¿Cuál es tu evaluación de WMV?

• De los criterios que utiliza para identificar candidatos para adquisición (por ejemplo la curva S, bajo rendimiento) • WMV buscaba compañías con perfiles distintivos y las convertía en un buen negocio usando técnicas que los Karol habían refinado a lo largo de los años de experiencia y que les habían funcionado, por lo que creo que estas técnicas han demostrado ser buenos indicadores para la toma de decisión de una adquisición. Algunas de los criterios que se toman en cuenta, están fundamentados por herramientas que permiten dar una constante al evaluar a las empresas, disminuyendo la dificultad ante las diferencias entre industrias, volumen de ventas, etc. • Primero se enfocaban en ciertas industrias y características para segmentar las empresas, por lo que las empresas candidatas eran: a. Industrias relativamente maduras b. Ubicadas en un punto de transición crítico de su evolución (madurez, vejez y decadencia) c. Con un desempeño inferior al de los competidores y a su propio potencial. d. Se encontraban en situaciones difíciles que aseguraban un bajo precio de compra e. Buscaba fabricantes en apuros y distribuidores de valor agregado en industrias como las de textiles, hule, acero, productos químicos, celulosa y papel, pinturas y recubrimientos y muebles de oficina f. Entre 30 a 500 millones de dólares de volumen de ventas • La curva S, al graficar la evolución de una industria o mercado, ayudaba a WMV a identificar si la compañía podría ser candidata, al poderla ubicar en un cuadrante Q3 ó Q4 (madurez, vejez y decadencia) y distinguir a las que no hubieran logrado superar ciertas transiciones críticas de la industria y ayudaba a predecir la dinámica de la industria e indicar las conductas empresariales necesarias para el éxito. • WMV se interesaba especialmente en compañías de desempeño inferior que determinaba en base a dos instrumentos. WMV se aseguraba de buscar compañías que pudieran ser compradas a un precio aceptable por tener problemas pero todavía potencial de conversión de éxito y determinar el potencial positivo de una adquisición, tomando en cuenta la rentabilidad y la participación de mercado relativa.

• Del proceso de filtrado y selección que realiza el equipo de Watermill Ventures. • En el proceso de filtrado y selección que realiza el equipo de WMV utiliza varios pasos y la mayoría de ellos en forma secuencial, por loque se podría ahorrar tiempo si se empezaran algunos procesos en forma simultánea. Los tres directores administrativos, principalemnte los Karol, realizan la mayoría de los procesos, pudiendo delegar algunos a su equipo, para enfocarse en lo realmente crítico. • El primer reto ante el que se encuentran es contar con un número de intermediarios de más alta calidad, lo que aún no han logrado, ni tampoco que éstos conozcan el nicho de empresas que están buscando, con los criterios definidos, para que les puedan canalizar en el mercado adecuado. Debido a que Proctor había encontrado que el contacto persona a persona era el factor más importante para lograr que un intermediario pensara en WMV cuando anunciaba posibles operaciones, se deberían de enfocar a establecer estas relaciones, delegando esta función a un miembro del equipo. • Para el proceso se realizan muchos análisis y procesos (la curva S; ventajas y desventajas; las cifras; ¿Lo podemos comprar bien?; plantear al comité de adquisiciones para su consideración). Así como se requerían 6 actividades en secuencia (desarrollo de pistas; formulación de objetivos, desarrollo de modelos financieros, visitas al lugar; carta de intención; proceso de auditoría de compra); aunado a estas actividades y procesos, se encuentra el volumen de compañías a considerar, ya que de 300 a 500 operaciones potenciales, sólo se llegaban a formalizar de un 1% a un 2.3%.

1. ¿Cuál es tu evaluación de la forma en que Steve Karol encabezó el proceso de formulación de estrategia con los directivos de Gulf States Steel? • Steve Karol pensaba que la estrategia era la ciencia de posicionar a la compañía para que tenga éxito y lo llevaba a cabo a través del involucramiento inmediato de la fuerza directiva y gerencial de la compañía que adquiría. • Con el proceso estratégico, integraba a un equipo de alto nivel, integrándoles desde un inicio y haciéndolos dueño de la estrategia además de hacerlos colaborar estechamente entre si para ejecutarla. • En mi punto de vista esto es un gran logro, ya que en la mayoría de las adquisiciones, se encuentra resistencia ante las nuevas ideas que generalmente se imponene por parte de la compañía que adquiere. Se toma tiempo (años) en filtrar una cultura y en lograr una misma visión y cultura organizacional. • Con el enfoque que utiliza WMV, en prácticamente 7 meses, y sólo en tres sesiones los propios directivos de GSS determinaron los cimientos de su empresa, actuando sobre los mismos enfoques que utiliza WMV para el desarrollo de la estrategia, estableciendo el propósito, la visión, los valores, la fuerza motriz, las competencias esenciales, las metas, los puntos de inflexión y la misión). Prácticamente formularon su estrategia y lograron hablar el mismo idioma. • Para los directivos de GSS, los logros fueron que se aclararon muchas de la viejas ideas, se empezó a considerar en distinta forma sobre las prioridades para productos; se reflexionó en el lugar que querían llegar a ocupar y en cómo se deberían posicionar, los altos ejecutivos habían llegado a su propia visión de “quienes somos”, se cambio de mentalidad reactiva a una proactiva y comenzaron a ver cómo podrían determinar su propio destino

2. ¿Qué quiere decir Steve Karon con “emprendiendo profesionalmente”? ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades? • El sistema del emprendedor profesional era un sistema de dirección de empresas que trataba de equilibrar la autonomía y la innovación con disciplina y control, o en otras palabras una cultura en que la gente administra oportunidades en lugar de activos, y con habilidad para manejar los riesgos relacionados • Contenía tres elementos: un enfoque especial de planeación, incentivos ligados al cumplimiento del plan y un sistema para controlar y monitorear el desempeño

Fortalezas: • Como en WMV los riesgos críticos tenían que ver con el plan de operación, era importante que todos los planes generaran suficiente efectivo para alcanzar las metas estratégicas pero sin violar ningún pacto impuesto por instituciones financieras. • Se buscaba un equilibrio entre la red de protección y el exceso de controles, para que una persona normal pueda funcionar efectivamente • Los colchones daban mayor seguridad a los gerentes de alcanzar sus metas

Debilidades: • Todos los planes anuales tenían que derivarse de un plan estratégico de la compañía, con metas operativas basadas en la estrategia, pero a su vez los planes tenían que ser de abajo hacia arriba. Esto se contradice al plan estratégico utilizado por Karol, en donde los ejecutivos plantean en los primeros 7 meses, las metas de la compañía. • El tiempo que se le dedicara a la generación de informes diarios para poder controlar el desempeño según el plan (tendrían que contar con sistemas de apoyo o información, recursos, indicadores para generarlos de forma eficaz, sin burocracia, de fuentes confiables y con consistencia).

3. ¿Debería de preocuparse Steve Karonl sobre el número pequeño de adquisiciones completadas? ¿Qué le recomendarías que hiciera con su proceso de adquisición? • La meta de la compañía era adquirir 2 empresas al año, lo cual es un número aceptable dado el proceso que se tiene que llevar a cabo y el equipo con el que se cuenta. Sólo que ya había pasado casi un año sin cerrar un trato y muchos pensaban que estaba en juego la credibilidad de la compañía. • Yo recomendaría que se concentraran en realizar el trato persona a persona con intermediarios de calidad, para que los llegaran a conocer y que les enviaran prospectos de acuerdo al nicho que buscan, sin perder tiempo en analizar prospectos fuera de sus requisitos. No solo ayudar a los intermediarios a realizar el filtrado previo, si no enseñarlos a realizarlo con la escala de desempeño inferior. • En cuanto a los criterios definidos, se había probado que habían sido exitosos para ayudarlos a determinar compañías que aún fueran rescatables y con éxito; sin embargo tendrían que abrirse a compañías como GSS que no es que tengan un desempeño tan inferior pero aún hay muchas mejoras por realizar, y con las metodologías y estrategia de WMV se puede lograr un rendimiento y rentabilidad muy superior a la que actualmente se cuenta.