------------------------------------------------- is yahoo's business model working in 2011?

המסלול האקדמי – המכללה למנהל
קורס: ניהול אסטרטגי, 2150193
המרצה: ד"ר עמרי מורג
מתרגלת: הגב' ויקי רוזין

מגישים:
שלמה אילוז, ת.ז 024686115
יאיר חנני, ת.ז 021610670
ירון מור, ת.ז 034719195
אבי אדרי, ת.ז 032347304

12 דצמבר,2014

12 דצמבר,2014

תוכן עניינים:
תוכן עניינים: 1
רקע והקדמה 2
חזון החברה 3
ערכי החברה: 3
מצוינות: 3
חדשנות: 3
שימור לקוחות: 4
עבודת צוות: 4
קהילה: 4
כיף: 4
בעלי העניין הם: 4
ניתוח חיצוני 4
סביבה כלכלית: 4
פלח דמוגרפי: 5
פלח פוליטי: 5
פלח סביבה טבעית: 6
פלח סביבה טכנולוגית: 6
פלח סביבה חברתית: 6
פלח סביבה מדינית: 6
מסקנות הפילוח: 6
כוחות תחרותיים 7
מודל הכוחות של פורטר: 8
עוצמת התחרותיות 8
"כוח הקונים" (המפרסמים) 8
"כוח הספקים" (ההון האנושי בחברה) 8
האיום שבתחליפים 9
האיום ממתחרים פוטנציאליים 9
מסקנות המודל 10
מתחרים: 10
ניתוח הענף: 10
גודל שוק וצמיחה 10
רצון וצרכים 10
סגמנטציה (פילוח) 10
הזדמנויות 11
איומים 11
מסקנות 11
ביבליוגרפיה 12

רקע והקדמה
פורטל יאהו מקורו בספריית אתרים שנוצרה כתחביב על ידי שני מייסדיה, דיוויד פילו וג'רי יאנג. פילו ויאנג, שני דוקטורנטים להנדסת חשמל באוניברסיטת סטנפורד. הם חיפשו דרך יעילה (מהירה וקלה) לאיתור אתרי אינטרנט שבהם ביקרו ושזוהו כטובים לשימוש מתוך אלפי אתרים שהופיעו במהירות על מרחבי רשת האינטרנט. הם הבינו עד מהרה כי ככול הרשימה של אתרי האינטרנט האהובים עליהם גדלה עוד ועוד, היעילות של השימוש ברשימה החלה לאבד האפקטיביות שלה.
בכדי לקצר את זמן החיפוש שלהם פילו ויאנג החליטו לחלק את הרשימה של אתרי אינטרנט לקטגוריות קטנות ויעילות כך שהחלוקה תהייה לפי תוכן מסוים או נושא, כגון ספורט, עסקים, פוליטיקה, או תרבות.
ככול שהמשיכו לפתח את הספרייה שלהם, פילו ויאנג מצאו כי כל אחת מקטגוריות הנושא של הספרייה גדל במהירות והופך למסורבל לחיפוש, ולכן הם חילקו אותם לקטגוריות משנה קטנות יותר מאורגנות לפי היררכיה ולא כרשימת אתרים ממוינת. הם שינו את שם הספרייה שלהם ל- "יאהו!" וכך נולד מנוע החיפוש יאהו. ככול שהמדריך שלהם גדל, הם הבינו שהם לא יכולים להמשיך לזהות את כל אתרי אינטרנט הטובים ביותר במרשתת, ולכן הם גייסו מתנדבים כדי לעזור להם לשפר, להרחיב, ולחדד את המדריך שלהם ולהפוך אותו למכשיר חיפוש שימושי יותר.
בשנת 1994, מאות אלפי המשתמשים ביקרו באתר YAHOO! בכל יום, פילו ויאנג הבינו שהם יכולים להרוויח מהספרייה שלהם אם הם יאפשרו לחברות להגדיל את המכירות ע"י פרסום המוצרים באתר שלהם. ההכנסות מפרסום עלו במהירות, המודל העסקי שלהם היה לייצר הכנסות על ידי השכרת שטחי פרסום בפורטל יאהו.
באותה עת - בזמן שאתרים אחרים פיתחו אלגוריתמים מתמטיים לחיפוש, יאהו עדיין השתמשה בגורם האנושי כדי לעדכן את תוצאות החיפוש הרלוונטיות.
כיום לאחר כשנתיים מאז המינוי של מאריסה מאייר, היא השיבה לחברה את הרלוונטיות שאבדה עם הזמן ובעקבות כך המשקיעים חזרו להשקיע, ויאהו חזרה לצמוח.
ליאהו יש כיום: * מעל ל 800 מיליון משתמשים, * נציגויות ב - 30 מדינות ברחבי העולם * ומספקת שירותים ביותר מ 20 שפות שונות.
ההנפקה הראשונה של יאהו (שם המניה: YHOO) בנסד"'ק הייתה בשנת 1996. מחיר המניה החל ב 13$ למניה, ובסוף היום הגיע ל 33$ למניה. בדצמבר 1999 אף צורפה המניה לרשימת 500 המניות המובילות בארה"ב (S&P 500).
חזון החברה
יאהו שינתה את החזון שלה לאורך התקופות השונות וכיום החזון העדכני של יאהו הוא " להפוך את הפעולות היומיומיות בטלפון הנייד, בטאבלט או במחשב השולחני למעוררות השראה ומהנות יותר".
Our mission at Yahoo is to make the world’s daily habits more inspiring and entertaining. (YAHOO ANNUAL REPORT, 2013).
החזון של יאהו מתייחס לשתי מטרות עיקריות:
הראשונה – למשתמשי הקצה שלה לספק חוויה דיגיטלית אישית כדי שהם "יישארו שמחים וימשיכו לעשות דברים שהם אוהבים".
השנייה – ללקוחותיה בצד העסקי לספק דרך ייחודית לפרסם כדי להתחבר לצרכנים ולעזור להם לבנות את העסק שלהם.
במילים אחרות – על ידי כך שיאהו תאפשר למפרסמים להתחבר לתשוקות של משתמשי הקצה במגוון תחומים שונים, כגון: ספורט, מוסיקה וכו', כך תגבר יצירת ההזדמנות להמשך הכנסות מפרסום מחברות מוסיקה, ספורט וכו'.
ערכי החברה:
הערכים שלנו מעצבים את התרבות ומגדירים את אופי החברה שלנו. הם הלב של מי אנו ומה מעשינו. (מתוך הקוד האתי של יאהו).
מצוינות:
* אנו מחויבים לזכות בהגינות * אנו יודעים כי לא קל להיות המובילים ולא ניקח זאת כמובן מאליו * אנו שואפים לביצוע מושלם ולא נבצע שום קיצור דרך על חשבון האיכות * או מחפשים את הכישרוניים ביותר ומקדמים את הפיתוחים שלהם * אנו גמישים ללמוד מהטעויות שלנו
חדשנות:
* אנו משגשגים בזכות יצירתיות וכושר המצאה * אנו מחפשים חידושים ורעיונות שיכולים לשנות את העולם * אנו ערים למגמות השוק ופועלים במהרה כדי לאמץ אותם * איננו מפחדים לקחת סיכון סביר בידיעה
שימור לקוחות: * אנו מכבדים את הלקוחות שלנו מעל כל השאר ואינינו שוכחים שהם הגיעו אלינו מבחירה * או חולקים אחריות אישית לשמר את הנאמנות והאמון של לקוחותינו * אנו קשובים ונענים ללקוחותינו ומחפשים לענות על הציפיות שלהם
עבודת צוות: * אנו מתייחסים האחד אל השני בכבוד ובתקשורת פתוחה * אנו מעודדים שיתוף פעולה ובמקביל משמרים את האחריות האישית * אנו מעודדים את הרעיונות הטובים ביותר מכל מקום בארגון שלנו * אנו מעריכים את הערך של נקודת מבט רחבה וחוות דעת מגוונות
קהילה:
* אנו חולקים בהכרת המשימה להשפיע על החברה ולאפשר ללקוחות דברים בדרך שלא הייתה כדוגמתה בעבר. * אנו מחויבים לשרת את קהילתנו וקהילת האינטרנט.
כיף:
* אנו מאמינים שחוש הומור הכרחי להצלחה. * אנו מוחאים כף לזלזול ולא לוקחים את עצמנו ברצינות רבה מידי * אנו חוגגים הישגים * אנו שרים יודל
בעלי העניין הם: * בעלי המניות והמשקיעים. * לקוחות פעילים המשתמשים בפורטל יאהו. * מפרסמים המשווקים את המוצרים שלהם באמצעות השירותים המקוונים * העובדים בחברה – המספקים את היכולות האינטלקטואליות (IP) המובילה ליצירת מוצרים חדשניים בפורטל.

ניתוח חיצוני
סביבה כלכלית:
לאחר השפל הכלכלי משנת 2008, הכלכלה של ארה"ב הראתה סימנים מבטיחים לצמיחה בשנת 2011. לדברי מאמר שפורסם לאחרונה ב"וול סטריט ג'ורנל", כלכלנים צופים גידול של 3.2% בכל רבעון. בנוסף, נתוני האינפלציה צפויים להיות 1.9%, מה שאומר שהאינפלציה תמצא באזור הנוחות של הבנק המרכזי בארה"ב, שהוא בין 0.5% ל 2%. על פי התחזיות, אחוז הבלתי מועסקים ירד ל 8.8%.
צמיחת הכלכלה, האינפלציה הנמוכה וירידת אחוז הבלתי מועסקים משמעו כוח קנייה גדול ופוטנציאל להכנסה פנויה גדולה יותר מצד הלקוחות. הוצאות הלקוחות יעלו, ולכן כדאיות הפרסום ביאהו תעלה.
לשיקום הגלובלי מהמשבר הכלכלי יש השפעה ישירה על יאהו. בזמן השפל חברות השתמשו ביותר פרסום מקוון מאשר בפרסום מודפס כדי להוזיל עלויות. בסוף דצמבר 2010, הפרסום המקוון על ב 13.9% לסך של 25.8$ ביליון, בעוד שפרסום מודפס ירד ל 8.2% בסך של 22.8$ ביליון.
עם תום המשבר, עלולות חברות לחזור לפרסום מודפס שכן הכלכלה השתקמה ויש פחות צורך בצמצום עלויות. אם יאהו יכולה לשמור על רמת מחירי פרסום נמוכים, הם יוכלו לשמר ואף להגדיל את מאגר הלקוחות שלהם.
פלח דמוגרפי:
ארבעים אחוז ממשתמשי יאהו מגיעים מהשוק היפני. יפן מונה 126,804,433 אנשים, מתוכם 64.3% בגילאים 15 עד- 64. ביפן יש במקצת יותר גברים מנשים, ביחס של 1.02.
קהל היעד העיקרי של יאהו הוא קהל בעל הבנה בטכנולוגיה, אנשי מקצוע צעירים עם דגש קל על גברים. בהינתן הנתונים הדמוגרפיים ביפן, קהל היעד של יאהו מתאים בדיוק לאוכלוסייה ביפן.
בארה"ב האוכלוסייה מונה 310,232,863 אנשים, מתוכם 67% בגילאים 15 עד- 64. בהשוואה לכמות זו של גילאים, בארה"ב ישנה כמות עצומה של "בייבי-בומרס" (אנשים שנולדו בתקופת הבייבי-בום) - 77 מיליון אנשים בגילאי הפרישה אשר אינם כלולים כרגע בקהל היעד של יאהו.
למרות שלאוכלוסייה הצעירה המנוסה בטכנולוגיה יש פוטנציאל להניב רווחים ליאהו, מגמות דמוגרפיות מראות סגמנט אחר של אוכלוסייה שיכול להיות שהן קהל יעד מתאים יותר. בייבי-בומרס עוקבים אחר שוק המניות בתשומת לב רבה, כך שיאהו יכולה לנצל את הצרכים של אוכלוסייה מיוחדת זו ולחתור לקהל יעד נוסף.
קבוצה אתנית הגדלה במהירות גדולה באמריקה היא האוכלוסייה ההיספנית. כיום, אוכלוסייה זו מונה כ 15% מסך האוכלוסייה והיא ממשיכה לגדול בקצב גבוה. ייתכן ויאהו תבחר להגדיל את השפעתה בקרב ההיספנים על ידי פנייה לצרכים ספציפיים לקבוצה זו.
פלח פוליטי:
ליאהו יש חלק נכבד בפוליטיקה ובהשפעה עליה. תוצאות החיפוש שנעשות דרכה ומדורי החדשות הקיימות בה יכולות בקלות להטות את קהל המשתמשים לאתרים כאלו או אחרים, וכן להשפיע על ידי כך שהחדשות המוצגות באתר יציגו את התחרות הפוליטית בצורה מניפולטיבית. בתקופת הבחירות, שוק הפרסום פורח וליאהו יש הזדמנות להגדיל את רווחיה על ידי מתן מצע פרסום המותאם ללקוחות על פי אזור מגוריהם.

פלח סביבה טבעית:
מחירי מקורות האנרגיה המתכלים עלו באופן מתמיד בשנים האחרונות – דבר ההופך את הרכישה המקווננת לכדאית יותר, יאהו הייתה בין הראשונות להציע פלטפורמת רכישה כזאת. התחרות בתחום גדולה, ומתחרות כגון EBAY ואחרות מהוות איום משמעותי על פלח השוק של יאהו.
סיכון טבעי שיאהו חשופה אליו הוא אסון טבע, העלול לגרום לניתוק כבלים אופטיים ולניתוק לקוחות מהאינטרנט.
פלח סביבה טכנולוגית:
ישנו פיתוח עצום של טכנולוגיה בימינו, אלקטרוניקה ושירותים מקוונים מתפתחים בקצב מהיר. צמיחת הטכנולוגיה במאה ה 21 צפויה להיות שוות ערך ל 2000 שנים של צמיחה בקצבי העבר. אם יאהו לא תוכל להישאר מעודכנת עם החידושים והחדשנות המעודכנים ביותר, החברה תאבד נתח שוק בקצב מהיר. ביצוע רכישות מוצלחות של חברות על מנת להמשיך ולפתח את הפורטל.
פלח סביבה חברתית:
רשת חברתית הינה טרנד שתפס תאוצה בחמש-עשר השנים האחרונות. פייסבוק וטוויטר התפתחו במידה עצומה וכיום פייסבוק אף מדורגת מעל יאהו ברשימת האתרים הטובים בעולם. פייסבוק מדורגת במקום השני בעוד יאהו מדורגת במקום הרביעי (גוגל במקום הראשון ויו-טיוב בשלישי). מספר המשתמשים הפעילים בפייסבוק מכפיל את עצמו בכל שנה בממוצע של 3% צמיחה שבועית מאז ינואר 2007. כיום מונה פייסבוק 1.35 מיליארד משתמשים בעוד ליאהו יש רק 800 מיליון משתמשים.
מאחר ויאהו מתחרה על זמן אינטרנט ופרסום מקוון עם רשתות חברתיות כגון פייסבוק, הפופולריות של אתרים שכאלה עלולה לפגוע בעסקים של יאהו.
פלח סביבה מדינית:
ליאהו יש יתרון בשוק היפני מאחר ומגבלות חוקתיות הוטלו שם על גוגל. יאהו מנצלת יתרון זה בהתחשב בכך שהשוק היפני מהווה 40% מקהל היעד שלה. לאחרונה גוגל נתקלה בבעיות פוליטיות עם יפן וסין. גוגל הפרה הגבלות חוקתיות על ידי שימוש ביישום "גוגל מפות", מה שבסופו של דבר פוגע במערכת היחסים שלה עם מדינות אלו. יאהו צריכה להיות קשובה לפוליטיקה הפנימית המאפיינת את סין ויפן על מנת להימנע מסיטואציה דומה לזו של גוגל.
מסקנות הפילוח:
ניתן לראות כי הסביבה נותנת ליאהו הזדמנויות טובות. ישנם אוכלוסיות וקבוצות מתפתחות שיאהו יכולה לכוון אליהם, כדוגמת אוכלוסיית הבייבי-בומרס. השוק ממשיך לגדול והחידושים בתעשייה רק מגדילה אותו עוד יותר בכל שהיא גורמת לצרכנים להתחבר ולהיות מקוונים מכל מיני סיבות חדשות. אחד האתגרים של סביבה זו קשור לקושי בתחרות מול כמות החידושים במטרה ליצור טרנד חברתי חדש שישפיע משמעותית על העסקים של שחקני מפתח בקטגורית הפרסום המקוונת.
מכשול נוסף הוא ההפכפכנות של המכירות בכל מחזור העסקים. אך למרות קשיים אלו, סך הסביבה מציגה תמונה מבטיחה ותורמת לכך שיאהו תגדל, כל עוד החברה תמנף את כוחה לנצל מצבים אלו.
כוחות תחרותיים
יאהו פועלת ב"מוצרים באינטרנט, שירותים ושווקי תוכן שהם תחרותיים מאוד ומאופיינים בשינויים מהירים, טכנולוגיות מתחדשות ותחרות גוברת". התחרות המשמעותית ביותר שלהם היא מחברות גוגל, פייסבוק, מייקרוסופט ו AOL. (בשנת 2009 חתמה מייקרוסופט על שיתוף פעולה עם יאהו בנושא חיפוש ופרסום באינטרנט, אך הסכם זה לא כולל סלולאר וטאבלטים).
יאהו היא חלק מתעשיית פורטל האינטרנט שבו ההכנסות נובעות מפרסום מקוון אשר בתורו דורש מספר רב של משתמשים בכדי להניב הכנסות גבוהות. מפרסמים מעדיפים לפרסם את המוצרים שלהם דרך פורטלי אינטרנט המכילים בסיס לקוחות גבוה ובעלי שירותים וכלים המסייעים להם להגיע אל לקהל היעד שלהם. בתעשיית פורטלי האינטרנט מידת היריבות בין המתחרים גבוהה למדי, המתחרים מתחרים באגרסיביות האחד אל מול השני ע"י פיתוח מוצרים חדשים ו/או הורדת מחירי הפרסום.
בשל אופיו של האינטרנט, כניסה לענף פורטל האינטרנט היא די קלה יחסית, אך בהתבסס על כמות ההון, מיומנויות המצאתיות וידע טכנולוגי הנדרש כדי למשוך ולשמר בסיס לקוחות גדול בשוק פורטל האינטרנט, האיום ממתחרים חדשים היכולים להתחרות ביאהו הוא די נמוך.
יאהו גובה תשלום מסוים בעבור שירותי הפרמיום שלה, אך באופן כללי אין היא גובה תשלום מהמשתמשים ושימוש בשירותים הכלליים שלה, כגון בדוא"ל ובחיפוש הן ללא תשלום, בדומה למתחרותיה בענף.
מגוון השירותים הניתנים בפורטל אינטרנט ללא תשלום או בעלות נמוכה משמעו הוצאה כספית נמוכה למשתמשים.
למרות שההכנסות העיקריות של יאהו איננו מתשלום בעבור השירותים, הצורך במשתמשים שיהיו באתר בכדי שמפרסמים יהיו מעוניינים לפרסם בפורטל האינטרנט של יאהו.
מנוע החיפוש של יאהו במהותו הוא מנגנון המאפשר למשתמש לחפש במידע הנמצא ברשת. המידע הנ"ל נמצא חופשי ברשת ומאפשר ליאהו לאסוף אותו ולקטלג אותו, מכאן, העלויות לתפעולו של מנוע החיפוש הן די נמוכות.
בתעשיית פורטל האינטרנט שבו יאהו פועל אין יותר מידי חלופות. כמה תחליפים אפשריים למוצריה של יאהו הן למשל: שירות דואר כתחליף לשירותי הדואר האלקטרוני, עיתונים כלכליים כתחליף לחלק הפיננסי של יאהו, וכו'. אך הכי חשוב – אין תחליף יעיל למנועי החיפוש באתרי הפורטל באינטרנט, לא בעולם המקוון ולא בעולם הלא מקוון. בשל כך – האיום כי יימצא תחליף לפורטל אינטרנט כלשהו הוא נמוך יחסית.
לאחרונה לתעשיית פורטלי האינטרנט הצטרפה משלימה אפשרית בתצורת מכשירי טלפונים חכמים עם גישה מהירה לאינטרנט המאפשרים למשתמש להיות מחובר בכל מקום ובכל זמן. טלפון חכם בשילוב תעשיית פורטל האינטרנט נותן לשני הצדדים הזדמנויות טובות יותר כדי לספק את דרישות לקוחותיהן.
מודל הכוחות של פורטר: עוצמת התחרותיות
בתעשייה החיפוש המקוון קיימים מספר מועט של שחקנים גדולים וביניהם קיימת תחרותיות עזה. נכון להיום גוגל שולטת בתעשייה זו , כאשר יאהו – היא במקום הרביעי (אוקטובר, 2014), מתחרים שאינם ישירים כגון Facebook וYouTube - גם מהווים שחקנים משמעותיים בזירה זו.
מאחר והכניסה לכל האתרים הללו היא בחינם ועלויות הפרסום בהם יחסית נמוכות, עלויות המעבר מאוד נמוכות עבור משתמשי הקצה וכן עבור המפרסמים, כלומר שימור לקוחות הוא קריטי על מנת להישאר תחרותי בשוק כזה.
קצב ההשתנות הטכנולוגי הינו מהיר ומהווה גורם לחץ על התחרויות ומגביר את הדחף להיות ראשונים בעקומת החדשנות.
ליאהו חייבת להיות פלטפורמה שתספק צרכים ייחודיים ללקוחותיה, אחרת החברה תהייה בלתי רלבנטית אם מתחריה יספקו שירותים טובים יותר.
"כוח הקונים" (המפרסמים)
לעסקים שונים המפרסמים ביאהו – קיים כח מוגבל. למפרסמים יש השפעה מיידית על ריווחי יאהו, יותר מאשר ללקוחות, למרות שעקומת הביקוש (הביקוש הצרכני למוצר מסוים) משחקת תפקיד משמעותי בשיפור מקור הרווחים העיקרי של יאהו – מכירת שטחי פירסום.
נפח גדול מהכנסות יאהו נובע מהפירסום באתרים שלה והוא מגיע ממגוון מאד גדול של חברות. כל חברה אינה רוכשת בהכרח נפח פירסום גדול, כך שיאהו איננה מושפעת מהצלחתו או כישלונו של מפרסם יחיד, בנוסף , ליאהו קיים יתרון בקביעת תנאי ההסכמים מול המפרסמים הללו.
"כוח הספקים" (ההון האנושי בחברה)
כוח הספקים לעומת זאת, הוא יחסית רב. הספקים הרלבנטיים לחברות בתעשייה מסוג זה הם אלו המספקים את הכח האינטלקטואלי וההון האנושי. המקורות האלו יחסית מוגבלים לעומת כמות העסקים שמולם יאהו חותמת על חוזים. ברמת המאקרו כמות האנשים המסוגלים לייצר פלטפורמה מורכבת לאספקת שירותים מידיים ברשת – הינה קטנה. יאהו אינה מסתמכת אך ורק על יכולות "הספקים" אבל הצלחת יאהו תלויה באופן ישיר לאיכות האנשים בחברה.
בסביבה תחרותית , על יאהו לפעול על מנת להשיג את האנשים הטובים ביותר על מנת להרוויח את היתרון התחרותי. לאור זאת, "כוח הספקים" ימשיך להיות גבוה עבור יאהו והיכולת שלה לשלוט בתנאי ההעסקה שלהם הולכת וקטנה.
האיום שבתחליפים
האיום משירותים תחליפים הינו גבוה מכיוון שקיימות צורות רבות ומגוונות לצריכת מדיה מיידית ברשת. יאהו מתחרה על כמות צפיות וזמן באתר מול מגוון חברות כגון- Facebook YouTube ו – Hulu . מאחר ועלויות המעבר בין האתרים החינמיים האלו הינם אפסיים למפרסמים או בלתי קיימים לצרכני הקצה מוצרים תחליפים מהווים איום עבור יאהו. מנקודת המבט של "לקוחות יאהו " רוכשי זמן הפרסום עלויות המעבר גם הם נמוכות מכיוון שיאהו איננה ייחודית .
פירסום נתפס אצל חברות רבות כעיסוק צדדי שהינו משני בחשיבותו לייצור המוצר עצמו, לכן הן אינן סומכות על יאהו כמקור הפרסום העיקרי .
על מנת להעמיד יתרון על פני התחליפים, על יאהו מוטלת החובה לייעל ולשפר את שירותיה ובכך ליצור יתרון שימשוך משתמשים קיימים וחדשים אליה.
האיום ממתחרים פוטנציאליים
חברות חדשות עם פוטנציאל לכניסה לשוק מהוות אף הן איום על יאהו. למרות שנדרשת השקעה מאסיבית בטכנולוגיות על מנת להקים חברה מסוג זה ישנם חברות כמו Facebook שראתה צורך מסוים לפתח רשת חברתית בקרב קהל הגולשים והגיעה להצלחה גלובלית בתחום המדיה החברתית. חסם כניסה משמעותי בתעשייה זו הינה ההשקעה והאיתור של ההון האנושי והיכולת לראות באנשים אלו כמצליחים לייצר פלטפורמת רשת חדשנית.
עבור יאהו, הכוונה היא שעליהם לספק שירות מובחן וייחודי למשתמשי הקצה שמייצגים צרכים משתנים של כלל האוכלוסייה. אם יאהו תיכשל בדרך זו , חברות חדשות וחדשניות שמשרתות טוב יותר לקוחות , יכולות לנגוס בנתח השוק של יאהו ובעקבות זאת ברווחי החברה מפירסום.
מוצרים משלימים
יאהו מנסה להרחיב את קהל היעד שלה על ידי החדרת מוצרים חדשים ‘Shine’הינו דוגמא למוצר משלים אשר פונה לנשים בנושאים שונים כגון טיפים בנושא דיאטה, אופנה עדכנית, ורכילות סלבריטאים. שירות חדש זה שהתחיל בקנדה גרם להגדלת כמות הנשים שמבקרות באתר יאהו בכל חודש. קבוצת גיל דמוגרפית זו היא חשובה למפרסמים, כי נשים בטווח גילאים זה נוטות להיות הצרכניות המרכזיות למשקי בית והן אלו הנוטות לקבל החלטות רכישה. מפרסמים רואים בכך הזדמנות גדולה משום שלנשים אלה יש זמן מוגבל וכלי המאפשר להם לחפש את מה שהם צריכים בצורה יעילה יותר הוא גורם מרכזי לביקוש הגבוהה.
מסקנות המודל
ע"פ מודל ששת הכוחות של פורטר התעשייה שבה פועלת יאהו איננה אטרקטיבית.
התחרותיות עמה מתמודדות חברות בתעשייה זו הינה משמעותית , הם באופן תדיר פגיעות לצורות שונות של הרס (קולינס 2009). רק חברות בעלות בסיס טכנולוגי רחב ישקלו להיכנס לתעשייה זו.
עבור יאהו , זהו יתרון, מכיוון שכך היא יכולה לשמור על נתח שוק מסוים המובטח לה מכיוון שישי קושי עצום לחברות חדשות להיכנס אליו גם.

מתחרים: * חברות און-ליין מדיה כגון Google AdSense, DoubleClick AD וכו'. * רשתות חברתיות ואתרי נטוורקינג כגון – פייסבוק, גוגל+ וכו'. * מדיה מסורתית (הכתובה והמשודרת) כגון עיתונים, טלוויזיה וכו'. * מנועי חיפוש כגון מייקרוסופט, . * פורטלי רשת גלובליים ומקומיים כגון MSN, AOL וכו'.
ניתוח הענף:
גודל שוק וצמיחה
בשנת 2009, יאהו ומייקרוסופט חתמו על שיתוף פעולה כדי להתחרות טוב יותר אל מול המובילה בשוק – גוגל, אשר שלטה ב 72.6% מהשוק בארה"ב בעוד יאהו שלטה ב 14.2% בלבד. אנליסטים צופים כי בשנת 2014 הרווחים של יאהו יגדלו רק ב 4%. אחת הסיבות האפשריות לכך שהצמיחה של יאהו כל כך איטית היא נחיתות טכנולוגית והחלטות אסטרטגיות בעבר שגרמו לירידה באמון המשקיעים.
רצון וצרכים
יאהו מוכרת את שירותיה בעיקר לעסקים ולא ישירות לצרכנים. יאהו מרוויחה משמעותית ממכירת פרסומות ותוצאות חיפוש ממומנות. במונחים של יאהו – לקוחות רוצים תוצאות חיפוש מהירות ואמינות בעוד עסקים רוצים פרסום מקוון שיגיע לקהל לקוחות נרחב ויופיע בתדירות גבוהה. בכדי שיאהו תגרום ללקוחותיה להיות נאמנים לה היא צריכה לבדל את עצמה ממתחרותיה. בהתחשב בסך השירותים שהחברה נותנת היום, הצרכים והרצונות הן של לקוחותיה והן של צרכנייה לא מתאגדים לכדי אחד ולכן יאהו איננה מסוגלת לבדל את עצמה ולתת את שירות הטוב ביותר בעבור לקוחותיה.
סגמנטציה (פילוח)
ליאהו שלוש פלטפורמות עיקריות של מוצרים: פרסום, שירותים עסקיים ושירותים אישיים. פרסום מייצר את ההכנסות הגדולות ביותר שלה. התורמים הגדולים ביותר להכנסות מפרסום כוללים מכירת מודעות באנר וטקסט יפניות, שירותי חיפוש בתשלום של ארה"ב, ושירותי תכנון פרסום. כמות משמעותית של ההכנסות של יאהו במגזר זה מגיעה מתשלום כגון דמי קבלת מידע, מרכז נתונים, רכישת מנויים חדשים, ושירותי פס רחב. במסגרת השירותים האישיים, הכנסות הקשורות בדמי שימוש במערכת המכירה הפומבית, דמי חבר פרמיום, ומכירות אחרות של תכנים שונים. אם כך, יאהו מהווה פלטפורמה עבור גולשים פרטיים כמו גם חברות ועסקים.
הזדמנויות
* פלטפורמת סלולר חזקה * הזדמנות ליצור שיתוף פעולה חזק אל מול המתחרות * הזדמנות להתפתח בשוק הבינלאומי * שוק צומח במימדים גדולים * כניסה מהירה לטכנולוגיות חדשות
איומים
* מתחרים נועזים וחדשניים יותר, כגון גוגל. * תנודתיות של השוק הבינלאומי * שוק שמשתנה כל הזמן * פלטפורמות טכנולוגיה חדשות שיוצאות ומשאירות את הישנות מיושנות לחלוטין * כיצד להגן על הזכויות הקניין הרוחני
מסקנות
* שיקומה של יאהו הינו תהליך מתמשך-החברה עדיין אינה מובילת שוק בשום תחום, אך השינוי האסטרטגי לכיוון שוק הטלפונים החכמים כמו גם חידוש ממשק הפורטל של החברה בהחלט תורמים לצמיחת החברה מחדש. * באסטרטגיה הנוכחית, יאהו עדיין אינה שמה דגש על הובלת השוק. החברה שמה לה למטרה להפוך את חיי המשתמשים בשירותיה לטובים ומהנים יותר, אך אינה מעוניינת להכתיב מגמות או להוביל בתחומה. * התלות הגבוהה של יאהו בחברות שמפרסמות בה מהווה אבן נגף ליציבות החברה לטווח ארוך. תנודתיות בשוק הפרסום המקוון מהווה את הסיבה העיקרית לאי-יציבות הכנסות החברה לאורך שנות קיומה. * יאהו חייבת להנהיג אסטרטגיה חדשה על פיה אין להסתמך על מקור הכנסה עיקרי אחד, אלא להתמקד בשווקים חדשים לצורך הגדלת מניביי רווח. * בעברה, יאהו ביצע רכישות מרובות של חברות תוך מטרה "להשיג" את השוק. בתוך כך איבדה החברה את צביונה הייחודי ונשארה מאחור בתחרות. * רכש חברות, לצורך פיתוח החברה, חייב להיות קונסיסטנטי עם האסטרטגיה של הנהלת החברה, ולהבחן בשבע עיניים לפני ביצועו על מנת להימנע מבזבוז משאבים מיותר. * העלייה המתמשכת במחיר המנייה משנת 2012 (מינוייה של מריסה מאייר למנכ"לית יאהו) מעידה על חזרת אמון המשקיעים בה. אמון זה בטווח הארוך יעמוד למבחן ביכולותיה של החברה לעמוד בתחרות בשוק, תוך מתן מענה הולם לציבור משמשיה ולקוחותיה.

ביבליוגרפיה * www.yahoo.com * Yahoo! Annual review 2013