El Valor del Servicio al Cliente en los Sectores B2B y B2B2C

Que la “Excelencia en el Servicio” genera una mayor fidelidad y mayores ventas en el largo plazo parece una “verdad aceptada” en el mundo de la gestión, pero ¿cómo medimos el valor del servicio?

¿Cuánta venta adicional genera un mejor servicio? Desde luego, el servicio puede ser mejorado sin fin pero ¿hasta cuánto tenemos que mejorarlo? ¿a qué coste? ¿realmente hay una forma objetiva de medir el retorno de la inversión de la mejora en servicio o el punto óptimo del nivel de servicio? ¿O todo se reduce a “tener fe”?

En Accenture llevamos más de 30 años trabajando en transformar los procesos de servicio de muchas de las empresas líderes en España, en sectores tan diversos como automoción, gran consumo, bienes de equipo, química o materiales de construcción. Y, con esta base, sí hemos podido estimar (a posteriori, por supuesto) el valor del servicio al cliente y “destilar” los principios esenciales que distinguen a las organizaciones excelentes en su Servicio al Cliente. Y aunque no podemos cuantificar el aumento de ventas que representa o va a representar una mejora del servicio, lo que sí podemos decir es que la decisión, dentro de ciertos parámetros, es fácil porque el business case es demoledor.

LA PARADOJA DEL “SERVICIO BARATO”

Y es que con el Servicio al Cliente se da la paradoja de que podemos dar mayor servicio y al mismo tiempo reducir el coste. Mejorar el servicio es rentable, incluso sin cuantificar algo tan difícilmente demostrable como la mejora de la fidelidad o el incremento de ventas.

Nuestra experiencia demuestra que hay muchas empresas que han alterado el paradigma “más servicio más coste”, la mejora del Servicio al Cliente no sólo no cuesta más, sino que, por el contrario, aumenta dramáticamente la productividad y reduce los costes. Curioso, ¿verdad? Y, sin embargo, es simple sentido común.

Podemos hablar de dos claras palancas de Productividad del Servicio al Cliente en los Organizaciones de Servicio de Alto Rendimiento

o La mejora del Servicio al Cliente reduce el número de incidencias sobre las que hay que actuar (y por lo tanto el esfuerzo / coste de solucionarlas). Es la otra cara del Coste-de-No-Calidad

o Y una mejor organización de Servicio al Cliente consigue también reducir el tiempo (lead-time-to-resolution) que las incidencias permanecen abiertas y, por lo tanto, reduce aún más y más el esfuerzo total y el coste, a la vez que el servicio (y la satisfacción del cliente) aumenta más y más

Además de otras variables que se ven afectadas y que podemos llegar a cuantificar de forma convincente

o Reducción de Venta Perdida por disminución de las roturas de stock y las faltas en el lineal

o Reducción de Activo Circulante (Cuentas a Cobrar) y mejora del flujo de caja de la compañía

Mejor servicio más barato. La decisión es clara. ¿Cuál es la receta?

¿QUE ES EL SERVICIO AL CLIENTE?

Existen unos principios, pero antes de nada conviene sentar las bases de a qué nos referimos con Servicio al Cliente.

En Accenture incluimos dentro del concepto de Servicio al Cliente todas las actividades del Proceso Pedido – Cobro, todas las actividades necesarias para poner a disposición del Cliente nuestro producto o servicio y conseguir ingresar el precio acordado.

Y durante los últimos años hemos visto cuáles son los principales problemas en éste área en los departamentos tradicionales: fragmentación de la responsabilidad del proceso de servicio, falta de acceso ágil a la información y excesiva número de tareas manuales por falta de estandarización, … que se traduce en una baja percepción de la calidad del servicio, elevados porcentaje de incidencias/errores, altos tiempos de ejecución y sobredimensionamiento de los recursos

Y, de la misma forma, hemos sido testigos de la evolución del mercado, de cómo los clientes cada vez son más exigentes, de que la definición de qué es un servicio básico ha cambiado y sigue cambiando y lo que antes era una ventaja competitiva diferencial es hoy algo necesario pero no suficiente

Entonces, de nuevo, ¿cuál es la receta?

PRINCIPIOS DE LAS ORGANIZACIONES DE SERVICIO AL CLIENTE DE ALTO RENDIMIENTO

Hay ciertas características comunes de las organizaciones de Servicio al Cliente de alto rendimiento:

• Visión y Organización por Procesos: visión global (360º) del Cliente y la relación con el Cliente, Punto Unico de Contacto (ventanilla única) responsable del nivel de servicio global

• Cultura de Servicio y énfasis en la proactividad. Un enfoque de servicio al cliente proactivo, focalizado en anticipar las posibles incidencias para resolverlas de forma eficaz y adelantarse con propuestas a las necesidades de los clientes

• Especialización en la ejecución de los procesos de servicio: especialistas en la gestión de clientes (front office), en el proceso de transacciones (back office) y en otros servicios especializados (análisis estadísticos, optimización de la cadena de valor extendida, procesos de colaboración con clientes, disponibilidad de producto en lineal,…)

• Procesos “Lean”: foco en la reducción de tareas sin valor añadido y la reducción de los tiempos de resolución (lead times)

• Obsesión por la Mejora Continua: medición, medición, medición; proceso explícito de análisis de causas y definición de acciones de mejora, con equipos dedicados al impulso de la mejora de los procesos de servicio

• Herramientas especializadas de soporte que faciliten la visión global, la proactividad, unos procesos eficientes y el análisis y medición para la mejora continua

• Cuidado de las personas: selección de los perfiles adecuados y énfasis en la formación para garantizar la cultura de servicio y la orientación al cliente

Y no podemos dejar de comentar algunas de las últimas tendencias, que pueden variar en su ritmo de implantación entre los diferentes sectores y compañías en base a su tamaño y nivel de internacionalización, y que marcarán las pautas de actuación en el futuro:

• Lo que hemos llamado el Customer Service 2.0, que persigue extender las áreas tradicionalmente monitorizadas por el área de Servicio al Cliente

o Del servicio al cliente al control del punto de venta y la monitorización del comportamiento del comprador

o Ampliando y mejorando el soporte y coordinación con las áreas de Ventas, Marketing y Logística

• Outsourcing como fuente de flexibilidad y por las posibilidades que ofrece en términos de acceso a nuevas tecnologías y mejores prácticas, la variabilización del coste o flexibilidad de recursos en picos, o a la hora de facilitar el cambio cultural

No todos los beneficios de la mejora del servicio con cuantificables, pero existe un Business Case claro fácilmente cuantificable basado en experiencias reales y benchmarks muy contrastados. Y la presión de los clientes cada vez más profesionalizados y exigentes sigue creciendo. La mejora del servicio es rentable ¿a qué estamos esperando?

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