Nama : Yudhisti Ramadiantio
NPM : 1306497610
Mata Kuliah Manajemen Stratejik
-------------------------------------------------
Artikel: A dynamic strategy for uncertain times (Lowell Bryan, Richard Eider, Becca O’Brien, dan Scott Rutherford)
Perubahan sering sekali terjadi dan hal tersebut menyebabkan banyak ketidakpastian, karena itu diperlukan bagaimana membuat strategi yang tepat sebagaimana di lembaga pertahanan. Berdasarpada penelitian di lembaga-lembaga tersebut terdapat tiga tahap pendekatan pada manajemen stratejik yaitu: memahami permasalahannya, membuat keputusan strategis dan menghitung bobot risikonya, serta melakukan eksekusi ditengah ketidakpastian. Ketiga tahapan tersebut mungkin telah dilakukan, namun pelaksanaannya belum terintegrasi dengan baik.
Pendekatan pada manajemen stratejik yang diusulkan fokus pada keberulangan pengambilan keputusan yang berkaitan. Sebagai contoh, pada tahun 1970, Kolonel John Boyd dari US Air Force mengusulkan konsep “OODA loop” yaitu observing, orienting, deciding dan acting. Hipotesis dari Boyd dengan mengeksekusi loop yang lebih baik dan lebih cepat dibanding musuh merupakan kunci kemenangan. Tahap pertama dalam pendekatan tersebut adalah “observing” dan “orienting” (memahami permasalahan), tahap kedua (membuat keputusan dan menimbang risiko) berhubungan dengan aspek “orienting” dan “deciding”, dan tahap ketiga (eksekusi di tenagh ketidakpastian) berkaitan dengan “acting”. Hal yang perlu ditekankan dalam manajemen ini adalah bagaimana melihat permasalahan secara menyeluruh, memutuskan alternatif yang dipilih dan menindaklanjuti pilihan tersebut dengan cepat.
Dalam mengambil keputusan memahami permasalahan secara menyeluruh sangat penting, karena itu perlu dilakukan pengumpulan informasi baik faktor lingkungan internal maupun eksternal. Kedua faktor tersebut sebaiknya dinilai secara jangka panjang, walau hal ini tekendala oleh adanya siklus budget tahunan. Untuk lembaga pertahanan faktor eksternal meliputi tren global, kondisi kompetitif (teknologi, peralatan, dan struktur personel dari lembaga lain dan swasta) serta perspektif stakeholder. Untuk faktor internal dilakukan penilaian bagaimana lembaga tersebut melakukan eksekusi inisiatif strategis, kondisi keuangannya, aspek positif dan negatif dari budaya, dan bagaimana perubahan dalam kepemimpinan.
Setelah mengetahui kondisi dan permasalahan yang ada secara menyeluruh, langkah selanjutnya adalah membuat suatu keputusan strategis dengan menghitung bobot risikonya. Untuk mendukung hal tersebut, suatu organisasi harus memiliki visi dengan tujuan yang jelas. Tujuan tersebut harus dapat terukur, kemudian dapat diterjemahkan dalam inisiatif dalam pengambilan keputusan dengan memperhitungkan risiko-risiko yang diidentifikasi. Visi tersebut harus mudah dimengerti, memberikan inspirasi, dan yang terpenting dapat dilakukan. Kemudian bagi visi tersebut kedalam beberapa tujuan strategis yang terukur, sehingga setiap orang memiliki kesempatan untuk berkontribusi baik secara individu maupun berkelompok.
Salah satu cara untuk menerjemahkan visi dan tujuan menjadi sekumpulan inisiatif strategi, adalah dengan memperhitungkan alternatif skenario perencanaan. Dalam skenario yang ada dianalisis hal-hal apa saja yang menjadi kunci. Hal lain yang bisa dilakukan juga adalah dengan pohon keputusan, war gaming, dan probabilistic modeling. Dari alternatif skenario yang ada, kemudian dilakukan pembobotan risiko, dan mengidentifikasi jika terdapat gap antara tujuan strategis yang ada. Untuk mengisi gap tersebut dibuat inisiatif strategis dengan memperhitungkan risikonya.
Terdapat dua alat untuk membantu dalam penentuan strategi, yaitu a strategic playbook dan portfolio of initiatives (POI). Dalam strategic playbook membandingkan antara pentingnya inisiatif yang akan dilakukan dengan nilainya dalam beberapa skenario. Masing-masing inisiatif memerlukan sumber daya dan pengawasan yang berbeda-beda dimana terdapat pula rencana cadangan. Sementara dalam POI, inisiatif strategi dapat dieksplorasi lebih lanjut berdasar prioritas dan akibatnya terhadap organisasi dalam jangka waktu tertentu. Dengan trade-off antar alternatif dan melihat sumber daya yang dimiliki, keputusan kemudian diambil yang dapat dikomunikasikan ke seluruh anggota organisasi dengan baik dan jelas
Setelah menentukan inisiatif strategi apa yang akan dilakukan, tentu hal selanjutnya adalah melakukan eksekusi. Sebagaimana telah dibahas sebelumnya, perubahan terus terjadi dan terkadang sangat cepat sehingga fleksibilitas dari institusi mutlak diperlukan. Untuk mengantisipasi hal tersebut diperlukan siklus manajemen yang berulang lebih baik misal dilakukan mingguan, bulanan, atau dalam jangka waktu lain yang teratur dibanding hanya dilaksanakan tahunan. Dalam pertemuan tersebut dapat dilakukan evaluasi POI dan indikator-indikator penting lainnya. Indikator dan informasi yang memerlukan penanganan secara cepat dapat dibahas dalam pertemuan harian, semakin lambat perubahan informasi yang terjadi dapat dijadwalkan pada pertemuan pada periode yang lebih lama.
Proses selanjutnya adalah melakukan alokasi atas sumber daya yang dimiliki termasuk diantaranya modal, tenaga kerja, dan kepemimpinan. Tujuan utamanya untuk mengatur sumber daya yang ada siap pada waktunya, sesuai tahapan yang telah direncanakan. Pada setiap tahap tersebut dapat diambil keputusan untuk melanjutkan atau mengganti inisiatif strategi yang direncanakan sesuai perubahan yang terjadi.
Suatu sistem penilaian kinerja yang jelas dan dilakukan secara berkala diperlukan dalam manajerial. Pembahasan mengenai kinerja tidak dilakukan satu arah, tetapi dilakukan oleh beberapa pihak kunci akan masalah yang ada dan alternatif solusinya. Dari pembicaraan tersebut, diharap setiap orang dalam organisasi akan mengerti peranannya dan mengerti visi dari organisasi secara keseluruhan.
Dalam suatu organisasi, setiap individu memiliki peranan dalam keberhasilan suatu inisiatif. Hal tersebut harus dimengerti oleh pemimpin untuk mendorong adanya inisiatif dan menyelesaikan konflik jika terjadi. Konflik sangat mungkin terjadi, karena suatu inisiatif pasti memiliki efek pada inisiatif yang lain. Setiap pemimpin harus bekerjasama satu dengan lainnya, membahas hal kritis, saling berkoordinasi, dan membahas tujuan akhir yang ingin dicapai sesuai jadwal yang ada. Proses tersebut sangat membantu organisasi dalam melakukan pengawasan terhadap strateginya dan secara terus-menerus beradaptasi terhadap perubahan yang ada.
Untuk mendapatkan suatu manajemen stratejik yang dinamis, suatu organisasi perlu memulai dari kondisi internal dan eksternal yang ada serta visi dan tujuan yang ingin dicapai. Setelah itu barulah siklus pengambilan keputusan stratejik diambil secara berulang. Fokus pembahasan dapat dilakukan pada suatu permasalahan dan akibatnya terhadap yang lain, atau pada satu bagian dalam organisasi dan akibatnya pada bagian yang lain. Diharapkan fokus pada satu hal dapat memberikan strategi yang lebih tepat dan diubah sesuai perubahan yang terjadi. Bryan, L.; R. Elder; B. O’Brien & S. Rutherford (2010). “A Dynamic Strategy for Uncertain Times”. McKinsey Quarterly. Spring. 56-63 |