CAPITOLO 10
USA: LA M-FORM E IL CAPITALISMO MANAGERIALE
La grande impresa, quando finisce la prima guerra mondiale, in America è in larga parte il risultato di fusioni. Si tratta di organismi diversi e superiori alla somma delle parti costituenti. Nel merger si sono chiusi impianti, se ne sono costruiti di nuovi secondo lo stato dell’arte della tecnologia così da poter sfruttare le economie di scala e di diversificazione, si sono specializzate le produzioni degli stabilimenti già esistenti, si è delineato un nuovo disegno organizzativo. Un indicatore del successo delle fusioni sono l’incremento delle quote di mercato e la caduta dei costi unitari. Caratteristica saliente della grande impresa americana è la U-form, ovvero l’organizzazione strutturata su funzioni. A queste funzioni sovrintendono membri del consiglio di amministrazione che sono coinvolti nella gestione aziendale. La grande impresa moderna negli Stati Uniti come negli altri paesi è un prodotto del quarantennio precedente la prima guerra mondiale, sia per ciò che concerne il saper fare tecnico-gestionale, sia per quanto riguarda il disegno organizzativo e la definizione dei canali di autorità. Ma dagli anni Venti negli Stati Uniti si ha un importante sviluppo organizzativo che va nella direzione di un ulteriore incremento della pervasività del management: l’impresa multidivisionale. La comparsa di questo nuovo tipo di struttura aziendale è stimolata da fattori sia esterni che interni all’impresa. Nella seconda metà degli anni Venti il reddito nazionale e la domanda aggregata cominciano a stabilizzarsi per poi diminuire fortemente nel decennio successivo, allo stesso tempo le grandi aziende sembrano possedere un surplus di risorse interne derivante da investimenti in funzioni diverse da quella produttiva. La crescita della ricerca e sviluppo dà la possibilità di proporre nuovi prodotti partendo dalle tecnologie originarie. Ha inizio un processo di diversificazione che non può essere adeguatamente contenuto nei vecchi canali organizzativi. Ne vengono soprattutto disorientati i membri del centro direzionale, che dovendo seguire un numero troppo elevato di linee di prodotto, non hanno più la possibilità di dedicare adeguata attenzione alle scelte di fondo. Du Pont e General Motors comprendono come il problema da risolvere sia da un lato enucleare e specializzare una funzione strategica, dall’altro concedere la necessaria autonomia ai dirigenti che più direttamente affrontano il mercato. Si costituiscono pertanto divisioni autonome di prodotto o per aree geografiche, al cui interno sono presenti tutte le funzioni nelle quali si strutturava l’azienda: in questo modo la divisione ha le risorse per operare come una vera e propria impresa. Resta decisivo il ruolo del centro dirigente che non si occupa più della gestione aziendale quotidiana, ma concentra la propria attività nella supervisione, nel coordinamento, nella valutazione, nell’allocazione delle risorse per l’intero complesso. Per esercitare questa funzione strategica, il centro dirigente viene a sua volta dotato di un poderoso staff che rappresenta tutti i dipartimenti aziendali: esso è così in grado di comprendere approfonditamente quanto avviene nelle divisioni, evitando fratture fra coloro che prendono le decisioni per l’intero gruppo e il management operativo. Le divisioni nascono ampliando una comune base tecnologica: è su questo fondamento comune che l’impresa multi divisionale trova coesione e flessibilità. Il centro dirigente può padroneggiare il processo di diversificazione ed è anche in grado di trasferire risorse tecniche e manageriali da una divisione all’altra. Il legame fra il nucleo dirigente e le divisioni fa si che l’impresa multidivisionale non si presenti come un elemento di discontinuità rispetto all’azienda integrata che prende corpo negli anni precedenti la prima guerra mondiale, ma come una sua evoluzione. Il vicolo di fondo, rappresentato dalla tecnologia nel caso dell’azienda integrata, nel caso dell’impresa multi divisionale sembra essere rappresentato dalla vicinanza alla sua core-technology dei settori che invade, in modo da consentire un controllo sul processo di crescita. Il modello multidivisionale comportando una ulteriore diffusione del potere decisionale in azienda non viene accolto senza resistenze. La sua validità s’impone attraverso criteri incontrovertibili che sono gli stessi che avevano decretato il successo dell’azienda integrata: la quota di mercato controllata e la caduta dei costi unitari. La struttura multidivisionale adottata da pochi pionieri negli Stati Uniti fra le due guerre, si afferma rapidamente fra le imprese americane dopo il 1945 e diviene il modello organizzativo da imitare anche per le aziende degli altri paesi che affrontano gli Sati Uniti nella competizione internazionale. CASO GM L’avvento dell’impresa multidivisionale è un potente fattore di affermazione dell’impresa manageriale, nella quale la proprietà è separata dal controllo.
Il sistema delle società per azioni ha mutato profondamente il rapporto di proprietà, trasformando la posizione degli antichi membri della società in quella di investitori e dissociando la proprietà dei titoli dal comando dell’impresa. Non è necessario disporre della maggioranza delle azioni. Dato il frazionamento della proprietà, il comando può essere assicurato da una partecipazione di minoranza o al limite direttamente dal consiglio di amministrazione che diviene un organismo autoperpetuantesi. Con il sistema della società per azioni la posizione del proprietario si è ridotta alla titolarità di un complesso d’interessi, di fatto e di diritto, nell’impresa, mentre il gruppo definito di controllo è in grado di esercitare di diritto e di fatto poteri su di essa. Conseguenza principale di questa dissociazione è la possibilità di una divergenza fra gli interessi del gruppo di comando e quelli della maggioranza degli azionisti. (Berle e Means “The modern corporation and private property” 1932).