Introduction
L’entreprise Whirlpool Corporation a été fondée en 1911 par la famille Upton, c’est une société américaine qui fabrique différentes catégories de produit comme les soins de tissu, les produits de cuisson, de réfrigération, des lave­vaisselles, des appareils de comptoir, des produits pour l’organisation de garage et des produits pour la filtration de l’eau. Cette entreprise a commercialisé le 1er lave­linge automatique en 1948, baptisé Whirpool, qui signifie tourbillon en français. La Seconde Guerre mondiale a fait en sorte que Whirlpool a arrêté sa production de machine à laver pour produire des composantes pour les avions P­40 Warhawk et du matériel militaire. À l’été 1945, l’entreprise à commencer une période de croissance explosive quand elle a recommencé à produire des machines à laver ce qui l’a amené à créer la première laveuse automatique et sécheuse électrique. En 1955, l’entreprise a fusionné avec la société de réfrigération Seeger ce qui lui a permis d’entrer sur le marché de la réfrigération. En 1958, Whirlpool fait son entrée sur les marchés étrangers grâce à son partenariat avec Brasmotor au Brésil. En 1970, elle offre des appareils pour la conservation et la préparation des aliments et des produits pour faciliter les tâches ménagères. Cette même année, elle entra sur un nouveau mode très important pour l’entreprise : elle a mis sur pied un bureau de contrôle environnemental pour ses propres fabrications. En 1986, elle a acheté la division KitchenAid de Dart et Kraft. Dans les années 1990, Whirlpool use d’une stratégie d’expansion internationale ce qui permettra de trouver ses marques en Europe, en Amérique latine, dans certaines parties de l’Afrique et en Asie. La responsabilité sociale et sa protection de l’environnement sont très importantes pour Whirlpool. En 2003, la société devient le premier fabricant d’appareils au monde à annoncer un objectif de réduction des gaz à effet de serre de 3% des niveaux de 1998 jusqu’en 2008. En 2006, elle acquit la marque Maytag. La compagnie fêta ses 100 ans en 2011. Encore aujourd’hui, elle fait ses preuves, car aux États­Unis, elle est positionnée au 1er rang mondial pour ses ventes de produits d’électroménager. Elle surpasse l’entreprise Electrolux qui est 2e dans son domaine. Whirlpool commercialise certaines marques qui au niveau mondial sont très reconnues telles que Whirlpool, Maytag, KitchenAid, Jenn­Air, Amana, Bauknecht, Brastemp et Consul. Aujourd’hui, l’entreprise commercialise leur produit en Amérique du Nord, en Europe, au Moyen­Orient, en Afrique, en Amérique latine et dans la région de l’Asie.

Comme l’illustrent les graphiques ci­haut, la majorité des ventes de Whirlpool est surtout concentrée en Amérique du Nord pour 52% de part de marché en 2012. On peut aussi remarquer que depuis 2008 l’entreprise a su prendre une plus grosse part de marché en Amérique latine. En 2013, Whirlpool Corporation a eu un chiffre d’affaires annuel de plus de 18,77 millions de dollars. Elle compte plus de 68000 employés ainsi que 66 manufactures et centres de recherche en technologie situés un peu partout autour du globe. Whirlpool crée des produits à la fine pointe de l’innovation pour répondre aux besoins et bien s’adapter aux modes de vie des consommateurs. Cette entreprise, grâce à son innovation, son leadership et la durabilité de ses produits, a été classée numéro 1 dans la liste des entreprises les plus admirées dans le magazine Fortune.

Mission «Tout le monde, créant avec passion des clients fidèles pour la vie. Notre mission définit notre foyer et ce que nous faisons différemment pour créer de la valeur. Nous sommes une compagnie de gens captivés avec la création de clients fidèles. De chaque emploi, à travers tous les contacts, nous allons construire de fidélisation de la clientèle sans pareil... un seul client à la fois.» Dans cette mission, on retrouve la vision de l’entreprise qui est de fabriquer des produits qui se différencient de sa concurrence. On retrouve aussi les valeurs de Whirlpool: les gens qui travaillent dans l’entreprise sont des personnes captivés par ce qu’ils font. Pour l’entreprise, le client est important, alors elle s’assure de garder le client fidèle à ses produits. De plus, le but stratégique de Whirlpool est aussi représenté dans son énoncé de mission: elle veut construire une fidélisation de ses clients, sans pareil. Il manque deux éléments dans cet énoncé pour faire une mission complète. Par exemple, on n’y retrouve pas la tâche principale de Whirpool ni son but monétaire. Par contre, sur le site internet de la compagnie, ces éléments se retrouvent dans différents onglets. L’entreprise détaille sur son site ses valeurs, sa stratégie, ses buts, sa vision ainsi que ses tâches. Cependant, la plupart de ses éléments ne se retrouvent pas dans sa mission. L’entreprise devrait étoffer sa mission avec les éléments qu’elle a dispersés sur son site internet. Suite à cela, la mission aurait beaucoup plus d’impact et il sera plus facile de se référer à celle­ci que de lire tous les onglets présents sur leur page web. La mission de l’entreprise pourrait ressembler à ceci: Whirlpool Corporation est un leader dans l’industrie d’appareil ménager dans la majorité des pays du monde entier. Elle conçoit des lave­vaisselles, des appareils de comptoirs, des produits pour organiser le garage, des systèmes de filtration d’eau, des appareils de cuisson et de réfrigération ainsi que des produits pour le soin des tissus. C’est une compagnie de gens captivés qui sont fiers de leurs produits. Dans chaque emploi, à travers tous ses contacts, Whirlpool construit une relation fidèle avec ses clients qui est sans pareil… Un seul client à la fois. Elle offre une performance qui enthousiasme et récompense les investisseurs mondiaux par des rendements supérieurs. On peut, dans cette mission, retrouver tous les éléments importants que l’entreprise doit prendre en compte lors de l’élaboration d’une stratégie. Donc, nous suggérons à l’entreprise de revoir sa mission pour la rendre plus complète puisque les fondements d’une bonne stratégie d’entreprise se rapportent toujours à celle­ci.

Analyse de l’environnement externe Sphère environnementale L’environnement est un sujet de plus en plus important dans la société, soit de réduire la pollution et faire attention à la terre. Les entreprises doivent en tenir compte si elles veulent satisfaire ses clients et garder une place de choix sur le marché. Un aspect qui serait intéressant pour Whirlpool Corporation serait d’utiliser l’énergie solaire pour faire fonctionner ses produits ou même pour ses usines. Cette énergie renouvelable qui est aussi une source d’énergie inépuisable et non­polluante, permettrait de se démarquer tout en offrant un produit de haute technologie mais aussi un produit «vert». Ceci pourrait présenter des coûts d’innovations élevés mais permettrait à l’entreprise de se démarquer des concurrents et aussi permettrait à l’entreprise d’économiser sur les coûts d’énergie. De plus, si cette technologie est transférée sur les électroménagers de Whirlpool Corporation, ceci permettrait aux clients d’économiser aussi sur leur coût d’utilisation d’énergie. Donc, l’environnement externe présente des possibilités d’opportunités pour l’entreprise. Par contre, Whirlpool a déjà saisi plusieurs opportunités en ce qui concerne la sphère environnementale. En 2008, ils ont généré 385 086 tonnes métriques de déchets, ils ont été capable d’en recyclé 90%[1]. Ils ont aussi réduit leur consommation d’eau dans leurs usines de 15% entre 2004 et 2008, même après l’acquisition de 4 usines en 2006 soit suite à l’achat de Maytag Corporation[2]. De plus, Whirlpool Corporation applique le programme Energy Star sur leurs électroménagers, ce programme permet aux entreprises et aux consommateurs d’économiser de l’argent et de protéger le climat grâce à une efficacité supérieur[3]. Ils ont aussi gagné 10 fois le Energy Star Partner, c’est un prix qui est remis aux entreprises qui ont fait de grande contribution pour protéger l’environnement au travers l’économie d’énergie[4]. Elle est aussi active dans 50 organisations environnementales. Ceci étaient seulement quelques exemples qui prouvent que Whirlpool Corporation saisi déjà les opportunités environnementales qui se présente à elle.

Sphère technologique et Sphère légal La technologie étant un aspect en constante évolution peut présenter à la fois des menaces et des opportunités pour les entreprises, tout dépendamment de comment l’entreprise réagit à l’évolution. Il est important pour Whirlpool Corporation de toujours saisir les opportunités technologiques qui se présentent à eux pour ainsi détenir un avantage concurrentiel. Les normes environnementales peuvent affecter la sphère technologique et la sphère légal de Whirlpool Corporation. Étant donné que l’environnement est un sujet de plus en plus présent et que les gens font des choix en tenant compte des effets de ceux­ci sur l’environnement, Whirlpool se doit de tenir en compte cet aspect lors de la conception de leur produit. Donc, ils doivent toujours innover technologiquement en créant des produits qui respectent ses normes et doivent innover aussi dans leurs usines afin que le cheminement de création respecte aussi ses normes. Par contre, Whirlpool Corporation démontre déjà beaucoup d’attention à l’environnement, donc pour eux, les normes environnementales présentent une nouvelle façon d’innover. Comme mentionné précédemment, la technologie est en constante innovation, si un concurrent créer un nouveau produit avec une technologie élevé et qu’il est impossible pour Whirlpool Corporation de concurrencer ce produit du à un manque de ressources ou même un brevet, ceci peut présenter une menace et vice­versa si, Whirlpool Corporation saisie une opportunité que les concurrents ne savent combler, ceci leur permettra de ce démarquer et d’obtenir un avantage concurrentiel. Sphère Sociale La sphère sociale peut être affectée par plusieurs aspects. Les États­Unis touchent toutes les différentes classes sociales, les revenus varient beaucoup de ménages en ménages. Le budget alloué aux électroménagers varie beaucoup, donc ceci affecte la compagnie car pour satisfaire le plus de ménages possible, il est important de varier ses produits en terme de marque (qualité)

et prix. En variant ses produits, en offrant plusieurs marquent qui respectent ces différentes classes, Whirlpool Corporation permet de se démarquer et d’aller chercher une plus grande clientèle varié. De plus, la différente taille des ménages (soit d’une personne seul à plusieurs personnes) aussi peut aussi affecter Whirlpool Corporation. Encore une fois, les besoins ne sont pas les mêmes pour les différents types de ménages. Ceci est une opportunité pour Whirlpool Corporation, car ils offrent une grande gamme de produit, qui peut répondre aux différentes demandes des clients. Il y a aussi le fait que les gens sont de plus en plus pressés, donc adopte un mode de vie rapide. Ceci présente une opportunité pour Whirlpool Corporation, car ceci leur permet d’innover en créant des produits efficaces qui savent répondre à cette demande. Donc, ceci représenterais autant une opportunité pour la sphère technologique que la sphère sociale. Une dernière occasion qui pourrait se présenter à Whirlpool Corporation serait les émissions culinaires télévisées. Ceci leur permettrait de présenter leurs produits à travers de vrai situation, donc démontrer leur efficacité et qualité. Cela leur procurerait une bonne publicité et pourrait leur permettre d’augmenter leurs ventes. Sphère internationale Étant établi dans plusieurs pays, Whirlpool Corporation se voit faire face à des contraintes culturelles, dont les différences culturelles avec qui ils font affaires. L’entreprise doit s’adapter à ces différentes cultures, soit aux besoins et aux préférences qui diffèrent souvent de la culture du pays d’où ils sont originalement implantés. Ceci peut présenter autant une opportunité qu’une menace tout dépendamment si l’entreprise sait saisir ces occasions. Pour ce qui est de Whirlpool Corporation, ils ont déjà saisi plusieurs opportunités concernant cette sphère. Ils ont des marques qu’ils sont seulement présente dans certain pays, qui répondre justement aux différents besoins et demandes. Par exemple, la marque Brastemp est la marque numéro un des électroménagers au Brésil[5] et il y a aussi la marque Consul, toujours au Brésil, plus de 50% des ménages en possède un électroménager de cette marque[6], mais ces marques ne sont pas connu, du moins pas beaucoup en Amérique du Nord. La marque Bauknecht, est une

marque qui répond aux besoins des clients en Europe, encore une fois une marque qui n’est pas très connu ici, mais qui fonctionne bien en Europe. Pour cet aspect, Whirlpool Corporation à très bien saisi les opportunités qui se présentaient à eux à l’étranger. Un autre aspect qui peut influencer la sphère internationale de Whirlpool Corporation est les catastrophes naturelles qui surviennent. Étant implanté à l’internationale, Whirlpool Corporation à plus de chances d’être affecté. D’une part, ces catastrophes peuvent venir détruire les usines et ils devront rebâtir à zéro, ce qui présenterais une menace pour l’entreprise, les concurrents pourront tirer avantages de cette situation et gagner une plus grande part de marché. Par contre, ces catastrophes naturelles affectent aussi le peuple en général, donc les gens doivent aussi rebâtir à zéro. Les produits offerts par Whirlpool Corporation sont des biens essentiels que les gens ont besoin pour se reconstruire, donc malgré le malheur que ceci apporte à la population, Whirlpool Corporation peut en saisir une opportunité en aidant ces familles à se reconstruire. Sphère économique De ce qui est de la sphère économique, une récession représente toujours une menace pour les entreprises, par contre présentement aux États­Unis, pays d’origine de Whirlpool Corporation, le pays est en reprise économique. En étant dans cette situation financière, les consommateurs ont moins peur de dépenser et donc de se procurer de nouveaux électroménagers. Car les produits que Whirlpool Corporation sont des biens essentiel, mais ce sont des biens que les consommateurs peuvent attendre avant de ce les procurer neuf, donc le fait qu’il soit en reprise économique représente uns opportunité pour cette entreprise[7]. De plus, un aspect qui peut présenter une menace est le fait qu’il y a des études qui démontrent que «le plus haut niveau de dépense en consommation des individus aux États­Unis se situe en moyenne à l’âge de 47 ans. Or, la génération des babyboomers a franchi ce cap[8].» Donc, cette tranche d’âge est la plus susceptible à acheter, malgré le fait qu’elle ne représente pas la grosse partie de la population. Par contre, Whirlpool Corporation, peut en tirer avantages et tenter de cibler plus cette catégorie d’âge et de les attirer. Le même article démontre qu’aux États­Unis, «la jeune génération est plus susceptible d’être au chômage, de gagner un salaire plus bas ou d’occuper un emploi temporaire que la génération

précédente.[9]» Cet aspect peut affecter l’entreprise, par contre, Whirlpool Corporation, peut déjà réagir à cette menace, car ils offrent plusieurs gammes de produit, donc qui peut répondre aux différents budgets alloué aux électroménagers. Le taux d’intérêt peut aussi venir affecter Whirlpool Corporation, car les électroménagers sont des produits que les consommateurs ont souvent besoin d’emprunter pour pouvoir s’en procurer. Aux États­Unis, le taux d’intérêt semble demeurer le même depuis quelques années, à un niveau considérer faible, donc, ceci présente une opportunité pour l’entreprise car les clients peuvent se procurer plus facilement les produits offerts par Whirlpool Corporation. [1] http://www.whirlpoolcorp.com/responsibility/environment/performance/waste_generated.aspx [2] http://www.whirlpoolcorp.com/responsibility/environment/performance/water_consumption.aspx [3] http://www.whirlpoolcorp.com/responsibility/environment/performance/partnering_with_others.as px [4] http://www.whirlpoolcorp.com/responsibility/environment/performance/partnering_with_others.as px [5] http://www.whirlpoolcorp.com/brands/brastemp.aspx consulté le 13 mars 2014 [6] http://www.whirlpoolcorp.com/brands/consul.aspx consulté le 13 mars 2014 [7] http://www.lesaffaires.com/secteurs­d­activite/general/reprise­aux­etats­unis­oui­mais/565403 consulté le 13 mars 2014 [8] http://www.lesaffaires.com/secteurs­d­activite/general/reprise­aux­etats­unis­oui­mais/565403

consulté le 13 mars 2014 [9] http://www.lesaffaires.com/secteurs­d­activite/general/reprise­aux­etats­unis­oui­mais/565403 consulté le 13 mars 2014

Analyse de l’environnement interne Quelle est la clé du succès de Whirlpool Corporation? Comment font­ils année après année pour demeurer concurrentiel? Avantage concurrentiel Tout d’abord, l’entreprise a acquis avec le temps un avantage concurrentiel, ce qui leur donne la possibilité d’obtenir un rendement supérieur par rapport à ses rivales. Située dans plusieurs pays tels le Brésil, les États­Unis, l’Afrique, la Chine, l’Italie etc., cela permet à l’entreprise de se positionner solidement sur le marché et de rester à l’affût de tous changements pouvant nécessiter une action de leur part. De par leurs postions nombreuses, cela leur permet d’obtenir une grande part de marché et de se positionner solidement en raison du volume de ses ventes, ce qui permet un meilleur pouvoir de négociation avec ses fournisseurs. Par ailleurs, le nom de marque Whirlpool permet à l’entreprise de tirer profit de la popularité de sa marque lorsqu’elle introduit des nouveaux produits et par le fait même, améliore sa visibilité. De plus, la confiance que l’organisation a générée depuis plusieurs années fait en sorte que les consommateurs demeurent fidèles à la marque. En plus de leur position favorable sur le marché, Whirlpool Corporation bénéficie de ressources et de capacités internes uniques. En termes de ressources tangibles, elle a acquis avec le temps des ressources financières qui lui ont permis de s’accroître rapidement, des ressources physiques nombreuses et de qualités (telles les nombreuses usines, installations de distribution, biens fonciers et immobiliers etc.), des ressources humaines compétentes et impliquées au sein de l’entreprise ainsi que des ressources organisationnelles compétentes et qui ont à cœur la vitalité et la croissance de l’organisation ainsi qu’un grand respect pour la communauté. En termes de ressources intangibles, Whirlpool Corporation jouit d’une bonne réputation et ce, depuis plusieurs années. De plus, les hauts dirigeants de l’entreprise ont réussi à créer une forte

culture organisationnelle en impliquant les employés et en créant un bon climat de travail. Ils ont à cœur leur santé et sécurité au travail. Par ailleurs, il ne faut pas oublier leurs nombreuses alliances stratégiques et partenariats que l’entreprise a acquis tels qu’avec Fisher & Paykel Appliances en 2003, Suning (Chine) en 2012, ainsi que plusieurs autres. En somme, la combinaison de leur position solide sur le marché avec les ressources et capacités internes uniques de l’entreprise constitue leur avantage concurrentiel. Compétence distinctive Précédemment, il a été question des ressources et capacités internes uniques que possèdent Whirlpool Corporation, ce qui lui confère une compétence distinctive. Un exemple de cela est que l’entreprise croit fermement que la pensée innovatrice vient de tout le monde et ce peu importe le titre de l’employé, son rôle ou sa localisation. Il y a près de 10 ans, elle a lancé un effort mondial visant à inculquer l'innovation comme une compétence de base dans toute l'organisation. Depuis, les employés de Whirlpool Corporation à travers le monde ont participé et contribué aux activités liées à l'innovation afin de générer des idées nouvelles, des produits et des services; fournissant ainsi une valeur réelle aux consommateurs de manière encore jamais vu dans l'entreprise ou l'industrie de l'électroménager. Axé sur l'intégration de l'innovation comme une compétence de base, Whirlpool Corporation a réalisé un investissement de longue date pour construire cette compétence. Nous savons tous que l’innovation attire les consommateurs, mais elle offre également un avantage concurrentiel durable. Compétence entrepreneuriale

« Pour développer une compétence entrepreneuriale, les gestionnaires stratégiques doivent avoir une vision, avoir de l’initiative et prendre des risques »(Castonguay_2014). Whirlpool Corporation démontre ces trois éléments lorsqu’ils introduisent sur le marché des nouveaux produits innovants. Voici un exemple concret : La cuisinière à induction amovible Whirlpool, incluant la technologie d’auto nettoyage basse température AquaLift ™ sans odeur. Cette technologie révolutionnaire nettoie en quelques minutes et non des heures, en utilisant moins de chaleur et sans dégagement d'odeur (avec utilisation de l'eau seulement, sans produits chimiques). Alors que les cycles d'auto nettoyage traditionnels peuvent durer de trois à six heures, AquaLift ™ nettoie les fours en moins de 60 minutes.

Afin d’introduire ce nouveau produit sur le marché, les gestionnaires ont su avoir une vision et prendre l’initiative de faire un mouvement écologique en ce qui a trait au nettoyage des fours conventionnels. Il est certain qu’une nouvelle technologie comme celle­là entraîne des coûts pour l’entreprise sans être toutefois certain que les gens se tourneront vers ce nouveau produit. Il va sans dire que ce n’est qu’un exemple parmi tant d’autres que Whirlpool possède une compétence entrepreneuriale.

Stratégie d’affaires (faire environ 1 page ½) * section pas finie Comment l’entreprise fera­t­elle concurrence dans son secteur d’activité? Basé sur les croyances et valeurs de l’entreprise et expériences passées des dirigeants. En se basant sur la théorie du cycle de vie, on estime que Whirpool est une entreprise en phase de maturité. Elle est bien établi depuis plusieurs année et à ce stade, son objectif est de conserver sa part de marché. La stratégie d’affaires de Whirpool, selon Porter, est la différenciation à l’échelle de l’industrie. En effet, l’entreprise oeuvre sur quelques marchés seulement. Ses clients sont essentiellement les consommateurs à l’échelle internationale, bien qu’elle ait aussi des clients commerciaux. On peut aussi qualifier la différenciation d’étendue, car l’entreprise fait concurrence dans plusieurs segments de marché. Elle possède aussi une grande variété de produits avec une gamme de prix moyens à élevés. La stratégie est axée sur le produit. Les produits se distinguent par une variété de fonctions, des plus simples aux plus évoluées au niveau de la technologie. La conception et les caractéristiques uniques de ses produits lui procure un avantage durable. Les différents modèles offerts permettent de rejoindre des groupes d’acheteurs différents. En 2014, la compagnie effectuera sont plus grand investissement dans la marque en 102 ans afin de d’accélérer l’introduction de nouveaux produits. L’entreprise se différencie également grâce à son image de marque très forte. Whirlpool jouie d’une grande notoriété pour la qualitié de ses produits depuis de nombreuses années. Cela fait

en sorte que sa clientèle a tendance à être fidèle à celle­ci. La compagnie dispose aussi d’un impressionnant portefeuille de marques exerçant un fort attrait sur les consommateurs, y compris Whirlpool, Maytag, KitchenAid, Jenn­Air, Amana, Inglis, Magic Chef, Admiral, Estate et Roper. La stratégie de Whirlpool consiste à distinguer son éventail de marques par l’innovation. Par conséquent, chaque marque possède son identité propre et chacune offre une foule de produits inventifs qui répondent aux besoins des consommateurs. Conception et design: les produits sont à la fine pointe de la technologie. Ses produits se distinguent car ils s’intègrent à la vie réelle et qu’ils sont adaptés aux besoins spécifiques des consommateurs selon l’endroit dans le monde où ils sont vendus. Le design des produits est très influencé par les tendances technologiques et le design d’intérieur notamment. Cette attention particulière pour le design vise à donner une identité visuelle aux produits, leurs permettant ainsi de se démarquer de la concurrence. Whirpool a d'ailleurs remporté des concours pour le design de ses produits. Puisque la qualité est au coeur de la stratégie, Whirlpool mets l’accent sur l’amélioration des processus de fabrication et l’absence de défaut des produits. Cela permet de diminuer les coûts associés aux pertes, rencontrer des haut standard de qualité et ainsi de conserver son avantage concurrentiel. Par ailleurs, la compagnie a innové au niveau des processus de production en réussissant à réduire l’impact environnemental de sa production, ce qui lui permet de se démarquer dans son secteur d’activité. R&D: (http://www.marketwatch.com/investing/stock/whr/financials) Whirpool a investi 582M$ EN R&D en 2013 et consiste essentiellement à l’amélioration des fonctions, de la performance et de la durabilité de des produits afin de satisfaire sa clientèle. Dans un secteur aussi compétitif et technologique, la R&D est essentiel pour l’innovation. Stratégie combinée: En cherchant à diminuer les coûts d’exploitation, de fabrication et de distribution, elle contribue à augmenter sa marge de profit. On peut alors dire que l’entreprise utilise une stratégie de domination par les coûts qu’elle combine à sa stratégie de différenciation. Critique: La stratégie d’affaire de différenciation utilisée par Whirpool est adéquate. L’entreprise possède

une vaste gamme de produit et la différenciation permet à ses produits de se distinguer sur le marché et de rejoindre une clientèle plus vaste. Par ailleurs, la mission de Whirlpool est empreinte d’une approche axée sur les consommateurs et d’une pensée innovatrice. Les investissements en R&D devraient traduire cela. Toutefois, le ratio R&D (582M$) sur le chiffre d’affaires (18.77B) est de 3% seulement. Ce faible ratio signifie que seulement 3% du chiffre d’affaires est consacré à la R&D, ce qui n’appuie pas la stratégie de différenciation. L’utilisation de la stratégie combinée peut alors dire que l’entreprise utilise une stratégie de domination par les coûts qu’elle combine à sa stratégie de différenciation. Recommandation: Augmenter le budget dans R&D (prévoit le faire selon le rapport annuel) pour l'ingénierie des produits et pour les procédés de fabrication exempts de défaut.

Stratégie directrice (pas terminé Val)
Établi depuis de nombreuses années et motivé à conserver sa part de marché, Whirpool manage une stratégie directrice de diversification horizontale. C’est­à­dire pénétrer le même segment de marché tout en intégrant de nouveaux produits. En effet, en mars dernier, Whirpool annonçait un investissement de 40 millions$ afin de doubler la capacité de production d’une de leurs usines aux États­Unis et ainsi augmenter la production des petits électroménagers. Cet investissement est motivé pas la forte popularité des outils de cuisine KitchenAid, plus précisément par le mélangeur légendaire aux allures rétro. À titre d’entreprise utilisant la stratégie d’affaires de différenciation, la diversification horizontale est adéquate et tend même vers une spécialisation. Whirpool met beaucoup d’efforts sur la perfection de ses produits, il recherche à tout coup l’absence de défaut. Posséder une vaste gamme de produits permet de fidéliser sa clientèle, en attirer de nouvelle, tout en diminuant ses risques et en gagnant du pouvoir de marchés. Utiliser les profits du secteur des petits électroménagers pour soutenir une guerre de prix d’un autre secteur, par exemple des gros électroménagers où la concurrence est très féroce ne sont que quelques avantages stratégiques à la diversification horizontale.

L’acquisition géographique serait envisageable pour Whirpool et ainsi pénétrer de nouveaux marchés. Présent sur plusieurs continents, l’adaptation des produits est chose commune pour Whirpool. Il serait facile et souhaitable que Whirpool développe de nouveaux marchés, qu’ils adaptent leur vaste gamme de produits et ainsi percer une nouvelle clientèle.

Stratégie internationale
Au début du XXe siècle, le commerce extérieur de produits finis était très peu répandu. Aujourd’hui, c’est chose courante et cela continuera de progresser grâce à toutes les réformes qui se font dans le monde de la réglementation, des divers accords entre les pays, au développement des inventions, des innovations et de la communication et de la diminution des différences de styles de vie un peu partout dans le monde par l’industrialisation et l’urbanisation des tendances.[1] Whirlpool Corporation étant fondée depuis 1911 a pu voir cette tendance à la commercialisation internationale des produits progresser. En plus de la voir, elle l’a suivie. En effet, au cours des années, elle n’a pas cessé d’augmenter sa présence sur le marché mondial. Elle occupe maintenant l’Amérique du Nord, l’Europe, le Moyen­Orient, l’Afrique, l’Amérique latine et l’Asie. Elle a su comprendre qu’une expansion internationale serait pour elle une occasion de croissance afin d’obtenir de meilleurs profits. Pour y arriver, elle a opté pour la stratégie multidomestique. Cette stratégie est celle qui convient le mieux aux produits qu’elle vend, car ses biens doivent être personnalisés selon les différentes régions. Les spécifications des produits ne sont pas uniformes de pays en pays de même que les besoins et goûts des consommateurs.

Insérer tableau
Comme vous pouvez le voir sur le comparatif des spécifications des réfrigérateurs ci­dessus, et ce, seulement entre le Canada et la France, l’entreprise a dû adapter ses produits selon les normes des pays

et de la demande locale. Ainsi, on peut voir qu’avec seulement cet exemple qu’il s’agit alors d’une stratégie internationale multidomestique. Cependant, nous irons un peu plus loin pour expliquer ce qui nous a amenés à déterminer qu’il est question de cette stratégie pour aller à l’internationale. Elle utilise la stratégie multidomestique en partageant son savoir­faire et son expertise dans chacun de ses filiales et de ses bureaux centraux et en ajustant ses produits aux besoins régionaux. La standardisation réside dans la technologie et l’innovation de celle­ci. Elle opte plutôt pour une standardisation régionale due aux us et coutumes des consommateurs ainsi qu’à la réglementation établie dans chacun des pays comme le voltage. C’est pour cette raison qu’elle a plus de 66 centres de manufacture et centres de développement d’innovations technologiques. Dans chacun des continents dont elle est présente, elle y trouve les meilleures idées associées aux régions ciblées. Par exemple, la laveuse Whirlpool Armstrong fut spécialement créée pour les consommateurs de la Chine où ils aiment faire un prélavage de leurs linges et ont besoin d’espace . Un autre exemple pour le marché asiatique est le réfrigérateur Whirlpool Beijing Opera avec son design hors du commun.[1]

Insérer les images
[1] Ainsi, Whirlpool s’adapte aux besoins des consommateurs, il ne standardise pas universellement ses produits, mais son but est d’innover pour que les produits répondent à la demande des différents marchés. Ce qui compte le plus pour elle, c’est personnaliser ses produits. La société a pu certainement y arriver grâce aux multiples centres de recherche à travers le monde. Avec ces efforts, il a pu atteindre près de 50 % de ses revenus hors de l’Amérique du Nord, plus particulièrement en Asie, en Amérique latine et en Inde.[2] Par ce paragraphe tiré du rapport annuel 2013 de Whirlpool Corporation, la société montre l’importance pour elle de s’adapter aux changements rapides qui peuvent survenir, et ce, n’importe où

et n’importe quand. D’ailleurs, c’est l’un des avantages que l'on retire en utilisant cette stratégie. Afin de mettre en œuvre sa stratégie, la société a utilisé quelques fois le mode de pénétration de marché par coentreprise. En 1958, elle a formé une alliance avec Brazil’s Brasmotor (Whirlpool S.A.) dont aujourd’hui, elle détient 95 %[3] des actions. En 1989, elle a fondé une coentreprise avec Philips qu’elle acquit par la suite pour devenir une filiale en propriété exclusive (Philips NV Whirlpool International). En 2009 c’était avec Hisense­Kelon Electrical Holdings Co. Ltd (Hisense Whirlpool) et depuis août 2013, Whirlpool est en train d’acheter 51 % des parts de Hefei Rongshida Sanyo qui est déjà une coentreprise entre Hefei Rongshida Group et Sanyo Electric et Sanyo Electric (China), une subdivision de Panasonic[4], pour le marché de la Chine. Ces exemples montrent seulement quelques­unes de ses participations en coentreprise. Cependant, la société utilise davantage l’acquisition verticale de la stratégie directrice pour pénétrer un marché comme mentionné dans la section portant sur cette stratégie. Nommons que KitchenAid, Maytag, Jenn Air, etc. Afin de s’assurer si la stratégie internationale multidomestique est la meilleure stratégie que l’entreprise avait à mettre en œuvre, il faut s’assurer qu’elle coïncide avec sa stratégie d’affaires, soit la différenciation. Dans le cas de Whirlpool Corporation, la stratégie internationale se rejoint bien à sa stratégie d’affaires. Aux fins de bien répondre au besoin de différenciation, la société a développé son réseau de centres de recherches et de développement à travers le monde pour faire en sorte de cadrer avec les préférences régionales et d’être aux affuts des nouvelles technologies correspondants toujours aux différents marchés. Malgré que l’entreprise s’y prenne assez bien pour la pénétration des marchés étrangers, quelques recommandations pourraient leur être avantageuses. Il serait profitable de faire des alliances avec les distributeurs afin de diminuer les coûts reliés au transport et d’être en mesure de répondre à des délais de livraison fiables dont le service après­vente est exemplaire. Dans le même ordre d’idée, pourquoi ne pas faire des alliances avec des chaînes hôtelières et des entrepreneurs dans la construction de maisons, de condominiums, etc. pour élargir son marché d’exploitation? Une autre idée serait de faire de la concession de licence, mais avec prudence pour ne pas que les licenciés deviennent des rivales de Whirlpool. L’entreprise est dominante dans le marché et c’est en autre grâce aux innovations qu’elle

fait. Le gain obtenu par l’utilisation de ses technologies brevetées serait intéressant à être analysé d’autant plus qu’il y a plusieurs conditions à respecter dans un tel contrat. Cela pourrait même être utilisé comme test de marché sur les pays non encore exploité par la société.
[1]WHIRLPOOL CORP, 2013 Annual Report, [En ligne],

http://www.whirlpoolcorp.com/2013annual/downloads/Whirlpool­2013­AR.pdf , 2014, (page consultée le 6 avril 2014) [2] Idem., [3]HOOVERS, Brasmotor S.A. Company Profile, [En ligne], 2014,

http://www.hoovers.com/company­information/cs/company­profile.Brasmotor_SA.23c7640f5363f5b9.html, (page consultée le 6 avril 2014) [4]USA TODAY, Whirlpool buying 51 % Hefei Sanyo stake, [En

ligne],

http://www.usatoday.com/story/money/business/2013/08/13/whirlpool­buying­hefei­sanyo­51­percent­stake/2647123 /, 2013, (page consultée le 7 avril 2014)

[1] WHIRLPOOL CORP, 2013 Annual Report, [En ligne],

http://www.whirlpoolcorp.com/2013annual/downloads/Whirlpool­2013­AR.pdf , 2014, (page consultée le 6 avril 2014)

[1] Parthasarthy, Raghavan. Fondement de management stratégique. ERPI, 2009 : 332 pages. ISBN : 978­2­7613­2574­5

Stratégie d’innovation L’entreprise Whirlpool a été le sujet d’un livre intitulé : How Whirlpool Transformed an Industry. Ce livre présente la place et la manière qu’occupe la dimension de l’innovation dans l’entreprise. Elle a gagné de nombreux prix et des mentions dans des publications prestigieuses. En 2011, elle a été classée numéro un dans Fortune pour son innovation par rapport aux produits qu’elle vend. Elle a aussi gagné le Edison Award. Whirlpool au commencement a su bien s’établir comme leader dans la production d’électroménager. Malgré cette situation favorable, l’entreprise a entrepris des efforts important pour continuer à innover au cours de ses 13 dernières années d’exploitation. Elle a commencé à apporter de l’innovation à son entreprise pendant l’ère de la . Cette situation leur a apporté une meilleure compréhension au sujet de leur personnel en matière d’innovation. L’entreprise à faire un bond puisqu’elle s’est rendu compte qu’un rapport d’innovation trop tendancieux ne favorise pas la curiosité ni l’envie de s’investir. Elle a donc mis sur pied un playbook d’innovation qui est plus amusant, ce qui amène ses employés à être plus réceptifs aux outils proposer dans le playbook. On y retrouve dans ce document plusieurs scénarios qui mettent à contribution l’imagination de leurs employés. L’entreprise a formé une équipe dans chaque succursale avec 2 à 6 employés qui sont experts en innovation pour rechercher de nouveau produit ou concept qui pourrait augmenter la valeur d’un produit et ainsi aider l’entreprise à rester concurrente. Ses employés doivent rester en veille stratégique et devancer les attentes des clients. L’entreprise a fait plusieurs innovations de produit on peut noter entre autres : ­Un nouveau produit d’approche éco­innovatrice qui se nomme Greenkitchen 2.0. Ce produit s’ajoute aux autres produits de la collection Green Generation. Ce produit est une innovation puisque c’est une nouvelle version. Greenkitchen propose déjà des solutions inspirer de l’écosystème. Cette gamme de produits permet aux consommateurs de réduire son utilisation

d’énergie et aussi, de la recycler jusqu’à 70% de plus que les autres produits. Toute la collection du concept Greenkitchen a été pensée pour offrir la meilleure classe énergétique du marché. Cette gamme a été introduite dans le marché en 2009. En mettant sur le marché cette gamme de produits, l’entreprise fait de l’innovation de produit puisqu’elle augmente l’efficacité des produits déjà existants en les rendant plus écologiques. Comme les gens sont plus conscientisés au sujet de l’environnement, l’entreprise doit innover dans ce sens. ­Outrageous Coulours qui est considéré comme la Rationnaissance. Cette gamme de produits est un juste équilibre entre le simple et le sophistiquer, entre le rationnel et la grâce. Ce qui démontre une évolution de leur produit selon les nouveaux besoins et nouvelles tendances des consommateurs. ­Un nouveau réfrigérateur de marque Maytag qui contient 4 portes. La 4e porte est un tiroir de garde­manger externe qui peut contenir un maximum de 5 sacs d’épicerie. Lorsque le client utilise le tiroir à extension complète, 80% du réfrigérateur reste fermer donc, le client peut réaliser une économie d’énergie. C’est une innovation de produit puisqu’elle améliore le produit en lui incorporant plus d’options ­ Les fours autonettoyants ont été conçus il y a 50 ans. Whirlpool a donc décidé de révolutionner les fours autonettoyants en introduisant la technologie d’autonettoyant Aqualift. Ces fours permettent de positionner la température en bas de 200 degrés à la place de 800 degrés pour certains fours autonettoyants. Pour Whirlpool, l’innovation n’est pas seulement un moyen de concevoir de nouveaux appareils, mais c’est aussi un moyen d’élargir et de renforcer les produits offerts en dehors de ses activités habituelles, par exemple sa gamme de produits Gladiator Garageworks, Affresh, ses filtres à eau, etc. L’entreprise a aussi innové pour ce qui est de l’organisation en rendant plus accessibles les informations importantes pour les fournisseurs et les partenaires commerciaux et en favorisant une relation plus ouverte. L’entreprise utilise un tableau de bord de l’innovation ce qui lui permet de prendre en

considération différents indicateurs dans leur ensemble par région ou par catégorie de produit. De plus, l’entreprise fait en sorte que tous ses employés se sentent impliquer et qu’ils aient la volonté et le désir de s’impliquer dans l’innovation en instaurant un climat de partage. L’entreprise utilise la méthode d’innovation appeler puisqu’elle prend en compte et anticipe les besoins futurs des utilisateurs donc les consommateurs jouent un rôle déterminant dans l’innovation. Whirlpool évolue dans un secteur où la technologie est très changeante. Elle génère de l’innovation technologique par la mise en place de stratégie qui intègre la recherche et le développement en s’appuyant sur des fonds publics et des incitations. Puisque, la technologie évolue rapidement, l’entreprise doit investir considérablement dans la recherche et le développement. Pour Whirlpool, l’entreprise doit ce qui signifie qu’elle doit faire le maximum de recherche et de développement, mais avec un coût minime.

Maturity Model of Innovation En 2011, ses dépenses en innovation correspondent à 20% de son chiffre d’affaires. En bref, l’entreprise utilise principalement l’innovation par produit de type incrémentale puisque la

plupart de ses inovations sont surtout des nouvelles versions d’un produit qui existe déjà. Comme l’entreprise vend des produits de base utile dans la vie quotidienne les stratégies d’innovation de Whirlpool convienne très bien à ce type de produit. La base du produit est toujours présente mais le produit évolue selon la technologie. Par exemple, une laveuse a pour but principal de laver les vêtements, le produit n’a pas besoin de changer de vocation, elle a seulement besoin d’évoluer selon les tendances de la société. Donc, l’entreprise a une très bonne stratégie d’innovation. Mais nous suggérons à l’entreprise d’aller chercher d’autres ressources extérieures pour améliorer sa stratégie d’innovation, par exemple en allant chercher de nouvelle idée dans le milieu éducationnel ou dans des institutions publiques. Les ressources éducationnelles ne seraient pas dispendieuses pour l’entreprise et elle pourrait bénéficier des idées innovatrices de la relève.

Source: http://www.whirlpoolcorp.com/about/innovation/default.aspx http://www.managementexchange.com/story/whirlpools­innovation­journey

Stratégie fonctionnelle
Depuis sa fondation, Whirpool a su parfaire sa stratégie fonctionnelle dans le but de développer un avantage concurrentiel.

Stratégie marketing
Le marché a été segmenté selon les besoins de sa clientèle en matière de gros et petits électroménagers. On retrouve donc 4 grands segments définis par région géographique, soit: l’amérique du nord, L’amérique Latine, L’europe et mi­ouest, l’Asie. Elle conçoit des produits qui possèdent des caractéristiques différentes selon le segment ciblé. Par exemple, le réfrigérateur vendu en Inde n’a pas les même caractéristiques que celui vendu en Amérique du Nord afin de tenir compte des besoins spécifiques liés à chaque culture. La stratégie de ciblage de Whirlpool est donc le marketing différencié. Sur le marché, Whirlpool est réputé pour sa qualité, la performance et les caractéristique de ces produits. Le mix marketing réflète ce positionnement. On retrouve des produits d’entrée de

gamme, avec des fonctions de base et à prix abordable; et des produits haut de gamme, plus dispendieux mais avec des caractéristiques plus avancées. Mais ce qui distingue réellement Whirlpool, c’est la qualité des produits peu importe la gamme. Whirlpool se situe dans la phase de maturité dans le cycle de vie du produit. Ses produits sont au point depuis plusieurs années et il s’agit d’une entreprise bien établie et dominante sur le marché. À ce stade, son but est donc de conserver sa position de leader. L’expansion du marché à l'international constitue un moyen utilisé par l’entreprise pour atteindre de nouveaux segments. Ainsi, les modèles sont modifiés chaque année, que ce soit au niveau des fonctions ou du style. Ces modifications sont en fait une stratégie utilisée pour prolonger la phase de maturité des produits. Sur le plan marketing, la stratégies fonctionnelle de Whirpool est en lien avec sa stratégie directrice et sa stratégie d’afffaire. C’est à dire que son mix marketing est orienté vers un produit différencié en fonction de chaque segment.

Stratégie opérationnelle
La compagnie affirme mettre beaucoup d’énergie pour améliorer le niveau de qualité de ses produits. L’accent est mis sur un système de fabrication flexible qui permet l’amélioration graduelle de la conception et de la fabrication. En 2011, la compagnie s’est engagée dans un plan de restructuration pour améliorer sa capacité d’opérations et augmenter ses revenus par la réduction des coûts dans ses segments North Américain et EMEA. Dans son rapport annuel de 2013, elle affirme que ses efforts ont été récompensés par l’amélioration de ses marges et le renforcissement de ses performances opérationnelles. Par ailleurs, en mars 2014 la compagnie annonçait un investissement de 40 millions pour agrandir son usine Kitchenaid à Greenville, Ohio. Cela va permettre d’augmenter son volume et sa rapidité de production et ainsi mieux répondre à la forte croissance de la demande pour cette marque. On peut donc déduire que ce ne sont pas toute les usines qui sont prête à répondre à une forte variation de volume. Toutefois, la compagnie démontre qu’elle est en mesure de déployer les moyens financiers nécessaires pour effectuer des améliorations lorsqu’elle en prévoit le besoin. De plus, sa stratégie opérationnelle qui mise sur la flexibilité de ses installations est adéquate pour une entreprise qui veut se différencier. Cela lui permet d’adapter sa production en fonction des changements fréquents dans les caractéristiques et le style des produits.

Stratégie de recherche et développement
Whirpool semble faire beaucoup plus de développement axés sur la conception de produits. Elle cherche surtout à modifier les produits existants par l’ajout de fonctions plus avancées et à améliorer la qualité de ses produits et de ses procédés de fabrication. L’investissement en R&D est important afin de créer des produits qui réussiront à se différencier de la concurrence.De plus, l’une de ses compétence distinctives de la marque est la qualité de ses produits. Il est donc primordial d’investir dans la R&D afin de concevoir des procédés de fabrication qui visent l’efficience et l’absence de défauts. L’entreprise semble avoir bien compris cela, mais comme nous l’avons indiqué précédemment, ses investissements en R&D de la compagnie sont peu élevés par rapport à son chiffre d’affaire. Elle aurait pourtant tout intérêt à les intensifier si elle veut conserver sa position de leader. Cela fait en sorte que la stratégie en matière de recherche et développement n’est pas optimale.

Stratégie de ressources humaines
L’entreprise a mis sur pied la Whirlpool University qui offre aux employés des opportunités de parfaire leurs connaissance. Les cours sont en liens direct avec les affaires de l’entreprise, ce qui aide les employés à développer continuellement leur compétences. L’entreprise a aussi mis en place un programme de développement du leadership afin de préparer la relève. Cette stratégie de ressources humaines lui permet de bénéficier d’une main d’oeuvre qualifiée, de contrer le mouvement de personnel et ainsi conserver le savoir­faire dans l’entreprise. De plus, elles contribuent à acquérir un avantage concurrentiel au niveau des ressources humaines.

Stratégie financière
En analysant les principales données financières de Whirlpool en fonction de celles de son plus proche compétiteur, Electrolux, cela permet de révèler la situation réelle de l’entreprise et sa position par rapport à son concurrent. Mesures et Ratios

Whirlpool

Electrolux

Mesures de la Rentabilité: Revenu net / Chiffre d’affaires Retour sur le capital investi Ratio d’endettement: Dettes totales / capitaux propres Mauvaises créances/ comptes irrécouvrables Dépenses en R&D Ratio R&D / chiffre d’affaires

827M / 18.77B 12.75 33.34 (73M) 582M 0.03

671M / 109.15B 2.40 50.68 (544M) 2,3B 0,02

http://files.shareholder.com/downloads/ABEA­5DXEK8/3064402177x0x721868/db076e5a­d88a­4bbf­9ddc­aa733c 60536e/Q4_2013_Key_Financial_Statistics.pdf http://www.marketwatch.com

On constate d’abord que chiffre d’affaire de Whirlpool est de beaucoup inférieur à Electrolux mais que son revenu net est supérieur. Cela signifie que les dépenses d’exploitation de Whirpool sont inférieures, ce qui lui donne un avantage sur son compétiteur. On remarque aussi qu’elle a un niveau d’endettement inférieur et que ses pertes liées aux mauvaises créances le sont aussi. Les données révèlent également qu’Electrolux investi d’importantes sommes en R&D comparativement à Whirpool. Toutefois, par rapport à son chiffre d’affaire annuel, ce ratio est inférieur à celui de Whirpool. Il se dégage donc ce ses chiffres que Whirlpool est le leader sur le marché non pas à cause de son chiffre d’affaire mais plutôt grâce à son revenu net. Il est donc important que l’entreprise maintienne ses efforts pour diminuer ses dépenses d’exploitation et augmenter son efficience si elle veut maintenir son avance. Bien que son ratio de dépenses en R&D soit supérieur à celle de son compétiteur, Whirpool aurait tout intérêt à investir plus d’argents dans cette fonction si elle ne veut pas se faire devancer par la compétition.

Mise en oeuvre de la stratégie ( À ajouter : Document Word de Maureen **) http://www.whirlpoolcorp.com/leadership/directors/default.aspx http://www.whirlpoolcorp.com/leadership/executives/default.aspx Principal Locations

World Headquarters Benton Harbor, MI 49022­2692 North America Region Benton Harbor, MI 49022­2692

Latin America Region CEP 04578­000 São Paulo, SP Brazil Europe, Middle East and Africa Region 21025 Comerio (VA), Italy

Systèmes de contrôle stratégique Il est important pour une entreprise d’effectuer un contrôle stratégique, afin de s’assurer que les stratégies et la structure choisies tendent vers les objectifs stratégiques désirés. Whirlpool Corporation utilise comme stratégie d’affaires, la différenciation. C’est donc dire que les caractéristiques du produit ainsi que sa commercialisation sont les éléments clés pour détenir un avantage concurrentiel. En fonction de cette stratégie, les mécanismes de contrôle pertinents sont les mesures fondées sur les intrants ainsi que celles fondées sur les extrants, à un certain niveau. Les mesures fondées sur les intrants déterminent le niveau de performance en fonction de la qualité des intrants utilisés par l’entreprise1. Les employés ainsi que l’équipe de R&D jouent un rôle crucial quant à l’innovation chez Whirlpool Corporation. Ils se doivent de rester à l’affût de toute nouvelle technologie et anticiper les besoins à venir des consommateurs. La qualité se doit d’être impeccable afin de permettre de réaliser la stratégie de différenciation. D’un autre côté, les mesures fondées sur les extrants peuvent être utiles à l’entreprise du fait qu’elles peuvent indiquer quelle valeur a été ajoutée au résultat final du produit et avec quelle efficience. « Une comparaison entre ces données et celles des concurrents indique l’avantage concurrentiel dans l’efficience des procédés ainsi que les ajouts à la valeur du produit.2 » Étant donné que Whirlpool Corporation mise sur la différenciation et l’ajout continu de valeur à leurs produits, cette comparaison lui permet de valider si elle possède l’avantage conccurentiel ou non, et dans le cas échéant, voir à une amélioration de ses procédés afin de l’obtenir Par

ailleurs, l’entreprise utilisant une stratégie internationale multidomestique, un contrôle fondé sur les extrants lui est d’une grande aide afin de permettre aux gestionnaires de division de pouvoir assurer l’autorité requise pour gérer les opérations régionales. À la lueur de nos recherches, cette entreprise utilise également trois façons de contrôler, soit la régulation par l’amont, le contrôle concourant et le contrôle réactif. Tel que vu précédemment, l’innovation est au coeur de l’organisation. Les hauts dirigeants voient à l’implantation de nouveaux produits, toutefois, ils se doivent de prendre des mesures préventives par la planification appropriée sur les changements susceptibles d’influencer négativement la performance. Chaque équipe de travail a son rôle à jouer et celui­là revient aux gestionnaires. Par ailleurs, le contrôle concourant a lieu tout au long de la fabrication par une supervision directe afin de limiter les déviations ou les problèmes. Il est beaucoup moins coûteux de modifier le tir en cours d’exécution plutôt que de faire fausse route et de devoir retirer un produit du marché. En dernier lieu, le contrôle réactif sert à évaluer la performance a posteriori et d’apporter des mesures correctives au besoin. En somme, Whirlpool Corporation est un des grand piliers spécialisés dans la conception, la fabrication et la distribution d'appareils électroménagers.

[1] Parthasarthy, Raghavan. Fondement de management stratégique. ERPI, 2009 : 285 pages. ISBN : 978­2­7613­2574­5

[2] Parthasarthy, Raghavan. Fondement de management stratégique. ERPI, 2009 : 284 pages. ISBN : 978­2­7613­2574­5

Bibliographie + Sites web consultés http://www.business­internet­chine.com/autres­informations/whirlpool­avec­suning­nouv elle­strategie­chinoise.php http://www.businesswire.com/news/home/20030811005081/fr/#.UyHqffluN­M http://www.whirlpoolcorp.com/about/innovation/aqualift.aspx http://www.whirlpoolcorp.com/about/innovation/default.aspx http://www.managementexchange.com/story/whirlpools­innovation­journ