ÍNDICE

1. Zara – Fast Fashion 2 1.1. Modelo dos 7 S’s - 2001 3 1.1.1. Superordinate goals 3 1.1.2. Strategy 4 1.1.3. Structure 5 1.1.4. Style 6 1.1.5. System 6 1.1.6. Staff 7 1.1.7. Skills 7 1.2. Modelo das 5 forças de Porter 8 1.3. Análise SWOT 9

Conclusão 10

Bibliografia 11

Zara – Fast Fashion

A história da Zara está intimamente ligada ao seu fundador e actual “Chairman” do grupo Inditex: Amancio Ortega Gaona.

Depois de onze anos de sucesso como fabricante de roupas, Amancio Ortega decide em 1975 abrir a primeira Zara na cidade da Corunha. local onde ainda hoje se encontra a sede do Grupo. Posteriormente, e até 1985, continuou a expandir o negócio, abrindo novas lojas “Zara” nas principais cidades espanholas, culminando nesta data com a fundação do Grupo Inditex.

Consolidada a estrutura do grupo, em 1988 abre a primeira loja fora de Espanha, mais concretamente em Portugal. Seguiram-se Nova York e Paris nos dois anos seguintes, para em 1991 fundar a marca Pull&Bear e comprar 65% do Grupo Massimo Dutti.

A expansão internacional continua por diversos países, e paralelamente é criada a Berska e adquirida a Stradivarius, duas marcas que vieram em 1998 e 1999 aumentar a diversidade da oferta do Grupo.

2000 foi um ano de mudança, com a inauguração de um novo edifício-sede na Corunha, mas também pela contínua entrada em novos mercados. No ano seguinte, é inaugurada a nova marca de roupa interior feminina: Oysho

Os dois anos que se seguem são marcados pelo inicio da construção de um novo centro de distribuição em Saragoça (2002), que viria a estar pronto em 2003 com o objectivo de servir de plataforma para toda a Europa, e também pela inauguração de mais uma marca e negócio do Grupo Inditex: Zara Home. Todas estas alterações tiveram subjacente o crescimento da empresa, que em 2004 chega ao nº 2.000 em lojas (Hong Kong).

Três anos depois, é criada a primeira loja online do grupo Inditex, associada à marca Zara Home, assim como são inaugurados dois novos centros de distribuição: Madrid e Leon. Estes acontecimentos vieram a ser seguidos, em 2008, pela chegada ao nº 4.000 em lojas, bem como a uma presença internacional em 73 países.

Hoje, e depois de no ano passado assinar uma parceria com o Grupo Tata, a Zara está presente na Índia. As marcas Berska, Stradivarius e Pull&Bear estão presentes na China e um novo centro de distribuição foi criado em Barcelona.

1 Modelo dos 7 S’s - 2001

1 Superordinate goals

“Our mission is always to give our customer value for money by giving them fashion and quality at the best price” (Jose Maria Castellano)

2 Strategy

|O quê? |Vestuário e acessórios “da moda” |
|A quem? |Todas as pessoas interessadas nas últimas tendências (Mulheres, Homens e crianças) |
|Como? |A preços acessíveis e com qualidade média, em sofisticadas lojas situadas nos locais mais privilegiados |

A Zara segue uma Estratégia de Diferenciação na medida em que, apresentando as ultimas tendências da moda a preços acessíveis, visa acrescentar valor à sua oferta através da constante renovação do seu portefólio de produtos, fornecidos em pequenos lotes, disponíveis apenas por períodos de tempo reduzidos – a Zara induz no cliente a noção de escassez e oportunidade, fazendo com que este perceba que, se vê algo de que gosta, tem de o comprar pois no dia seguinte poderá já não estar disponível.

A opção estratégica da Zara passa por seguir a moda (ao invés de criar a moda), e por projectar a sua imagem através de lojas visualmente atractivas e sofisticadas (exterior e interiormente), frequentemente renovadas.

Para tal, a concepção dos seus produtos pelas equipas de design é realizada em contínuo, auscultando o mercado com base em análise de informação detalhada recolhida das ruas, das lojas e das vendas; e a sua produção é feita em pequenas quantidades, maioritariamente durante a própria estação, permitindo assim uma rápida adaptação ao mercado e uma menor dependência das épocas de saldos.

Os preços acessíveis para os clientes, são conseguidos através de custos baixos (da não-colocação de excessiva qualidade nos seus produtos, da integração vertical de toda a cadeia de abastecimento, e dos seus eficientes sistemas de produção e distribuição, assentes no avançado e exclusivo sistema de gestão integrada da informação).

No sentido de continuar o seu crescimento, com a consolidação do mercado espanhol, a Zara adopta uma estratégia de diversificação geográfica, expandindo-se rapidamente um pouco por todo o mundo.

Diversificação Geográfica

Na internacionalização, a Zara opta por se expandir primordialmente para países com mercado semelhante ao mercado espanhol, com bom desenvolvimento económico, com potencial de crescimento, e com poucas barreiras à entrada.

Ao entrar em cada novo país, a Zara abre apenas uma Loja (chamada loja de bandeira) que serve tanto de “cara da marca” como de posto de recolha de informação acerca do novo mercado. Depois de já ter experienciado o novo mercado, A Zara abre muitas lojas, de forma a diminuir custos (relativos às vendas) e a dar dimensão à marca nesse país.

A entrada em novos mercados é feita preferencialmente através de lojas próprias (em grandes mercados, com elevado crescimento e baixo risco). Contudo, dá-se também entrada através de Franchising (em países pequenos, com grandes diferenças culturais, com barreiras administrativas e com risco elevado) e de Joint ventures (parcerias em mercados grandes e importantes, mas com barreiras à entrada, nomeadamente dificuldades em obter espaços privilegiados para as Lojas).

O modelo de negócio é essencialmente igual para todos os países, existindo alguma variação local ao nível das operações de retalho. Aqui, a primeira loja em cada mercado desempenha um papel crítico no refinamento do marketing mix para esse país.

Os preços são baseados nos preços do mercado, embora os custos extra (para distribuir fora de Espanha) sejam imputados ao cliente.

A necessidade de praticar preços mais elevados, assim como menores índices de desenvolvimento económico e cultural e um menor acesso à informação, levam a um diferente posicionamento da marca em determinados mercados.

Fundamentalmente nos mercados emergentes, a Zara tem como Target as classes mais elevadas, as que conhecem e acompanham a moda e estão habituadas a comprar na Europa e EUA. Nestes Países, é transmitida à marca Zara uma imagem de alta qualidade e sofisticação que justifica preços mais elevados.

Contudo, a Zara não faz produtos para um só País. A globalização uniformizou os gostos e tornou mais fácil a implementação de uma estratégia de relativa estandardização: A oferta varia pouco internacionalmente (85-90% dos produtos são comuns e os restantes 10-15% são escolhidos a partir do mesmo surtido alargado da oferta).

A médio prazo, um crescimento sustentado da Zara perspectiva-se por continuar a expandir no resto da Europa, sendo que existem algumas restrições na expansão para o resto do Mundo.

3 Structure

O Grupo Inditex, é composto pela seguinte estrutura hierárquica de topo:

Presidente – Amancio Ortega

CEO – José Maria Castellano

Trata-se de uma estrutura flexível e do tipo vertical, pois congrega no topo o “Chairman” e logo abaixo o CEO. Os restantes gestores, que têm a particularidade de serem todos espanhóis, são os responsáveis pelas diversas unidades que compõem o organigrama da Empresa.

|Zara |Berska |
|Poder negocial dos |Necessidade de mão-de-obra intensiva e pouco qualificada. |
|fornecedores |Matéria-prima acessível e disponível facilmente no mercado em quantidade e a preços baixos. |
| |Real Estate – localizações centrais e altamente concorridas. |
| |Os serviços (designers, estilistas, …) subcontratados para criação de colecções. |
| |Conclusão: Médio/Baixo |
|Ameaça de substitutos |Inexistência de produtos substitutos. |
| |Conclusão: Muito Baixo |
|Poder negocial dos |Altamente informados e exigentes em qualidade, design e preço - Cliente “dita as tendências” de moda |
|clientes |Muitos clientes (individuais) de baixo consumo |
| |Conclusão: Médio |
|Rivalidade na indústria |Muitos “players”, quer de grande, quer de pequena dimensão |
| |“Players” muito diversificados (diferentes estratégias) |
| |Muitas Barreiras à saída: despedimentos, altos custos e imposições legais |
| |Mercado a crescer |
| |Conclusão: Alta |
|Conclusão |Atractividade Média |

2 Análise SWOT

Zara na Europa em 2001

| |Pontos Fortes: |Pontos Fracos: |
| |Imagem/Know How no mercado de Vestuário |Sucessão do seu “Chairman” |
| |Design adaptado a cada estilo/cadeia de lojas |Elevada exposição aos Mercados Espanhol, |
| |Merchandising/Layout das lojas |Português e Grego |
| |Produção Just in Time |Centros de distribuição centralizados |
| |Logística e Gestão de Informação |Reduzida implantação nos mercados BRIC |
| |Preços competitivos |Concorrência entre as várias Marcas Inditex |
| |Rotação de colecções |Venda apenas em lojas |
| |Diversificação Geográfica | |
|Acontecimentos |Sugestões: |
|(oportunidades/ameaças): | |
|Crescimento económico elevado dos Mercados |Consolidação da marca Zara no Mercado Europeu |
|Emergentes |Aposta forte na expansão para mercados emergentes |
|Crise económica nos Países do sul da Europa |Construção de centros de produção e distribuição nos mercados Emergentes |
|(PIGS) |Aposta forte no canal Online |
|Valorização do Euro |Criação de um cartão cliente que permita obter descontos |
|Concorrência E-commerce |Entrada no mercado dos cosméticos, como forma de diversificação |
|Crescimento dos Outlets |Aproveitar liquidez/fragilidade de outros “players”, para efectuar aquisições |
|Crescente comercialização de roupa em |Criar parcerias com estilistas conhecidos para promover algumas colecções (ex:H&M) |
|Hipermercados | |
|Crescimento/concorrência H&M | |
|Estratégia de marketing pull dos concorrentes | |

Conclusão

A Zara apresentou, desde a década de 80, um crescimento constante. O crescimento do nº de lojas foi acompanhado por um crescimento nas vendas (mais de 200% entre 1996 e 2001), bem como nas margens líquidas (45% de 1996 a 2001).

Caracterizada por um elevado grau de integração vertical, a Zara abrange todas as fases do processo: Design, Produção, Logística e Distribuição. A sua estrutura tem a capacidade de produzir novos modelos em apenas cinco semanas, assim como remodelar actuais e tê-los disponíveis para venda em apenas duas. Paralelamente, tem a capacidade de manter stocks abaixo dos 10% (o mercado apresenta valores substancialmente superiores), aliada a uma rotação de colecções mais frequente.

Tendo maioritariamente a sua produção em Espanha (70%) e Portugal, os custos de mão-de-obra não são a principal preocupação da Zara, mas antes a rapidez no tempo de entrega, que se reflecte na sua produção centralizada e no seu sistema Just in Time. Estes factos permitem responder rapidamente às necessidades do mercado.

A localização das lojas é estratégica na medida em que estas, sendo a cara da marca (que investe residualmente em publicidade), são o seu principal objecto de marketing. Neste sentido é efectuado um estudo exaustivo de localização, o que faz com que as suas lojas se situem em zonas privilegiadas. A fim de minimizar o poder negocial dos fornecedores de espaço (Real Estate), a Zara optou por uma política de aquisição dos imóveis ao invés do arrendamento.

Ao apresentar as últimas tendências de moda a preços acessíveis e ao renovar constantemente o seu portefólio de produtos, a Zara oferece um produto de valor acrescido diferenciando-se, deste modo, dos concorrentes. Os seus produtos estão disponíveis apenas por curtos períodos e são fornecidos em pequenos lotes, induzindo no cliente a noção de escassez e oportunidade, fomentando assim a vinda mais regular às lojas e o consumo.

Bibliografia

• FREIRE, ADRIANO – “Estratégia – Sucesso em Portugal” – 1a Edição, 11a Reimpressão – Lisboa, Editorial Verbo, 1997;

• GHEMAWAT, PANKAJ & NUENO, J. LUIS – “Zara: Fast Fashion” – Boston, Harvard Business School Publishing, 2003;

• GRANT, ROBERT M – “Contemporary Strategy Analyses” – 6a Edição, Blackwell Publishing, 2008.

-----------------------

08

Fall

Novembro

2010

Zara fast fashion

MINI RELATÓRIO

DAVID RODRIGUES, JOÃO ALVES, LUÍS COELHO, MIGUEL CARVALHO, TOMÉ RODRIGUES E VÍTOR OSÓRIO

Trabalho elaborado para a disciplina de Organização e Estratégia, leccionada pelo Prof. Doutor João Pedro Meneses