Jonathan Makonnen Alexis Delozanne Maxime Cuilleret

Monographie Contrôle de Gestion

Année 2014-­‐2015

Professeur Claire Dambrin

Nous remercions Jean-­‐Baptiste Brue, contrôleur financier chez Systra et Didier Bodénan contrôleur de gestion chez Systra S1 (filiale française de Systra) pour le temps qu’ils nous ont accordé.

I-­‐ Présentation générale de l’entreprise : Systra

Systra est une firme internationale d’ingénierie qui possède une quarantaine de filiales dans le monde entier. Le groupe est l’un des leaders mondiaux de l’ingénierie des infrastructures de transports publics.

• Gouvernance et stratégie

Le conseil de surveillance : La présidence du conseil de surveillance est assurée tour à tour (roulement tous les deux ans) par les PDG de la SNCF et de la RATP. Le conseil de surveillance se réunit quatre à six fois par an. Lors de ses réunions le conseil de surveillance analyse la stratégie du groupe, il conseil le groupe sur ses engagements les plus importants et s’assure de la rentabilité des actions entreprises. Le conseil de surveillance n’a pas de rôle opérationnel. Sa mission principale et de surveiller les opérations du directoire. Le directoire :

Le directoire est composé de quatre membres chargés de la conduite opérationnelle du groupe. Les quatre membres se répartissent entre eux les différents domaines d’activités. Actuellement, le président du directoire est Pierre Verzat.

Les employés : La boîte regroupe 4000 employés. Les employés sont surtout des ingénieurs spécialisés dans les domaines du transport ou de l’urbanisme.

• Actionnariat du groupe

Le groupe est une filiale de la SNCF (41,92%) et de la RATP (41,92%). Les 16,16% restant sont détenus par des grandes banques françaises notamment BNP Paribas et le Crédit Agricole. Systra n’est pas introduite en bourse. Systra est donc un capital fermé.

• Répartition Géographique du chiffre d’affaire

La maison mère de Systra est située à Paris. Son activité principale se situe en France puisque la France représente plus de 48% du chiffre d’affaire. Systra réalise donc plus de 50% de son chiffre d’affaire à l’étranger. Les régions les plus attractives pour Systra sont L’Asie avec notamment la construction d’un réseau de TGV. Systra a d’ailleurs récemment racheter SAI une entreprise de l’Etat du Gujarat qui emploie 600 personnes et a réalisé un chiffre d’affaire de 11 millions d’euros en 2013. Le Moyen-­‐Orient est aussi un marché très porteur avec la construction d’un métro dans la ville de Dubaï. Il faut savoir que Systra et organisé en sept régions disposant chacune de plusieurs filiales locales. Chaque région représente pour Systra un centre de profit. Le but de cette décentralisation est d’être au plus proche des clients. Cependant, le siège situé à Paris garde la main mise sur l’orientation de chaque région.

II-­‐ Introduction :

• Les entretiens

Systra étant un groupe mondial avec de nombreuses filiales réparti selon différentes régions, ils nous a semblé intéressant d’analyser le système de reporting du groupe.

Notre premier entretien, avec Jean-­‐Baptiste Brue, contrôleur financier chez Systra, nous a permis d’avoir une vue générale de ce reporting à travers la construction d’un budget. La position de contrôleur financier a été très bénéfique à notre travail. En effet, chez Systra, le contrôleur financier possède une double casquette : une casquette de consolider et une casquette d’analyste. Nous avons donc été en mesure d’aborder un grand nombre de sujets. La construction du budget chez Systra se fait de manière verticale. Les filiales construisent leur budget et le soumette à la région qui l’accepte ou demande au filial de revoir leurs prévisions (principalement si le budget est considéré comme étant trop peu ambitieux). Lorsque que les régions ont obtenu le budget prévisionnel de toutes les filiales, elles établissent leur propre budget et le soumettent au siège qui à son tour acceptera ou refusera le budget de chaque région. Un budget global, pour le groupe est ensuite établit. Tout ce processus suit un calendrier budgétaire bien précis que nous détaillerons dans la suite du rapport. Le suivi de la construction du budget chez Systra nous a permis d’aborder plusieurs points clés du cours. Tout d’abord les notions de tableaux de bord et d’indicateurs. Puis dans un second temps, le calendrier budgétaire et le suivi des écarts. Nous avons compris que le budget est avant tout un instrument de pilotage de la performance. Ce budget n’est pas fixe, il peut être remanier une à deux fois par an.

Ce premier entretien nous a donc permis d’établir la trame de notre rapport. Pour préciser notre propos nous avons eu l’occasion de rencontrer Didier Bodénan, contrôleur de gestion chez Systra. Nos deux contacts travaillant à la direction financière

de Systra, nous avons pu avoir un suivi cohérent. Avec ce deuxième entretien nous avons précisé quelques points qui nous semblaient trop généraux. Nous avons pu obtenir plus d’information sur les indicateurs utilisés chez Systra et les mesures prises en cas d’écart trop importants avec le budget initial.

• Enjeux du rapport

Comprendre comment est calculé le budget chez Systra. Comprendre et analyser le système de reporting de Systra qui fait du budget un élément central de pilotage pour le groupe.

III-­‐ Les indicateurs de performances utilisés par SYSTRA dans l’élaboration du tableau de bord

A. L’élaboration du tableau de bord

Chaque mois, Systra réalise à l’aide de ses équipes de contrôleurs financiers des tableaux de bord dans le but de couvrir les objectifs et les finalités de l’entreprise. Ces tableaux sont d’abord réalisés par région puis à un niveau plus global. Ces tableaux de bord sont l’élément clé du reporting mensuel. Ces reporting mensuels sont inscrits dans un calendrier de gestion. Les données sont saisies systématiquement avant le 8 de chaque mois après avoir récupérer les données de toutes les filiales. La consolidation est faite sous deux jours. Les tableaux de bords sont envoyés aux contrôleurs de gestion de chaque région qui ont alors deux jours pour contester les données. Le 13 du mois, les reporting mensuels sont transmis au PDG du Systra puis analysé lors des assemblées générales. Notons que ce travail de reporting se fait principalement via un outil : Magnitude. Ce logiciel de reporting centralisé permet de collecter les données des différentes filiales. Il

est également utilisé dans un objectif d’analyse financière. C’est l’outil retenu afin d’étudier la variance annuelle sur chaque périmètre. Didier Bodénan que nous avons interviewé, est responsable de cette « compilation » des données sous magnitude. Il estime que l’élaboration d’un tableau de bord pour un projet donnée chez Systra est un processus bien « huilé » chez Systra. En effet, selon lui, ce processus est très ancien chez Systra a eu le temps d’être perfectionné au fil du temps. Systra est certes une entreprise nouvelle (création en 1995), mais elle est issue de la fusion de deux géants de l’ingénierie des infrastructures de transport public : SOFRETU et SOFRERAIL, toutes deux filiales de la SNCF, crées respectivement en1957 et 1961. Ce processus de reporting est donc issu du groupe SNCF, qui lui est très ancien. Lorsque je lui demande s’il y a des points d’améliorations possibles selon dans ce processus, il n’en trouve pas vraiment. Selon M. Bodénan, la seule chose qui peut entrainer un problème lors de l’élaboration du reporting mensuel, ce sont les individus en charge de celui ci, de manière « isolée ». En effet, le système de reporting est un processus pyramidal, de bas en haut. Chaque mois, chaque projet dans lequel Systra s’investi est mis-­‐à-­‐jour, une ré estimation est fait. C’est ce processus qui nécessite une remonté d’informations, de bas en haut, c’est à dire des filiales jusqu’au siège. Or, si un individu en charge de récolter des données ne livre pas ses données à temps, c’est tous le processus qui est retardé, car les personnes hiérarchiquement au dessus ne peuvent pas réaliser leur travail sans ses données chiffres. C’est pourquoi le temps de l’élaboration du reporting n’est pas fixe en pratique même si elle l’est en théorie. Généralement, on estime que l’élaboration du tableau de bord peut durer 10 à 15 jours « en pratique ».

B) Les KPI définis par Systra

Afin d’atteindre cet objectif, quatre types d’indicateurs ont été définis : -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ les indicateurs financiers les indicateurs commerciaux les indicateurs dits de « savoir-­‐faire » les indicateurs liés à l’attractivité du groupe

Le tableau de bord de Systra couvre ainsi un large panel d’indicateurs afin de pallier les lacunes et limites de ces indicateurs pris séparément.

1) Les indicateurs financiers Systra utilise plusieurs indicateurs financiers « classiques ». En effet, des indicateurs tels que le chiffre d’affaire, la marge brute et l’EBIT sont au cœur de leurs analyses.

Le chiffre d’affaire est un indicateur clé pour Systra étant donné qu’il est au cœur de sa stratégie et de ses objectifs (x2 d’ici 2018). Il a franchi la barre des 400 millions d’Euros depuis 2011 et est en 2013 de 443 millions d’euros. La marge brute est la différence entre les revenus et les cout de production correspondant aux revenus. Chez Systra, la marge brute doit être de 40%. En effet, Systra est une entreprise où la part de recherche et développement tient une grande place. Elle doit donc assurer une marge brute assez élevée pour couvrir ces coûts. Ce critère des 40% est construit de la manière suivante : les coûts de conception des trains, soit la recherche et la production en frais variables sont ajoutés avec les frais fixes que sont le marketing et les frais administratifs, et retranchés au chiffre d’affaires, la somme obtenue représente la marge brute. L’EBIT, bénéfices avant intérêt et impôts, vise à évaluer la performance opérationnelle de Systra sans oublier de prendre en compte sa politique d’investissement (dotation aux amortissements) et indépendamment de sa politique de financement et des impôts à payer. L’EBIT doit être supérieur à 0. Enfin, un indicateur financier important utilisé par Systra est le taux de recouvrement des créances clients exprimés en nombre de jour. On l’appelle aussi « ratio du crédit clients ». Ce ratio consiste à calculer le délai de paiement moyen des clients de

l’entreprise. Ce ratio a son importance car contrairement aux indicateurs financiers ci-­‐ dessus il est un peu plus explicatif. Une augmentation du crédit client peut exprimer que les clients de l’entreprise sont en difficultés, et peut aussi prévenir chez Systra des problèmes de trésorerie.

Ainsi, ces indicateurs financier ont le mérite d’être fiable et de présenter une certaine objectivité, Systra étant soumise à un contrôle légal de ses comptes. Cependant, ils ont le défaut de n’être que peu explicatifs (sauf pour le crédit client). On ne sait pas vraiment comment les profits ou les pertes se sont formés. Systra doit donc se munir d’autres indicateurs pour compléter son analyse.

2) Les indicateurs commerciaux

Les indicateurs commerciaux occupent une place important au sein du reporting de Systra. En effet, étant donné l’envergure des projets menés par Systra, les indicateurs liés au nombre de commandes clients sont cruciaux pour l’entreprise. Ainsi, Systra sépare les prises de commandes en 2 groupes distincts. Il y a d’une part les commandes considérées comme « officielles » c’est-­‐à-­‐dire des commandes sûres et effective pour l’année n+1. D’autre part, il y a les commandes considérées comme « probables ». Ce sont les propositions commerciales qui ont été proposées par Systra à des entreprises ou organisation, mais qui n’ont pas encore été acceptées ou signées. L’objectif étant pour Systra de convertir le maximum de propositions en contrat. Cette distinction étant faite, il s’agit pour l’équipe de contrôleur financier d’estimer avec le plus d’acuité, le pourcentage de commandes probables qui seront effectivement converties en commandes sûres pour l’année n+1. Ils parlent communément d’estimation du « pipe » (pipeline).

3) Les indicateurs de savoir-­‐faire

La 3e catégorie d’indicateurs utilisée par Systra pour l’élaboration de leurs tableaux de bord sont les indicateurs de savoir faire. Ces indicateurs peuvent être qualifiés de « socio-­‐économiques ».

Il s’agit de mesurer la contribution économique de la fonction RH et également des ressources humaines. Ils sont définis par le département des ressources humaines. On retrouve aussi des indicateurs liés à la productivité et l’efficience, calculé grâce à la mise en relation en mettant en relation un indicateur de production et un indicateur de moyens humains. Systra utilise notamment le ratio CA/effectif totaux. Mais un des indicateurs les plus importants selon Didier Bodénan, propre au secteur de l’ingénierie, c’est l’indicateur qu’ils appellent de manière informelle l’ « H-­‐ taf ». Cet indicateur permet à Systra de calculer les heures improductives des ingénieurs. En effet, les ingénieurs chez Systra sont payé à salaire fixe à un taux de 100%, mais ne travaille quasiment jamais 100% de leurs heures rémunérés. Les ingénieurs travaillent lorsqu’ils sont assignés à des projets par Systra. Cet un indicateur est donc crucial car il peut refléter une baisse d’activité du groupe. Systra cible un pourcentage de près de 85% à 90% d’heures travaillées sur des projets pour les ingénieurs. En dessous de 75%, cela signifie que Systra n’a pas signé assez de commandes, et une alerte peut être lancée. Les effectifs de l’entreprise en fonction des catégories ou encore la satisfaction des clients (analysée via des questionnaires de satisfaction envoyés au client) sont également calculés. Le but de ces indicateurs est d’évaluer l’efficacité de l’entreprise dans son ensemble (structure, organisation) et plus particulièrement les ressources humaines de Systra.

4) Les indicateurs d’attractivité Cette dernière catégorie d’indicateurs s’intéresse à l’attractivité du groupe Systra. On y trouve des indicateurs comme la volonté des employés de travailler chez Systra ou encore le nombre de CV d’embauche reçus par l’entreprise pour une nouvelle embauche. Comme toute entreprise, sa notoriété et son image de marque est précieuse et a besoin d’être évaluer et prise en compte.

Ainsi, Systra utilise des indicateurs de performances variés, que l’on peut inclure dans quatre grandes familles d’indicateurs : les indicateurs financiers, commerciaux, de « savoir-­‐faire » et d’attractivité. Globalement, à notre grande surprise, les indicateurs utilisés dans une entreprise aussi spécialisés que Systra n’en sont pas moins très classiques. Ayant tenté d’orienter notre deuxième entretien avec M. Bodénan sur les spécificités du groupe dans leur processus de reporting, ce dernier nous a clairement fait comprendre que le système de reporting de gestion avait été façonné il y a un certain temps, et qu’il fonctionnait bien tel qu’il était, malgré son « manque d’originalité ». Seul le « H-­‐taf » qu’il a mentionné lors de l’entretien est réellement spécifique à leur domaine d’activité. Le seul problème rencontré lors du reporting est la remontée verticale des informations qui est sujette au « bon-­‐vouloir » et au sérieux des parties prenantes, un retard localisé retardant l’ensemble des maillons de la chaine de reporting jusqu’à la direction.

IV-­‐ Calcul du budget final et révision de ce budget

A)

calcul du budget initial

Avec l’aide des tableaux de bord, une fois les objectifs définis pour chaque année, le budget annuel peut-­‐être construit. En ce qui concerne le plan stratégique de Systra, Monsieur Bodénan nous a expliqué que Systra ne se démarquait pas beaucoup des autres entreprises. En réalité, comme dans toutes les entreprises il y a une volonté de croissance du chiffre d’affaire qui se cache derrière le plan stratégique. En fait, le plan stratégique actuel a pour horizon l’année 2018. Il propose une cible de croissance à atteindre, et vise aussi une véritable maitrise de l’offre et de la structure de l’entreprise.

C’est après que le contrôleur de gestion établit le plan opérationnel qui concerne un horizon moins éloigné. Le moyen terme qui en général n’excède pas trois ans. L’entreprise dispose alors d’un outil d’expression pour le plan opérationnel. Chez Systra, le budget se présente sous la forme d’un tableau Excel. Le budget annuel final est alors très condensé afin de ne pas noyer les dirigeants sous l’information. On peut dire que

chez Systra, l’un des principes fondamentaux est le principe de simplicité. En effet le budget doit être avant tout compréhensible et proposer un regard sur la performance de l’entreprise et sur les plans opérationnels qui doit être avant tout lisible. Le but est de donner aux dirigeants une vision d’ensemble des plans d’actions pour atteindre les objectifs fixés.

Les budgets coordonnent tous les centres d’activité. Il permet d’identifier les tâches de chacun et de distribuer les rôles selon les centres d’activité. Monsieur Bodénan a d’ailleurs tenu à affirmer qu’il n’y avait pas de conflit entre les différents partis lors de l’allocation des ressources avec le budget. Nous avions peut-­‐être une idée reçue sur l’antagonisme qui pouvait exister entre les parties prenantes. Il nous a affirmé qu’il n’en était rien. En fait, le caractère mécanique de la méthode utilisée lors de la construction du budget empêche les conflits d’intérêt entre les parties prenantes. Les entreprises ont des niveaux de détail de l’information différents. Comme nous l’avons expliqué précédemment, chez Systra, le budget est fait dans un souci de lisibilité. Le budget apporte des outils d’analyse sur la situation de l’entreprise dans son contexte concurrentiel. On peut alors faire le point sur ce qui peut nuire à l’entreprise et aussi sur ce qu’on peut apporter et développer.

Lorsque nous nous sommes penchés sur les problèmes rencontrés lors de l’élaboration du budget, Monsieur Bodénan n’a pas hésité : il y a un vrai problème d’homogénéité. Ce problème concerne la méthode employée. Systra regroupe énormément de filiales, dans des pays divers, et les méthodes utilisées ne sont pas toujours les mêmes dans toutes ces entités. Ce problème d’uniformisation se retrouve également lorsqu’il faut consolider. C’est en fait la multitude de formats utilisés qui pose problème. Monsieur Bodénan a insisté sur la perte de temps causée par les navettes budgétaires. Il y a trop d’allers retours entre les différentes entités et filiales, des retours hiérarchiques pour uniformiser la méthode et le format attendu pour dresser le budget. Ce temps passé dans les navettes budgétaires s’explique aussi par le niveau d’exigence de Systra en matière de lisibilité. L’adéquation est indispensable à Systra pour parvenir à la simplicité attendue.

B) Reprévisions, mensualisation du budget et calendrier budgétaire

Notre premier contact a également insisté sur un caractère essentiel de son travail : le budget annuel n’est pas intouchable. Il est révisé deux fois par an afin d’éviter les surprises en fin d’année. Pour être plus précis, la première révision se fait au mois d’avril et la deuxième se fait au mois d’octobre. Ce remaniement du budget est un vrai instrument de pilotage de l’entreprise. Il suit une méthode bien précise qui répétée d’années en années.

D’abord trois mois après l’élaboration du budget, une première reprévision est effectuée pour les neuf mois suivants. Ensuite six mois après la construction du budget, une deuxième reprévision concerne les 6 mois qui arrivent. Cette méthode a permis d’obtenir une plus grande cohérence du budget dans l’optique de la planification. Monsieur Bodénan appelle cette méthode : 3/9, 6/6. Le caractère intouchable du budget permet au PDG de Systra de modifier en cours d’année la stratégie adoptée par le groupe. Le PDG peut ainsi mieux prévoir les résultats de fin d’année et adapter sa politique. Les reprévisions sont censées apporter plus de flexibilité car elles sont souvent synonymes d’actions correctrices. En revanche, elles ne sont souvent pas suffisantes pour corriger les écarts entre ce qui a été budgété, et la réalité. Monsieur Bodénan a tout de même tenu à souligner la précision du budget chez Systra. Il est impossible d’annihiler les écarts entre le budget et la réalité mais les indicateurs et la méthode utilisée est très performante.

Le changement du budget annuel est un véritable instrument de pilotage de la performance et de planification. Conformément au plan stratégique expliqué par Monsieur Bodénan, Systra suit bien la démarche prévisionnelle qui a pour but d’installer l’entreprise dans une dynamique de progrès dans la mesure du possible. En effet, M. Brue a insisté sur la nécessaire cohérence de cet instrument. Il faut toujours respecter les grands équilibres des entreprises. Généralement, les reprévisions sont trimestrielles dans la plupart des entreprises. Chez Systra, en plus de la méthode dite 3/9 6/6, une fois le budget annuel établi, le budget est

mensualisé. La mensualisation du budget découle principalement de la saisonnalité de l’activité. Une révision du budget annuel n’entraîne pas une révision des budgets mensuels.

Le budget mensuel est contrôlé par les contrôleurs de gestion régionaux. Les directeurs de chaque filiale remontent les informations le 8 du mois. Il y a donc douze remontés supplémentaires. Chaque mois une nouvelle explication du budget complète les reprévisions. Ensuite, deux jours après avoir remonté les informations, ils remontent les analyses. Les analyses sont vérifiées par le contrôleur financier. En cas de désaccord, le contrôleur financier s’adresse directement à la filiale. Pour cette partie du calendrier budgétaire, les filiales et entreprises sont organisées en centres de profit. Ces centres de profit doivent avoir une correspondance avec des zones géographiques. Une fois que les partis se sont mis d’accords, on compare les chiffres du mois aux chiffres du mois en n-­‐1 et au budget mensualisé. En cas d’écart sur le mois, la filiale va devoir apporter des explications et prendre des mesures correctives notamment par la mise en place de plans d’action. Si le dirigeant connaît des écarts sur une longue période et qu’il n’est pas en accord avec la stratégie de l’entreprise, ou que la mise en place des stratégies du PDG sont inefficaces, ce dernier peut-­‐être licencié.

Sur une année, on a donc 12 remontées de budget mensuel. Il faut savoir que chaque filiale est relativement indépendante tant que le calendrier budgétaire est respecté. Les reprévisions sont en fait imposées par des parties prenantes plus ou moins extérieures à Systra. C’est en général la SNCF et la RATP qui prend les décisions sur les reprévisions et ses conséquences. Ce sont aussi les actionnaires qui imposent les reprévisions.

Après avoir fait les reprévisions et les processus de validation, le contrôleur de gestion va rafraichir les informations et prendre des mesures de correction budgétaire. Monsieur Bodénan a alors insisté sur un point qui était important pour lui. Le sujet de son travail est d’intégrer les éléments aléatoires. Il faut les intégrer pour savoir les dissocier des autres dysfonctionnements. Lorsqu’on s’aperçoit que les

dysfonctionnements ne sont pas dûs à des facteurs aléatoires on prend des mesures correctrices qui peuvent être dures. Par exemple lorsque Systra compte sur un gros contrat qui finalement n’a pas pu être signé, c’est un facteur aléatoire qui n’aura pas de conséquences. Lorsque ce qui fait défaut n’est pas aléatoire, c’est souvent la masse salariale qui subit les conséquences.

V-­‐ Conclusion :

Pour conclure, grâce à ce projet nous avons pu appréhender le contrôle de gestion dans le cadre d’un géant de l’ingénierie des infrastructures et des transports publics. Nous avons pu approcher de plus près la notion de reporting financier par l’intermédiaire de Monsieur Bodénan. Nous avons compris les outils dont le contrôleur de gestion avait besoin dans la démarche du reporting.

Lors des deux entretiens que nous avons eu la chance d’avoir, nous avons été marqué par l’importance de la méthode et du temps passé pour exercer ces professions. Monsieur Bodénan et Monsieur Brue ont tous les deux insisté sur le fait que les méthodes utilisées pour l’élaboration du tableau de bord ou du budget étaient utilisées depuis des années. L’expertise acquise au cours des années a permis de corriger les écarts entre le budget et la réalité. C’est ainsi que Systra est arrivée à un tel niveau de précision dans son contrôle de gestion.

Nous tenons à remercier Monsieur Brue et Monsieur Bodénan pour le temps qu’ils nous ont accordé et pour nous avoir permis de réaliser cette étude.

Coordonnées des deux personnes interviewées :

Jean-­‐Baptiste Brue Tél : +33 1 40 16 61 58 Contrôleur financier Groupe Systra

Didier Bodénan

Tél. : 01 40 16 62 20 Direction Financière

Contrôleur de gestion Systra S1

Madame, Monsieur, Les étudiants en Master 1 à l’ESCP Europe doivent réaliser une étude terrain dans le cadre du cours « Contrôle de Gestion ». Il s’agit pour eux de comprendre le système de contrôle de gestion utilisé par une entreprise à partir d’un exemple précis d’un dispositif de contrôle (par exemple un tableau de bord, des indicateurs de pilotage de la performance de l’organisation ou d’une division, un système d’incitations managériale, un système de reporting, la construction budgétaire, le contrôle budgétaire, etc.) et, de manière plus générale, d’analyser comment les problématiques de contrôle interfèrent dans le quotidien des managers et influencent leur prise de décision. L’ESCP Europe s’engage à assurer l’absolue confidentialité des informations que vous communiquerez à nos étudiants. Ces informations leur permettront d’élaborer un rapport, uniquement destiné à être lu et évalué par leur professeur. Paris, le 19 septembre 2014 Claire Dambrin et Françoise Giraud Professeurs associés, Responsables du cours de contrôle de gestion, Département Contrôle et Pilotage des Organisations cdambrin@escpeurope.eu, giraud@escpeurope.eu 79, avenue de la République 75543 Paris Cedex 11 – France T+ 33(0) 1 49 23 20 00 F + 33 (0) 1 43 55 99 63

Jonathan Makonnen Alexis Delozanne Maxime Cuilleret