RETAINING HIGH-POTENTIALS TO DRIVE COMPETITIVE ADVANTAGE FROM INDIVIDUAL PERSPECTIVE

1. INTRODUCCIÓN 2. TALENT RETENTION
Las organizaciones, a lo largo de todo el mundo, comparten como una de sus máximas prioridades conseguir la retención de los empleados más talentosos, “el talento”, por ser esta variable, una de las claves para conseguir alcanzar una ventaja competitiva organizacional en el mercado. Así, viene reflejado en el reciente estudio de Global Human Capital Trends de Bersin, 2014, dónde en una encuesta realizada a 2532 líderes organizacionales de 94 países diferentes, la retención de los empleados era la prioridad número 2, dentro de la gestión del talento.

Junto con lo anterior, hay que tener en consideración que justamente los empleados con mayor talento son los más complejos de retener así (Abbasi and Hollman, 2000, pag.333) aluden a que son “the smartest and most talented employees [who] are the most mobile and the ones who are disproportionately more likely to leave”

Teniendo en consideración la importancia de la retención de los altos potenciales, y los esfuerzos que deben hacer las organizaciones en su retención, debemos considerar que ya algunos estudios, apuntaban a que la relación empresa-empleado está experimentado cambios muy relevantes que tienen implicaciones para la atracción, retención y motivación de los empleados con más talento (Horwitz et al., 2003; Roehling et al., 2000; Turnley and Feldman, 2000). El incremento de la competencia a nivel internacional, la desregularización de los mercados o la globalización, fomentan que el compromiso organizativo de los empleados a todos los niveles de la organización, sea cada vez menor, en contraposición al beneficio y búsqueda de un desarrollo individual-profesional más allá del proyecto dentro de una organizacional (King, 2000; Cappelli, 2001). Al mismo tiempo que el compromiso de los empleados es cada vez menor y por ende, hay mayores niveles de rotación de los altos potenciales, los responsables de desarrollo de personas y departamentos de recursos humanos, tienen mayor presión organizacional por ser capaces de atraer y retener a los empleados que tienen las competencias clave para la sostenibilidad y competitividad de la organización (Horwitz et al., 2003; Mitchell et al., 2001; Roehling et al., 2000; Steel et al., 2002).
Por ello, no es baladí que la gestión de la retención sea un concepto popular no solamente desde la literatura de HRM sino también desde los practicioners (Cappelli, 2001; Mitchell et al., 2001; Steel et al., 2002, Bersin 2014).

Las consecuencias de implementar estrategias ineficientes de retención de altos potenciales, pueden perjudicar de forma notoria incluso a las organizaciones con mayores niveles de beneficios. Incorporar en las organizaciones a los más talentosos requiere una inversión importante respecto a tiempo y recursos financieros. Cuando uno de los mejores empleados sale de la organización voluntariamente, significa que la organización pierde los recursos y la inversión realizada respecto al individuo. En este sentido, junto con la inversión realizada durante el proceso de selección y los programas de formación y desarrollo, también intervienen en escena los recursos y la inversión que se realiza para la incorporación de un nuevo alto potencial que posea unas capacidades y competencias similares a las del top performance que deja la organización. Por ende, asumiendo la pérdida de recursos financieros que suponen unos niveles de rotación elevados de los altos potenciales, para las organizaciones, la retención de los mismos, es un elemento estratégico dentro de sus objetivos de talent management (Gberevbie, D.E. 2010).
Como consecuencia de la pérdida de recursos, inversión y competitividad, promovida por la rotación de los más talentosos, las organizaciones necesitan trabajar en políticas y prácticas de gestión de personas, que les permitan alcanzar unos mayores niveles de retención (Horwitz et al., 2003; Steel et al., 2002). Estas prácticas y políticas es lo que se conoce en la literatura como “retention management” donde encontramos diferentes definiciones: “The ability to hold onto those employees you want to keep, for longer than your competitors” (Johnson, 2000) “Create and maintain daily working environments in which talents can productively pursue the joy of work and financial benefits from their individual or collective contributions” (Cappelli, 2000). The effort by an employer to keep desirable workers in order to meet business objectives” (Frank et al. 2004, p. 13).

A pesar de que las definiciones mencionadas delimitan conceptualmente las políticas de retención, para nuestro objetivo de estudio, puesto que nos centraremos en el análisis de prácticas y políticas de talent management junto con otros atributos que forman parte de la cultura corporativa, la definición que mejor se adapta sería la desarrollada por Lockwood en 2006, p.2 “The implementation of integrated strategies or systems designed to increase workplace productivity by developing improved processes for attracting, developing, retaining, and utilizing people with the required skills and aptitude to meet current and future business needs”
Junto con la diversidad de definiciones también encontramos en la literatura diversas perspectivas de estudio de la retención de altos potenciales:
(1) Estudios con un enfoque basado en los modelos de análisis de los motivos por los cuales se produce la rotación, incluyendo como campos de estudio factores afectivos, comportamiento, compromiso y los mecanismos de búsqueda de otro empleo (Bluedorn, 1982; Steel, 2002; Cotton and Tuttle 1986; Muchinsky and Morrow 1980; Tett and Meyer 1993; Trevor 2001).
(2) Estudios, centrados en la relación específica entre los tipos de prácticas de HRM como career development, work-family iniciatives , the provision of an attractive package of financial rewards, employee benefits, , job enrichment initiatives, career perspective, training and development opportunities, a supportive work environment, initiatives to improve work-life balance (Allen et al., 2003; Anderson et al., 2002; Butler and Waldroop, 2001; Cappelli, 2001; Hall and Moss, 1998; Horwitz et al., 2003; Hsu et al., 2003; Kossek and Ozeki, 1998; Mitchell et al., 2001; Pfeffer, 1998; Roehling et al., 2000; Ulrich, 1998; Woodruffe, 1999; Horwitz et al., 2003; Hsu et al., 2003)
3)Estudios que han encontrado que otros atributos organizacionales como: corporate culture, working climate, o CSR también influyen en la retención de los empleados (Curtis and Wright 2001; Kaliprasad 2006; Hytter 2007).
Para nuestro estudio, aún centrándonos en las prácticas y políticas de gestión del talento y en otros atributos organizacionales que forman parte de la cultura corporativa, no podemos ceñirnos en una corriente concreta, puesto que todas ellas implícita o explícitamente forman parte del mismo.

2. FACTORES AFECTIVOS Y/O CONDUCTUALES Y LA RETENCIÓN DEL TALENTO
A lo largo de la literatura podemos encontrar estudios, que dada la importancia y las implicaciones que tienen para la organización la perdida de los empleados y, específicamente, el talento, han analizado los principales motivos afectivos y/o conductuales que afectan a la decisión de los talentosos de dejar la organización.

Compromiso organizacional:
Según (Curtis and Wright 2001) los empleados con un alto nivel de compromiso poseen una mayor identificación con el proyecto organizacional, sentimiento de pertenencia, trabajan en beneficio de la organización, tienen interiorizado los propios valores organizativos y alineación con los objetivos de la organización. Otros estudio como (Lee, Hung, and Chen, 2012; Somers, 2009; Turner and Chelledurai, 2005; Tse and Lam, 2008; (Meyer and Allen, 1991; Meyer, Becker and Vandenberghe, 2004) han concluido que el compromiso organizacional tiene implicaciones en la decisión de permanecer en la organización, por ende esta negativamente relacionado con las intenciones de los empleados de dejar la organización, siendo, a mayores niveles de “compromiso” mayor nivel de retención

Job search behavior
Según (Boswell, Zimmerman, and Swider, 2012, p. 129). que es definido como “behavior through which effort and time are expended to acquire information about labor market alternatives and to generate employment opportunities” y por ende, presencia de un mayor comportamiento hacia la búsqueda de un nuevo empleo, menor índice de retención

Satisfacción en el trabajo
Estúdios empíricos han demostrado que un mayor índice de satisfacción en el trabajo, definido como “the pleasurable emotional state resulting from the perception of one’s job as fulfilling or allowing the fulfillment of one’s important job values” (Locke, 1976, p. 1342). supone, un menor ratio de intención de dejar la organización “turnover intentions” concluyendo que cuando un empleado no se encuentra satisfecho dentro de la organización, hay mayores posibilidades de que se produzca su salida voluntaria de la misma (Cotton and Tuttle 1986; Muchinsky and Morrow 1980; Tett and Meyer 1993; Trevor 2001)

3. FACTORES ORGANIZACIONALES Y LA RETENCIÓN DEL TALENTO
Como consecuencia del elevado coste asociado por la rotación de los altos potenciales, consecuencia de los factores afectivos mencionados anteriormente, las organizaciones están obligadas a presentar un modelo de valor añadido diferencial que permita la retención de los empleados con mejores competencias y capacidades. Dicho modelo de organización de proposición de valor es definido como: “A set of associations and offerings provided by an organisation in return for the skills, capabilities and experiences an employee brings to the organisation” Minchington (2005)

Para nuestro objetivo de estudio, nos centraremos en el análisis de algunas de las principales prácticas y políticas de gestión del talento: Compensación y beneficios, Learning and Development, work-life balance y otros atributos organizacionales como es la cultura corporativa, y su relación con la retención del talento.
3. 1 PRÁCTICAS DE COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS
Estudios con pequeñas, medianas y grandes empresas a lo largo de todo el mundo, han encontrado que las políticas de compensación y beneficios, juegan un papel estratégico dentro de la organización, motivando a los más talentosos, reduciendo sus intenciones de salir de la organización y aumentando su compromiso organizacional (Carter and Van Auken, 1990; (Willis, 2001. Siguiendo con esta línea, autores han defendido que, una organización solamente puede tener éxito en la retención del talento, si ofrece unos niveles de compensación y beneficios competitivos respecto al mercado. (Lockwood and Walton, 2008; Becker and Huselid,1999; Cho et al., 2006; Guthrie, 2001; Huselid, 1995; Milman, 2003; Milman and Ricci,2004; Shaw et al., 1998; US Department of Labor, 1993; Walsh and Taylor, 2007; Youndt et al., 1996).
Teniendo en consideración que estudios han demostrado la relación entre compensación y beneficios y retención del talento, hay que destacar que a pesar de la importancia de estas prácticas, a lo largo de la literatura tanto académica como profesional, no encontramos una delimitación unitaria que nos permita delimitar su significado para realizar un análisis efectivo. Por ello, dada la, la falta de concepción generalizada y compartida en la literatura, es necesario, para evitar posibles confusiones, decantarnos en nuestro estudio por una definición específica, en nuestro caso, por la conceptualización de Total Rewards Association:
Compensation: Pay provided by an employer to an employee for services rendered (i.e. time, effort and skill). Includes both fixed and variable pay tied to levels of performance.
Benefitis: Programs an employer uses to supplement the cash compensation that employees receive. These health, income protection, savings and retirement programs provide security for employees and their families
Habiendo argumentado que estudios empíricos han demostrado la importancia de estas prácticas en la retención del talento, y habiendo delimitado su concepto, en nuestro estudio, vamos a analizar cuáles de las prácticas más habituales de compensación y de beneficios tienen un mayor impacto en la retención de los más talentosos. Sobre esta variable, podremos entrar a considerar las posibles diferencias en las conclusiones con las variables de control (años de experiencia profesional, sector de actividad, sexo, talentoso vs no talentoso) y respecto a la doble perspectiva de análisis individuo vs organización.
Respecto a las prácticas de compensación, teniendo en consideración que, el ofrecimiento de un paquete retributivo lucrativo es uno de los mayores factores de retención. No solo, porque satisface necesidades financieras y materiales, sino porque significa un estatus social y posición de poder dentro de la organización (Allen, Shore and Griffeth, 2003). Analizaremos el impacto de las siguientes prácticas recogidas en diversas publicaciones (HR Council; Ans de Vos.,et al, 2007)Salario base,Bonus por rendimiento, individual, Del equipo De la organización, Stock options
Respecto a las prácticas de beneficios, teniendo en consideración su importancia, al ser utilizados por las organizaciones para la retención de los más talentosos (Gerhart and Milcovich, 1992). Analizaremos cuales de las prácticas de beneficios recogidas en diversas publicaciones (Randy k. Chiu,. et al, 2002; ) presentan un mayor impacto en la retención de los altos potenciales

* Seguro médico (incluyendo seguro dental) * Seguro de vida * Plan de jubilación * Servicio de guardería * Provisión de casa

3.2 PRÁCTICAS DE LEARNING AND DEVELOPMENT
A lo largo de la literatura, las políticas y prácticas de learning and development aparecen como practicas cruciales para la retención de los empleados con más talento. Estudios han determinado que, si los empleados, no están integrados en un proceso de aprendizaje (learning) dentro de la organización, tienen la percepción interna de no formar parte de procesos de desarrollo con opciones de crecimiento (development) , lo que conlleva, a que en numerosas ocasiones, comiencen a buscar nuevas oportunidades fuera de la organización a la que pertenecen. (Rodriguez, 2008; Arnold, 2005; Echols, 2007; Herman, 2005; Hiltrop, 1999; Hytter, 2007; Michaels et al., 2001; Rodriguez, 2008; Walker, 2001).

Unido a las percepciones anteriormente mencionadas, por el contrario, los empleados, que están en procesos internos de L&D, tienen la interiorización de estar en procesos de desarrollo organizacional, con pensamientos psicológicos positivos por los resultados obtenidos para y con su organización (career success) lo que conlleva a una menor intención de rotación voluntaria (Judge et al., 1995).

A pesar, de que, como se ha mencionado anteriormente, las prácticas de L&D tienen impacto en la retención de los más talentosos. La falta de concreción en literatura tanto académica como profesional ha llevado a que sea un concepto debatido ampliamente por el Chartered Institute of Personnel and Development, entre otros aspectos, debido a que el término “learning” puede aducir a ambigüedad, siendo sustituido en ocasiones por el concepto “training”.

Por ello, en nuestro estudio, abordaremos Learning and Development como sinónimo de Training and Development definiéndolo como: Una función de recursos humanos cuyo objetivo es mejorar el rendimiento de los individuos y de los equipos que permite articular las competencias que se requieren para garantizar una organización sostenible y exitosa (Rosemary Harrison, 2005; Patrick J. Montana et al, 2000, CIPD)

Una vez determinado, como hemos esgrimido anteriormente, la relación entre las prácticas de learning and development y la retención de los más talentosos, y delimitado el concepto bajo el que vamos a realizar nuestro estudio empírico, es preciso analizar, cuáles de las prácticas de L&D tienen una mayor impacto en la retención de los altos potenciales. Para ello, analizaremos las principales prácticas analizadas en la literatura:

Development feedback:
Se refiere a la medida en que los supervisores proporcionan conductualmente a los colaboradores información útil que permite a los mismos, aprender, desarrollarse y mejorar en la organización, además de aumentar la motivación intrínseca e interés en las propias responsabilidades de los empleados y orientarles hacia el aprendizaje y mejora continua. (Zhou , 2003; Deci y Ryan , 1980 , 1985)

Estudios han demostrado que los colaboradores cuyos supervisores desarrollan esta tipología de feedback (development feedback) presentan una mayor satisfacción sobre su desarrollo organizacional (career satisfacton) y por ende, mayores niveles de retención (Nemeroff et, al.1979; Jaworski et,al 1991)

Coaching:
A lo largo de la literatura podemos encontrar diferentes definiciones de coaching, sin embargo, para nuestro objeto de estudio, seguiremos la conceptualización de Leonardo Wolk (2008) que lo delimita como: “un proceso de aprendizaje transformacional que tiene como objetivo superar los obstáculos y expandir la capacidad de acción efectiva de las persona en un ámbito específico o determinada situación. Este se logra por medio de la fijación de metas y el diseño de acciones claras, para alcanzar los resultados deseados tanto por la empresa como por los empleados, de ahí su importancia”.

A lo largo de la literatura encontramos estudios que certifican que entre otros beneficios, el coaching ejecutivo permite obtener mayores ratios de retención así, la Harvard Business Essential (2005) alude a que entre los beneficios que ofrece el coaching ejecutivo para las organizaciones se incluye: superar los problemas de rendimiento, desarrollar las habilidades de los empleados, aumentar la productividad, mejorar la retención y fomentar una positiva cultura laboral. Unido a esta idea, otros autores han concluido que las prácticas de coaching ejecutivo permiten obtener mayores niveles de compromiso organizacional entre los altos potenciales y empleados de alto rendimiento (Contractor, 2013; Kaye et al., 2011; HR Focus, 1999)

Mentoring: Mentoring es una intervención que apoya a las personas con menos experiencia en su desarrollo . (Bozeman y Feeney , 2007 ; Roberts , 2000) ."Mentoring " se ha alineado con los desarrollos sociales más amplios y como los seres humanos progresan a través de sus etapas de vida (Garvey, 2010 ; Megginson y Garvey , 2007; Ragins y Kram , 2007). Roberts (2000, p . 162) , después de su exploración fenomenológica del concepto, define metoring por tener: "Los atributos esenciales de: un proceso; una relación de apoyo ; un proceso de ayuda ; un proceso de enseñanza-aprendizaje ; un proceso de reflexión ; un proceso de desarrollo de la carrera ; un formalizado proceso y un papel construido por o para un mentor”.

Dentro de la literatura tanto académica como profesional, podemos encontrar estudios que concluyen que hay una relación empírica entre los empleados que han experimentado un proceso de mentoring organizacional y sus intenciones en permanecer en la organización (retención) (Reisz, 2002; Short,2013; Emelo, 2009)

3.3 WORK-LIFE BALANCE
Work-life balance es un término que a lo largo de la literatura tanto académica como profesional podemos encontrar diferentes perspectivas. Los empleados pueden tener visiones diferenciadas de WLB dependiendo de cómo lo entiendan y de su propia experiencia. Si bien de una forma muy simplificada, todas las perspectivas y definiciones hacen referencia a como los empleados reaccionan respecto al balance entre “trabajo y actividades más allá del mismo” (Kassim et al., 2013)

Algunas conceptualizaciones que podemos encontrar en la literatura son:
(Greenhaus et al., 2003) se refiere a WLB como “el grado en el cual un individuo tienen un compromiso y un grado de satisfacción con su rol laboral y su rol familiar, compuesto por tres factores de work-family balance: Tiempo (igual para familiar que para el trabajo), implicación (igual en lo laboral y en lo familiar) y satisfacción (igual en el trabajo y en la familia)”

Según (Armstrong, 2006) aborda las prácticas de WLB especificando es que “tienen la misión de que los empleados puedan tener un balance entre las responsabilidades laborales y las responsabilidades que tienen fuera del trabajo.”

La perspectiva de (Kodz et al. 2002) sugiere WLB con que “debe haber un balance entre el trabajo y la vida fuera del trabajo, y ese balance debe ser saludable.”

Según (Work Foundation, 2003) WLB “está relacionado con la satisfacción de los individuos respecto a su equilibrio entre las actividades del trabajo y las actividades fuera del mismo (responsabilidades de familiares…)”

A pesar de que las definiciones anteriores son correctas, y abordan el concepto de WLB desde perspectivas correctas. Para nuestro estudio, escogeremos una conceptualización más amplia, y bajo nuestro punto de vista más acertada siguiendo a (Kalliath and Brough, 2008) cuando expone el concepto como “WLB es la percepción individual que las actividades laborales y no laborales son compatibles y están alineadas con las necesidades personales de cada empleado según sus prioridades en cada momento de su vida”

Resultados empíricos han demostrado que los empleados que consiguen un mayor WLB están más satisfechos en sus trabajos comparado con los empleados que tienen reducidos niveles de WLB. Lo que conlleva a que las organizaciones tienen que implementar estrategias de WLB para poder conseguir mayores niveles de satisfacción y por ende, de retención que solamente se podrá conseguir si las practicas empleadas, permiten un balance entre trabajo y vida personal y familiar (Ikram and Anwar, 2009; Uma, 2010). Estudios han demostrado que “las nuevas generaciones” tienen un mayor aprecio sobre el balance entre “horas de trabajo” y “tiempo personal” concluyendo que un correcto balance tiene implicaciones sobre su motivación y retención en la organización (Smola and Sutton, 2002; Lewis et al, 2002;
Una vez concluido, como han demostrado anteriores investigaciones que las prácticas de WLB tienen impacto en la retención de los empleados y de las nuevas generaciones y seleccionada la definición sobre la cual nos basaremos en nuestro estudio, es precio, analizar las prácticas más comunices de WLB y analizar empíricamente su impacto en la retención de los altos potenciales, para ello agruparemos las prácticas en tres grandes categorías (Felstead et al., 2002). (Morgan and Milliken, 1992; Ministerial Task Force on Work and Family, 2002): posibilidades de horario flexible, permisos especiales, y permisos por dependencia (recursos) (Hudson, 2005).
Horario flexible: El horario de trabajo flexible constituye una de las alternativas al horario laboral. Esta modalidad consiste en la determinación de unas franjas de trabajo que totalizan el número de horas laborales convenidas en el contrato de trabajo. De acuerdo con este modelo, las organizaciones establecen un horario central y un horario de fluctuación, en el que el empleado tiene la autonomía para administrar el tiempo de acuerdo con sus necesidades particulares (Gracia, Peiró, Ramos, 1996; Muchinsky, 2001; Torrington et al., 2011)
Trabajo a tiempo parcial: Se constituye en otra modalidad de trabajo en la que la organización ofrece al empleado la opción de mantener una vinculación laboral pero con un número de horas reducido. El trabajo a tiempo parcial ha sido una alternativa laboral especialmente para empleados de niveles jerárquicos inferiores aunque, paulatinamente, se ha ido conformando como una alternativa también entre mandos medios y directivos (Preece, 1999; (Possenried et al., 2011).
Teletrabajo: El teletrabajo se constituye en una alternativa para que el empleado tenga la opción de acceder al trabajo desde su casa o un sitio remoto. Como aspecto positivo, el teletrabajo evita el desplazamiento del empleado hasta el sitio físico de trabajo, lo cual genera mayor flexibilidad, (United States Office of Personnel Management, 2013; Muchinsky, 2001).
Permiso de maternidad: El permiso de maternidad es una herramienta que garantiza a la mujer el acceso al empleo, a las condiciones de trabajo y su vinculación a puestos de responsabilidad (Instituto de la Mujer, 2003).
Permiso de paternidad: El permiso de paternidad se concibe como un mecanismo que permite al padre la posibilidad de disfrutar durante un periodo de tiempo determinado del nacimiento de su hijo/a (International Labour Organization, 2014)
Permiso para el cuidado de personas dependientes: Mediante este permiso hombres y mujeres tienen la posibilidad de atender asuntos relacionados con el cuidado de los hijos, las personas de edad, con deficiencias y dependientes de ellos
Recursos para el cuidado de menores y familiares mayores: Mediante esta iniciativa las organizaciones ofrecen a sus empleados y empleadas servicios de guardería dentro de la empresa, un apoyo para la consecución efectiva de una guardería fuera de la empresa mediante el establecimiento de convenios con otras organizaciones y/ o una subvención económica. De la misma manera, las empresas facilitan a sus empleados y empleadas información y/o ayudas para la atención de personas dependientes bien sea mayores o discapacitados (Chinchilla & León, 2005).