Quelles conclusions tirer de ce récit ?

A la lumière de ce récit : 1. Comment analyseriez-vous les relations entretenues par les équipes avec le type d’indicateurs de performance auxquels elles étaient historiquement habituées ? L'indicateur est-il en l'occurrence un outil technique avec lequel les managers entretiennent une relation purement rationnelle ? Ou se crée-t-il une relation d'identification émotionnelle avec l'indicateur - peut-on tomber amoureux d'un indicateur de performance...?

L’indicateur es lié au business model de chaque entreprise. Promod : cout logistique / Carrefour taux de service au magasin. L’indicateur est cohérent avec le business model historique. Mais peut créer probleme en cas de fusion. Car le business model de promod n’est pas idéal pour carrefour et vice versa. Équipes attachées, habituées à cet indicateur. Difficil d’en changer pour ces raisons (+ bonus en fonction de chaque indicteur). Intérêt personnel dans l’utilisation de chaque indicateur et confiance dans cet indicateur car ils ont pu constater son bon fonctionnement de par le passé.

2. A quels éléments de contexte les indicateurs utilisés sont-ils étroitement liés ?

Différentes exigences des business models / styles de management différents (centralisme et intégration pour carrefour vs. Responsabilisation et réseau franchisé pour Promode)

3. Quel est le rôle d’une équipe de contrôle de gestion dans ce type de situation ? Quelles valeurs est-elle censée défendre ? Avec quelles autres fonctions doit-elle travailler en coordination étroite, pour assurer une gestion du changement pertinente et sans trop de heurts ?

Aider le SCM à donner la direction, controler la mise en place de la bonne direction, coordoner avec les différents services la mise en place du changement et déterminer de nouveaux indicateurs pour assurer que les performances des deux entreprises soient évaluées de la même manière.
Valeur : cohérence,
Travailler avec les fournisseurs, l’achat et la logistique (entrepôts)

4. Quelles pistes de réflexion ouvre cette histoire sur la gestion de situations de changement dans lesquelles l’image de la performance doit être transformée ? Quelles précautions faudrait-il prendre, quelles méthodes utiliser pour faciliter de telles mutations ?

Les gens sont réfractaires aux changement, pas enclin à être jugés/évalués par des tierces personnes. Les salariés doivent s’investir plus en terme d’énergie et de temps pendant une période de changement. Le changement doit venir de l’intérieur donc les managers des deux entités doivent être inclus dans le processus décisionnel. Motiver tout le monde autour d’un objectif commun.
Pédagogique dans l’explication du changemente et des différents indicateurs.

Equipe SCME

Vous allez lire le cas en vous mettant dans la peau des membres de l'équipe du projet SCME.

- quelles sont vos ambitions initiales par rapport à la logistique du groupe Carrefour (avant fusion) ? Comment vous y prenez-vous pour les imposer aux responsables opérationnels du groupe ?

Améliorer la coordination entre filiales au niveau européen pour que cela bénéficie à la fois à la filiale et au groupe. Améliorer la communication et la coordination entre chaque étape de la value chain pour éviter toute forme de rupture dans le process ( réduire et mutualiser les stocks au niveau européen)
Assurer la tracabilité des produits tout au long de la chaine
Structure pyramidale. L’équipe SCME recontre trimestriellement les responsables opérationnels nationaux et fait remonter l’information au directeur Europe. Cette méthode fonctionne tant que le business model était clair, la communication aux niveaux nationaux et européens était bonne grâce aux nombreuses réunions au cours de l’année avec les différents acteurs.

- comment la fusion avec Promodès modifie-t-elle la situation de votre projet - impact sur les priorités des managers opérationnels sur le terrain, et sur leur disponibilité, etc. ? Même si ça n'est pas dit explicitement dans le cas, on peut imaginer que ça modifie aussi les attentes de la DG à votre égard et les priorités de la DG. Comment ?
Impact pour les managers opérationnels : mélange de deux business models différents multiplication des interllocuteurs car il y une augmentation des types de gestion des flux

Impact sur la relation avec la DG :
La vision du DG est plus éloignée de la réalité opérationelle. Il souhaite des résultats concrets dans des délais brefs ce qui ne prend pas en compte la complexité de la situation. Il souhaite avoir des indicateurs communs à tous les pays et tous les business model pour avoir une vision simple du groupe au niveau européen.

- quelles contributions peut apporter l'équipe SCME à la résolution de la crise qui oppose les équipes logistiques des deux groupes ? Quels sont les moyens d'action nouvellement adoptés par l'équipe, notamment par le contrôleur qui en fait partie ?

Adopter un rôle de médiateur pour favoriser la communication. Et surtout un rôle décisionnel pour faire les choix nécessaires de manière indépendante.

L’équipe adopte une approche bottom-up qui se révèle lourde et compliquée à cause de la réalité qui voit la coexistence impossible de plusieurs business models. Toutefois cette approche est plus soft, participative et permet de favoriser la communication.

- quelles leçons en tirer pour l'avenir sur la conduite de projets de type SCME, notamment en ce qui concerne les relations avec les équipes opérationnelles ?
Approche top-down plus efficace en terme de temps. En restant très pédagogique, communicatif et impliquer les équipes opérationnelles.