TEMA 13: ESTRUCTURA Y DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES

I.- INTRODUCCIÓN.

“Deliberar es cosa de muchos; decidir, cosa de unos pocos”. Estas célebres palabras de Napoleón nos recuerdan la necesidad de coordinar y organizar los distintos elementos disponibles en todo grupo más o menos amplio para conseguir, así, los objetivos marcados. Y para llevar a cabo esas tareas es necesario diseñar una estructura organizativa, en la que se concreten los límites de autoridad y responsabilidad de cada persona según principios de jerarquía, división del trabajo, especialización, cooperación y coordinación.

Las empresas, inevitablemente inmersas en la anterior realidad, se estructuran internamente en una red de unidades concretas que tienen encomendada la realización de un conjunto de funciones o tareas. Dichas funciones son gestionadas por y bajo la responsabilidad de una persona física o colegio de personas que ostentan la dirección y jefatura de la unidad, así como por otras personas que auxilian a aquéllas en su tarea. A tal efecto, todas y cada una de estas unidades son deliberadamente coordinadas para el logro de ciertos objetivos.

Así, ante las nuevas necesidades empresariales, el énfasis en el diseño de estructuras organizativas se ha desplazado de los problemas formales a los aspectos personales de la coordinación y la comunicación. De esta forma, lo importante no es cómo se coordina, sino cómo se actúa ante un cambio no previsto. Y así, la estructura no ha de ser tanto un organigrama formal minucioso, sino un armazón flexible capaz de responder a los requerimientos del entorno mediante un adecuado flujo de información y una comunicación que facilite la coordinación rápida entre los departamentos y estimule el trabajo en equipo dado que las personas siempre pueden superar una arquitectura organizativa mal implantada pero el coste en términos de esfuerzo y desgaste de superar algo que no aporta ningún valor al negocio.

II.- REGLAS BÁSICAS DE LA ESTRUCTURA.

1.- No existe una forma única de organización empresarial, ni unos principios de organización universales aplicables a todas las empresas. Depende de la situación o de las contingencias específicas de cada empresa.

2.- Todo lo que se divide se tiene que integrar: como bien se explicará más adelante, no podemos permitir que una excesiva división de tareas impida a la empresa analizar los problemas como un todo y dar respuestas de forma global.

3.- La estructura organizativa tiene carácter instrumental de la política o la estrategia de la empresa. Esta idea es corolario del anterior punto, ya que la estrategia es un factor altamente condicionante del diseño de la estructura de la empresa. Y no sólo desde un punto de vista instrumental, sino también desde el punto de vista de la participación activa de las personas en la tarea común de la empresa.

III.- PROBLEMAS, OBJETIVOS Y CLAVES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.

A) Problemas:

Los principales problemas de funcionamiento interno con que se enfrentan las empresas son la falta de comunicación, la falta de coordinación, la deficiente atribución de responsabilidades y tareas, el exceso de burocracia y la falta de iniciativa, creatividad e innovación.

Estos problemas se vienen repitiendo a los largo de los últimos treinta años, si bien ha cambiado su prioridad. Mientras que en la década de los setenta aparecía en primer lugar la indefinición de tareas, últimamente ésta ha sido desplazada por el problema de la comunicación y la coordinación.

B) Objetivos:

Con el diseño de la estructura organizativa se persiguen los siguientes objetivos:

1.- Facilitar el flujo y el proceso de información: La información es la “materia prima” para la toma de decisiones, de forma que, para dirigir cualquier empresa, se requiere información sobre múltiples factores (demanda, costes, cambios en el entorno, necesidades de los consumidores, etc.) que permita esa toma de decisiones en los distintos niveles y partes de la organización. Para que ello sea posible, es necesario que la información fluya dentro de la organización a través de los sistemas de gestión diseñados al efecto y que vaya a los centros de decisiones donde se necesita en el momento adecuado.

2.- Facilitar la coordinación: En la realización de las diversas tareas de la empresa y en la toma de decisiones participan numerosas personas, lo que justifica la necesidad de coordinación.

3.- Flexibilidad y adaptación: Otro objetivo permanente que ha de facilitar la estructura organizativa es la flexibilidad y la capacidad de adaptación a las nuevas exigencias. La creación de órganos y su agrupación en unidades organizativas mayores, así como el establecimiento de protocolos de actuación y procedimientos, si bien son necesarios, contribuyen, si son excesivamente rígidos, a tejer una estructura burocrática, en el sentido weberiano del término. Un elemento primordial que no ha de perderse de vista en el diseño de la estructura organizativa de las empresas actuales es la necesidad de adaptarse a los cada vez más frecuentes y rápidos cambios. Sirva como ejemplo la cita del escritor norteamericano Michael Mcgriff: “Bienaventurados los flexibles porque ellos no se romperán ante el cambio”.

4.- Satisfacción de los miembros de la organización: Con el diseño de la estructura organizativa ha de procurarse la satisfacción de las personas que actúan en la empresa. Esa satisfacción es de gran importancia, pues si las personas no están motivadas, difícilmente desarrollarán la iniciativa y la creatividad necesarias para que la empresa se adapte a los constantes cambios y nuevas exigencias del entorno en que se mueve. Sirva cuanto antecede para poner de manifiesto que lo más importante, en última instancia, es el comportamiento de las personas dentro de la organización, especialmente el sistema de dirección y el comportamiento de directivos y colaboradores.

C) Claves: Para que la estructura organizativa contribuya al éxito empresarial se han de cumplir las siguientes claves:

1.- Cada puesto debe aportar valor añadido: el puesto existe para proporcionar algo a alguien, al servicio de la estrategia de la compañía. Para ello es necesario que los puestos se diseñen de acuerdo a la estrategia (la persona ha de saber qué aporta a la estrategia y la compañía ha de asegurarse de que dicha aportación supera los costes laborales); se dejen claras las funciones, el perfil de la persona necesaria y los indicadores de éxito del puesto; y el jefe directo de cada persona se asegure de que el puesto se aprovecha y su trabajo es valor añadido.

2.- La aportación del puesto está alineada con la estrategia: las personas han de tener una visión global y sentirse partícipes de la estrategia. Para ello es necesario traducir cada puesto a la estrategia a fin de que las personas entiendan claramente su aportación a su consecución.

3.- Cada puesto es factible si cuenta con la persona adecuada: los conocimientos y comportamientos han de estar fijados en un perfil de competencias, los problemas han de ser acordes con la capacidad de las personas y con la responsabilidad exigida. Diseñar un puesto a medida de una persona es perjudicial en el largo plazo.

4.- La delegación siempre implica responsabilidad a fin de fomentar la autonomía y la prudencia: Así se fomenta que la persona pueda tomar una decisión correcta y necesaria saliéndose de la norma cuando sea preciso.

5.- Claridad en la toma de decisiones: en modelos organizativos como el matricial se dificulta la asignación de toma de decisiones. Para ello, aun siendo la responsabilidad final conjunta, es necesario fijar una figura mediadora que tome automáticamente decisiones en caso de conflicto a fin de no poner en riesgo la velocidad, eficiencia y compromiso del equipo. Esta figura deberá ser jefe directo de los corresponsables.

6.- Las responsabilidades se asumen por los individuos y los equipos: de esta forma se fusionan y no simplemente agregan los conocimientos y prácticas de la organización. De tal forma se favorece la coordinación inter-áreas ya que las personas se hacen responsables del resultado final de los logros del equipo.

IV.- ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA.

El principal factor condicionante de la estructura es la estrategia, pues la estructura sigue, en todo caso, a la estrategia. No obstante, no todo cambio de estrategia exige una modificación de la estructura. Así, por ejemplo, decisiones estratégicas relativas a la financiación o a la política de dividendos no inciden ella. Sí afectarían decisiones relativas al volumen de ventas, a la diversidad de productos, a la diversidad de tecnologías, a la diversidad de mercados o segmentos y a la diversidad de los canales de distribución.

Los aspectos estratégicos que contribuyen a determinar el diseño de la estructura son los siguientes:

1.- Misión de la empresa. Se define como el objetivo común que hace nacer la organización, la razón de ser que justifica su existencia

2.- Estrategia corporativa y de desarrollo. Las empresas disponen de diferentes opciones estratégicas para crecer y para crear y consolidar ventajas competitivas. Estas estrategias requerirán una adaptación de la estructura organizativa para alcanzar los objetivos propuestos.

3.- Procesos operativos. La cadena de valor: Según M. Porter, las empresas tienen nueve actividades creadoras de valor, que se agrupan en dos categorías: actividades primarias (relativas a la creación física del producto, a su comercialización y al servicio postventa) y actividades de soporte (las que proporcionan los factores de producción y la infraestructura que posibilita el funcionamiento de las actividades primarias). Las necesidades concretas de cada empresa en las distintas actividades creadoras de valor tienen su concreción, entre otras cosas, en el diseño de la estructura organizativa. Gráficamente, la cadena de valor se representa de la siguiente forma:

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4.- Factores clave de éxito: Son criterios que, desde el punto de vista del cliente, debe cumplir la empresa si desea tener éxito en el segmento de mercado al que se dirige, ya que son las fortalezas esenciales que tiene la empresa para competir en el mercado. Los FCE pueden provenir de distintos ámbitos: innovación (la empresa se anticipa a las necesidades emergentes del mercado), la adaptabilidad (la empresa es capaz de reaccionar con eficacia ante los cambios en el entorno y en el cliente), velocidad (la empresa es capaz de implantar las decisiones en el mínimo tiempo garantizado), liderazgo transformador (la empresa es capaz de hacer que las cosas ocurran), sinergia (la empresa aprovecha óptimamente las oportunidades y recursos), focalización (la empresa es capaz de identificar los nichos de mercado precisos)…

5.- Cultural empresarial: Se define como el conjunto de valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento de las distintas personas que integran la empresa, en sus diferentes niveles, especificando los objetivos y valores a los que se dirige la organización. La cultura es un elemento clave para la aplicación de la estrategia y, por vía de consecuencia, para el diseño de la estructura organizativa.

V.- PRINCIPALES MODELOS Y CRITERIOS DE DISEÑO DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS.

Todo modelo organizativo tiene un triple objetivo: establecer un orden interno; establecer líneas de conexión y comunicación; y establecer un ambiente que permita el trabajo en equipo. La estructura organizativa no es nunca un fin en sí mismo, pues su finalidad última es determinar las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos y designar las personas que deben realizarlas.

El proceso lógico de organización sigue unas fases: 1.- determinación de los objetivos; 2.- concreción de las actividades necesarias para conseguir los objetivos; 3.- agrupación de actividades; 4.- asignación de autoridad; 5.- establecimiento de mecanismos de coordinación horizontal y vertical.

El diseño de estructuras organizativas parte de una prístina clasificación dual: organización formal e informal. La formal hace referencia a aquellos aspectos que han sido o pueden ser conscientemente planificados. Por el contrario, la informal surge de manera espontánea de las necesidades de las personas que integran la organización.

La organización informal no es opuesta a la formal, sino que debe ser aceptada como un aspecto básico de la propia vida social. Es, pues, un complemento de la organización formal que contribuye al establecimiento de un orden interno. No obstante, es necesario que esa organización informal sea conocida y congruente con la formal.

Hechas estas consideraciones sobre la organización informal, debemos centrarnos en la formal. Y para ello, hay que analizar, en primer lugar, la estructura de la organización, que se define como la identificación de los elementos organizativos de la empresa y de las relaciones entre ellos. La estructura tiene tres dimensiones: 1.- complejidad (horizontal-vertical-espacial); 2.- formalización (grado de importancia de reglas y procedimientos); 3.- centralización o dispersión de autoridad.

La estructura debe ser diseñada para lograr los objetivos, posibilitando, así, la aplicación más eficaz de las estrategias planteadas. Además, debe ser clara, señalando las líneas de autoridad y posición de cada unidad, de forma que cada miembro sepa cuál es su puesto, de quién depende, qué se espera de él, cuáles son su cometido y su autoridad o cómo se relaciona con otros miembros de la organización. La estructura también debe ser diseñada según un criterio de economía y de orientación de las actividades al cliente, más que al producto o a los procesos.

El diseño organizativo de la estructura debe combinar la estabilidad con la adaptabilidad, de manera que no tenga permanentemente un carácter de provisionalidad que merme su eficacia, pero que pueda, al mismo tiempo, adaptarse a los cambios que surjan. De esta manera, la perpetuación y la renovación son valores esenciales para que la estructura sea operativa e innovadora.

La siguiente cuestión que debemos abordar es el concepto de área de mando, que hace referencia a la cuestión de cuántos escalones jerárquicos debe tener la organización. Ello dependerá, principalmente, del número de subordinados que un directivo puede tener a su cargo para ejercer el grado de dirección que se considere necesario. A partir de ello, es conveniente que exista el menor número de niveles posibles, pues una cadena de mando corta permite una más ágil toma de decisiones. Además, cada nivel adicional implica una mayor dificultad para la unidad de dirección, mayores dificultades para la comunicación, tensiones y conflictos adicionales, mayor coste y un alejamiento de la dirección de la base de la empresa y de la realidad del mercado.

Considerados los anteriores conceptos, podemos abordar la departamentalización, que consiste en agrupar las actividades que han de desarrollarse en una organización con un criterio relevante para su eficaz y eficiente realización. El departamento es un área, división o rama de la organización en la que un directivo tiene autoridad sobre la ejecución de actividades específicas. Para la creación de un departamento, hay que considerar: 1.- qué necesidades debe satisfacer la estructura; 2.- sobre qué fundamentos se va a construir; 3.- con qué criterios departamentalizar; 4.- estilo que tendrá la organización.

Según Peter Drucker, deben formarse departamentos a partir de las actividades cuya ejecución resulte crítica para la obtención de los resultados. Así, los principales criterios de departamentalización son los siguientes:

a) Las actividades fundamentales no deben subordinarse nunca a las no fundamentales. b) No deben mezclarse actividades heterogéneas. c) Hay que identificar las relaciones verticales y horizontales que se van a producir en la organización, intentando imponer a cada actividad el menor número posible de relaciones. d) Los directivos encargados de una actividad deben conocer con quiénes tienen que trabajar, qué contribución hace a otros directivos y qué contribución le hacen a él otros directivos.

A continuación, analizaremos los principales modelos de estructuras organizativas:

1.- Organización Funcional: Favorece la especialización funcional, el poder centralizado y el control de cada departamento, aunque dificulta la visión global del negocio y complica la coordinación, por lo que es de vital importancia crear mecanismos integradores. Se caracteriza porque los departamentos de primer nivel por debajo de la dirección general se configuran en relación con las actividades básicas que la empresa desempeña para alcanzar sus objetivos.

De entre sus ventajas, destaca la simple y fácil comprensión de roles, la clara jerarquía, la claridad en los costes, el respaldo a los centros de decisión y la disminución de los puestos de staff. De entre sus inconvenientes, destaca la lentitud en la toma de decisiones, la resistencia al cambio, la tendencia a la rigidez y a la burocratización, y la tendencia a declinar problemas por parte de los directores funcionales (efecto búnker)

Este modelo es válido para empresas de tamaño medio o pequeño, que ofrecen pocos productos o servicios y que operan en un entorno estable, con una tecnología estable. Su representación gráfica es:

[pic]…

2.- Organización Divisional: la organización se agrupa en divisiones con objetivos y recursos propios con el fin de ser lo más competitivas posible. Se caracteriza por la descentralización en la toma de decisiones, la existencia de staff corporativos, la complejidad de la comunicación y la flexibilidad y rapidez de respuesta. Las divisiones pueden establecerse en función de criterios geográficos, por producto o servicio, por mercados, por canales, por clientes…

Existen dos submodalidades: la unitaria y la multidimensional.

a) La unitaria se caracteriza porque en el primer nivel debajo de la Dirección General aparecen divisiones por agrupación territorial, de clientes o de productos. Dentro de cada división, los siguientes niveles no asumen responsabilidad por resultados, con lo que se mantiene cierto criterio funcional. Su forma gráfica es:

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b) La multidivisional se caracteriza porque la responsabilidad por resultados se lleva lo más abajo posible. Suele darse en empresas que han desarrollado una gran variedad de productos, con una amplia gama de tecnologías y mercados muy diversos. Su forma gráfica es:

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La estructura divisional permite un mejor enfoque sobre el desempeño y los resultados, haciendo más efectiva la dirección por objetivos y la eficacia en la adaptación del producto al mercado. Asimismo, soporta bien el crecimiento, establece un sistema claro de rendición de cuentas, desarrolla directivos (por la descentralización y la delegación) y es adecuada para empresas que trabajan en múltiples mercados con múltiples productos. Sin embargo, su coste y complejidad no pueden ser soportados por pequeñas empresas, pues se duplican los recursos en las divisiones y aumentan los cuadros directivos necesarios; pueden perpetuar negocios poco rentables (no todos los mercados ni productos ni áreas son igualmente rentables), puede provocar conflictos, ineficacias e inequidades en el reparto de recursos, pueden darse conflictos entre los staffs corporativos y divisionales, y la comunicación se dificulta entre las divisiones. Además, hay un menor control por la alta dirección.

3.- Estructura Matricial: En los tipos de estructuras organizativas desarrollados anteriormente, pueden utilizarse como criterios organizativos las funciones, los productos, las zonas geográficas o los clientes. En aquellos casos en los que se hace necesario prestar igual atención a los productos, a los clientes y a las zonas geográficas, hay que acudir a la organización matricial.

Esta estructura, que surge precisamente ante la necesidad de prestar atención simultáneamente a dos o más criterios de departamentalización, fue implantada por primera vez en la industria aeroespacial y ha tenido siempre como objetivo primordial inducir un comportamiento a nivel directivo que garantice la toma conjunta de decisiones para conseguir, así, el equilibrio deseado entre dos o más objetivos igualmente importantes.

Se combinan, pues, dos líneas de autoridad, la funcional y la de un proyecto o un producto para buscar una mayor eficacia cuando se han de compartir recursos. Con esta estructura se rompe la unidad de mando, por lo que se pueden plantear conflictos de autoridad dada la línea de poder poco clara, requiere perfiles responsables y voluntariosos, puede causar situaciones de ‘discusión’ en lugar de ‘acción’ y hace la organización más compleja. No obstante, este tipo de estructura organizativa es muy flexible, permite la cooperación interdisciplinaria, involucra, reta y motiva al personal, optimiza el binomio eficacia-eficiencia, favorece la innovación y permite un buen aprovechamiento de las economías de escala. Sus características básicas son: la múltiple jefatura, la importancia de las tareas de coordinación y la especialización de las cabezas (en azul). Su representación gráfica es:

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4.- Nuevas Formas de Organización: Han surgido como respuesta a la gran diversificación que existe en muchas empresas, al desarrollo de las multinacionales, a la proliferación de empresas de servicios y a la necesidad de una respuesta cada vez más rápida a la actual dinámica de cambio del entorno. Estas nuevas formas se concretan en las siguientes modalidades:

a) Organización nodal: se basa en una estructura en la que las personas especialistas trabajan de forma conjunta y sin jerarquía. Se basa en una clara orientación al cliente o al proyecto y requiere un perfil profesional desarrollado y dado a las relaciones interpersonales. Es propia de las culturas de networking. Es extremadamente versátil, estimula la cooperación interdisciplinaria, elimina los riesgos inherentes a la jerarquización, encaja perfiles individuales desarrollados y potencia la transmisión del conocimiento. Sin embargo, es más fácil de implantar en unidades pequeñas, existe falta de claridad en la toma de decisiones, es inestable y dificulta el crecimiento. Gráficamente: [pic]

b) Organización Federal: Se aplica en grandes corporaciones desplazadas por pequeñas empresas flexibles (caso de IBM-Apple). Esta organización implica desarrollar el negocio en unidades más pequeñas y operativas, a partir de un núcleo central que permite garantizar un interés común y un aprovechamiento de economías de escala. Este sistema organizativo es aplicado en empresas como Samsung, Hyundai, Daewoo o LG.

c) Organización en Red: La empresa asume directamente sólo aquella actividad que es crítica para la creación de valor, externalizando el resto de procesos a través de alianzas con otras organizaciones. Es una evolución de la organización divisional en el que las divisiones tienen plena autonomía para compartir unidades y recursos. Como ventajas de este modelo, cabe citar la gran flexibilidad para adaptarse a los cambios del entorno y la rapidez en las actuaciones de la empresa. Una modalidad concreta de las organizaciones en red es el sistema “Keiretsu”, desarrollado en Japón e implantado en empresas como Toyota o Toshiba. [pic] d) Organización por proyectos: la unidad organizativa desaparece a favor del equipo de proyecto, con carácter temporal [pic] e) Organizaciones virtuales: caracterizadas por las alianzas que comparten servicios y recursos de otras unidades u organizaciones externas a la empresa. [pic]
VI.- CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA Y ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.

Podemos identificar cuatro fases en el ciclo de vida de la empresa:

1.- Etapa primera: Al crearse una empresa, ésta suele tener una pequeña variedad de productos, que fabrica con una sola tecnología y que vende en muy pocos mercados. En esta etapa, no existe una estructura formal, pues en la fase de creación y lanzamiento de una nueva empresa, la preocupación del empresario se centra en ofrecer un nuevo producto o servicio que encuentre aceptación en el mercado.

Esta fase de la empresa está caracterizada por la creatividad, con lo que la rigidez de cualquier estructura la frenaría. Normalmente, el empresario fundador ejerce una dirección unipersonal y autocrática, pues dirige en persona la práctica totalidad de los procesos empresariales. Esto es así por varias razones: en primer lugar, se trata de una nueva idea empresarial que requiere una nueva combinación de factores productivos que el propio empresario va configurando con el tiempo, de manera que no existe una organización estructurada; en segundo lugar, el tamaño de la empresa no permite una formalización de la estructura.

Por tanto, resulta perjudicial la delimitación rígida de una estructura, pues el empresario-director define en cada momento los campos de trabajo según las circunstancias y necesidades.

2.- Etapa segunda: Lo más normal es que la empresa, si ha tenido acierto y éxito con su actividad, continúe con su estrategia inicial, basada en pocos productos, una sola tecnología y un solo mercado, pero incrementando el volumen de ventas.

Esta etapa exige una estructura funcional, es decir, una división del trabajo plasmada en departamentos en torno a las principales funciones empresariales como producción, comercialización, administración, finanzas, personal, etc. Esta estructura funcional es la forma más clásica de agrupar las actividades de una organización. El criterio que se adopta es el de la homogeneidad de las tareas, de manera que el grado de división del trabajo y el desglose de departamentos funcionales creados por debajo del director general dependerá del tamaño de la empresa y de la importancia de la función.

3.- Etapa tercera: Si la empresa sigue creciendo sólo con la misma línea de productos, la estrategia no cambia, pues sólo hay un incremento de la cifra de negocios. Este proceso lleva, generalmente, a crear nuevas fábricas en otros lugares. En esta situación, la empresa continúa con la organización funcional, aunque con la existencia de varias plantas productivas se hace necesaria una descentralización geográfica. Esta descentralización geográfica de los centros de producción significa que hay una estructura funcional a nivel central y una organización funcional a nivel fábrica, en la cual se repiten los mismos departamentos funcionales. Estos departamentos funcionales a nivel de fábrica tienen una doble dependencia: jerárquicamente dependen del director de fábrica y funcionalmente dependen del correspondiente director de departamento en la central.

En términos generales, puede afirmarse que el director de departamento de la central tiene capacidad de mando en cuestiones relativas a la función, mientras que el superior jerárquico tiene poder de mando en cuestiones disciplinarias y de coordinación interdepartamental a nivel de fábrica. De todas formas, la delimitación de las atribuciones de estas dos líneas de mando suele ser difícil en la práctica. Así, el buen funcionamiento depende más de la existencia de una estrecha colaboración entre las partes afectadas que de una estricta delimitación formal.

4.- Etapa cuarta: La política de crecimiento lleva a las empresas a adoptar decisiones estratégicas relativas a la relación entre en producto y el mercado. En términos generales, pueden presentarse tres casos:

a) Caso 1: La empresa añade nuevos productos o nuevas líneas de productos a la gama existente, pero no cambia la tecnología ni el mercado. b) Caso 2: Los nuevos productos o nuevas líneas de productos se producen con la misma tecnología, pero se venden en mercados o segmentos distintos. c) Caso 3: La empresa diversifica entrando en nuevos mercados con nuevos productos. Generalmente, estos nuevos productos requieren una tecnología diferente.

Cada una de las tres situaciones mencionadas requiere un tipo de estructura:

a) Caso 1: Ante una diversidad de productos o de líneas de producto, se hace necesario asegurar organizativamente que se presta la debida atención diferenciada a cada producto o línea de producto. Para ello, el departamento comercial se estructura según el criterio producto, mediante jefaturas de producto, que se insertan en la estructura funcional, permaneciendo invariable el resto de la organización.

b) Caso 2: Ante la diversidad de mercados o segmentos, la empresa suele organizar las ventas basándose en el criterio de los clientes.

c) Caso 3: Ante la variedad de productos, tecnologías, mercados y canales de distribución, la empresa diversificada se ve en la necesidad de crear una estructura descentralizada o divisional.

VI.- PROCESO DE DISEÑO DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

El proceso de diseño y elección de una determinada estructura organizativa puede dividirse en 3 fases principales: análisis, diseño y desarrollo detallado.

1. ANALISIS:

a. Análisis del entorno: características y evolución del mercado, clientes, competidores… b. Análisis de la Organización: Estructura interna y evolución de la organización, funciones desarrolladas por cada área, objetivos estratégicos, situación tecnológica, personal…conviene hacer un DAFO. c. Análisis de los Factores Clave de Éxito: No todos los FCE tienen implicaciones organizativas por lo que hay que analizar qué acciones organizativas nos ayudan a conseguir nuestros objetivos. d. Identificación de los Criterios de diseño organizativo: concretan lo anterior y se obtienen al definir cómo se debe comportar la organización para alcanzar un FCE (no se pueden disociar). Ejs: ¿Queremos concentrar nuestra toma de decisiones?, ¿Queremos explotar nuestras economías de escala?... e. Análisis de la estructura actual: evolución histórica, tipología de estructura organizativa, análisis funcional (¿hay lagunas o solapamientos?), análisis organizativo (coherencia vertical y horizontal), análisis de relación de las distintas áreas, staff…y grado de cobertura de los criterios de diseño organizativo.

2. DISEÑO

a. Alternativas organizativas: identificación de puestos clave, determinación de las interdependencias de puestos clave, enfoques básicos y modelos posibles. En algunos casos es muy útil identificar procesos clave a través de la cadena de valor. b. Selección de la alternativa más adecuada: evaluación del grado de adaptación de cada alternativa con cada criterio de diseño organizativo y ponderación y selección de la opción que más se adecúe a los objetivos y cultura de la organización. c. Definición el Modelo organizativo: definición del contenido básico de los puestos de estructura, matriz de responsabilidades, definición de los órganos de decisión, definición de los mecanismos de coordinación y el grado de descentralización de las funciones básicas.

3. DESARROLLO DETALLADO: Dependiendo de la empresa necesitaremos precisar más o menos las funciones inferiores. En muchos casos, basta con una formulación genérica. En el caso de tener que desarrollar roles o puestos debemos analizarlos detallada y globalmente a fin de dar coherencia a la estructura. En esta fase nos centraremos en:

a. Diseño de actividades b. Diseño de equipos c. Diseño de puestos de trabajo d. Diseño de subunidades y comités

COHERENCIA DEL MODELO: Nuestro modelo será exitoso en la medida de que tenga coherencia en los niveles de decisión, tenga profundidad, coherencia vertical y horizontal, corrija desequilibrios, controle el dimensionamiento y el grado de comprensión de la terminología por parte del personal.

VII.- LA COORDINACIÓN: PROBLEMA Y SOLUCIONES

La falta de coordinación, sobre todo interdepartamental, es uno de los principales problemas con que se enfrentan las empresas. Facilitar la coordinación es, pues, uno de los objetivos fundamentales que se persigue con el diseño de la estructura organizativa.

Al organizar la actividad general de la empresa, se realiza el desglose de unas actividades y tareas parciales, surgiendo de esta manera una división del trabajo. Agrupando estas actividades o tareas en unidades organizativas, se crea la estructura organizativa y el grado de especialización de la empresa. Por tanto, no sólo existe especialización a nivel del individuo, sino también por unidades organizativas.

El grado de formalización de la estructura viene dado por la rigidez y el detalle de la definición y la delimitación de tareas y responsabilidades, así como por la existencia de un mayor o menor número de normas y procedimientos de actuación establecidos.

Es importante destacar que muchas, por no decir todas, las principales actividades departamentales son interdependientes entre sí. Así, por ejemplo, las actividades de producción dependen de las de ventas; las de aprovisionamiento de las de producción, etc. Pero, incluso dentro de un mismo departamento, las actividades son interdependientes. Piénsese, por ejemplo, en el plan de lanzamiento de un nuevo producto, en el que hay que sincronizar la campaña publicitaria con las acciones del equipo de ventas y de los distribuidores.

La interdependencia, por sí misma, no causa dificultad si el modelo de interdependencia es estable. Las dificultades para la ejecución de tareas surgen cuando éstas descansan en contingencias que no pueden ser previsibles y planificables de antemano. En tal caso, se hace necesaria la coordinación para asegurar la realización armónica de actividades interdependientes y para buscar información necesaria para la toma de decisiones.

Las formas de coordinación se clasifican en dos grandes grupos: coordinación por plan y coordinación por retroinformación.

1.- Coordinación por plan:

Es la actividad coordinadora que se realiza de antemano, al organizar y planificar, mediante el establecimiento de normas, las acciones a desarrollar. Un ejemplo de coordinación por plan es la tarea de decidir la concesión de créditos comerciales a los clientes, llevada a cabo conjuntamente por el departamento comercial y el financiero.

2.- Coordinación por retroalimentación:

Es la coordinación realizada de forma inmediata cuando se producen cambios o desviaciones en las condiciones previstas. Así, la coordinación por retroalimentación se realiza a través de cuatro vías:

a) Por línea jerárquica: Ante un imprevisto, un problema o un conflicto entre departamentos, el superior jerárquico decide qué hacer. Este sistema, actualmente, no es válido en muchas ocasiones, pues a medida que aumentan la incertidumbre del entorno y la complejidad de las tareas, hay más desviaciones e imprevistos y, por tanto, se hace necesario procesar una mayor cantidad de información para la toma de decisiones.

b) Por descentralización: La descentralización, con la subsiguiente delegación de tareas y atribuciones, permite a la empresa adaptarse organizativamente con mayor rapidez a los cambios.

c) Por coordinación mediante sistemas informativos de gestión: Las tecnologías de la información permiten transmitir la información desde los puestos de trabajo hasta un punto central de decisión y viceversa. Tales sistemas de información son eficaces, sobre todo, cuando la decisión en cuestión requiere información cuantitativa y formalizada. Sin embargo, cuando la información necesaria para la toma de una decisión de coordinación es cualitativa, la mejor forma de coordinar es permitiendo participar a los afectados en el proceso de la toma de decisiones en una reunión.

d) Por comités: La utilización de estas formas organizativas exige otorgar mayor libertad de decisión a los niveles jerárquicos inferiores. Al igual que la organización matricial, los comités no son más que una forma lateral de coordinación, en la que el elemento personal tiene la primacía. Esta última circunstancia debe hacernos reflexionar sobre la conveniencia de los comités, pues, como ya afirmara Napoleón, “cuando se quiere que un asunto no se resuelva, se encomienda a un comité”.

VIII.- NUEVOS RETOS ORGANIZATIVOS

El mercado actual exige organizaciones cada vez más complejas dado que cada vez es necesario dar respuesta a más variables clave (pluralidad de clientes, mercados geográficos, sectores, productos, servicios) lo que crea responsabilidades solapadas e interconectadas. Estos requerimientos obligan a las empresas a apostar por la flexibilidad, innovación, velocidad de implantación…si quieren sobrevivir. La consecuencia lógica de este sistema es que las organizaciones tienden a ser más planas u horizontales y los individuos adoptan mayor autonomía de decisión.

La empresa debe plantearse qué estructura organizativa es más efectiva atendiendo a tres cuestiones:

1.- ¿Cómo conseguir que la organización funcione? Si bien una estructura organizativa no resuelve los problemas por sí sola ha de crear las condiciones para que se consigan los resultados a corto y medio plazo combinando la calidad ofertada, el nivel de satisfacción y superación de expectativas de los clientes con los niveles de eficiencia a través de los niveles de flexibilidad, innovación y velocidad de implantación necesarios. La estructura es, pues, el punto de conexión entre la estrategia y el individuo, de manera que tiene que permitir que la contribución humana lleve a la consecución de los objetivos.

Además, toda empresa debe considerar que no existe una respuesta única y definitiva para el diseño de la estructura. Así, la organización es contingente, ya que no se pueden imitar modelos de otras empresas debido a que cada organización es única y encara un medio ambiente específico. Los factores más relevantes a tener en cuenta para el elegir el diseño organizativo son la edad y tamaño de la organización, la tecnología que aplica, el ambiente externo y los poderes externos que inciden sobre la empresa. La estructura organizativa será más efectiva cuanto más se ajuste al medio ambiente (estructura mecanicista en un entorno estable; orgánica en un ambiente turbulento).

Es importante destacar también que no existe ninguna organización perfecta que no origine problemas. Existen muchos síntomas de mal funcionamiento organizativo dentro de empresa: multiplicación del número de niveles, repetición sistemática de conflictos organizativos, abandono de objetivos generales a favor de objetivos secundarios, existencia de un gran número de comités con muchos asesores, o búsqueda de apoyos en un gran número de ayudantes sin función específica. Ello tiene consecuencias negativas, como la sobrecarga de los canales de información, la toma de decisiones de baja calidad, los conflictos entre departamentos y la desviación de la misión.

2.- Requisitos de fondo de la estructura. Cualquiera que sea el criterio de departamentalización elegido, la estructura debe buscar la claridad en lo esencial de los distintos roles permitiendo que cada persona conozca lo que debe hacer personalmente, su coherencia en el grupo y lo que se espera de ella, de forma adaptable a las variaciones del entorno y capaz de generar sus propios estilos de liderazgo.

3.- Herramientas que ayudan a clarificar la estructura organizativa. Existen tres mecanismos principales:

a) Organigramas: Son representaciones gráficas de la estructura organizacional que indican las relaciones formales de autoridad, la posición y el nivel relativo de las personas y departamentos, a la vez que permiten analizar la complejidad vertical, horizontal y espacial de la organización. El principal problema de los organigramas es que no dicen nada de la organización informal de la empresa.

b) Descripciones de puestos de trabajo: Indican para cada puesto sus responsabilidades, funciones principales, forma en que se va a medir el desempeño, así como las relaciones verticales y horizontales.

c) Diagramas de aprobación: Establecen quién tiene autoridad y hasta qué nivel para adquirir en nombre de la organización determinados compromisos.

Con todo ello, podemos afirmar que las características organizativas para el éxito de la empresa, en el marco del actual modelo económico, son las siguientes:

a) Reducción del número de niveles jerárquicos: Ello implica un mayor acercamiento de la dirección con la base, lo que permite, a su vez, un mayor conocimiento y toma de conciencia de la realidad.

b) Comunicación más intensa y más informal: Ejemplos de ello son los sistemas informáticos que facilitan la comunicación integral o la cada vez menor comunicación escrita tradicional.

c) Mayor énfasis en los resultados: Genera menos burocracia.

d) Reenfoque de los departamentos “staff”: Los “staff” centrales tienden a reducirse al mínimo posible y a implicarse más en los resultados.

e) Orientación de la organización al cliente:

CLIENTES

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IX.- CONCLUSIÓN.

A modo de conclusión, podemos afirmar que la organización formal ha perdido importancia frente a la necesidad de actuar con rapidez para resolver los nuevos problemas que se plantean en las empresas. Este hecho no hay que interpretarlo, sin embargo, en un sentido extremo, ya que son necesarios los mecanismos de coordinación que se derivan del diseño de estructuras organizativas. Pero esa coordinación se fundamenta, sobre todo, en formas personales, es decir, en la comunicación y en el trabajo en equipo, independientemente de la estructura organizativa que tenga la empresa.

Y por todo lo dicho, los comportamientos organizativos que se necesitan y se persiguen en todas las empresas se fundamentan en un buen flujo de información, en una buena comunicación, en la colaboración, la confianza y el trabajo en equipo, y, por supuesto, en la flexibilidad y la capacidad de adaptación a los cambios del entorno.

BIBLIOGRAFÍA

• “La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones”, NAVAS LÓPEZ, J.E y GUERRAS MARTÍN, L.A. (Editorial Civitas. Madrid, 2007). • “Organización de Empresas: Estructura, Modelos y Procesos”, BUENO CAMPOS, E. (Editorial Pirámide. Madrid, 1997). • “Diseño Organizativo de la Empresa”, FUENTE SABATÉ, J.M y Otros. (Editorial Civitas. Madrid, 2000). • “Análisis y Diseño de Sistemas Organizativos”, DÍEZ DE CASTRO, E.P y Otros. (Editorial Civitas. Madrid, 2004). • “La Estructura de las Organizaciones”, MINTZBERG, H. (Editorial Ariel Economía. Barcelona, 2000). • Apuntes de la Asignatura Dirección Estratégica y Política de Empresas, Antonio Albert. • Apuntes de Organizaciones Especiales de la Empresa del Prof. Rafael Vara.

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