TRABALHO DE GRUPO

CONTABILIDADE DE GESTÃO II

Trabalho Elaborado Por:

Duarte Silva nº 60 344
Bárbara Catarino nº 60 600
Inês Gomes nº 60 338
Frederico Silva Ramos nº 60 129

Com a análise dos artigos disponibilizados, pretendemos tirar conclusões significativas sobre os benefícios e prejuízos da utilização dos “orçamentos tradicionais”.
Para tal, vamos proceder à análise individual de cada um dos artigos em questão, de forma a isoladamente tirarmos conclusõessobre cada uma das diversas perspectivas dos autores dos mesmos.
Beyond Budgeting – Figures of Hate
Segundo o Movimento Beyond Budgeting, poucas são as empresas que estão satisfeitas com as práticas orçamentais que adoptam. As empresas perdem mais tempo com o orçamento do que com a sua estratégia, para singrar no mercado. Numa pesquisa elaborada a diversas empresas, verificou-se que 78% das mesmas não mudam os seus orçamentos, 60% não dão importancia à estratégia nem ao orçamento e 85% gastam menos de 1 hora por mês a falar de estratégia.
Normalmente, as razões que levam os oraçamentos a serem inferiores ao esperado, são:
- os mecanismos do processo orçamental não são eficientes;
- é preparado de forma isolada, não o relacionando com a estratégia e objectivos da empresa;
- foca-se nas saídas financeiras e exclui outros desempenhos;
- informação sobre desempenho actual é insuficiente;
- gestores tendem a “jogar” com o orçamento;
- o orçamento não acompanha o ritmo do negócio, quando os negócios de longo prazo são momentâneos e os de curto são estáveis.
Em média, fazer um plano orçamental financeiro demora 4 anos e meio e 21 dias para completar a previsão, orçamentos feitos desnecessariamente consomem 20 a 30% do tempo do departamento financeiro e as empresas podiam poupar em média 4 milhões de doláres por ano.
Princípios orçamentais:
1. Controlo - usar valores claros e ter limites como base para a acção.
2. Cumprimento da responsabilidade - tornar os gestores responsáveis pelos resultados competitivos e não apenas por atingir as metas estipuladas.
3. Delegação - dar às pessoas a liberdade e a capacidade de agir.
4. Estrutura - organização em torno de redes e processos.
5. Coordenação - coordenar as interações entre empresas através da concepção de processos e sistemas de informação rápida, e não acções detalhadas através de orçamentos.
6. Liderança – Treinar e desafiar pessoas ao invés de as controlar.
7. Estabelecer metas - vencer os concorrentes, não ultrapassar os orçamentos.
8. Processo de estratégia - tornar o processo de estratégia algo contínuo, não um processo pontual.
9. Gestão antecipada - usar sistemas de antecipação para a gestão da estratégia, e não fazer rectificações esporádicas.
10. Gestão de recursos - tornar os recursos disponíveis para as operações quando necessário, e não centralizar o acesso aos mesmos.
11. Medição e controlo - usar alguns indicadores-chave para controlar o negócio, e não uma grande quantidade de relatórios detalhados.
12. Motivação e recompensas - recompensas de base na empresa e desempenho competitivo ao nível da unidade, não predeterminado alvos.
Segundo Hope&Fraser, através destes princípios, consegue-se fazer uma gestão muito mais orientada e eficaz do ponto de vista estratégico, de forma a que as necessidades dos clientes sejam satisfeitas de uma forma rápida e eficaz.
Assim sendo, o que suporta a tomada de decisões de investimento, devem ser previsões a longo prazo, e não orçamentos, já que nos mesmos não são contemplados factores esporádicos e momentâneos que podem ter um peso muito elevado na economia. As previsões contínuas são o mais vantajoso e eficaz método para suportar decisões de estratégia e de investimento.
A maioria dos orçamentos pressupõe que os clientes sejam segmentados por grupo de produto, tamanho, estilo de vida. Enquanto o “Beyond Budgeting” distingue entre clientes que querem comprar os produtos mais baratos (na internet, por exemplo), os que estão dispostos a pagar por aconselhamento sobre a solução mais adequada e os que precisam que as suas necessidades específicas sejam satisfeitas.
O custo de produzir um produto é cada vez mais elevado mas este problema não pode ser passado para os clientes, a solução é operar ao mais baixo custo possível.
Os accionistas são um elemento muito importante em todos os processos das empresas uma vez que o não cumprimento dos processos de lucro levam à queda das acções, por este motivo há que tentar mantê-los satisfeitos.
Who needs budgets ?
O orçamento tradicional, tal como muitas empresas o realizam, é alvo de inúmeras críticas que têm vindo a pôr em causa a sua utilidade. Neste sentido, muitas são as empresas que procuram outras soluções mais eficazes que motivem os seus trabalhadores e aumentem a produtividade.
Hoje em dia, as empresas têm investido bastante na inovação a vários níveis: comunicação, distribuição, produção, entre outros. No entanto, o controlo e o cumprimento do orçamento continuam a predominar e a impedir que estes investimentos não sejam feitos com tanta facilidade.
O orçamento é uma vasta compilação de indicadores que inclui o capital e os recursos disponibilizados para a execução das tarefas. O orçamento prevê uma linha fixa até ao fim do ano fiscal pelo que envolve recompilações detalhadas e demoradas, sujeitas a bastante burocracia.
Com base neste processo, as empresas tornam o seu poder e conhecimento muito centralizados onde as hierarquias são rigorosamente definidas, desencorajando a partilha de informação e atrasando a resposta ao desenvolvimento do mercado.
Os trabalhadores apoiam-se nos orçamentos que lhes são dados e tentam melhorar o máximo possível os seus resultados, não lhes sendo dada liberdade ou autonomia para fazerem o que quer que seja para além daquilo que está estipulado.
Todos os departamentos e unidades operacionais recebem orçamentos com previsões de vendas, lucros e despesas e ao longo do ano fiscal em que cada uma deve realizar relatórios regulares sobre os progressos realizados.
Uma das grandes desvantagens deste processo baseia-se no facto de a sua elaboração ser muito dispendiosa e também muito demorada, começando no mínimo 4 meses antes do início do ano fiscal. De tal modo que, chegou a um ponto em que se passou a questionar a necessidade destes orçamentos visto que acabam por roubar muito tempo a actividades mais importantes.
Tal como é exemplo a empresa Worldcom, que agora está falida e sob investigação criminal, os trabalhadores referem a rigidez dos objectivos e a necessidade de cumprir à risca os orçamentos como motivos para a desmotivação dos colaboradores e para o fracasso dos resultados da empresa.
Numerosas outras empresas reconheceram a grande extensão de estragos provocados pela realização de orçamentos, pelo que decidiram arriscar e pôr de lado os orçamentos tradicionais.
A alternativa encontrada para fazer face aos orçamentos baseia-se no cumprimento de metas dinâmicas que se vão realizando ao longo do ano fiscal. Estas previsões contínuas ajudam os gestores a estarem permanentemente actualizados sobre os planos de acção enquanto as condições de mercado se alteram.
Nestas empresas, os departamentos são mais pequenos, mais numerosos e mais empreendedores, permitindo um aumento de oportunidades exploradas visto que o poder e o conhecimento passam a estar descentralizados.
As empresas exigem que os trabalhadores façam algo mais complexo do que conhecer uma meta fixa pelo que lhes fornecem autonomia na execução das tarefas e na alocação dos recursos. Os trabalhadores são livres de errar e de decidir como consertar os erros, não necessitando de tanto controlo e supervisão.
Esta estratégia leva a um aumento do desempenho dos trabalhadores em que estes devem procurar ser sempre melhores que os seus colegas de trabalho pois o objectivo é melhorar constantemente as suas performances até serem efectivamente os melhores.
Para além disto, outras vantagens são o facto de apenas serem analisadas algumas variáveis chave (Key Performance Indicators) que podem ser compiladas facilmente e de forma rápida bem como o facto de toda a empresa poder ter acesso às mesmas informações.
Como exemplos da eficácia desta nova abordagem, o artigo refere duas empresas que rejeitaram os orçamentos e assim conseguiram melhorar a sua posição no mercado:

Svenska Handelsbanken; banco sueco que não é muito reconhecido a nível internacional mas que desde que abandonou os orçamentos em 1970, superou todos os seus concorrentes directos:
- a empresa é dividida de forma a que as informações circulem por todas as lojas com rapidez e facilidade;
- os trabalhadores, ao obterem responsabilidades, conseguem fazer com que os clientes recebam resposta às suas dúvidas de forma mais eficiente;
- as diferentes lojas têm a possibilidade de decidir quais as medidas a tomar bem como os recursos necessários;
- o desempenho dos trabalhadores é comunicado através de um ranking que diz quais as lojas com piores ou melhores resultados;
- a motivação para melhorar a sua performance passa pela pressão dos resultados dos seus colegas;
- qualquer trabalhador tem acesso aos problemas da empresa.

Ahlsell; empresa sueca de produtos eléctricos, aquecimento e canalização que, ao sofrer uma grave crise em 1990, decidiu abandonar os orçamentos em 1995.
- transferiu responsabilidades a todas as lojas, que passaram a competir entre si;
- as lojas estão livres de criar diferentes abordagens que respondam às necessidades e à procura dos consumidores;
- para ajudar as lojas a gerirem-se a si mesmas, são dadas formações que ensinem os trabalhadores a interpretar dados financeiros;
- o conhecimento e as informações fluem normalmente por toda a estrutura organizacional.
Practice Developments in Budgeting
A prática orçamental é um dos pilares do processo de controlo em gestão, no entanto, tem bastantes defeitos. Quem utiliza esta prática queixa-se das dificuldades que sente ao nível da afectação dos recursos e as tomadas de decisão em função dos números e não do melhor para o negócio.
A utilização do orçamento deve-se à possibilidade de agregação de várias rubricas que este permite efectuar. No entanto, apesar desta utilidade, o controlo através do orçamento traz diversas limitações, nomeadamente a indução de budget games ou comportamento disfuncional.
Existem diversas críticas aos orçamentos tradicionais, uma delas diz que na altura da sua utilização as suas conclusões já estão fora de prazo devido às mudanças da envolvência, o que lhe retira valor. Esta prática assume-se como útil quando existe uma envolvente estável e os gerentes possuem bons modelos de base.
Outra crítica que pode ser feita ao orçamento prende-se com a estrutura rígida e centralizada que impõe, o que provoca uma estagnação ao nível da iniciativa e conduz a uma preocupação excessiva com a redução de custos em vez de existir um planeamento estratégico e operacional capaz de estabelecer e atingir objectivos úteis à empresa e que se encontram em consonância com o planeamento orçamental.
Por fim, também se aponta a este método uma falha ao nível dos constrangimentos interpessoais que provoca e que impede os funcionários de tomarem as suas decisões de livre iniciativa e com foco no negócio e nos benefícios ou não que pode obter, ao invés de serem decisões baseadas no cumprimento dos números.
Assim, o grupo CAM-I apresenta como alternativa a este processo tradicional dois tipos novos de orçamentação: o ABB (Activity Base Budgeting) e o BB ( Beyond Budgeting).
O ABB é um método que se foca em gerar um orçamento a partir de um modelo baseado em actividades em oposição ao tradicional modelo produto-mercado, centrado na responsabilidade ou numa divisão departamental. Este grupo contesta os moldes actuais de orçamentação referindo que o orçamento serve essencialmente como um instrumento de planeamento e que sofre pois não se encontra devidamente articulado com a essência do modelo organizacional utilizado. Este modelo cria um orçamento operacional executável antes de gerar o orçamento financeiro. O seu objectivo é alcançar um equilíbrio entre os recursos existentes e os necessários para a empresa efectuar a sua actividade.
Este modelo tem a particularidade de ser ajustável na sua plenitude enquanto que o orçamento anual apena permite modificar a quantidade procurada de recursos (Fase 1). A Fase 2, designada de Financial Logo, desenvolve um plano financeiro baseado no plano operacional. O equilíbrio financeiro, é alcançado quando o plano financeiro coincide com um objectivo pré-definido. Tal como na fase 1, também este plano pode ser ajustado em 5 variáveis.
Este novo método tem como potenciais vantagens o equilíbrio entre o processo operacional e o financeiro e permite uma análise mais completa da actividade empresarial para além de facilitar a interpretação a gestores de linha e de promover uma comunicação horizontal ao invés de uma vertical.
O modelo BB é um modelo que procura evitar a “armadilha de perfomance anual”. Para evitar esta armadilha é proposto a substituição das avaliações com base em objectivos orçamentais por uma avaliação com base em referências prévias e realistas. Estas referências são difíceis de contestar já que previamente outras organizações já os atingiram, para além de permitirem ajustamentos a factores externos não controláveis e um aumento da motivação dos trabalhadores através do estabelecimento de metas alcançáveis e que permitem realizar avaliações mais justas, utilizando não só variáveis financeiras como também não financeiras. Este modelo continuará a efectuar orçamentos mas estes servirão de ferramente de planeamento e não de controlo.
O elo de ligação entre ambos os modelos apresentados é a incapacidade de planear de forma adequada em ambientes incertos que o orçamento anual apresenta e que ambos os modelos tentam solucionar. Assim, o modelo ABB propõe um modelo baseado na actividade da empresa para tentarem melhorar o planeamento, mas não apresenta uma solução acerca do método a utilizar nas avaliações de performance.
Em contraste, o grupo BB postula que o planeamento apenas irá melhorar quando as avaliações de perfomance se deixarem de relacionar com o controlo orçamental e assim se consumar uma total separação e descentralização entre as avaliações e a orçamentação. Assim, este modelo procura revolucionar o método de avaliação e até tentar descentralizar a organização.
Em suma, e tomando em consideração ambos os modelos, o modelo ABB poderia ser incorporado no modelo BB e este, por sua vez, poderia ser utilizado em conjunto com o ABB.
Assim, podemos concluir que o orçamento anual apresenta inúmeras falhas, nomeadamente ao nível da capacidade de adaptação às mudanças da envolvente e ao nível da justiça das avaliações de perfomance com base em metas pré-estabelecidas pelo que se torna imperativo achar soluções a este modelo ou melhorá-lo de forma a adaptá-lo a um mercado cada vez mais global, competitivo e em constante evolução.
Beyond Budgeting or Budgeting Reconsidered?
Um estudo recentemente realizado por T. Libby e R.M. Lindsay (2010) com vários gestores nos Estados Unidos da Améria (80) e do Canadá (235), mostrou que em média os gestores demoram entre 3 a 4 semanas para preparar um orçamento e que isso corresponde a aproximadamente 6 a 8% do tempo que os mesmos dispõem.
De acordo com este estudo, as perdas de tempo associadas à preparação do orçamento não são de todo significaticas, e não fazem qualquer sentido.
Foi solicitado a cerca de 110 empresas Americanas (EUA) e a 78 empresas Canadianas, que avaliassem de 1-6 (sendo que 1 significa que é facilmente previsível e 6 impossível de prever) a capacidade do orçamento em prever o que poderá acontecer no mercado. Os resultados afirmaram que a média foi de 2.8 e 3 respectivamente, ou seja que o orçamento é capaz de prever o que irá acontecer no mercado, até um determinado ponto.
Uma das principais críticas consiste em afirmar que o orçamento está totalmente desligado da estratégia da empresa. Recorreu-se então, mais uma vez às mesmas empresas, questionando-as se estavam de acordo com a seguinte afirmação: “O orçamento estava directamente relacionado com a obtenção de resultados/objectivos estratégicos”. A classificação que esta afirmação obteve numa escala de 1 a 7 foi de 5, em que 1 é discordar completamente da afirmação e 7 é concordar na totalidade com a mesma.

O estudo de Hope and Fraser (2003) tem uma elevada importância, na medida que explora as falhas dos orçamentos tradicionais. No entanto, as críticas feitas à orçamentação tradicional são bastante exageradas, como podemos concluir com o estudo de T. Libby e R.M. Lindsay. É certo que em algumas empresas o orçamento tradicional não se adequa à sua estratégia, mas generalizar de alguns casos para um colectivo não é correcto, dado que existem empresas que revelam sucesso com as práticas orçamentais tradicionais, o que revela que as mesmas são eficazes.
Outra crítica que se revelou exagerada, foi a do tempo perdido pelos gestores a elaborarem o plano orçamental. Em alguns casos, esta situação acontece, no entanto não devemos generalizar. As críticas apontadas relativamente à inexistência de uma ligação directa entre o orçamento e a estratégia das empresas foi também refutado pelo estudo de T. Libby e R.M. Lindsay.
Um dos aspectos mais significativos também criticado, é o de que a pouca flexibilidade do orçamento, gera uma incapacidade de responder a imprevistos num mercado tão complexo. Na opinião dos gestores das empresas analisadas, a opinião foi oposta, dado que até achavam ser possível responder às alterações do mercado com o seu plano orçamental.
Em suma, o importante a concluir com esta análise é que o método proposto por Hope&Fraser pode ser eficaz para algumas empresas, no entanto, para a maioria das mesmas, as práticas orçamentais tradicionais “continuam a ser o melhor instrumento para promover a comunicação entre os gestores e articulação de esforços nas organizações”.