aan Microsoft en Intel. Door pc’s te standaardiseren stimuleerde IBM rivaliteit op basis van prijs en gaf het meer macht aan de leveranciers. Gevolg: IBM werd tijdelijk de dominante onderneming in een bedrijfstak met een blijvend onaantrekkelijke structuur. Ad b. De profit-pool uitbreiden Als de totale vraag groeit, het kwaliteitsniveau van de bedrijfstak stijgt, de relevante kosten worden verlaagd of de hoeveelheid waste (‘afval’) wordt geëlimineerd, wordt de te verdelen taart groter. De totale pool van waarde die beschikbaar is voor concurrenten, leveranciers en afnemers groeit. De totale profitpool wordt bijvoorbeeld groter als kanalen competitiever worden, of als een bedrijfstak latente afnemers voor zijn product ontdekt die op dat moment niet worden bediend. Toen frisdrankproducenten hun onafhankelijke bottelnetwerken rationaliseerden om ze efficiënter en effectiever te maken, profiteerden zowel de frisdrankbedrijven als de bottelbedrijven daarvan. De totale waarde kan ook toenemen als firma’s samenwerken met leveranciers om de coördinatie te verbeteren en om nietnoodzakelijke kosten te beperken die in de supply chain worden gemaakt. Dit verlaagt de inherente kosten van de bedrijfstak, wat hogere winsten of grotere vraag dankzij lagere prijzen mogelijk maakt (of beide). Ook kunnen de kwaliteits- en serviceniveaus – en daarmee de prijzen – bedrijfstakbreed hoger komen te liggen als er kwaliteitsstandaards overeen worden gekomen, iets waar rivalen, leveranciers en klanten van profiteren. Uitbreiding van de profit-pool creëert win-winmogelijkheden voor de uiteenlopende partijen. Het kan ook de kans op de destructieve rivaliteit verkleinen die ontstaat als zittende ondernemingen de onderhandelingsmacht proberen te verschuiven of hun marktaandeel proberen te vergroten. Uitbreiding van de taart maakt het belang van de bedrijfstakstructuur echter niet kleiner. Hoe de in omvang toegenomen taart wordt verdeeld, wordt uiteindelijk bepaald door de vijf concurrentiekrachten. De succesvolste bedrijven zijn de bedrijven die de profit-pool van de bedrijfstak op zo’n manier uitbreiden dat ze er zelf het meest van profiteren. De bedrijfstak definiëren De vijf concurrentiekrachten spelen ook een sleutelrol bij het definiëren van de bedrijfstak (of bedrijfstakken) waarin een bedrijf concurreert. Door de bedrijfstakgrenzen correct te schetsen, namelijk rond de arena waarin de concurrentie zich feitelijk afspeelt, krijg je helderheid over de oorzaken van de winstgevendheid en over wat de juiste eenheid is voor het bepalen van je strategie. Een bedrijf heeft een afzonderlijke strategie nodig voor elke afzonderlijke bedrijfstak. Door concur-

48 Handboek Management Accounting

mei 2008

De vijf concurrentiekrachten en strategievorming

D1201–33

renten gemaakte fouten in de bedrijfstakdefiniëring bieden kansen om superieure strategische posities in te nemen (zie onderstaand kader). Definiëren van de relevante bedrijfstak Voor goede bedrijfstakanalyse – en voor het ontwikkelen van strategieën en bepalen van grenzen van de businessunit – is het belangrijk dat de bedrijfstak goed wordt gedefinieerd waarin de concurrentie in wezen plaatsvindt. Veel strategiefouten komen voort uit verkeerd begrip van de relevante bedrijfstak, waarbij deze te breed of te smal wordt gedefinieerd. Als de bedrijfstak te breed wordt gedefinieerd, verduistert dat verschillen tussen producten, klanten of geografische regio’s die belangrijk zijn voor de concurrentie, strategische positionering en winstgevendheid. Als de bedrijfstak te smal wordt gedefinieerd, worden gemeenschappelijke elementen en verbanden over het hoofd gezien tussen gerelateerde producten of geografische markten die cruciaal zijn voor het concurrentievoordeel. Strategen moeten ook oog hebben voor de mogelijkheid dat bedrijfstakgrenzen verschuiven. De grenzen van een bedrijfstak bestaan uit twee primaire dimensies. De eerste is de scope (reikwijdte) van producten of diensten. Maakt bijvoorbeeld motorolie voor auto’s deel uit van dezelfde bedrijfstak als motorolie voor zware vrachtwagens en stationaire motoren? Of zijn dat verschillende bedrijfstakken? De tweede dimensie is de geografische reikwijdte. De meeste bedrijfstakken zijn in grote delen van de wereld aanwezig. Echter, blijft de concurrentie ingedamd binnen – in het geval van de VS – één staat of is zij nationaal? Vindt de concurrentie plaats binnen regio’s, zoals Europa of Noord-Amerika, of is er sprake van één mondiale bedrijfstak? De vijf krachten zijn een basisinstrument voor het oplossen van dit soort kwesties. Als de bedrijfstakstructuur voor twee producten hetzelfde is of erg op elkaar lijkt (dat wil zeggen: als ze dezelfde afnemers, leveranciers, toetredingsbarrières enzovoort hebben), kunnen de producten het best worden behandeld alsof ze deel uitmaken van dezelfde bedrijfstak. Als twee producten duidelijk een andere bedrijfstakstructuur hebben, kunnen ze het best worden beschouwd als onderdeel van verschillende bedrijfstakken.

48 Handboek Management Accounting

mei 2008

D1201–34

De vijf concurrentiekrachten en strategievorming

In de smeermiddelenindustrie is de olie die in auto’s wordt gebruikt (ongeveer) gelijk aan de olie die wordt gebruikt in vrachtwagens, maar daarmee houden de overeenkomsten wel zo’n beetje op. Motorolie voor auto’s wordt verkocht aan gefragmenteerde, over het algemeen niet erg deskundige klanten via talloze, vaak machtige kanalen, waarbij vaak uitgebreid wordt geadverteerd. Het product wordt verpakt in kleine flacons en de logistieke kosten zijn hoog, wat lokale productie nodig maakt. Smeermiddelen voor vrachtwagens en stationaire machines worden op geheel andere manieren aan geheel andere afnemers verkocht, met gebruik van een aparte supply chain. De bedrijfstakstructuur (afnemersmacht, toetredingsdrempels enzovoort) is substantieel anders. Olie voor auto’s behoort dus tot een andere bedrijfstak dan olie voor gebruik in vrachtwagenmotoren en stationaire motoren. De winstgevendheid zal in deze twee bedrijfstakken verschillen, en een smeermiddelenbedrijf moet voor elk gebied een aparte concurrentiestrategie hebben. Verschillen in de vijf concurrentiekrachten reflecteren ook de geografische reikwijdte van de concurrentie. Als een bedrijfstak in alle landen een soortgelijke structuur heeft (rivalen, afnemers enzovoort), kan worden verondersteld dat de concurrentie mondiaal is en bepalen de vijf krachten, geanalyseerd vanuit een mondiaal perspectief, de gemiddelde winstgevendheid. Er is dan één enkele globale strategie nodig. Als een bedrijfstak echter in verschillende geografische regio’s heel verschillende structuren heeft, zou elke regio heel goed een aparte bedrijfstak kunnen zijn. Anders zouden de verschillen zijn geëgaliseerd als gevolg van de concurrentie. De winstgevendheid wordt bepaald door een analyse van de vijf krachten voor elke regio. De mate waarin er verschillen zijn in de vijf krachten voor gerelateerde producten of tussen geografische gebieden is gradueel. Het definiëren van een bedrijfstak is dus vaak een kwestie van inschatting. Een vuistregel is dat er waarschijnlijk sprake is van verschillende bedrijfstakken als er én verschillen zijn in twee of meer concurrentiekrachten én als die verschillen in minstens een van die concurrentiekrachten aanzienlijk zijn.

48 Handboek Management Accounting

mei 2008

De vijf concurrentiekrachten en strategievorming

D1201–35

Geluk bij een ongeluk: zelfs als bedrijfstakgrenzen fout worden gedefinieerd, zou zorgvuldige vijfkrachtenanalyse de belangrijke concurrentiedreigingen aan het licht moeten brengen. Een erg gerelateerd product dat is weggelaten uit een te nauwe bedrijfstakdefinitie zal bijvoorbeeld opduiken als substituut. Spelers die over het hoofd zijn gezien als rivalen zullen worden herkend als potentiële toetreders. Als een bedrijfstak te breed is gedefinieerd, zal de vijfkrachtenanalyse grote verschillen aan het licht brengen; dit geeft aan dat de bedrijfstakgrenzen of strategieën moeten worden aangepast. Kenmerkende stappen in bedrijfstakanalyse Definieer de relevante bedrijfstak: – Welke producten zijn er in de bedrijfstak? Welke producten zijn onderdeel van een andere, afzonderlijke bedrijfstak? – Wat is de geografische reikwijdte (‘scope’) van de concurrentie? Identificeer de participanten en segmenteer ze zo mogelijk in groepen: – Wie zijn de afnemers en wat zijn de afnemersgroepen? – Wie zijn de leveranciers en wat zijn de leveranciersgroepen? – Wie zijn de concurrenten? – Wat zijn de substituten? – Wie zijn de potentiële toetreders? Stel vast wat de onderliggende drivers zijn van elke concurrentiekracht om te bepalen welke krachten sterk zijn en welke zwak – en waarom. Bepaal de totale bedrijfstakstructuur en test de analyse op consistentie: – Waarom is het winstgevendheidsniveau zoals het is? – Wat zijn de controlerende krachten voor de winstgevendheid? – Is de bedrijfstakanalyse consistent met de actuele winstgevendheid op lange termijn? – Zijn winstgevendere spelers beter gepositioneerd in verhouding tot de vijf krachten? Analyseer recente en waarschijnlijke toekomstige veranderingen (zowel positieve als negatieve) in elke kracht.

48 Handboek Management Accounting

mei 2008

D1201–36

De vijf concurrentiekrachten en strategievorming

Identificeer welke aspecten van de bedrijfstakstructuur zouden kunnen worden beïnvloed door concurrenten, door nieuwe toetreders en door je eigen bedrijf.

Veel voorkomende valkuilen Bij het uitvoeren van bedrijfstakanalyses worden de volgende fouten vaak gemaakt: – de bedrijfstak te breed of te smal definiëren; – lijstjes opstellen in plaats van rigoureus te analyseren; – gelijke aandacht aan alle krachten schenken in plaats van diep te graven in de belangrijkste krachten; – effecten (prijsgevoeligheid) verwarren met oorzaken (economische belangen van afnemers); – een statische analyse uitvoeren, waarbij trends in de bedrijftak worden genegeerd; – cyclische of tijdelijke veranderingen verwarren met echt structurele veranderingen; – het raamwerk gebruiken om een bedrijfstak als aantrekkelijk of onaantrekkelijk te bestempelen in plaats van het te gebruiken als richtlijn bij strategische keuzes.

7

Slot

De vijf concurrentiekrachten onthullen de drivers van de concurrentie binnen de bedrijfstak. Een bedrijfsstrateeg die begrijpt dat concurrentie veel verder reikt dan de bestaande rivalen ontdekt bredere concurrentiedreigingen en is beter uitgerust om deze het hoofd te bieden. Tegelijkertijd kan uitvoerig nadenken over de bedrijfstakstructuur kansen aan het licht brengen: verschillen in klanten, leveranciers, substituten, potentiële toetreders en rivalen die de basis kunnen gaan vormen voor afzonderlijke strategieën die een superieure performance opleveren. In een wereld van opener concurrentie en voortdurende verandering is het belangrijker dan ooit om structureel na te denken over concurrentie. Voor beleggers is inzicht in de bedrijfstakstructuur even belangrijk als voor managers. De vijf concurrentiekrachten laten zien of een bedrijfstak echt aantrekkelijk is. Ze helpen beleggers om te anticiperen op positieve of negatieve verschuivingen in de bedrijfstakstructuur, al voordat die verschuivingen zonneklaar zijn. Met de vijf krachten kunnen zij tijdelijke oprispingen onderscheiden van structurele veranderingen. De krachten stellen beleggers in staat om te profiteren van onterecht pessimisme of optimisme. Het wordt veel duidelijker welke be-

48 Handboek Management Accounting

mei 2008

De vijf concurrentiekrachten en strategievorming

D1201–37

drijven strategieën hebben die een bedrijfstak zouden kunnen transformeren. Op deze manier dieper nadenken over concurrentie is een veel betere weg naar echt beleggingssucces dan de financiële projecties en trendextrapolaties die de huidige beleggingsanalyse domineren. Als zowel bestuurders als beleggers op deze manier naar concurrentie zouden kijken, zouden kapitaalmarkten een veel effectievere kracht zijn voor bedrijfssucces en economische voorspoed. Zowel bestuurders als beleggers zouden gefocust zijn op de grondbeginselen die tot duurzame winstgevendheid leiden. De conversatie tussen beleggers en bestuurders zou gericht zijn op het structurele, niet op het tijdelijke. Stel je voor hoeveel de prestaties van bedrijven – en van de economie als geheel – zouden verbeteren als alle energie die nu wordt verspild om de beurs tevreden te stellen zou worden gericht op de factoren die echte economische waarde creëren.

48 Handboek Management Accounting

mei 2008