QUESTÕES PARA AVALIAÇÃO
THEADERLESS
Data: AGO/2011

Considere o artigo Theaderless e o artigo Why companies should have open business models e responda.

1. Qual é o real produto da Theaderless e o segredo do seu sucesso?
R: Embora pareça que o produto da Theaderless seja a venda online de camisetas com estampas personalizadas, esta é apenas uma forma de rentabilizar seu produto. O real produto da empresa é sua comunidade virtual, a oportunidade de desenvolver criatividade e divulgar a produção artística. Ou seja, a inovação gerada por uma comunidade online como possibilidade de expressão criativa dos designers e artistas. Um negócio criado em torno da idéia de que uma comunidade online pode gerar inovação.
O conceito de rede do consumidor fica claro na colaboração dos usuários em quase toda operação, na geração ideias, marketing, previsão de vendas etc. As pessoas não estão apenas consumindo, estão participando e contribuindo para que a empresa possa capturar mais valor na cadeia.
O segredo do sucesso da empresa está na rede de colaboração dos usuários, na capacidade de expressão e na possibilidade de reconhecimento. O texto cita o fato de que na Theaderless a adesão não é motivada por recompensa financeira e sim pelo reconhecimento. A estrutura de custos do negócio também pode ser visto como um diferencial da empresa. Este modelo negócio permite que a Theaderless não tenha despesa com mão-de-obra de criação, marketing, canal de vendas, P&D para garantir maior aceitação do produto no mercado e investimentos em ativos específicos. 2. Defina o que seria um open business model
R: O modelo de open business model representa um conceito de fazer negócio de maneira transparente por meio da integração de um ecossistema de participantes. Ou seja, open business model fomenta a colaboração entre diferentes elos da cadeia para o benefício de todos.
Chesbrough argumenta em seu artigo que para extrair o máximo do sistema de inovação as companhias devem abrir seus modelos de negócios. Um modelo de negócios aberto permite que uma organização seja mais eficiente na criação e captura de valor – na criação porque alavancam muito mais idéias por causa da inserção de uma variedade de conceitos externos. Na captura de valor através da utilização de ativos chave da cia, recursos ou posições não apenas da organização (operação própria), como também nos negócios de outras companhias.
Este modelo também permite a terceirização de tecnologia, reduzindo os custos de inovação pela grande utilização de tecnologia externa em um processo de P&D. Além disso, a empresa não restringe-se a mercados que serve diretamente. Ela participa de outros segmentos através de licenciamentos, joint-ventures e spinoffs. Isso aumenta a receita advinda da inovação.
Quanto mais as empresas aprendem com este modelo de negócio mais elas percebem o quanto precisam mudar suas atividades de inovação de modo a tirar o máximo proveito destes paradigmas. Não é simplesmente uma questão de busca de novas tecnologias. Para prosperar as empresas precisam adaptar seus modelos de negócio para torná-los mais abertos a idéias a caminho do mercado.

3. Quais as diferenças entre a abordagem da Theaderless e a proposta no Artigo sobre open business models?
R: Conforme abordamos na questão 1, a Theaderless utiliza uma comunidade online para gerar inovação, conceito de inovação do usuário. O open business model (“OBM”) expande esse conceito para a cadeia de suprimentos, já que o objetivo além de criar valor é capturar parte dele para a empresa. Assim, a empresa se utiliza de tecnologias e processos de outras empresas fornecedoras para minimizar seus custos com a implementação da inovação.
No OBM, o input de idéias vem da inserção de uma variedade de conceitos externos, mas os custos de inovação são reduzidos pela grande utilização de tecnologia externa, dos fornecedores, nos processos de pesquisa e desenvolvimento. Em comparação com o modelo da Theaderless, ao invés do processo de P&D minimizar custos para a empresa na utilização de tecnologia dos fornecedores, essa minimização ocorre através da interação com os próprios consumidores na geração de idéias. A cadeia de inovação da Theaderless é interligada e motivada pelo único objetivo de criar produtos para essa companhia. Todos os usuários, incuindo-se aí os fornecedores – artistas – e suas respectivas redes visam contribuir em um mesmo produto.
A Theaderless utiliza apenas o input de sua rede para gerar a idéia. Já no OBM, não necessariamente os inputs são da empresa, podem ser dos fornecedores. Nesse processo, potenciais conflitos com relação à segregação dos direitos de interação com os consumidores podem ocorrer. De quem é o cliente quando existe a terceirização das interações para geração de idéias como pode ocorrer no OBM? Há nesse caso o risco de transferência de relacionamento com o cliente para um fornecedor, possibilitando a dependência da companhia de um terceiro. Ainda pode implicar na transferência de conhecimento da companhia para os fornecedores, minimizando o valor capturado pela empresa no processo. Adicionalmente, a questão do que terceirizar no OBM é crítica pois a identificação da geração do valor na cadeia deve ser muito clara para a empresa, sob pena de não estar se apropriando da parcela que lhe caberia no processo adequadamente. No caso da Theaderless isso não ocorre, já que o valor é gerado pela idéia, processo controlado pela companhia mediante sua interação com os consumidores.
Em suma, no caso da Theaderless o foco está no conhecimento do consumidor para captura de valor – abordagem direta- enquanto no OBM o foco está na tecnologia e/ou conhecimento do fornecedor para captura de valor – abordagem indireta.