INSTITUTO POLITÉCNICO DE COIMBRA
INSTITUTO SUPERIOR DE CONTABILIDADE E ADMINISTRAÇÃO DE COIMBRA

VISÃO, MISSÃO E OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS

Mestrado em Controlo de Gestão 2009/2010

Nanja Kroon, nº 11046

Fevereiro 2010

Visão, Missão e Objectivos Estratégicos

RESUMO

Na base de qualquer estratégia está o pensamento, uma visão. Para que esta primeira visão seja útil à empresa, deve ser transposta para algo mais substancial, mais específico, a que podemos chamar a missão. Esmiuçando ainda um pouco mais, devemos chegar aos objectivos da empresa. Estes três conceitos estão por conseguinte intimamente ligados e têm uma importância fulcral na definição da estratégia de qualquer organização, formando a sua base. Surgiu-nos, no entanto, a suspeita que muitas empresas não sintam a importância dos referidos conceitos, seja por falta de aplicação prática ou por simples desconhecimento. Pretende-se, por isso, com este ensaio destacar a utilidade do tema e fornecer uma base de trabalho aos gestores de topo que necessitam de formular, renovar e adaptar a estratégia das suas empresas. A forma encontrada para conseguir tal feito passa pela definição dos conceitos, tentando encontrar ferramentas de apoio, utilizando variados exemplos ilustrativos. Esperamos que desta forma qualquer organização conseguirá um ponto de partida para a formulação da sua estratégia.

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INDICE

INTRODUÇÃO ............................................................................................................................ 4 1. 2. 3. VISÃO................................................................................................................................... 5 MISSÃO ............................................................................................................................... 9 OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS ................................................................................... 14

CONCLUSÃO ........................................................................................................................... 19 BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................................... 20

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INTRODUÇÃO

Porquê este tema, perguntarão alguns de vós? Algo insípido à primeira vista, muito teórico, talvez até pouco importante… Mas nada é menos verdade.

A base de qualquer estratégia é o pensamento estratégico. É aí que surge a visão, que descreve as aspirações para o futuro, sem especificar ainda meios para os alcançar. Na sua sequência, podemos dividir o processo estratégico em três grandes níveis: a análise, a formulação e a implementação. A visão vai dar origem às análises internas e externas necessárias, para de seguida se avançar para a formulação concreta da estratégia. É aqui que surgem a missão e os objectivos estratégicos: a missão como aquilo que define uma organização1; os objectivos derivando da visão e missão, com carácter mais específico, descritivo, de forma a orientar e controlar as acções.

Na sequência desta breve exposição, facilmente se percebe que os três conceitos são de extrema importância para qualquer organização. Se a sua definição falhar, for inconclusiva, vaga ou inexistente a organização não terá um rumo a seguir e dificilmente atingirá o sucesso.

Iremos neste ensaio desenvolver a importância da correcta definição da visão, da missão e dos objectivos estratégicos. Para tal começaremos por definir os três conceitos, clarificando o alcance de cada um deles, passando por uma fase de explicitação e terminando com uma aplicação prática do conceituado, usando alguns exemplos reais de boas e más definições estratégicas.

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Os conceitos de «empresa» e «organização» são utilizados como sinónimos ao longo deste ensaio.

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1. VISÃO
“Através dos séculos existiram homens que deram o primeiro passo ao longo de novos caminhos, sem outros recursos além de sua própria visão”. (Ayn Rand).

A visão relaciona-se directamente com os objectivos gerais, de longo prazo, descrevendo as aspirações da organização para o futuro, sem especificar os meios para as alcançar. Descreve o que a organização quer realizar objectivamente nos próximos anos da sua existência, normalmente a longo prazo. Segundo Ian Wilson2, a visão é uma declaração profunda e coerente do que se pretende que o negócio da empresa venha a ser no futuro. Na sua definição existe sempre uma parte racional (produto da análise) e uma parte emocional (produto da imaginação, intuição e valores). Interessante será conseguir conjugar as duas realidades, de forma a construir um negócio considerado atraente, tanto pela empresa como pelos seus (potenciais) clientes.

Desta forma, a visão deve ser ambiciosamente voltada para o futuro e simultaneamente inspiradora, clara, concisa, coerente com a missão, de modo a que todos a compreendam e a sintam. A visão deve, ainda, ser suficientemente atractiva e constituir um desafio – ao mesmo tempo atingível, de forma a motivar todos os colaboradores.

Qual então a melhor estratégia para definir a visão? Conforme salienta Senge (1990)3, não existe uma fórmula para encontrar a visão. Certamente, qualquer receita prescritiva que fosse apresentada não
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Ian Wilson - Prolífico autor de livros religiosos e científicos. Peter Senge - Cientista Norte-Americano, Director do Centro de Aprendizagem Organizacional da MIT Sloan School of Management e Escritor renomeado do livro «A quinta disciplina».

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seria a mais adequada para todas as organizações. Portanto, as orientações a seguir contempladas focalizam nas características do conteúdo da visão, uma vez que o processo de concepção da mesma é muito particular a cada organização.

Desta forma, podemos apresentar algumas orientações úteis ao processo de concepção de uma visão. Esta deve:       

retratar um estado futuro desejado; ter uma descrição clara; estar alinhada com os valores centrais da organização; ser inspiradora e impulsionadora; prover focalização e alinhamento; prescindir de maiores explicações; confrontar padrões actuais.

Para além da definição da visão em si, é fulcral que esta seja comunicada a todos os membros da organização. Segundo Bartlett e Ghoshal4, três características são essenciais na comunicação da visão:

a) Clareza a. Simples; Para que seja facilmente perceptível, entendido por todos da mesma forma. b. Relevante; Ligando os objectivos gerais aos objectivos específicos. c. Reforço, elaboração e interpretação contínua; Evitando assim que a visão se torne obsoleta.
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Christopher A. Bartlett e Sumantra Ghoshal in “Readings in the estrategy process”.

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b) Continuidade Independentemente das alterações ao nível da administração e dos ajustamentos dos objectivos de curto prazo, as organizações devem manter-se comprometidas com os mesmos objectivos estratégicos e valores organizacionais. Se assim não for, a visão unificadora deixa de fazer sentido.

c) Consistência A tarefa dos gestores de topo ao comunicar os objectivos estratégicos é de garantir que todos os membros da organização partilham a mesma visão. O custo da inconsistência pode ser elevada. No mínimo provocará a confusão e em casos extremos pode mesmo levar ao caos total, em que diferentes unidades da organização perseguem objectivos

mutuamente debilitantes.

Contudo a manifestação escrita ou verbal da visão não é suficiente para garantir a sua assimilação por toda a organização. Mais importante que as palavras são as acções no terreno dos líderes e gestores de topo.

Terminamos esta secção com alguns exemplos de visões, definidas e divulgadas por 3 empresas bem conhecidas no nosso país:

Sonae Sierra, especialista internacional em centros comerciais:

“A Sonae Sierra ambiciona ser, e ser reconhecida como a melhor especialista de centros comerciais, por standarts internacionais com uma pegada internacional e um negócio sustentável a longo prazo.”
Fonte: www.sonaesierra.com

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Metro do Porto, S.A., empresa exploradora do metro na área metropolitana do Porto:
"Promover a mobilidade sustentável na Área Metropolitana do Porto."
Fonte: www.metrodoporto.pt

A SAGE Portugal, integra o grupo SAGE, líder mundial no desenvolvimento de software de gestão e serviços para pequenas e médias empresas (PME).

“A nossa visão é ser a empresa mais admirada e inovadora, líder em soluções e serviços para a gestão de empresas.”
Fonte: www.sage.pt

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2. MISSÃO

A explicitação de uma visão dá geralmente origem à missão da organização, uma declaração escrita que procura traduzir os ideais e orientações globais da organização para o futuro. Como dizia Peter Drucker5 "Uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se define pela sua missão. Somente uma definição clara da missão é razão de existir da organização e torna possíveis, claros e realistas os objectivos da empresa."

Ou ainda, segundo outros autores: “A missão é, em essência, o propósito da organização.” (Valeriano) “Missão: razão de ser da empresa. Conceituação do horizonte, dentro do qual a empresa actua ou poderá actuar no futuro.” (Oliveira)

Podíamos ainda referir outras tantas definições de missão, mas o importante a reter é que a sua definição e divulgação por toda a organização deverá provocar um esforço colectivo que contribua para a melhoria da posição competitiva da empresa. Segundo Vasconcellos e Sá6 a definição da missão é extremamente importante para qualquer empresa, indicando as seguintes razões:

1) A missão de uma organização nunca é óbvia; 2) Se a missão for definida em termos vagos ela é inútil e constitui antes de mais uma perda de tempo; 3) Missões precisas mas erradas têm consequências negativas;
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Peter Drucker - Filósofo e economista de origem austríaca, considerado como o pai da administração moderna, sendo o mais reconhecido dos pensadores do fenómeno dos efeitos da Globalização na economia em geral e em particular nas organizações. 6 Jorge A. Vasconcellos e Sá in “Os senhores da Guerra”.

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4) A definição correcta da missão propicia concentração de esforços e consequente melhor desempenho.

Ainda segundo o mesmo autor, para definir bem a missão (negócio) de uma organização, é necessário indicar: a) O produto/tecnologia oferecido; b) A necessidade servida; c) O tipo de cliente servidos; d) A área geográfica em que a empresa opera.

Estes quatro elementos da missão constituem os quatro lados do quadrado estratégico que define o contexto da empresa, isto é, o seu negócio, a sua actividade (vide Figura 1).

Figura 1 - As quatro fases evolucionárias da missão

Fonte: Os senhores da Guerra (1996)

´ A ideia de que a missão de uma organização deve ser vista como um quadrado, definindo o contexto do seu mercado, é o resultado de um processo de evolução.

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Primeiro, Levitt7 no seu artigo clássico (1960) «Marketing Myopia» chamou a atenção de que qualquer definição de missão deve incluir a necessidade a ser servida. Em boa verdade o negócio de uma empresa é a necessidade que ela satisfaz e não o produto que ela utiliza para satisfazer essa necessidade. E é da necessidade que a empresa satisfaz, que se extraem as oportunidades que se lhe deparam e os concorrentes que enfrenta no dia-a-dia no mercado. Cinco anos depois, em 1965, Ansoff8 observou que definir a missão de uma empresa em termos de necessidade não é, em geral, suficiente para fornecer um guia útil de qual é o negócio da empresa. Em consequência Ansoff sugeriu que a missão deveria, além da necessidade, indicar o produto a ser oferecido e, frequentemente, é também vantajoso adicionar alguma informação sobre a tecnologia a ser usada, já que um mesmo produto pode ser baseado em várias tecnologias alternativas.

Nove anos mais tarde, Hanan, num artigo notável (1974), introduziu uma terceira dimensão à definição da missão: a definição do cliente. Hanan defendeu que a inclusão da dimensão cliente na definição do negócio, não só a tornaria mais específica, como faria uma empresa mais capaz de responder às necessidades do cliente.

Finalmente há uma última dimensão que é importante incluir na definição da missão: a dimensão geográfica. De facto uma alteração nesta dimensão pode acarretar uma alteração nos concorrentes, características que o produto deve ter, no marketing e nas oportunidades que se deparam à empresa.

As vantagens de definir a missão através do quadrado estratégico são que assim se obterá aquilo por que Drucker, no seu conhecido artigo «The big
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Theodore Levitt - Economista dos Estados Unidos da América, mestre da Harvard e um dos nomes conceituados em marketing. 8 Igor Ansoff - Americano russo, aplicado matemático e administrador de empresas, conhecido como o pai da gestão estratégica.

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power of little ideas», pugnou: precisão. Precisão na posição da empresa no mercado e precisão nas conclusões daí derivadas.

Chegados a este ponto, podemos aplicar na prática o que se expôs até agora teoricamente. Para o efeito utilizamos duas das empresas já referidas no primeiro capítulo.

A Metro do Porto, S.A. definiu a sua missão da seguinte forma:
"A Missão da Metro do Porto, S.A. é planear, conceber, construir, equipar e explorar um Sistema de Metro Ligeiro na Área Metropolitana do Porto, em regime de concessão atribuída pelo Estado."
Fonte: www.metrodoporto.pt

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Necessidade: Gestão (planear, conceber, construir, equipar e explorar) do sistema de metro Produto/Tecnologia: Metro Ligeiro Cliente: Estado Área Geográfica: Área Metropolitana do Porto

Este é um exemplo de uma missão definida com base naquilo que temos defendido neste último capítulo. Também o próximo exemplo se aproxima do mesmo, muito embora não completamente.

A SAGE Portugal definiu a sua missão da seguinte forma:
"A nossa missão é a optimização da gestão e dos processos de negócio das empresas, com soluções e serviços que aportem benefícios aos nossos clientes e parceiros, gerando por sua vez valor para os seus colaboradores, accionistas e para a sociedade em geral."
Fonte: www.sage.pt

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Necessidade: Optimização da gestão e dos processos de negócios Produto/Tecnologia: Soluções e serviços que aportem benefícios Cliente: Empresas Área Geográfica: -

Uma crítica que poderia surgir relativamente a esta missão é o facto de fazer uma definição pouco clara do produto/serviço oferecido. Também não indica a área geográfica, muito embora o próprio nome da empresa (Sage Portugal) possa de alguma forma ultrapassar esta falha; sabendo-se que a empresa faz parte de um grupo internacional e sendo-lhe atribuído o território nacional (Portugal).

Ao fazer a pesquisa para a elaboração desta parte mais prática do trabalho, confirmamos uma das nossas suspeitas iniciais: em geral existe uma grande confusão entre a visão e missão e ainda existem muitas empresas que definem as suas missões de uma forma vaga, confusa ou incompleta. Um exemplo (real) de uma missão mal conseguida podia ser o seguinte:
“O compromisso com a qualidade, visando superar as expectativas dos nossos parceiros, baseando-se na ética, confiança e responsabilidade social.”

Como refere Vasconcellos e Sá “frases como queremos maximizar o lucro ou dar boa rentabilidade aos accionistas, etc. etc., são triviais, vulgaridades que equivalem a dizer que uma pessoa quer ser feliz. A questão está em o que é que a pessoa vai fazer para isso. Qual o negócio/missão em que a empresa vai estar.”

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3. OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS
“Os objectivos devem surgir da análise das oportunidades e recursos e não de pensamentos e desejos”. (Kotler)

Apesar das definições de missão serem mais específicas do que a ideia que o visionário tinha em mente, elas definem mesmo assim direcções pouco concretas, ou seja, acções pouco especificadas. Portanto, tal como a definição da missão tenta tornar a visão mais especifica, os objectivos são tentativas de tornar a missão mais concreta.

A definição dos objectivos tem vantagens importantes na gestão de uma organização, nomeadamente:  

Ajuda a definir a organização face ao ambiente; Ajuda a coordenar as decisões, orientando a atenção dos colaboradores face aos standards a atingir; reduzindo conflitos na tomada de decisão, já que todos sabem onde se pretende chegar;

  

Permite avaliar o desempenho da organização, o seu êxito; É mais concreto do que a missão, dando orientação mais clara à tomada de decisão; Aumenta a motivação e comportamentos positivos dos colaboradores.

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Por exemplo a Metro do Porto fez a sua definição dos objectivos estratégicos da seguinte forma:

“Os objectivos estratégicos para esse período (2007-2027) foram traçados no sentido de gerar benefícios económicos, sociais e ambientais considerados fundamentais: Em articulação com os parceiros do sistema intermodal Andante, diminuir a emissão de gases com efeito de estufa e promover a eficiência energética global, atraindo para este sistema deslocações que, de outro modo, seriam realizadas em transporte individual; Reduzir o congestionamento no trânsito e no estacionamento urbano; Proporcionar significativas poupanças de tempo nas deslocações dentro da Área Metropolitana do Porto; Reforçar a intervenção e influência enquanto elemento estruturante do reordenamento do sistema de transportes, articulando-se de forma estreita com os restantes operadores de transportes público e entidades de âmbito nacional e municipal, aprofundando a complementaridade, a coesão e a flexibilização dos diversos serviços de mobilidade, indispensáveis à efectiva e generalizada prática da intermodalidade; Assegurar um serviço com qualidade e eficiência, pautado pelos mais elevados níveis de segurança e conforto; Antecipar e satisfazer as necessidades e expectativas dos Clientes, procurando alcançar níveis elevados na sua satisfação e na qualidade percebida dos serviços; Atingir estes objectivos num quadro de racionalidade económica, definível por custos padrão da seguinte ordem de grandeza: 20 cêntimos por passageiro km; 17 milhões de euros para construção de um quilómetro de via dupla à superfície; 24 milhões para construção de um quilómetro de via dupla subterrânea; 30 milhões para construção de uma estação subterrânea.”

Comunicando esta mesma missão, ela faz com que todos os membros da organização ficam sensibilizados para as metas de desenvolvimento a longo prazo e procuram cooperar na sua concretização.

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Segundo Peter Drucker os objectivos estratégicos desenvolvem-se em 8 áreas chave:

1) Posição no mercado: quota desejada do mercado actual e futuro; 2) Inovação: desenvolvimento de novos produtos e serviços e das habilidades e métodos necessários para os fornecer; 3) Recursos humanos: selecção e evolução dos colaboradores; 4) Recursos financeiros: identificação da fonte do capital e seu uso; 5) Recursos físicos: equipamento e instalações e seu uso; 6) Produtividade: uso eficiente dos inputs relativamente aos outputs; 7) Responsabilidade social: sensibilização e resposta aos efeitos da sociedade 8) Exigência de lucro: alcance de crescimento e bem-estar financeiro mensurável.

Exemplificando temos:  Posição no mercado: Ser líder de mercado no sector da cortiça dentro de 5 anos.  Recursos humanos: Diminuir a rotação de pessoal em 5%.  Recursos físicos: Definir um plano de desenvolvimento e implementação de tecnologia.  Exigência de lucro: Atingir um volume de negócios de 1.000.000€ com um lucro de 60.000€.

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Uma vez seleccionados e definidos os objectivos é necessário adoptar um conjunto de medidas que permitam avaliar o progresso do desempenho para que seja possível determinar, se os objectivos estão a ser atingido, ou se pelo contrario é necessário novo conjunto de objectivos. No mesmo sentido refere Adriano Freire9 “qualquer objectivo empresarial deve apresentar duas características-chave: quantificação e dimensão temporal. Um objectivo deve poder ser quantificado e medido, senão não passa de uma mera expressão de boas vontades. Um objectivo deve ser enquadrado no tempo, senão nunca se pode verificar se foi ou não alcançado.”

Desta forma podemos chegar à conclusão que qualquer objectivo (seja ele estratégico ou não) deve ser controlado. Se assim não for, os objectivos não servem o seu fim, não ajudam a organização a encontrar, corrigir e seguir o caminho certo para o sucesso.

Naturalmente nem todos os objectivos são igualmente relevantes. Os objectivos que promovem o reforço das competências centrais da organização nos factores críticos de sucesso do seu negócio são os objectivos estratégicos. A sua concretização tem um grande impacto no desempenho da organização, pelo que devem ser monitorizados com especial atenção.

Para além dos objectivos estratégicos, podemos ainda referir os objectivos tácticos e operacionais, os primeiros funcionando a um nível intermédio da gestão e os segundos ao nível operacional. Escusado será dizer que os três tipos de objectivos devem ser convergentes, apoiando-se mutuamente a ajustando-se simultaneamente.

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Adriano Freire in “Estratégia – Sucesso em Portugal”.

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Fazendo a ligação entre os vários tipos de objectivos e a hierarquia das organizações, podemos apresentar a seguinte figura:
Figura 2 - A hierarquia e os objectivos

Fonte: Elaborado pela autora

É interessante verificar que, na maioria das organizações, os objectivos estratégicos têm um carácter não financeiro. De facto, o bom desempenho nos objectivos financeiros como o aumento de rentabilidade, o crescimento das vendas ou a melhoria do valor da organização resulta, geralmente, da realização de outro tipo de objectivos de natureza mais operacional.

Resumindo os conceitos transmitidos neste capítulo, podemos terminar da seguinte forma:

Para atingirem os objectivos, as organizações formulam e implementam estratégias, que desdobram em planos (o que fazer e como) – estratégicos, tácitos e operacionais – que se traduzem em políticas, que dão origem a determinações mais pormenorizadas, regras e procedimentos, que se cumprem por meio de actos e acções levados a cabo nos diferentes níveis e locais pelas pessoas e que resultam em produtos, serviços e resultados.

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CONCLUSÃO

A imprevisibilidade que caracteriza os actuais mercados, associada aos constantes desenvolvimentos nas áreas da ciência e da tecnologia, tornam a formulação da estratégia cada vez mais difícil e incerta e não permitem, na maioria das vezes, uma projecção objectiva e que possa ser considerada fiável, nomeadamente para a concretização dos objectivos estratégicos.

Para obviar a este facto, uma das principais preocupações das empresas deve ser a construção da sua estratégia com substância, começando pelo pensamento estratégico (visão), vertendo este numa missão objectiva e concreta, definindo-se depois os objectivos para que seja possível guiar a empresa no seu caminho incerto, ao longo do tempo, na busca do sucesso.

Convirá, no entanto, referir que, ao longo deste trabalho, procuramos fundamentalmente realçar as vantagens e aspectos positivos da definição da visão, missão e objectivos estratégicos. Mas, face a tudo o que foi dito, nomeadamente ao nível das especificidades de cada empresa e de todos os critérios que devem ser tidos em conta, conclui-se que não é fácil definir uma estratégia. Antes, exigirá muita análise, investigação e observação,

designadamente no que se refere ao conhecimento da empresa e do seu meio envolvente, tendo em conta o seu enquadramento num mundo cada vez mais global.

Por tudo isso, a estratégia deverá ser muito bem concebida, de forma consciente e consubstanciada, pois, caso contrário, as vantagens esperadas da definição da visão, missão e objectivos estratégicos poderão ser ofuscadas por inconvenientes decorrentes de uma deficiente formulação e implementação subsequentes, podendo levar no mínimo a perdas de tempo e in extremis ao insucesso da empresa.

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BIBLIOGRAFIA

Allen, R. (1998): “O processo de criação da visão”; HSM Management, JulhoAgosto, 18-22 Freire, A. (2002): “Estratégia – Sucesso em Portugal”, Editorial Verbo; Herrera, Wagner (2007): “Missão, Visão e Objectivos”, disponível em http://www.ogerente.com.br/novo/artigos_ler.php?canal=10&canallocal=36&can alsub2=116&id=380, acedido em 02/01/2010. Johnson, G., Scholes, K., Whittington, R. (2008): “Exploring corporate strategy”, Prentice Hall 8ª edição; Martinet, A.Ch. (1992): “Estratégia”, Edições Sílabo; Mintzberg, H., Quinn, J.B. (1998): “Readings in the strategy process”, Prentice Hall 3ª edição; Porto, Marcelo A.: Missão e visão organizacional: orientações para a sua concepção”, Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção – Universidade Federal do Rio Grande do Sul Santos, A. J. Robalo (2008): “Gestão estratégica – Conceitos, modelos e instrumentos”, Escolar Editora; Vasconcellos e Sá, Jorge A. (1997): “Os senhores da guerra”, Bertrand Editora;

WEBGRAFIA

http://www.metrodoporto.pt/PageGen.aspx?WMCM_PaginaId=16600, acedido em 23/01/2010; http://www.sonaesierra.com/en-GB/aboutus/ourvision.aspx, acedido em 23/01/2010; http://www.sage.pt/Default.aspx?action=ArticleViewer&target=411&code=3&m= 428, acedido em 23/01/2010;

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