GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY:
Công ty TNHH TM-DV Tân Hiệp Phát được thành lập từ năm 1994 với đơn vị tiền thân là nhà máy bia và nước giải khát Bến Thành, có chức năng sản xuất, kinh doanh sản xuất rượu, bia, nước giải khác.
Trụ sở Tân Hiệp Phát tại Bình Dương
Công ty TNHH TM-DV Tân Hiệp Phát là thành viên của Hiệp hội Rượu Bia và Nước Giải khát Việt Nam.
Từ khi thành lập đến nay, trên 13 năm hoạt động kinh doanh, sản xuất, phục vụ các tầng lớp người tiêu dùng, công ty TNHH TM-DV Tân Hiệp Phát đã được khách hàng tin cậy và đánh giá cao chất lượng sản phẩm và phong cách phục vụ.
Công ty là đơn vị đạt được danh hiệu “Hàng Việt Nam Chất Lượng Cao” 10 năm liền (1999-2008). Năm 2007 công ty chính thức được Cục Sở Hữu Trí tuệ cấp giấy chứng nhận số 78822 công nhận và bảo hộ đối với tất cả các loại hàng hóa mang tên công ty. Hiện tại, có tất cả 37 nhãn hiệu hàng hóa do công ty TNHH TM – DV Tân Hiệp Phát sản xuất đã được bảo hộ sở hữu trí tuệ.
Các dòng sản phẩm tiêu biểu: trà thảo mộc Dr.Thanh, nước tăng lực, trà xanh, trà táo, trà bí đao, sữa đậu nành, nước ép, Active và nước khoáng.
Với những thành công đã đạt được, Công ty TNHH TM-DV Tân Hiệp Phát cam kết tiếp tục cải thiện và nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm, chất lượng phục vụ khách hàng, xây dựng và phát triển thương hiệu.
Tuy nhiên, với những thành công đã đạt được và những cam kết như đã nêu, Công ty TNHH TM-DV Tân Hiệp Phát cũng đã phải trả qua rất nhiều khó khăn và thử thách khác nhau từ các môi trường bên trong và bên ngoài.

I. CÁC NGUYÊN NHÂN TRỰC TIẾP VÀ GIÁN TIẾP. a. Trực tiếp:
Nguyên nhân đầu tiên cũng là nguyên nhân chủ yếu dẫn tới khủng hoảng của Công ty TNHH TM-DV Tân Hiệp Phát đó chính là việc Công ty đã sử mua và có thể đã sử dụng một số nguyên vật liệu quá hạn sử dụng có thể gây hậu quả nghiêm trọng tới người tiêu dùng. “TT (TP.HCM) - Sáng 4-6, Cục Cảnh sát điều tra tội phạm về trật tự quản lý kinh tế và chức vụ (C15) Bộ Công an phối hợp quản lý thị trường TP.HCM tiến hành kiểm tra 3 container lạnh (loại 20 feet) hương liệu chế biến nước giải khát được phát hiện tại kho 169 Nơ Trang Long, Q.Bình Thạnh, TP.HCM. Qua kiểm tra, cơ quan chức năng phát hiện hơn 26 tấn hương liệu (dạng nước và dạng viên) xuất xứ từ Thái Lan, Singapore để sản xuất nước giải khát. Điều đáng nói là tất cả số hàng trên đều đã quá hạn sử dụng, nhiều sản phẩm đã hết hạn từ năm 2002, 2007 và mới nhất là tháng 3-2008”. Tại kho nói trên, đây chính là kho của Công ty TNHH TM-DV Tân Hiệp Phát. Vì vậy, đây được xem như là nguyên nhân chính dẫn tới khủng hoảng trong thời điểm lúc đó của công ty.
Nguyên nhân tiếp theo được xem là nguyên nhân khá phổ biến cho các vụ việc “scandal” ở Việt Nam cũng như trên toàn thế giới. Đó chính là từ các giới báo chí họ đưa ra những bài viết có tính chất nóng bỏng trong ngày, trong tuần, trong tháng. Tân Hiệp Phát là một trong những nạn nhân phải gánh chiu những lời chỉ trích từ giới truyền thông mạnh nhất thế giới. Nhưng họ không biết đã vô tình gây ra một cuộc khủng hoảng cho công ty và có thể làm cho không biết bao nhiêu con người có thể bị mất việc.
Nguyên nhân trực tiếp thứ ba là do khâu quản lý của các nhà quản trị trong công ty. Đây chính là trách nhiệm của khâu quản lý xuất nhập khẩu và kho bãi. Trích lời ông Trần Quý Thanh - Chủ tịch HĐQT Công ty TNHH thương mại dịch vụ Tân Hiệp Phát - cho rằng: “Nhà máy sản xuất bia và nước giải khát của công ty tại 169 Nơ Trang Long đã cho thuê làm kho. Lô hàng mà cơ quan chức năng kiểm tra là của người khác gửi”. Với câu trả lời này thì có thể thấy rằng đã có sự mâu thuẫn giữa nguyên nhân đầu tiên và nguyên nhân thứ 3. Điểu này dẫn tới việc khủng hoảng chồng chất lên nhau. Gây ra việc thiếu tin tưởng từ khách hàng cũng như các nhà đầu tư.

b. Gián tiếp:
Ngoài những nguyên nhân trực tiếp gây ra khủng hoảng cho THP thì không thể không kể đến hai nguyên nhân gián tiếp nhưng cũng là nguyên nhân rất quan trọng dẫn đến sự việc này:
Một thông tin rằng “Saigon Co.op cũng thông báo tạm ngưng kinh doanh các sản phẩm của Tân Hiệp Phát trong toàn hệ thống cho đến khi có phản hồi từ nhà cung cấp. Điều này là nhằm tuân thủ mục tiêu luôn mang đến cho người tiêu dùng sản phẩm đảm bảo chất lượng”. Mặt khác, đối với nhiều tiêu dùng thì sẽ gây ra tình trạng hoang man hơn vì tin chắc rằng dòng sản phẩm của Tân Hiệp Phát là có vấn đề nên ngay cả siêu thị cũng không bán sản phẩm nữa. Điều này làm cho doanh thu của Tân Hiệp Phát tụt giảm nghiêm trọng hơn và bị mất lòng tin nhiều hơn trong khách hàng.
Những sản phẩm của Tân Hiệp Phát đã được tháo dỡ xuống tại siêu thi Maximark.(Chụp ngày 8/6)

Do nội bộ công ty không đoàn kết, hiểu lầm, bất đồng quan điểm gây ra mâu thuẫn giữa các cấp lãnh đạo và nhân viên. Nên một số nhân viên cá biệt đã cố tình tung tin đồn sai lệch về nguyên liệu quá hạn sau khi sự việc diễn ra nhằm đánh mạnh vào tâm lý của khách hàng, làm mất lòng tin của khách hàng nhanh chóng bằng nguồn thông tin do chính từ nội bộ truyền ra.

II. CÁC HÀNH ĐỘNG TRƯỚC - TRONG – SAU KHỦNG HOẢNG 1) Trước:
Đứng trước khủng hoảng thông tin như vậy, Công ty Tân Hiệp Phát đã đứng ra xin lỗi trước tiên đối với sự việc không mong muốn đã xảy ra và xoa dịu tâm lý khách hàng. Đồng thời, đưa ra cam kết với người tiêu dùng về việc bảo đảm chất lượng sản phẩm.
Khi được hỏi về số hương liệu quá hạn trong kho bãi của Tân Hiệp Phát thì ông Trần Quý Thanh đã bác bỏ hết tin đồn của giới báo chí bằng những lời giải thích chuẩn xác về số hương liệu quá hạn sử dụng có trong kho bãi công ty như: “Nhà máy sản xuất bia và nước giải khát của công ty tại 169 Nơ Trang Long đã cho thuê làm kho. Lô hàng mà cơ quan chức năng kiểm tra là của người khác gửi”, Về nhãn mác lô hàng gửi tại kho 169 Nơ Trang Long thể hiện chủ lô hàng là Tân Hiệp Phát, ông Thanh nói: “Đúng là hàng của Công ty Tân Hiệp Phát nhập khẩu hợp pháp nhưng do xài không hết nên bán ra ngoài để thu hồi vốn” hay “Chúng tôi bán trước và sau thời điểm hết hạn sử dụng. Một số sản phẩm nhập về còn hạn sử dụng nhưng do thị trường không còn phù hợp nên không sản xuất cũng phải bán. Những sản phẩm hết hạn sử dụng bán thanh lý”. Điều này cho thấy rằng thực chất tất cà hương liệu quá hạn đó Tân Hiệp Phát không hề sử dụng để chế biến nước giải khát. 2) Trong:
Trong thời kì khủng hoảng, Công ty TNHH TM-DV Tân Hiệp Phát đã đưa ra rất nhiều biện pháp (đây là hoạch định trong việc giải quyết khủng hoảng) để làm giảm đi những thiệt hại do các nguyên nhân trực tiếp và gián tiếp đã nêu trên gây ra.
Thứ nhất, trong thời kì khủng hoảng thì tài chính của công ty là một điểm mấu chốt có thể giúp cho công ty vượt qua được khủng hoảng. Một công ty với nguồn tài chính mạnh thì sẽ dễ dàng hơn trong việc đưa công ty sống dậy qua những lần khủng hoảng. Với Tân Hiệp Phát trong giai đoạn này họ đã dồn hết mọi nguồn lực của họ cho viêc sử lý vụ việc này. Trên thực tế cho thấy, một doanh nghiệp chỉ học được cách quản trị khủng hoảng chứ không học được cách tạo ra khủng hoảng. Và cũng không ai phủ nhận rằng tiền là cách tốt nhất để giúp một doanh nghiệp lớn như Tân Hiệp Phát vượt qua khủng hoảng. Tân Hiệp Phát đã có kế hoạch sử dụng nguồn tài chính của công ty một cách linh hoạt, cụ thể và triệt để nhằm hướng tới không những giải quyết cuộc khủng hoảng mà còn chuẩn bị cho một tương lai tiềm năng phía trước.
Thứ hai, trong thời kì khủng hoảng, theo nhiều những chuyên gia PR nhận định, đây không chỉ là khủng hoảng mà còn là một cơ hội tiềm năng dành cho các doanh nghiệp khi họ biết cách quản trị khủng hoảng một cách khéo léo. Một dẫn chứng là “như trường hợp của Hãng Hàng không Quốc tế Cathay Pacific tại Hồng Kông. Thông tin một loại máy bay của Cathay Pacific có rủi ro tai nạn khiến hành khách hoang mang. Ngay lập tức, Công ty đã thông báo hoãn toàn bộ các chuyến bay liên quan đến loại máy bay này và có kế hoạch chu đáo, đảm bảo việc di chuyển của hành khách an toàn, không trễ nãi. Ấn tượng quan trọng nhất mà khách hàng cảm nhận chính là sự quan tâm và trách nhiệm của một hãng hàng không uy tín”. Đối với trường hợp của Tân Hiệp Phát cũng vậy, công ty đã biết cách tận dụng cơ hội nhằm phát triển chiến lược marketing xã hội của mình. Một ví dụ điển hình là công ty đã tổ chức chương trình hỗ trợ 200 học sinh nghèo trong 10 năm (theo baomoi.com).
Cuối cùng, trong thời kì khủng hoảng, một nguyên nhân nữa là do nội bộ của công ty, vì vậy việc thay đổi cơ cấu nội bộ là chuyện không thể tránh khỏi. Việc cải tổ xảy ra ngay sau khi vụ việc xảy ra. Trong thời điểm hiện tại, chỉ có những người trong gia đình hoặc thân cận với Ban quản trị mới có thể giữ những vị trí quan trọng trong công ty.
Trong vấn đề thứ hai và cuối cùng có thể nói đây là hoạt động “tổ chức” của Tân Hiệp Phát để quản trị khủng hoảng. Công ty đã tổ chức lại nguồn tài nguyên nhân sự và phi nhân sự của mình và các hoạt động cần thiết cho việc giúp Tân Hiệp Phát thoát ra khỏi thời kì khủng hoảng. 3) Sau:
Về mặt nhân sự, do mất đi nhiều vị trí chủ chốt trong công ty nên công ty luôn phải tuyển một lượng nhân viên nhất định nhằm đào tạo thành nhân viên cấp cao và nâng cao tính trung thành trong công ty. Ngoài ra, với sức trẻ năng động, nguồn nhân lực trẻ này sẽ sáng tạo cho công ty một luồng tư tưởng mới, những kế hoạch táo bạo trong kinh doanh cũng như trong marketing. Hoạt động “tổ chức” này nhằm củng cố lại hoạt động kinh doanh cho công ty và có được nguồn nhân lực thật sự đáp ứng cho nhu cầu hiện tại và tương lai của Tân Hiệp Phát.
Đối với sản phẩm, Tân Hiệp Phát được xem là doanh nghiệp đi đầu trong lĩnh vực nước giải khác không có gas ở Việt Nam hiện nay. Đây là một lợi thế cho việc phát triển lại công ty sau thời kì khủng hoảng. Bằng những hình thức marketing, Tân Hiệp Phát đã tạo ra sự khác biệt rõ ràng đối các đối thủ cạnh tranh cùng ngành. Từ năm 2010 tới nay, Công ty TNHH TM-DV Tân Hiệp Phát đã đưa ra rất nhiều sản phẩm giải khát mới lạ trên thị trường nhằm thu hút một lượng khách hàng lớn trên thi trường Việt Nam hiện nay.
Đối với mối quan hệ khách hàng, (theo trang web của Tân Hiệp Phát) “song song với các đợt tung sản phẩm mới, chúng tôi đều tổ chức những ngày “lauching day” (ngày giới thiệu sản phẩm ra thị trường) để họp mặt khách hàng công bố thông tin sản phẩm mới và các chương trình ưu đãi khi bán hàng… Hiện tại, bộ phận chăm sóc khách hàng của công ty ở TP. HCM có thể xem như là phòng chăm sóc khách hàng mở cửa phục vụ dài nhất: đến 22g đêm mỗi ngày kể cả thứ 7”. Đây là phương pháp có thể thu hút được sự quan tâm của khách hàng mới, tạo mối quan hệ lâu dài với khách hàng hiện tại thời kì hậu khủng hoảng.
Hệ thống siêu thị Co-opMart đã tái kinh doanh nước giải khát do Tân Hiệp Phát sản xuất (chụp chiều 11/6). Ảnh: T.G

III. CÁC ẢNH HƯỞNG PHÁT SINH XUNG QUANH DOANH NGHIỆP SAU KHỦNG HOẢNG.
Về mặt khách hàng, có hai luồng tư tưởng khác nhau về sản phẩm và dịch vụ của Tân Hiệp Phát. Khách hàng đã có ác cảm với sản phẩm của doanh nghiệp, coi sản phẩm này là một loại nước giải khát kém chất lượng, không đảm bảo sức khỏe cho người tiêu dùng. Điều đó dẫn tới việc giảm uy tín của công ty trên thị trường. Trái lại, có nhiều khách hàng lại tỏ ra thông cảm với vụ việc của Tân Hiệp Phát vì họ cho rằng việc cạnh tranh không lành mạnh giữa các tập đoàn nước giải khát với nhau vì Tân Hiệp Phát là một doanh nghiệp Việt Nam đang trên đà phát triển mạnh nên việc bị “vùi dập” từ phía đối thủ cạnh tranh là điều hiển nhiên trên thương trường. Vì vậy, sản phẩm của công ty vẫn được chấp nhận tuy có những thông tin không hay về sản phẩm của Tân Hiệp Phát.
Thời kì hậu khủng hoảng là thời điểm cần phải nhìn nhận vấn đề nhà cung cấp. Đây cũng là một trong những mắc xích quan trọng trong cuộc khủng hoảng của công ty. Nhiều nhà cung cấp sẽ hoang mang lo sợ rằng liệu Tân Hiệp Phát có còn đủ khả năng thanh toán các khoản nợ hoặc các lô hàng mới hay không. Hơn thế nữa khả năng hợp tác lâu dài sẽ bị giảm xuống.
Ngoài ra, khi khủng hoảng xảy ra nó còn ảnh hưởng tới các nhà phân phối. Ví dụ: Co-op, BigC…. Khi vụ việc diễn ra thì ngay lập tức những siêu thị lớn nhất Việt Nam đã có quyết định tạm thời không bán hàng của công ty nữa nhằm bảo vệ quyền lợi của khách hàng và của siêu thị. Một mối quan tâm nữa của các nhà phân phối chính là sau thời kì khủng hoảng sản phẩm còn có thể bán được trên thị trường nữa hay không. ???
Tồn tại xung quanh khủng hoảng của một doanh nghiệp còn có sự góp mặt của giới báo chí. Việc khủng hoảng và giải quyết khủng hoảng của Tân Hiệp Phát là một đề tài cho giới báo chí tiếp tục đào sâu. Dù cho có những số báo cung cấp cho người đọc những thông tin không chính xác gây thiệt hại về mặt uy tín thương hiệu của công ty và những số báo nói tốt về công ty. Tuy nhiên, nhìn chung sau thời kì khủng hoảng, hầu hết các thông tin từ giới báo chí đề cập trên các phương tiện thông tin đại chúng đều có lợi cho công ty qua đó nâng cao uy tín thương hiệu.
Bên cạnh đó còn có đối thủ cạnh tranh của Tân Hiệp Phát, đây là môt cơ hội thuận lợi cho họ nhằm loại bỏ đi một đối thủ lớn trên thị trường nước giải khát khi Tân Hiệp Phát sụp đỗ. Hơn thế nữa đây là điều kiện thuận lợi cho việc chiếm lĩnh thị phần từ tay Tân Hiệp Phát và tung ra các sản phẩm mới từ các đối thủ cạnh tranh.
Cuối cùng là về phần nhân sự, sẽ tạo ra một luồng tư tưởng hoang mang lo sợ cho công nhân viên khi họ không biết việc khủng hoảng tương tự như vậy có còn lặp lại nữa hay không. Điều này sẽ dẫn tới năng xuất làm việc của công nhân sẽ giảm xuống, hoặc có thể công ty sẽ mất đi nguồn nhân lực do công nhân muốn tìm được một nguồn thu nhập ổn định.

IV. ĐÁNH GIÁ TÍNH HIỆU QUẢ VÀ CHƯA HIỆU QUẢ CÁCH THỨC HỌ ĐÃ PHÒNG VÀ CHỮA. c. Chữa:
Mỗi khi gặp khủng hoảng, các doanh nghiệp vẫn thường sử dụng báo chí để đăng tải thông tin giải thích hoặc biến những thông tin đó thành vũ khí có lợi, hoặc lái sự chú ý của dư luận sang hướng khác.
Tuy nhiên, theo ông Trần Quý Thanh, trong quá trình giải cứu khủng hoảng, báo chí là một phương tiện quan trọng, chứ không phải là tất cả. Với những cuộc khủng hoảng có tính chất, quy mô lớn, ảnh hưởng sâu rộng tới cộng đồng thì ngoài việc thông tin trực tiếp tới đối tượng tiếp nhận thông tin, cần phải tiến hành rất nhiều hoạt động khác. Trước những luồng thông tin ko hay từ giới báo chí thì ngay khi biết được sự việc, ông Trần Quý Thanh lại dùng chính báo chí làm điểm tựa cho việc thông báo ngược lại cho công chúng như một cách để loại bỏ sự nghi ngờ từ khách hàng của mình. Ông đã lên tiếng rằng “Ngay từ lúc đầu, khi chúng tôi chưa biết gì thì các báo đã đăng tải thông tin bất lợi cho chúng tôi”. Đồng thời có lời giải thích cụ thể về số lượng hương liệu đã quá hạn. Chiều 6.6, Công ty Tân Hiệp Phát đã có thông cáo báo chí cho biết: “Về lô hàng tại địa chỉ 169 Nơ Trang Long (Q.Bình Thạnh), chúng tôi khẳng định địa chỉ trên là mặt bằng của công ty cho đối tác khác thuê lại làm kho hàng, để xe ô tô, kinh doanh nhà hàng, không liên quan gì đến việc sản xuất không liên quan gì đến việc sản xuất của chúng tôi”.
Về lô hàng ở H.Thuận An, tỉnh Bình Dương (60 thùng phuy loại 200 lít/thùng gồm hương liệu nước cốt ổi, chanh dây... có thời hạn sử dụng đến ngày 3.11.2008), ông Trần Quý Thanh – Tổng giám đốc Công ty Tân Hiệp Phát – cho biết: “Đây là lô hàng được nhập khẩu hợp pháp. Nhưng trong quá trình sản xuất, như bất kỳ đơn vị sản xuất kinh doanh nào, khi nhu cầu thị trường giảm, sẽ có nguyên vật liệu chưa sử dụng hết”. * Tính hiệu quả:
Công ty đã vượt qua khủng hoảng lúc đó.
Lấy lại được lòng tin từ khách hàng. * Tính chưa hiệu quả:
Để lại trong lòng những khách hàng khó tính về một thương hiệu không đảm bảo chất lượng. d. Phòng:
Khủng hoảng là một việc xảy ra vô cùng bất ngờ nên việc phòng chống khủng hoảng là một điều hết sức khó khăn đối với tất cả các doanh nghiệp trên thế giới chứ không riêng gì những doanh nghiệp của Việt Nam mà điển hình là Tân Hiệp Phát. Tuy nhiên, nhờ vào việc có mặt trên thị trường đã được nhiều năm và thông qua các mối quan hệ của nhà lãnh đạo cũng như uy tín của thương hiệu trên thị trường, điều này đã góp phần tích cực vào việc giúp Tân Hiệp Phát phòng chống khủng hoảng. * Tính hiệu quả :
Giúp doanh nghiệp giảm bớt đi thiệt hại khi khủng hoảng xảy ra, điển hình là ngay khi bắt đầu vào khủng hoảng thì giới truyền thông đã lên tiếng bảo vệ công ty Tân Hiệp Phát.
Tạo ra các mối quan hệ tích cực đối với công chúng. * Tính chưa hiệu quả:
Tạo ra những sự hoài nghi về một mối quan hệ tiêu cực giữa nhà lãnh đạo của công ty về giới truyền thông, các nhà chức trách.

V. ĐÁNH GIÁ VAI TRÒ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ a) Nhà quản trị cấp cơ sở:
Trong nguyên nhân xảy ra khủng hoảng vai trò của nhà quản trị cấp cơ sở cũng có một phần lỗi vì đã không báo cáo kịp thời với cấp cao hơn cho tới khi vụ việc đã tới mức khủng hoảng. Nhà quản lý cấp cơ sở không nhận biết được rằng việc báo cáo không kịp thời về vấn đề kho bãi, vấn đề hàng hóa tồn kho sẽ là một khủng hoảng tiềm tàng và khi nó bất ngờ xảy ra sẽ gây hậu quả rất nghiêm trọng. Chỉ khi họ làm tròn trách nhiệm cho việc thực hiện tất cả các chỉ đạo từ các cấp lãnh đạo cao hơn thì mới có thể hạn chế được khủng hoảng. b) Nhà quản trị cấp trung:
Trên lý thuyết của việc quản trị thì vai trò của nhà quản trị cấp trung là quan trọng nhất vì đây mà mắc xích quan trọng nhất trong bộ máy hoạt động của một công ty. Việc quản lý xuất nhập khẩu, chất lượng của nguyên vật liệu là thuộc về cấp trung. Vì vậy có thể cho rằng cuộc khủng hoảng xảy ra là do khâu quản lý yếu kém của công ty hoặc vì một nguyên nhân khác như là người quản lý cấp trung cố tình làm trái đi nhằm làm mất uy tín và thương hiệu của công ty. Vì vậy, việc xử lý đa phần là nằm ở cấp trung. Họ phải thực hiện đúng các chính sách mà cấp sau đưa ra để từ đó khắc phục khủng hoảng và đưa THP trở lại vững mạnh hơn. c) Nhà quản trị cấp cao:
Vai trò của nhà quản trị cấp cao được đề cập rất nhiều trong cuộc khủng hoảng vì những vị trí này là những người phải đối mặt với giới truyền thông và pháp luật nhiều nhất. Tuy họ không là người trực tiếp thực hiện mà chỉ đưa ra những kế hoạch, chiến lược cũng như quyết định. Qua cuộc khủng hoảng này của doanh nghiệp cho thấy vai trò của nhà lãnh đạo nói chung và của ông Trần Quý Thanh nói riêng là hết sức to lớn trong cách xử lý hay nói cách khác là quản trị khủng hoảng. Ông đã sử dụng một cách có hiệu quả, tập trung tất cả các nguồn tài chính, nhân sự để hoạch định, tổ chức, kiểm soát, lãnh đạo giúp Tân Hiệp Phát vượt qua khó khăn trong thời điểm đó. VI. ĐỀ XUẤT
Khủng hoảng là vấn đề, một tình huống xảy ra bất ngờ không lường trước được vì thế để phòng ngừa khủng hoảng xảy ra cho doanh nghiệp lần nữa. Tân Hiệp Phát cần chú trọng hơn trong việc quản lý nhân viên các cấp tránh việc xáo xáo nội bộ. Hơn thế cần kết hợp chặt chẽ hơn giữ ba cấp (cao - trung - cơ sở) để doanh nghiệp cùng tiến.
Ngoài ra, để tránh việc cạnh tranh không lành mạnh giữa các doanh nghiệp cùng ngành, Tân Hiệp Phát cần học cách nhận diện khủng hoảng đồng thời đặt mình vào vị trí người phá hoại để biết cách mà trách trước khi sự việc diễn ra. Thêm vào đó, cần trang bị cho chính mình bộ máy quản lý doanh nghiệp tốt để khi có khủng hoảng sẽ có thể thực hiện tốt nhất 4 yếu tố quan trọng quản trị khủng hoảng là: Hoạch định, tổ chức, kiểm soát, lãnh đạo. 1. Hoạch định: * Đưa ra các chiến lược kinh doanh mới, tổ chức PR, các sự kiện lớn để mở rộng thương hiệu. * Có nguồn dự trữ tài chính nhằm đối phó khủng hoảng. * Tuyển thêm nhân sự, đào tạo họ trung thành với công ty. * Nghiêm cứu và phát triển thêm nhiều sản phẩm mới. 2. Tổ chức: * Thành lập CMT để quản trị khủng hoảng. * Phân bổ, tổ chức nguồn nhân sự hợp lý từ các cấp cao – trung – cơ sở. 3. Kiểm soát: * Tiến cử người có khả năng lãnh đạo. * Đào tạo nhân viên có khả năng nhìn thấy khủng hoảng tiềm ẩn. 4. Lãnh đạo: * Sử dụng đội quản trị khủng hoảng CMT như một kỹ thuật nhằm kiểm soát và dự đoán khủng hoảng. * Kết hợp chặt chẽ giữa ba cấp quản trị và CMT.
Ngoài ra, doanh nghiệp cần có người phát ngôn chính thức, am hiểu về doanh nghiệp và có khả năng xử lý tốt trong việc trong đổi các nguồn thông tin với bên ngoài khi khủng hoảng xảy ra. Cuối cùng, Tân Hiệp Phát cần tổ chức một đội (nhóm) CMT nhằm đưa ra những kế hoạch và nhận định CMP cho doanh nghiệp. Nhóm CMT này có nhiệm vụ nhìn nhận các khía cạnh khác nhau về những vấn đề khác nhau có thể đẫn tới khủng hoảng của công ty. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần có một kế hoạch cụ thể nhằm đào tạo, cung cấp kiến thức, kĩ năng trong việc quản lý tình huống khủng hoảng để có đủ khả năng biến đổi tình hình từ khủng hoảng trở thành có lợi cho công ty. Qua đó, không những công ty có được một nền nóng vững chắc về mặt nhân sự mà còn có thể phòng chống được khủng hoảng tiềm ẩn. VII. KẾT LUẬN:
Kéo dài hơn nữa năm, Tân Hiệp Phát đã cố gắng tìm mọi cách vượt qua khủng hoảng một cách thành công nhất. Điều này càng chứng tỏ khả năng của ban lãnh đạo doanh nghiệp tốt thêm vào đó là sự kết hợp với nhau khá chặt chẽ từ các cấp, tạo ra một bàn đạp vững chắc vượt qua khủng hoảng và lấy lại danh tiếng cũng như đưa doanh thu của Tân Hiệp Phát ngày càng cao hơn. Tuy nhiên, cũng cần có nhiều sự cài thiện trong công tác quản lý nhân viên cũng như nguyên liệu để tránh xảy ra sự việc không mong muốn. Cần có chính sách tốt về đào tạo quản lý khủng hoảng cho nhân viên để có thể xoay chuyển tình thế trong mọi trường hợp không mong muốn.

NGUỒN TÀI LIỆU THAM KHẢO:
1/http://www.baomoi.com/Tan-Hiep-Phat-ho-tro-200-hoc-sinh-ngheo-trong-10-nam/59/4702371.epi
2/http://www.bmg.edu.vn/vn/bai-viet-hay/quan-he-cong-dong/chuyen-xu-ly-khung-hoang-cua-tan-hiep-phat/39/1
3/ http://vn.360plus.yahoo.com/diemthi-0304/article?mid=28&fid=-1
4/ http://www.thp.com.vn/home_vn.php
5/ http://www.baomoi.com/Home/KinhTe/www.phapluattp.vn/Vu-Dr-Thanh-Lam-vao-khung-hoang-can-lam-gi/2825346.epi