Case 4

Xeros Corporation

1. Key elements MCS
1.1 Bedrijfsachtergrond
Xerox, een multinational dat wereldwijd opereert op het gebied van documenten beheer en het verlenen van financiële services. De onderneming opereert in 130 landen en produceert voor die markten onder andere printers, kopieermachines, multifunctionals, scanners, computersoftware. Xerox is een goed voorbeeld van een succesvolle onderneming, want in de periode 1946 tot 1973 heeft het jaarlijks maar liefst 25% meer omzet behaald. In diezelfde was het winstpercentage zelfs 35%. Onder leiding van Joe Wilson betrad Xerox markten in Europa, Afrika, Azië en het Midden Oosten, waardoor deze hoge winsten werden gerealiseerd. De omzet en de winst begonnen pas af te nemen nadat het patent die de onderneming had was verlopen. Zodoende kwamen er meer concurrenten zoals IBM, Kodak en Canon op de markt, waardoor Xerox genoodzaakt werd om mee te gaan in de concurrentiestrijd. Zo daalde het marktaandeel in de periode tussen 1970 en 1980 van 96 procent naar 45 procent in de Amerikaanse kopieermarkt. In deze case worden enkel op de activiteiten van documentenbeheer gefocust.
1.2 ‘Leadership through quality’ (LTQ)
In 1982 werd David Kearns de topman van Xerox, waardoor er heel wat veranderde in de onderneming. Er werd een strategie gelanceerd, waarbij leiderschap door kwaliteit bereikt moest worden. Management processen werden verbeterd en de verslaggeving werd gestandaardiseerd, kortom men maakte gebruik van een management informatie systeem. Op deze manier werd het binnen Xerox minder bureaucratisch en werden managers niet overspoeld door informatie. Deze wijziging van strategie heeft niet enkel geleid tot een cultuuromslag binnen Xerox maar ook tot betere resultaten. Zo is de klantentevreden toegenomen, de omzet met 9 procent gestegen en de winsten stegen met 23 procent naar een bedrag van $599 miljoen.
1.3 Management control system
Het begrip management control heeft betrekking op alle middelen en activiteiten, waarmee leidinggevenden in een organisatie proberen te bewerkstelligen dat de organisatie zich op succesvolle wijze aanpast aan veranderingen in de omgeving van die organisatie (Emmanuel, Otley en Merchant, 1991). Bouma en Van Helden (1994) hebben management control onderverdeeld in het verzamelen, bewerken, analyseren, ordenen en presenteren van gegevens over kosten en opbrengsten die van belang zijn voor het nemen van beslissingen door het management in een organisatie.
Management control is dus kort gezegd zorgen voor een zodanige sturing van de onderneming, dat de doelstelling van de onderneming op zo goed mogelijke wijze worden gerealiseerd. De doelstelling is volgens Antony (1988) dat de managers de vastgestelde strategie op een efficiënte en effectieve wijze uitvoeren. Anthony maakt hierbij een onderscheid tussen strategiebepaling (strategische planning), management control en "taskcontrol" (waarbij het erom gaat dat specifieke taken op efficiënte en effectieve wijze worden uitgevoerd (Antony, 1988).
Zoals eerder beschreven heeft Xerox ervoor gekozen om een nieuwe strategie toe te passen, waarbij leiderschap wordt bereikt door kwaliteit. Het voornaamste doel hierbij is het voldoen aan de wensen van de klant en dit ook blijven doen. (The fundamental principle of this quality strategy is meeting customer requirements). Om deze strategie goed uit te kunnen voeren zijn werknemers een succesfactor. Door training en informatiedeling wordt getracht de strategie uitvoering succesvol te maken. Xerox focust zich hierbij zowel op het product als op het proces, zodat de concurrentiepositie verbetert word en de continuïteit van de organisatie wordt gewaarborgd. De drie belangrijke componenten van de strategie zijn: 1. Betrokkenheid van de werknemers: Een probleemoplossend proces waarbij gebruik gemaakt wordt van kwaliteitcirkels, maatregelen om werknemers te stimuleren zelf verantwoordelijkheid te dragen, visgraat model van Ishikawa ( cause-and-effect diagram) en andere tools om het oorzaak-gevolg relatie van problemen te begrijpen. 2. Concurrerende benchmarking: Het ontwikkelen van standaarden om interne prestaties te vergelijken. Hierbij worden de prestaties van Xerox’s producten, diensten en business practices vergeleken met de directe concurrenten en marktleiders. Het doel hiervan is op alle gebieden het beste zijn, zoals productbetrouwbaarheid, kosten en natuurlijk kwaliteit. Al deze wensen vereisen integratie van informatie van concurrenten, practices en prestatie in het besluitvormingsproces en communicatie functies op alle niveaus binnen de onderneming. 3. De verbetering van de kwaliteit proces: Het erop toezien en verbeteren van alle interne processen door te focussen op het vervullen van de wensen van de klant.
1.4 Conclusie
Deze bovenstaande punten komen dan ook duidelijk naar voren in de organisatie en de Financial Executive Council (FEC). Zo is er besloten om zich te focussen op de business management niveau dat een effectieve link tussen markt en technologie nastreeft, waarbij deze divisies de verantwoordelijkheid hebben voor het voldoen aan de wensen van de klant. Ze werkten allemaal samen om het allemaal beter en sneller te maken voor de klant. Ook binnen de financiële- en control functies zijn er componenten van de strategie te herkennen. Zo is er de FEC, dat bestaat uit senior corporate finance staff en de CFO’s van de grote opererende organisaties binnen Xerox. De FEC is opgericht om de finance en control afdeling te verbeteren en als klankbord voor beleid en strategie. De FEC heeft bijgedragen aan het streven van Xerox om de beste te zijn in de benchmarking. Daarnaast heeft de FEC ook bijgedragen aan het opbouwen van vertrouwen in de financiële afdelingen van Xerox. Voor de oprichting van de FEC, was het allemaal heel bureaucratisch en onduidelijk. Er waren geen standaarden en de informatie die geleverd werd was zoveel dat de managers overspoeld werden. Na de oprichting van de FEC is het management control system veranderd. Zo wordt het management control van iedere divisie gestart met een planningsproces, waarin de korte en lange termijn plannen worden ontwikkeld. Op de ontwikkelde plannen krijgen ze dan organisatiebreed feedback. Hierna worden de general managers verantwoordelijk gesteld voor de resultaten. Deze worden gemeten door middel van de financiële en niet financiële prestatie-indicatoren op zowel operationeel als divisie niveau, geheel volgens de LTQ. Hierbij geld de concurrerende benchmark als minimum, waarbij van managers word verwacht hieraan te voldoen. Kortom de key elements die de management control systeem laten werken zijn de kwaliteit van de medewerkers, traning van medewerkers, vertrouwen, de FEC, benchmarking, het bedrijfscultuur, de prestatie-indicatoren die goed overeenkomen met de strategie en de goede samenwerking tussen de verschillende onderdelen in de onderneming. 2. Trends influencing MCS 3.1 FEC
Zoals eerder al aangegeven was de MCS in het verleden heel erg bureaucratisch. Door invoering van de FEC hoopte men hierin verbetering aan te brengen. Doordat deze raad opgebouwd is uit mensen uit de corporate Financial staff en CFO’s van samenwerkende organisaties met Xerox, moet dit een meerwaarde toe voegen aan de organisatie. Xerox heeft er in dit geval dus voor gekozen om een gedeelte van de control activiteiten voor de verschillende divisies onder te brengen in een gecentraliseerde orgaan. De voordelen van een gecentraliseerde orgaan zijn een hoger kwalitatief resultaat, schaalvoordelen, flexibiliteit en de macht blijft bij de top van hiërarchie (Buijs, van Doorn & Noordam, 2010). Men heeft er dus niet voor gekozen om er een SSC van te maken, waardoor er een klant-leveranciers relatie ontstaat tussen de FEC en de verschillende divisies (Buijs, van Doorn & Noordam, 2010). Een stap verder is zelfs het outsourcsen van de control activeiten. Deze stap is echter ook niet genomen, vanwege het feit dat de control activiteiten er zijn voor de beheersing en control is een hele specifieke taak, waardoor er sprake is van een hoge mate van asset specifity (Widener, 1999). 3.2 Reporting
In 1987 is het verslaggevingproces ook aangepast wat ook zeker invloed heeft gehad op de management control proces. Toen is er besloten om de rapportage een keer in de drie maanden te laten plaatsvinden in plaats van een maandelijks gedetaileerd rapport. Dit is besloten doordat de tijd en kosten van het opstellen van de maandelijkse rapportage niet opwegen met de informatiewaarde. Hierdoor is er besloten om maandelijks een rapportage op te stellen met daarin alleen de kerncijfers. Al deze maatregelen hebben geleid tot een efficientere informatievoorziening. Najmi, Rigas en Fan (2005) hebben een soorgelijke rapportagemodel opgesteld. Hierbij is de on-going review de maandelijkse rapportage op operationeel niveau zoals bij Xerox ook het geval is, deze bevat enkel de kerncijfers. De periodical review zijn bij Xerox de driemaandelijkse rapportage, waarin gedetailleerd gerapporteerd wordt. Tot slot is er in het model ook nog eens een overal review. Dit is de jaarlijkse rapportage, waarbij de resultaten worden geconsolideerd.

Figuur 1: Najmi, M., Rigas, J. and Fan, I., (2005), “A framework to review performance measurement systems”, Business Process Management Journal, Vol. 11 No. 2, pp. 114 3.3 Competitive Benchmarking
Xerox wil door competitive benchmarking het beste zijn op alle gebieden, zoals kwaliteit, productbetrouwbaarheid en kosten. Daarnaast willen ze leiderschap bereiken door kwaliteit te leveren. Hieruit is te concluderen dat de prijs waarschijnlijk hoger zal zijn dan die van enkele concurrenten die bijvoorbeeld een kostenleiderschap strategie hanteren. Uit onderzoek is gebleken dat de meerderheid van de consumenten niet kiest voor een product dat de beste kwaliteit levert, maar ook niet voor een product met een de laagste prijs. Consumenten kopen hun producten namelijk op de juiste prijs-kwaliteit verhouding(Rust, Oliver, 1994).

2.4 Informele rapportage systeem
Tot slot heeft de informele rapportage systeem ook een invloed gehad op de management control proces. Er worden meerdere informele gesprekken gevoerd op basis van vertrouwen en wederzijdse open en eerlijke communicatie tussen controllers en corporate. De FEC heeft hiertoe besloten zodat ze later niet voor verrassingen komen te staan. Deze informele rapportage systeem vormde een zeer goede aanvulling op de bestaande rapportages. De relaties tussen controllers en de rest van de organisatie werden beter en de communicatielijnen werden korter .
Uit een onderzoek van Pant (2001) blijkt dat als bepaalde factoren van een management control systeem niet goed gedefinieerd zijn dan kan een informele rapportage system goed werken. Door gebruik te maken van deze informele rapportage systeem kan er extra waarde toegevoegd worden aan de bestaande management control systeem. 3. Cultuur
3.1 Bedrijfscultuur
Cultuur is een hele belangrijke factor in het bedrijfsproces van Xerox, maar wat is bedrijfscultuur? In de organisatieliteratuur zijn verschillende definities en benaderingen te onderscheiden van het begrip bedrijfscultuur . Schein (2000) definieert bedrijfscultuur als : "Een patroon van gedeelde basale aannames die een groep heeft aangeleerd om de problemen van externe aanpassing en interne integratie op te lossen . Dit patroon wordt binnen de organisatie gezien als de juiste manier om te percipiëren, te denken en te handelen in relatie tot deze problemen, en wordt zo geleerd aan nieuwe medewerkers" . Deze formulering benadrukt het onbewuste en ontastbare gedeelte van bedrijfscultuur en bedrijfscultuur wordt primair gezien als een gedragspatroon, een prestatie : "De manier waarop we de dingen hier doen" . Symbolen en rituelen zijn een belangrijk onderdeel van deze gedragsgerichte benadering.
Zoals in de case te lezen valt is er binnen Xerox de laatste jaren overstapt op een meer informele controle systeem op basis van een open en eerlijke communicatie. Vertrouwen is in de bedrijfscultuur van Xerox een hele belangrijke factor geworden. Controllers worden niet gezien als agenten die alles maar even komen controleren, maar collega’s waaraan vragen gesteld kunnen worden en die ondersteuning verlenen bij beslissingen.
Hierin heeft de FEC een hele belangrijke rol gespeeld, door hun rol bij het creëren van de informele rapportage systeem en zij waren ook constant bezig met het promoten van vertrouwen bij de controllers. Heel belangrijk hierbij is dat men niet gestraft word maar er een open discussie plaatsvindt. De FEC heeft er dus duidelijk voor gekozen om een onderdeel te zijn van het management proces en niet als auditor te dienen.
Dit heeft een goede uitwerking gehad binnen Xerox, want door die informele sfeer krijgen controllers op tijd te horen als er iets dreigt mis te gaan, waardoor er minder verassingen te verwachten zijn.
De informele werksfeer en open en eerlijke communicatie heeft er daarnaast toe geleid dat er een minder hiërarchisch systeem gevoerd wordt. Zo wordt er minstens wekelijks met allerlei ondergeschikten gepraat om te weten wat er speelt en welke richting de zaken op gaan. De controllers weten hierdoor zowel de financiële als operating issues van het bedrijf. Volgens Adam en Rachman-Moore (2004) hebben zowel formele als informele controls invloed op het vormen van het gedrag van werknemers. Werknemers oriëntatie en performance evaluatie zijn belangrijk om de blik van werknemers op de organisatie te beïnvloeden en de bedrijfscultuur kenbaar te maken. Daarnaast geeft het aan in hoeverre werknemers de waarden van de onderneming volgen.

3.2 Individuele persoonlijkheden
In tegenstelling tot het bedrijfscultuur zijn de individuele persoonlijkheden minder belangrijk voor het control proces. Dit komt doordat een ieder binnen Xerox zich committeert aan de bedrijfscultuur en training volgt en zo op den duur de persoon wordt zoals Xerox dat wenst. Ze gaan zich houden aan de normen en waarden die binnen Xerox gelden.
Dit is terug te vinden in de uitspraak van een directeur over Al Senter, the vice president of Finance. Deze directeur zegt: “In many ways Al is the product of the Xerox society, self-confident and outspoken. He is vocal about the proactive role the Xerox financial people must play to make the new company culture work. Al firmly believes in the active participation of the business controllers in decision making.”

4. Referenties * Emmanuel, C., D. Otley en K. Merchant, Accounting for Management Control, Chapman and Hall, Londen 1991 * Bouma, J.L., en G.J. van Helden, Management accounting en economische organisatietheorie, Academic Service, Schoonhoven 1994 * Anthony, R. N. & Govindarajan, V. (1998). Management Control Systems. McGraw-Hill. * Buijs J.A., van Doorn V. en Peter Noordam (2010), Shared Service Centers: een kwestie van doen, Paperback * Widener, S.K. and Selto F.H (1999), ‘Management control systems and boundaries of the firm: why do firms outsource internal auditing activities?’, Journal of Management Accounting Research, p. 45– 73. * Najmi, M., Rigas, J. and Fan, I., (2005), “A framework to review performance measurement systems”, Business Process Management Journal, Vol. 11 No. 2, pp. 110 * Rust, R. T. and Oliver, R. L. (1994): Service Quality, in Rust, Oliver (Eds.): Service Quality: New Directions in Theory and Practice, Sage Publications, Thousand Oaks, 1-20. * Pant, L.W. (2001). The growing role of informal controls: does organization learning empower or subjugate workers? Critical Perspectives on Accounting, 12, p. 697- 712. * Adam, A.M. & Moore, D. (2004). The methods used to implement an ethical code of conduct and employee attitudes. Journal of Business Ethics, 54, p. 225- 244.