一、苏宁电器（苏宁云商）公司介绍
苏宁云商集团股份有限公司，1990 年 12 月 26 日成立于南京。经过 14 年的发展，于 2004 年 7 月 21 日在深圳证券交易所中小板上市，股票代码 002024。截止 2004 年年末，苏宁已在全国 46 个重要城市，开设84家连锁店，连锁店经营面积达到37. 53万平，实现主营业务收入9, 107. 25百万。2009年，苏宁收购日本乐购仕和香港镭射电器，开始拓展国际市场。2011年是苏宁发展最鼎盛的时期，归属于上市公司股东的净利润达48. 2亿，毛利率高达18. 55%。然而到 2012 年，随着电商的迅速扩张，实体零售商成本的增加，苏宁净利润出现负增长。同年 9 月，苏宁易购宣布收购“红孩子”母婴网和缤购化妆品网，开始向全品类经营拓展。2013 年 3 月 13日，“苏宁电器”正式宣布更名为“苏宁云商”，宣布开始进行线上线下渠道融合的“店商+电商+零售服务商”模式。所谓云商，是指“店商+电商+零售服务商”相结合的新零售业模式。
二、苏宁云商之五力模型及SWOT分析
（一）五力模型
1、苏宁的主要竞争压力来源
近年来,随着我国国民经济的快速发展,以及居民购买能力的提升,我国居民对于3C产品的市场需求增长潜力逐年攀升，尽管苏宁已经超越国美等同行业其他大型连锁零售企业,而一跃成为第一大3C产品零售企业,但是,苏宁电器目前依然面临着一系列的竞争压力。
主要是面临着来自于供应商、同行业竞争者、潜在进入者、替代品以及消费者等五种竞争压力,但是各种竞争压力程度不同。
具体见图(1)所示:
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运用波特的五力竞争模型，结合苏宁自身的经营现状以及行业特性，具体展开苏宁电器的外部竞争环境分析，以便于苏宁电器能够未雨绸缪，针对各种竞争力量以及各种不同组合所带来的竞争威胁，采取相应的竞争战略。
2、苏宁电器外部竞争环境的具体分析。
(1)供应商的竞争分析。
苏宁电器目前面临着来自于海尔、海信、格力以及苹果等国内外大型供应商的竞争压力,因为这些供应商同样是制造领域的知名品牌,并拥有较强的市场势力,从而,客观上拥有较强大的议价或谈判能力。
(2)同行业的竞争分析。
通常,影响同业竞争的主要要素包括竞争对手之间的力量均衡程度、市场增长速度、行业固定成本、差异化程度以及退出壁垒状况等。对于苏宁而言,同业竞争威胁表竞争对手众多,市场份额依然较低,国美等竞争对手的经营转型。
(3)潜在进入者的竞争分析。
第一,跨国公司进入中国。全球家电零售巨头百思买2006年就已经进入国内,但目前百思买在国内仅有9家自有品牌门店,从而至今仍未给国内家电零售市场带来太大冲击。未来将会陆续有部分的跨国巨头进入中国。
第二,京东等电子商城可能会陆续进入实体店铺经营。
第三,新涌现的其他3C产品专卖店、专营店等。不过,尽管如此,总体而言,这种类型的竞争者难以对于苏宁构成较为显著的竞争压力。
(4)替代品的竞争分析。
这类竞争者包括传统百货店、网络虚拟店铺、制造商自行建设专卖店以及直复营销机构等替代品。
(5)购买者的竞争分析。
客观上,家电销售已经进入买方市场,消费者有很大的挑选余地,同时,家电产品的需求价格弹性较大,从而,随着居民消费者消费理念与购买力的提升,其议价与谈判能力日益提高,如采取团购方式,消费者组团与企业谈判,以求享受更多的价格折让以及其他的优惠服务。

（二）苏宁云商SWOT分析 苏宁云商从苏宁电器转型而来,但这不单单是名字的转换,也是苏宁云商“去电器化”的第一步,同时也是经营范围发生转换的一种信号。苏宁云商自2012年以来对于原有的单一电器销售模式为主导的企业专项多产品经营的企业,目前,苏宁经营的商品不仅包括传统的家电行业,同时也包括消费电子,百货,图书等多种产品,苏宁将线下的1700多家门店和线上的苏宁易购相结合,并逐步获得了国际快递业务,建立物流系统等产业链,其目的就是将用户体验和消费者满意放在首位,将云服务的模式和020模式更加深入的贯彻到企业策略中来实现苏宁最终的转型目的。
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1.优势分析 苏宁云商具有以下几点优势: 第一,规模优势。由于苏宁云商在2012年关闭和只换了连锁店178家,尽管如此,苏宁云商在2012年年底门店累计数量仍为1705家,远远多于其竞争对手国美电器700多家。而且在2012年苏宁对门店进行调整之后,公司的门店巳经覆盖全国200多个城市。不仅如此,苏宁云商还将触角伸向了国际市场,在香港开设了 30家连锁店,日本也开了 11家。

第二,区域优势发展均有。在区域竞争方面,苏宁云商目前门店已经覆盖全国将近300个地级以上城市,并且在店面的分布上也符合苏宁云商一二三级市场全面覆盖,并逐步向四级市场开放的策略。不像国美电器,市场多在一线城市,疏于对二三线城市的幵发。

第三,经营项目多样化优势。在产品经营项目上,苏宁云商不仅在2005年-2012年陆续将图书,百货,母婴等方面增加到网络销售平台,同时还增加了虚拟产品,金融产品和保险类产品,同时还增加了快递业务,物流建设这些基础保障建设。苏宁云商通过这些平台的建立正在全力推进线上线下融合发展的进程。

第四,战略布局的优势。超级店模式和旗舰店模式是的苏宁云商在销售和用户体验方面走在同行业竞争对手的前面。苏宁云商在2012年实施了 “旗舰店+网络平台”的战略,逐步推进“超级店+旗舰店+乐购仕生活广场”的模式,加快了 “去电器化”的战略行动。苏宁云商的EXPO超级店不仅经营苏宁易购线上经营的所有品牌,还提供智能服务升级,给消费者全新的购物体验,从服务的角度全面提升门店质量。

第五,物流优势。2012年以来,苏宁云商加大对物流基地的投入,不仅在沈阳,北京,天津,南京等11个城市建立物流基地,同时还有青岛,厦门,广州等16个城市正在建设物流基地,除此之外,还有15个城市已经完成土地签约,马上投入建设。公司不仅加大了物流基地的建设,同时还申请和国际快递执照,目前是拥有快递执照最多的电商。从长远看来,苏宁的物流基地建成之后,在苏宁易购平台上的第三方商户可以直接入库,未来苏宁云商的快递业务能够使得苏宁的个人送货服务更加快速,便捷,安全性更有保障。

第六,人才优势。苏宁云商自建立以来就非常注重人才的培养和提拔,在苏宁工作的员工不仅具有非常明确的薪酬体系,同时也具有明确的发展路径,同时对于优秀员工还有很好的奖励措施。苏宁云商的负责人张近东认为人才的培养不是简卑地投资,而是企业应该创造一个良好的条件给那些愿意学习,善于学习的人,通过对这些人的培训来建立自己的人才库。

2.劣势分析 苏宁云商具有以下几点劣势: 第一,政策方面。2012年以来,国际经济形势复杂多变,国内经济转型的发展趋势严峻,导致了政府的激励政策退出,使得行业规模出现了小幅度的下滑。行业的疲软和消费市场缺少政策激励受挫使得公司在一二线发达城市销售受到影响,在短期内门店销售业绩下滑,加之人员和门店租金等的相对刚性需求的影响,使得公司的利润产生了影响。

第二,网络平台方面。与竞争对手相比,在网络销售平台商苏宁易购的市场占有率远低于天猫和京东两大网络运营商。从中国电子商务研究中心发布的监测报告中我们可以看出,2012年苏宁易购虽然排名第三位,但是仅占中国B2C网络零售市场的3. 6%,这个数据说明苏宁云商在网络销售平台相差天猫和京东还很多。

第三,服务劣势。目前消费者对于企业服务的要求越来越高,苏宁云商自创建以来,虽然一直以客户服务为准则、以顾客为导向,但是仍然做不到让所有人都满意,在网络上一搜,不乏少数抱怨苏宁云商的快递速度慢,提供用户体验做的不到位,这是苏宁应该加以提升的地方。用户体验是电商发展的基础,苏宁显然在这方面还能有得到全面的发展。

第四,成本上的劣势。虽然在家电领域苏宁云商己经形成了规模经济,降低了采购成本,但是在新进的领域,例如日用品,金融衍生品等行业苏宁云商仍处于新进企业,在成本控制和经验上相较于已经成熟的企业不具有优势。

第五,技术支持方面劣势。对于苏宁云商而言,吸引商户进驻幵放平台的物流后台管理技术问题的解决,线上2000万会员和线下1亿会员的数据融合,支付融合,线上线下打通技术等问题的解决方面,苏宁云商是否具备这样的技术支持能力,能否在不伤害顾客利益的前提下完美的将线上线下融合。

3.机会分析 第一,国家转型期。目前我国正处于转型期,很多行业都正在重新整合的过程中,苏宁云商选择在这个时候进行转型不仅适应了我国的基本国情,同时也为自身的转型带来一一定的便利条件。国家在现阶段鼓励企业进行发展,并给予支持。

第二,电商模式。虽然家电行业近年来前景堪忧,出现短期波动,但是目前市场已经向消费者市场转变,由原来的卖方市场向着现在以客户服务为主的市场,网络平台的销售,线上线下融合销售,云平台的建立都成为企业的发展趋势。苏宁云商董事长张近东认为未来的零售业一定是线上线下相结合的时代,经过高策讨论决定苏宁选择“店商+电商+零售服务商”的“云商”模式。苏宁云商在发展转型过程中着眼于供应链拓展,团队建设,互联网营销能力和服务基础建设的提升,发现市场的机会,大力发展网络与实体店相结合的模式是正确的选择。

第三,新的销售模式。目前市场上对于苏宁云商这种“超级店+旗舰店+乐购仕生活广场”的营销模式并不多见,再此机会上,苏宁云商的线下门店应着眼于这种营销模式的发展,并配合线上销售做好用户体验,就能够在这次转型中掌握先机。

第四,平台优势。苏宁云商的网络平台不同于阿里巴巴是完全提供平台没有自营产品,也不同于京东和天猫主营自营产品,而是区别于它们的一种全新的模式。苏宁易购不仅为第三方商户提供了平台,同时也为自己的产品提供平台,在这样一个不单纯依赖自营产品也不单纯依赖第三方产品的平台上,苏宁易购能够更好地扩大市场半天,更好地与集团进行融合。

4.威胁分析 第一,利润增长率和增长速度威胁。从表面上看苏宁云商正在一步一步走向“去电器化”转型商业企业的宏伟蓝图,但是,仔细考虑,苏宁云商每年的销售额能否支撑其大规模的投资扩张,其股东和债权人能否和决策者一样对苏宁云商的未来持较高预期,这些对于苏宁云商目前大肆发展扩张阶段都存在着威胁。

第二,行业间不正当竞争威胁。由于电商行业的竞争不断激烈,各个企业想要通过一些手段来扩大市场占有率,增加企业销售利润。但是,当企业出现不正当竞争,恶意降价等行为时,不仅威胁到自身的利益,同时也破坏了整个市场的平衡,使得整个家电行业内出现恶性竞争行为,所以才出现了 “8-15事件”,像这类行业内的威胁对于苏宁云商的转型存在着一定的不利影响。

第三,线上业务不规范威胁。因为历史遗留的原因,过去十年,电子商务虽然在飞速发展,但是绝大多数平台商家没有在工商局备案登记,这样就使得电子商务领域管理混乱,出现真空状态。网络假货,水货肆虐,使得消费者对于网络平台购物出现了不信任的状态,这对于苏宁云商想要将线上线下相结合的战略具有不利影响并存在着潜在的威胁。

第四,物流滞后威胁。虽然目前苏宁云商大肆扩建物流基地并且大量投入资金,但是,物流平台的建设速度和连锁网络的拓展速度相比具有一定的滞后性,这样在一-定程度上可能导致二三线城市的服务质量有所下降,造成消费者不满意的状态,从而影响了企业向二三线城市渗透的策略。

5. SWOT战略分析 通过以上的分析,可以清楚地看到目前苏宁云商所具备的优势,劣势以及苏宁云商目前所面临的机会与威胁。但是,想知道目前苏宁云商的云商模式是否符合苏宁云商未来的发展,还应对以上的四个方面进行进一步的战略分析,运用SWOT分析法更加深入的了解苏宁云商的战略结构和目前所处的环境。

SO战略:结合苏宁云商所具有的优势和面对的机遇,苏宁云商在转型之际着力发展以下几点: (1)苏宁云商具有完善的人才培养机制,薪资体系和人事任命制度,苏宁云商的转型对培养人才具有推动作用。为在人才培养提供了个更高的平台和更完善的保障体系,在新销售模式的推动下加大对员工的培训力度和专业化素养的培训。 (2)苏宁云商在国家转型之际进行战略转型,符合了基本国情,同时也为自身转型奠定了政治基础,国家支持企业向二三线城市乃至四线城市发展,而这样的政策也与苏宁云商的门店发展政策相一致。这不仅有利于苏宁云商的战略布局,更为苏宁云商加快去电器化进程提供了保障。 (3)将现有的线下规模经济和正在大量投入建设的物流基地同已经并入集团的苏宁易购完美的整合在一起,完美的体现了苏宁云商此次转型定位的“云商”模式,并且截止到目前为止已经初有成效,苏宁云商2013年的营业收入有了明显的增长。

ST战略:结合苏宁云商所具有的优势和面对的威胁,苏宁云商面对威胁的策略是: (1)加大对物流基地建设的力度和速度,争取在最快的速度将物流基地投入使用并提高其效率。在此基础上结合苏宁云商新进的国际快递业务,在为苏宁易购网络平台第三方商户提供最直接的入库方式的同时也为客户提供更快捷的送货服务。 (2)在预防和抵御行业不正当竞争的同时整合自身线上平台的业务规范,从根本上杜绝网络上假货,水货的问题,让苏宁易购网络平台的消费者能够安心,放心的信赖苏宁。苏宁云商用最真实,最直接的,消费者最能接受的方式进行线上销售推广,同时配合着线下销售和用户体验模式的展开来扩大市场。 (3)稳定股东和债权人的情绪,在转型发展过程中,利润主要用于再投资和新产品营销,使股东和债权人对公司未来持有较高预期。

W0战略:结合苏宁云商所具有的劣势和面对的机遇,苏宁云商做出以下调整: (1)2012年苏宁云商意识到在用户体验上没有做好,在后半年的门店战略调整中,苏宁云商关闭了一些无效店面,新增了几家旗舰店和7家乐购仕生活广场,在未来的发展上着重在用户体验上做功夫。 (2)在一些新发展的领域,例如金融行业,保险行业,百货行业等,苏宁云商目前没有形成规模经济,但是随着企业一步一步的发展慢慢会形成像家电行业一样的规模经济,从而节省成本。 (3)苏宁云商在后台服务和售后服务等技术服务上致力于打造自己的技术团队,在2012年一年高级安装工程师占比增长了 15%,以及以上维修技师的占比也增长10%。

WT战略:结合苏宁云商所具有的劣势和面对的挑战,苏宁云商不仅要在人才,技术上完善自己,同时也在硬件设施上,产品多元化经营方面,经营模式创新方面进行了不同程度地改进。
综上所述,在经过分析苏宁云商目前所出的外部环境和内部环境,所具有的优势,劣势以后,苏宁云商最后选择一条“云商模式”的发展战略,即线上线下融合策略,大力发展020模式,加大对于线上销售的投入,并且拓宽了产品的类别,向更广泛的领域发展,线下业务将重点放在了发展物流,服务和提高单店质量上。“云商模式”不仅是为了将苏宁云商从苏宁电器去电器化道路上推的更远,同时也是意味着苏宁云商向多元化经营,转变企业生产经营方式。

（三）苏宁所采取的战略 （1）发展型战略 苏宁电器采取的是发展型战略。本着稳健快速、标准化复制的开发方针,苏宁电器形成了“租、建、购、并”四位一体、立体化开发的格局,保持稳健、快速的发展态势,建立了覆盖直辖市—省会城市—副省级城市—地级城市—发达县级城市—乡镇六级市场的连锁网络。预计到2020年,连锁店网络规模将突破3500家,销售规模突破3500亿元。苏宁电器必须快速的扩张,不但得扩大自己,使得在和国美、三联等大型家电公司的竞争中可以保持自己强有力的优势。同时在实力和规模以及商品的运转上不会输给竞争者。同时苏宁电器还要打出高端品牌的产品,扩大市场份额的占有率,避免被iPhone等高端产品供应商吃掉。 （2）成本领先战略 在实施低成本战略中, 规模经济或不规模经济是一项重要因素。如果某项活动的开展, 规模大比规模小成本更显得低,以及如果公司能够将某些成本, 如研究与开发费用, 分配到更大的销售量之上,那么,就可以获得规模经济。对家电零售企业来说, 大规模扩张可以吸引更多的客户, 占领更多的市场份额。与此同时, 又增加了与供应商的讨价还价能力。几亿元的大单比几十元的订单, 显然对供应商更有吸引力, 由此增加了与供应谈价格、谈准时供货的筹码。苏宁必须继续采取横向扩张与纵向渗透相结合的方式,继续扩大规模,在占领二三级市场的基础上向三四级市场扩张,同时还要向国际市场蔓延,建立像沃尔玛一样的连锁店。继续增加连锁店数量,通过输出品牌、管理、服务以及文化的传播去“整编”, 构建一个一体化的“大苏宁”。巨大的规模能够使得苏宁电器在成本上要比一般的批发商有很大的优势。因此在和竞争对手的竞争上也是占了很大的优势。

三、苏宁的三次转型 近几年,随着行业的变化以及电子商务潮流对传统零售业态的冲击,国内家电零售行业巨头苏宁电器一直在试图探索转型。2009年8月,苏宁启动营销变革,尝试全品类经营、全渠道拓展，2010年2月,苏宁易购正式对外发布仁线,标志着苏宁电器正式进军电子商务领域。业内人士介绍,2010年一2011年的这两年,正是电商发展的大好时机,遗憾的是苏宁易购却一直默默无闻。一开始,苏宁依旧是以线下为主，电商分析师李成东认为,当时苏宁认为“线上是线下的补充”，并且苏宁内部认为.发展线上,就意味着要抢自己线下门店的市场份额,对苏宁而言,更像是左右手互搏。何况,当时苏宁的线下业务在增长,并且还在盈利,苏宁很难下定决心来发展线上业务。2012年线下零售的营收开始，出现下滑,是家电业的一个重大拐点。苏宁当时的情形有些不妙:苏宁在2012年前三个季度当中,营收达到724亿元,同比只增长了7%,而利润总额29.5亿元,同比下降了36.54%"门店的销售也不容乐观,甚至,苏宁主动关闭了一些店，与此同时,苏宁还面对着一些强硬的对手,比如阿里巴巴,比如京东，在这种形势下,苏宁被迫下定改革的决心。2012年两会期间,张近东表示苏宁要走“沃尔玛十亚马逊”的模式,同时提出苏宁要推进“去电器化”的品牌发展战略"。 随后,苏宁易购增加图书、百货、日用品类甚至增设旅游频道,接着是苏宁乐购仕的全品类经营模式尝试。2012年9月,苏宁的LOGO里去掉了“电器”二字，9月25日,苏宁正式宣布以6600万美元收购母婴电商品牌“红孩子”,红孩子成为苏宁易购并购的第一家垂直电商。在经历了苏宁易购的摸索之后,张近东对电商有了自己的全新理解，他认为:第一,电子商务的主力军应该是店商,而不应该是电商,无论店商还是电商,零售盈利的精髓都取决于本地化的经营和服务;第二,电子商务的发展要由零售企业自己主导,而不是由电商服务商主宰,电子商务是实体经济不是虚拟经济,虚拟经济主导实体经济必然导致泡沫经济基于这种思维,苏宁对公司内部进行了全面的调整:首先是部门架构推翻重来，苏宁总部原本按功能区分设立了七大经营管理总部,而现在集团总部把全部的业务分为线上电子商务线下实体连锁商品经营总部三大部分,然后交给各个大区去执行。其次,顺应苏宁全员做电商方向,决策层新引人不少电商系成员。 第三,苏宁易购不再独立而被并到集团内,采购职能被集团的商品经营总部回收,由集团统一负责各类商品的经营管理,不再区分线上线下，业内人士普遍认为,近期苏宁云商模式的战略提出,意味着电商在苏宁内的地位升级,线上线下一体化的意图日趋显现。

四、从苏宁电器到苏宁云商 （1）张近东把这几年观察电子商务后总结出来的经验与部下做了分享:未来的零售企业，不独在线下，也不只在线上，一定是线上线下的完美融合，没有线上就没有线下，有了线下才能有更好的线上。自2011年以来,苏宁致力于走战略转型的道路,大力发展线上和线下相结合的销售模式,开启了中国本土零售行业转型的先河,逐步与国际接轨,从以前单一的家电零售逐步向多元化、科技化、全面化的方向发展。2013 年，苏宁完成了云商改革的三步走，稳步推进着 O2O模式的变革。 所谓O2O模式，即online to offline模式，网购和实体店结合的方式。

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苏宁“云商”模式可以概括为“店商 + 电商 + 零售服务商”，其核心是以云技术作为基础，整合苏宁前台后台、融合苏宁线上线下，服务全产业、服务全客户群。（下图展示了苏宁的云商模式。)
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（2）苏宁能够率先在同类电子商务企业中走出 O2O 改革这一步，主要有两个原因。
第一，作为一个从传统零售商起家，发展了二十余年的老牌企业，经过不断地探索和改革，苏宁逐渐建立了以服务为企业核心价值观，以完善的物流配送体系和信息化技术为核心竞争力的战略蓝图。多年积累下来的庞大客户群体和高度发达的硬件条件，为苏宁发展双线融合的 O2O 模式奠定良好基础。第二，苏宁从 2009 年开始为 O2O 云商模式布局，先后经历了拓宽经营品类和渠道、去电气化、苏宁易购上线，为双线融合做足了全方位准备。在电子商务领域首先发展 O2O电子商务模式，使得苏宁占据了行业先机，为自己在未来的电商竞争中取得了优势地位。

（3）苏宁的创新之路
第一步整合创新
（1）组织结构整合
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苏宁首先对组织架构进行了全面调整，最大的变化是从原有的矩阵式组织转变为事业群组织，扁平化垂直管理、本地化自主经营是苏宁新组织的最大特点。苏宁将原来的大区 - 子公司 - 营运部三级架构缩减为大区 - 城市终端两级管理，结构精简使其面对外界变化的反应时间也大大缩短 ；同时大幅扩充大区和城市的公司数量，增强区域化运营和本地化服务能力，提升运营效率。关键的是，线上线下两大开放平台和 28 个事业部组成了苏宁的“联合舰队”，它们既保证了经营业务的独立完整，也推动了业务之间的相互融合，能够实现“1+1>2”的效应。

（2）渠道、资源整合 实现从线上贯通线下，运行新模式的首要问题就是打破双线渠道的壁垒，只有融合才能协作。苏宁首先进行了全渠道融合。苏宁易购 2013 年初从独立的电子商务公司和网购渠道，升级为苏宁网购平台，其原有的商品采购、定价、供应职能，划归到 28 个商品事业部。苏宁易购既面对内部的 28 个事业部，也面对社会的供应商，提供引流服务和平台运营。苏宁 28 个商品事业部，同时面对线上线下两个平台，统一采购供应、统一销售定价。其次，完成全资源共享。在商品资源共享的基础上，苏宁线上线下在客户资源、物流资源、服务资源、数据资源等方面同步实现共享，确保内部资源在两大平台全面向供应商和消费者开放，实现内部资源使用效率的最大化，实现 O2O 融合模式的规模叠加效应。苏宁云商同时完成了全成本核算。融合后的苏宁店面和苏宁易购，从事业部商品和属地化顾客两个完全协同的维度，分别核算产品和地区的销售、成本和效益。至此，苏宁云商实现了在渠道、资源和财务核算方面的融合性。

第二步 ：融合创新 2013 年 6 月 8 日，苏宁云商宣布，全国所有苏宁门店、乐购仕门店销售的所有商品将与苏宁易购实现同品同价，成为全国首例大型零售商全面推行线上线下同价。 （1）双线同价，打破左右互博 直到完成双线同价，苏宁一直处于为真正的双线融合做准备阶段 ; 而苏宁线上线下同价，是 O2O 融合模式的持续深化。从苏宁企业自身角度出发，线上线下同价有助于打破实体零售在转型发展中与自身电商渠道的左右互搏，改变线上平台与线下实体店销售相互竞争的局面。在苏宁易购上线的几年时间里，为吸引属于自己的顾客群体，实行低价策略，通常线上定价会低于线下定价。这样导致了企业自身双线竞争的局面，不仅直接影响了营业利润，还使得企业内部形成了两种文化冲突的现象，企业的内耗程度很大。建立在 O2O 融合基础上的双线同价，在打破了企业内部竞争格局的同时，也促进了企业内部的调整，从架构、体系和文化上实现了融合。而渠道和资源的融合，加大了苏宁的规模效应，进而形成 O2O 的成本优势。 （2）打破低价，引导全新购物模式 双线融合使得苏宁不仅消除了企业内部竞争造成的损耗，还因为规模效应形成了成本优势，这使得苏宁双线同价，并打破网络低价成为可能。从购买行为角度来分析，线上线下同价使得零售业日常促销变得常态化，促进零售运营从价格导向的促销向顾客经营导向的服务转变，引导消费者理性消费，关注商品综合价值而非价格和促销。从顾客忠诚度来看，双线同价既有利于吸引顾客，又能提高已有顾客满意度。首先，对于原有的线上顾客来说，双线融合会增加顾客对苏宁的信赖度，“线上购买，线下体验”、“线上的低价，线下的优质服务”使得消费者更加能够买的放心舒心。其次，双线同价缩短了顾客的购买周期，能够有效防止客户流失到其他竞争对手中。第三，对于那些从来不放心网购的“老古董”顾客来说，双线同价可以打破他们的心理障碍。花同样的价钱，获得同样质量的产品和服务的同时，还能够借助互联网的力量方便快捷地获取更多产品相关信息，使用更加简便快速的方式完成支付，这是 O2O 模式下苏宁云商能够带给顾客的新鲜购物体验，既能同时促进线上和线下的消费，又能够产生高粘性客户。从客户关系管理角度来看。一方面苏宁能够利用网络平台的消费者数据，准确定位市场需求，针对不同的消费者制定精确的营销策略 ；另一方面，又可以保持与顾客的面对面接触，更加直接地对顾客进行关怀与服务。这种双线的服务不仅符合
苏宁服务于顾客的宗旨，建立更好的客户关系管理也对企业的长远发展意义重大。

第三步 ：平台共享 前面两阶段的变革完成了苏宁向“电商 + 店商”的转型，专注于消费者市场的转型，服务于消费者。而双线开放平台“苏宁云台”的实施，填补了“零售服务商”的定位空缺，完成了服务供应商的使命，苏宁的云商格局全面部署成型。“苏宁云台”是一种新一代的平台模式——“平台 3.0”。平台主打免费服务，这种模式相当于一个“自贸区”，商户只需要遵守苏宁统一的服务法规，那么苏宁就可以提供免费的低成本配套服务，如金融服务、仓储物流服务、中介服务等。这种新模式下，苏宁放弃了传统的平台使用费、佣金等收费模式， 通过自营赚取差价、销售提成、物流服务、金融服务、引流服务、推广服务、数据服务、售后服务等方式获得盈利。对商户来说，“统一服务承诺”意味着苏宁承担所有商品质量和服务的终极责任，因此商户的商品和服务拥有了苏宁自营商品同等的保障，极大提升商户品牌信赖感，并且也有利于提高商户的销售能力和服务质量，提升销售转化。同时，平台的免费政策也会降低商户运营成本，提升其盈利能力，从而使商户获得可持续的发展。在这样的平台下，商户得到发展，用户更加满意，苏宁也能将自身的优势资源实现社会化共享，是一个三赢的策略。

（4）概而论之 苏宁云商在转型之前是一个家电零售企业,据2009年的行业数据显示,苏宁电器是仅略低于国美电器的第二大家电零售企业。但是,随着政府对于家电零售业补助的撤销和市场化的发展,在2008年-2012年的5年时间里,家电零售业的发展越来越困难,整个产业发展遭遇增长的难题,传统家电连锁卖场的疲软现象已经成为定局。因此发展转型构建多元化增长点就变成了国内众多家电零售业的首要选择。2011年国美电器虽然销售业绩达到598.21亿,但是净利润却下滑了 6.2%,单店平均业绩也下滑了将近10个百分点。苏宁电器的销售业绩虽然比国美稍好一些,净利润增长了 20.13%,但是单店的业绩还是由0.58亿元下降到了 0.56亿元。这其中的主要原因是由于家电连锁卖场除了给家电厂家提供了场地,其他的销售,送货,安装,售后等一系列服务都是由厂家提供,这样的中间商销售模式不仅增加了产品的成本,同时卖场的管理方式也是粗放型,在成本至上的时代,自然无法得到广大消费者的垂青。

对于苏宁云商来讲,有很多值得认真对待的竞争对手,在网络市场上,苏宁云商的主要竞争是来自天猫和京东商城,2013年的上半年的数据显示,在由中国电子商务研究中心监测显示的中国B2C网络零售市场排名中,天猫以绝对的优势获得了第一名,占50.4%的份额,而京东则以20.7%的份额居于第二位,苏宁易购的表现虽然强于2012年,排名第三,但是市场份额仅占据了 5.7%,与天猫和京东还有一定的差距。而实体店竞争主要是国美,大中等家电零售店。国美电器用快速扩张,圈地占地的方式大量进军二三线城市,而大中电器的异军突起也成为苏宁云商强有力的竞争对手,是的苏宁云商的战略决策者不得不在战略转型的过程中加快步伐a不仅在2013年2月19日正式对外发布公告宣布更名,还在转型期经历了 “8 ? 15”电商价格战,在战略调整阶段陆续关闭门店,根据调整布局在重点一线城市开设体验店等各个环节,苏宁云商在家电行业的龙头地位仍然不能被替代。在经过漫长的转型初期之后,苏宁云商不仅一步一步走出电器化的头衔,还把橄榄枝伸向了金融,保险,银行等领域,紧跟时代的步伐,发展多元化产业,将实体店销售,网络销售,用户体验逐步的融合起来,获得了消费者的一致好评,为电商模式开启了一扇大门。

番外篇：家电零售行业的发展现状 2011 年以来，尤其是 2012 年，家电零售行业的发展呈现出多项新特点。 （一）区域竞争升级 2011年以来，全国性大规模家电零售企业纷纷加大对三四线城市的发展力度。国美电器 2010 年在三四线城市新增门店达到同年扩张总数的60%。同期，“苏宁电器”也表示预计在未来十年中进入2000 个县级城市。在一二线城市门店数量饱和的背景下，在三四线城市的扩张将成为行业利润的增长点，同时也会成为竞争最激烈的地区。 （二）行业范围内销售增长乏力，成本上升 根据德勤和中国连锁经营协会联合发布的《2012中国零售力量》报告显示，“2011 年下半年开始，特别是 2012 年以来，受国内外经济环境变化影响，连锁零售企业普遍出现明显的销售增长乏力甚至负增长现象，同时人工和房租等成本继续大幅上涨，企业利润空间不断被压缩，多家企业爆出盈利警告，开店速度明显减缓，资本市场也频频跳水。而另一方面，受物价上涨和对经济前景不确定性影响，消费者消费信心不足，消费意愿减弱，表现出各种业态的来客数减少。而与此同时，网络零售等新兴零售模式的快速发展和扩张，传统连锁零售企业的经营受到冲击。”面对发展困境的不仅仅有苏宁，根据国美电器（00493. H K）2012 年年报，截止 2012 年年底国美电器亏损 596. 61 百万。国美称亏损的主要原因是电子商务业务亏损、租金费用上涨和集团销售收入的下降。 （三）电子商务的兴起 以京东和淘宝为代表的电子商务企业对传统家电零售企业构成威胁。京东商城自 2008 年上线以来，家电零售业务始终保持高速增长，增速远远超过了的传统家电连锁店。电子商务在房租成本和人力成本上的优势是传统家电行业无法相比的。与此同时，传统家电企业也开始逐步拓展线上渠道。苏宁绝不仅仅是唯一的一家。国美在线事实上也已经扩展到拥有家纺寝居、母婴网玩具、食品酒水、美妆个护等多个板块的综合性网上商城。苏宁是众多开始进入线上业务中投入最大、也是发展最迅速的。苏宁易购已经成为销售量仅次于京东商城的 B2C 网站。 （四）企业信息化需求增强 对零售企业来讲，供应链一直是制胜的一大关键因素。沃尔玛公司正是凭借着它高速、领先的供应链发展成为世界500强之首。从企业、供应商和顾客三者关系角度看，家电零售企业希望通过信息化系统实现价格的灵敏变动，并通过现代化应用软件实现高效率的物流，在减小库存周期的同时减小物流成本；企业也更加注重与供应商之间的信息沟通，建立及时的信息反馈体系；同时更加关注顾客需求的变化，制定灵敏的应对策略。

苏宁的得失之论 苏宁云商在创新方面做得十分出色，主要体现在组织架构、企业流程、网络平台、商业模式等。但作为行业中首个探索 O2O 模式的企业，苏宁云商也面临着诸多挑战。 1. 支付工具的用户信赖度有待加强 基于苏宁云商这种线上线下融合的电商模式，支付工具成为一个重要的接口，无论是线上下单还是实体店支付，都必不可少需要用到支付工具，而传统的现金支付、POS 刷卡显然已经不能满足消费者多样化、多功能化的支付需求。特别是在电商巨头阿里巴巴推出余额宝之后，电子商务金融领域的竞争愈加激烈。 虽然苏宁拥有自己的支付工具“易付宝”，但是无论是从客户规模还是顾客忠诚度来看，其竞争力都很显然不如“支付宝”，进而导致了用户信赖度低。甚至可能会有很多客户因为已经拥有了“支付宝”而不愿意再注册“易付宝”的情况。而对于 O2O 电子商务模式来说，其核心就在于在线支付，在线支付不仅是支付本身的完成，是某次消费得以最终形成的唯一标志，更是消费数据唯一可靠的考核标准。如果苏宁在云商 O2O模式中不能有力地发展起“易付宝”支付工具，那么对于它的长远发展是十分不利的。 2. 物流体系需进一步升级 线上线下融合后，对物流配送提出了更高的要求，物流系统的压力也随之增大。物流是苏宁云商模式价值链的关键所在，新模式的开启，能够更好地服务消费者，但很大程度上取决于物流配送的效率。 面对尚有提升空间的物流体系，苏宁云商计划在未来三年投资 180 亿元至 220 亿元发展物流，以“网络集成化、作业机械化、管理信息化”为目标，苏宁云商将在全国大力建设第三代物流基地，这将成为其进一步发展 O2O 模式的关键所在。而如何将店面拓展到一些偏远的三线四线城市，将物流体系覆盖至更广阔的区域，也是苏宁目前应该要思考的问题之一。 3. 供应商是否能快速适应及调整 线上线下融合已成为必然趋势，对于上游供应商而言，尤其是大企业，如何灵活调整，顺应消费需求和市场变化，尽早研究 O2O 融合零售新模式下的市场营销和推广活动是十分重要的。而对于苏宁这样的零售商而言，也应遵循消费需求和零售本质，积极为消费者、供应商创造更大价值。在短期之内，并不是所有的供应商都能够及时地应对新模式、新的市场需求做出积极的调整，难免产生供应商与零售商之间的冲突、不协调等问题，如何针对不同的供应商企业进行协商、调整和区别应对，与供应商协同合作适应新模式的变化，是苏宁迫切需要解决的又一问题。 4. 企业文化转型面临挑战 从长远发展来看，苏宁云商的企业文化转型有着重要意义。“所有的转型最后都要固化成团队的文化。因为只有文化上的转型才是真正意义上的精神传承。”对于像苏宁这样的传统零售商起家的公司，很多高管与老员工都是伴随着苏宁一步一步成长起来的。而苏宁的巨大转型，势必会让每个人的能力和知识面临重新界定，而个人学习能力和适应能力也就会出现差异化表现。过去被视为优异的能力、优秀的人才和卓越的管理方法，到了全新的模式下，或许并不一定会奏效。这个过程，就会产生诸多的问题与矛盾。同时，从传统零售商转型为互联网零售商，企业文化和价值观必将发生转变，具体到每一个员工身上就是工作方式、作息时间、考评标准、奖惩制度等来自方方面面的改变，它们都与员工的个人利益密切相关，员工从身体到心理上能否适应这种改变，积极应对，都是苏宁应该面对和解决的问题。

发展战略
苏宁电器是分几步实现其经营发展战略的
1.连锁经营--圈地 为实现主营产业的规模扩大苏宁电器制定了连锁发展战略，其经营体系由连锁管理总部
地区连锁管理中心零售连锁企业共同组成是以物流链为核心信息流支撑为基础的供应链整合的分销网络，与传统的家电销售渠道相比，专业家电连锁本身就具有不可比拟的业态优越性，经营规模大，资本雄厚，先进的管理理念可以有效支持跨地域连锁经营是一个高效率专业化的零售终端专业连锁店的优势在于它能实现单位成本递减，收益递增的经济规律。即把专业化和连锁结合起来形成一种集约化的经营规模从而形成价格低、品种全、服务体系完善的竞争优势。统一的经营管理模式可以有效地实现企业新进入市场的闪电扩张而快速扩张所带来的规模效益更增加了制造商和消费者对企业的信心，从而增加企业在新进入市场的影响力和话语权。所以，速度决定规模，规模实现效益。苏宁电器集团董事局主席、总裁张近东之所以对苏宁这种家电产品经销模式的未来发展充满着信心是因为中国加入WTO以后中国电器制造业和流通业都将面临国外资本的挑战,经过近年的发展,中国家电制造业已经成功实现了与国外技术和资本的嫁接,把中国家电制造业定位成全球家电制造基地,但在流通环节，商业资本的规模和经营管理水平跟制造业的生产能力和销售需求还有相当大的距离，为此商业资本加快了资本整合力度以快速的网络建设抗衡国际流通巨头的资本优势、管理技术优势，张近东自己总结的建店思路是统一品牌、统一资源、统一管理，但不统一利益主体。连锁苏宁的精髓就在于不统一利益主体，是资源整合的过程。尤其是各地方有价值的产品资源，可以整合到苏宁的产品资源平台上来现在看来连锁的确是一条抵御外资航母的道路。对于3年内在全国兴建1500家连锁的预期目标，张近东的心理底线是20%，也就是最少要达到300家，加上原有的170家，近500家，三年以后，这样的规模完全可以进退自如。

2.谋求上市---圈钱 与国美电器一番你追我赶之后，苏宁电器终于如愿以偿成为首家以IPO方式登陆中国股市的连锁企业。早在5年前，苏宁电器就制订出了在国内上市的目标。经过这些年的稳步发展，上市的时机渐趋成熟，并终于瓜熟蒂落。2014年7月7日，苏宁电器在深交所中小企业板正式发行2500万股A股并接受股民网上申购,募集资金接近4亿元人民币,2004年7月21日,苏宁电器股登陆深交所中小企业板,家电连锁巨头将竞争引入了资本市场,事实上,主营电器连锁销售和服务的企业,无论是国美还是苏宁都面临连锁经营快速发展、规模不断扩大所带来的资金需求压力，上市无疑是比较不错的融资渠道。 另外，成为没有地界限制的股市的一员也是上述企业扩大知名度的好机会。到2004年末，零售行业将取消对外商投资地域和数量的限制，实现全面开放像沃尔玛这样的国外连锁巨头将全面进入中国，届时，相对弱小的中国流通企业将遭受国外流通资本前所未有的挑战，中国流通企业要想与之抗衡，必须不断扩大规模，这也是各流通企业加紧上市的一个原因。

3.多元化发展---资源共享 苏宁电器目前已由家电连锁涉足流通、、实业制造、地产开发、电子商务、投资事业，还有往零售业发展的意愿，一个企业要发展必须具备超前眼光，遵循相关多元化原则，即几大产业的资源可以配套共享，在家电行业中零售商与厂家间一般存在着几种结款方式，现款现货、账期支付以及承兑汇票支付，而后两种支付方式，货款在零售手里都有一个滞留，也就是说国美和苏宁在获得足够大的经营规模的同时，他们手中同样掌握着一个规模更为庞大的现金流。黄光裕---国美的大老板，在接受媒体采访时就表示“对于整个鹏润集团而言，房地产和资本运营才是高利润所在，而这两项业务恰恰需要国美电器为之提供一个足够大的现金流”，可以想象，出于同样的原因，苏宁也将自己的触角伸及到房地产等其他业务上，房地产业与家电零售业之间具有某种密不可分的联系，零售业短期现金流量大而利润较薄，房地产长期沉淀资金，但一旦启动销售，则可能立即获得较高利润，于是苏宁涉足了既需要各种资源，又能结交各种资源的房地业。