Baccalauréat en Administration des Affaires
Management (1-407-00)

Analyse de cas en équipe – Cas #2 : Farley & Granger
Instructions

Quelques trucs

En équipe / À la maison - Hors classe / Écrit
Mode de remise : Papier

Noter qu’il y a une différence importante entre
‘décrire’ et ‘analyser’. Selon le Larousse
(Dictionnaire Français, édition en ligne 2015), décrire (verbe transitif) consiste à « exposer quelque chose, dépeindre quelqu'un par l'écriture ou par la parole » 1. Il s’agit donc de présenter les faits, sans immédiatement entrer dans l’interprétation. Pour sa part, analyser (verbe transitif) consiste à « déterminer les éléments constituants » d’un objet d’intérêt. 2 Pour analyser, il faut donc exposer les causes et dynamiques qui expliquent une situation.

L’évaluation compte deux analyses de cas en équipe (7 étudiants par équipe). Les analyses doivent compter un maximum de 10 pages et doivent obligatoirement être remises au début de la séance du cours où le cas est à l’étude. Le professeur attribuera les cas aux équipes.
Aucun retard ne sera accepté.
L’analyse des cas comportera les parties suivantes (6000 mots maximum):
1. Description de la problématique (2-3 pages)
1.1. Contexte
1.2. Énumération des problèmes
1.3. Formulation de la problématique principale 2. Analyse (5-7 pages au total )
ATTENTION : Tout n’est pas à analyser ! Vous devez utiliser votre jugement pour prioriser qu’est-ce est le plus pertinent à faire ressortir parmi les éléments suivants, compte-tenu de la problématique particulière identifiée plus haut.
2.1. L’environnement (ch. 3)
2.2. L’organisation technique (ch. 4)
2.3. L’organisation sociale (ch. 5)
2.4. Les logiques d’action (ch. 6-8)
2.5. Les pratiques de management (ch. 9-12)
3. Solution et recommandations (2-3 pages)

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En savoir plus sur http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/d%C3%A9crire/22459#vaxUo54kv6t3heCr. 99

© D.A.Grégoire, HEC Montréal A2015

Pour la description (Section 1 ci-haut), rappelez-vous qu’on a pratiqué ça plusieurs fois en classe. Vous avez les outils. Vous avez les grilles. Et vous savez vous en servir ! Je vous recommande de les utiliser pour mieux construire votre texte. Car c’est bien un texte que je veux ! Les travaux qui ne font que copiercoller un tableau sans aucune autre forme de texte recevront une évaluation très faible.
Pour l’analyse (Section 2 ci-haut), votre travail est d’analyser le cas au regard de d’éléments d’analyse vus en classe, et pertinent à l’égard de la problématique identifiée. En d’autres mots, vous devez montrer comment ces éléments permettent : 1) de mieux comprendre ce qui se passe dans le cas (les sources et causes du ou des problèmes de managent rencontrés), mais aussi
2) d’identifier des pistes de solutions au cas, des habiletés et autres leviers d’action à mobiliser.
La dernière section doit vous permettre de
‘ramasser’ toutes vos idées afin de proposer une solution (ou un ensemble de solutions) qui soit/ent pertinente(s) et cohérente(s) avec la situation décrite et les analyses effectuées.

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Analyse de cas en équipe – Cas #2 : Farley & Granger
Instructions de mise en forme
• Page de titre simple : vous n’avez pas besoin d’essayer de m’impressionner avec des trucs de photos, couleurs, et autre mise en page époustouflante. Tenez-vous en à la base : titre du travail, et nom et prénom(s) des étudiants de l’équipe. Pas besoin des # matricules.
• Pas besoin de reliure compliquée : une brocheuse fait très bien l’affaire.
• Texte de qualité professionnelle (orthographe, grammaire, syntaxe), mais aussi formulation riche, haut degré de cohérence interne, argumentaire solide et étoffé, nuances, etc.
• Corps de votre texte: 10 pages maximum
(US Letter; marges de 1” / 2.5cm sur chaque côté)

• Placer tableaux, figures, images et autres illustrations en annexe (après les 8 pages); assurez-vous d’indiquer des références claires à ces tableaux, figures, etc. dans le texte (e.g., voir Figure 1 en annexe). Si vous avez une figure, un tableau etc. dont vous ne parlez pas dans le texte, ça indique que vous n’en avez pas besoin (conclusion : ne pas inclure).
• Police de base: Times New Roman, 11 pts
• Polices pour titres: Arial ou Times New
Roman, 10-12 pts (gras et/ou italique)
• Utilisez des formats de titre de différents niveaux (Grand titre = niveau 1; Titre section = niveau 2; Titre sous-section = niveau 3; etc.)

• Interligne: pas moins de 1.20
• Espace entre paragraphes: pas moins de 6 pts
• Indentation au début de chaque paragraphe: pas moins de .15” (1.5 cm)

Critères d’évaluation – document écrit
(15 pts)
Voir la grille d’analyse suggérée par le coordonnateur du cours, page suivante.
NOTEZ que pour mieux représenter les particularités de l’enseignement fait dans cette classe, la grille utilisée pour ce cours sera une adaptation conséquente de la grille du coordonnateur.

Trucs et suggestion
 Après chaque section d’analyse, pourquoi ne pas écrire quelques phrases pour résumer les grandes conclusions préliminaires que vous pouvez tirer à ce moment ?
 En commençant la section recommandations, pourquoi ne pas écrire quelques phrases pour rappeler le cœur de la problématique et les principales raisons / causes identifiées dans l’analyse ? Est-ce que ça ne pourrait pas vous aider à formuler des recommandations plus pertinentes ?
 Compte-tenu que j’ai quand même passé quelques heures à faire des commentaires sur vos analyses de cas #1 (commentaires écrits, audio et à l’oral en classe), j’imagine que ça pourrait être une bonne idée de revisiter ces commentaires – pas nécessairement en commençant votre travail, mais plutôt quand vous êtes déjà bien avancé. Vous voyez ce que je veux dire ?


• Vous devez remettre votre document final au début de la séance #11 (08:30, 25 Novembre
2015). Pénalité de 10% pour tout document remis plus tard, mais avant 23:59 cette journée. Pénalité additionnelle de 10% pour chaque demi-journée additionnelle).

© D.A.Grégoire, HEC Montréal A2015

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Grille d’évaluation – Analyse de cas #1 : L’Hôtel du Nord
ÉQUIPE :
PROBLÈMES

Problèmes concrets et problématique générale

→ Énumérez les problèmes et formulez la problématique.
→ Pour que le diagnostic soit excellent, il ne suffit pas d’énoncer les problèmes et de formuler une problématique générale et englobante. Il faut surtout le justifier au regard du contexte, des informations contenues dans le cas et des concepts du cours. → Un diagnostic ce n’est donc pas un résumé de la situation, ni une simple description plus ou moins fine des éléments contenus dans le cas. C’est un regard analytique, un point de vue étoffé par des faits et des concepts.

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ANALYSE

Contexte
(environnement,
cadres techniques et perspectives sociales

Logique d’action
(management
traditionnel, formel et charismatique) Pratiques de management (planifier, organiser, diriger, contrôler)

→ Analysez le cas au regard du contexte, à savoir l’environnement, les cadres techniques et les perspectives sociales.
→ Il faut faire preuve de jugement. Il est donc inutile de vouloir mobiliser tous les concepts. Il faut retenir les regards pertinents, ceux qui s’imposent en fonction de la réalité du cas, des informations qu’il contient, des déductions et hypothèses qu’il est pertinent de construire et de la problématique du cas.
→ L’analyse consiste à argumenter un point de vue en fonction de la réalité, des déductions et hypothèses qu’il est possible de formuler et des cadres théoriques du cours. Il ne s’agit donc pas de tout décrire ni de tout analyser. Il faut savoir aller à l’essentiel, retenir les faits pertinents, mobiliser les concepts appropriés et construire une argumentation qui met en scène un fil conducteur.
→ Si certains aspects de l’environnement, certains cadres ou certaines perspectives sont plus importants au regard de la problématique et des faits, il vous revient d’y consacrer davantage d’espace. À l’inverse, si certains aspects théoriques ne méritent pas d’être mobilisés, il convient de ne pas les mobiliser.
→ Analysez le cas au regard des logiques d’action.
→ Il faut faire preuve de jugement. Il est donc inutile de vouloir mobiliser tous les concepts. Il faut retenir les logiques pertinentes, celles qui s’imposent en fonction de la réalité du cas, des informations qu’il contient, des déductions qu’il est pertinent de construire et de la problématique du cas.
→ Analysez le cas au regard des pratiques de management.
→ Il faut faire preuve de jugement. Il est donc inutile de vouloir mobiliser tous les concepts. Il faut retenir les pratiques pertinentes, celles qui s’imposent en fonction de la réalité du cas, des informations qu’il contient, des déductions qu’il est pertinent de construire et de la problématique du cas.

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SOLUTION

Solutions concrètes et embuches potentielles

→ Proposez des solutions concrètes aux problèmes identifiés lors du diagnostic.
→ Les solutions doivent découler tout naturellement de l’analyse.
→ Pour qu’une solution donne les résultats escomptés, elle doit être réaliste, portée par un responsable qui saura la mettre en œuvre, s’accompagner des ressources que sa mise en œuvre requiert et se décliner selon un échéancier précis.
→ Il faut construire une argumentation convaincante en reprenant les éléments du diagnostic et ceux de l’analyse.
→ Généralement, il est sage de prévoir que la mise en œuvre d’une solution puisse donner lieu à certaines difficultés.

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