MANAŽMENT ĽUDSKÝCH ZDROJOV

1 KAPITOLA ČLOVEK V PRACOVNOM PROCESE

Organizácie vytvárajú ľudia, pretože im umožňujú dosiahnuť také ciele, ktoré nedokáže dosiahnuť jednotlivec, to znamená že organizácia vzniká vždy s určitým jasne definovaným cieľom.
Dôvody pre partnerstvo medzi ľuďmi a organizáciami: • Požiadavka na produktívne a účinné využívanie všetkých zdrojov • Spotrebiteľský dopyt po výrobkoch a službách • Globálna hospodárska súťaž

Kvantitatívny aspekt:
Predstavuje demografický vývoj našej spoločnosti, obyvateľstvo Slovenska starne, teda sa znižuje počet obyvateľov v nižšej a zvyšuje sa počet obyvateľov vo vyššej vekovej kategórii. To bude znamenať nedostatok pracovnej sily v produktívnom veku.
Kvalitatívny aspekt:
Predstavuje potreba kvalifikovanej pracovnej sily, napr. podiel vysokoškolsky vzdelaných ľudí na Slovensku je nižší ako v iných rozvojových krajinách.

Organizácie existujú s cieľom uspokojovať dopyt po službách a výrobkoch, bez dopytu po službách a výrobkoch nemôžu existovať.

Konkurenčné prostredie je nevyhnutnou podmienkou fungovania trhovej ekonomiky.
Hlavné regulátory trhovej ekonomiky sú: ponuka a dopyt. - udržiavajú ekonomiku v rovnovážnom stave - sú regulátory, ktoré usmerňujú ekonomiku smerom k cieľu, ktorým je spoločenské dobro

Organizácia, ktorej produkty nie sú schopné konkurovať na trhu, stráca zákazníkov a v konečnom dôsledku aj zmysel svojej existencie až nakoniec zanikne.

Ľudské zdroje majú potenciál stať sa konkurenčnou výhodou organizácie, tým máme na mysli kvalitu pracovnej sily.

Najvýznamnejšie zložky kvality pracovného života sú: - zodpovedajúca mzda - istota v zamestnaní - pracovné podmienky - stres na pracovisku - medziľudské vzťahy na pracovisku - zamestnanecké výhody - účasť na rozhodovaní - štýl vedenia ľudí - kompetentný vedúci - dĺžka pracovného dňa - flexibilný pracovný čas - služby zamestnancom - spravodlivé zaobchádzanie zo strany zamestnávateľa - príležitosť na ďalší osobný rast a funkčný postup
Globalizácia – z ekonomického hľadiska znamená existenciu globálneho teda celosvetového trhu. Za jej typické prejavy môžeme považovať: - pracovná príležitosť v zahraničí a kariéra v zahraničnej spoločnosti - narastá počet ľudí, ktorí pracujú doma ale v zahraničnej spoločnosti - medzinárodné spoločnosti presúvajú svoje aktivity do krajín s lacnejšou pracovnou silou

Diverzita pracovnej sily súvisí s procesom globalizácie, rozumieme ňou takú pracovnú silu, ktorú tvoria ľudia pochádzajúci z rôznych krajín rôznej rasy, rôzneho kultúrneho prostredia, veku a pohlavia.

2 KAPITOLA POSTAVENIE A ÚLOHA MĽZ V ORGANIZÁCII

Zdroje z ktorých sa vyprofilovali systémy manažmentu ľudských zdrojov do súčasnej podoby: • Technologické zmeny, známe ako priemyselná revolúcia, boli spojené so zvyšovaním špecializácie práce • Vznik kolektívneho vyjednávania ako prostriedku na riešenie konfliktov medzi zamestnávateľmi a manažmentom organizácií na jednej strane a odbormi zastupujúcimi zamestnancov na druhej strane • Proces formovania prvých vedeckých poznatkov o manažmente, prvými predstaviteľmi vedeckého prístupu k manažmentu boli (Taylor, Fayol, Weber) • Vznik priemyselnej psychológie na začiatku 20 storočia, teda analýza práce z hľadiska schopností pracovníka • Vznik špecializovaných pracovných útvaroch v podnikoch a príprava špecialistov pre činnosť týchto útvarov • Hnutie Human Relations Movement • Rozvoj behaviorálnych vied a ich orientácia na manažment • Legislatívne normy

Od roku 1948-89 fungovalo na Slovensku obdobie centrálne „plánovanej“ ekonomiky s výlučným štátnym vlastníctvom podnikov

Definície pojmu manažment: - je dosahovanie cieľov organizácie prostredníctvom koordinácie činnosti ľudí - je plánovanie, organizovanie, vedenie ľudí a kontrola - je proces plánovania, organizovania, vedenia ľudí a kontroly, ktorý je zameraný na efektívne využívanie ľudských, materiálnych a finančných zdrojov organizácie - je cieľovo orientovaný - je to proces - je to manažment ľudí - môžeme ho definovať ako proces ako profesiu a vednú disciplínu

Činnosti manažéra: - plánovanie, organizovanie, vedenie ľudí, kontrola

Manažment ako vedná disciplína sa začal formovať na prelome 19 a 20 storočia

Systém manažmentu organizácie ako celku tvoria tieto súčasti: - manažment ľudských zdrojov - finančný manažment - operačný manažment - marketing manažment

Manažment ľudských zdrojov – plní v každej organizácii dve základné úlohy: - zabezpečenie potrebného počtu pracovníkov v požadovanej profesii a kvalifikačnej štruktúre - zabezpečenie pozitívneho správania sa zamestnancov organizácie prostredníctvom motivácie

Funkcie manažmentu ľudských zdrojov: - analýza práce - plánovanie počtu pracovníkov - vyhľadávanie - výber - hodnotenie pracovných výkonov - vzdelávanie - motivácia - zamestnanecké vzťahy

Líniové útvary – podieľajú sa na zabezpečovaní hlavnej funkcie organizácie, vedúcimi sú línioví manažéri.

Štábne útvary – ich úlohou je vytvárať podmienky na plnenie hlavnej úlohy organizácie, vedúcimi sú štábni manažéri.

Najvšeobecnejšie vyjadrenie produktivity práce predstavuje vzťah medzi jej výstupmi (produktom, teda výrobkami a službami) a vstupmi (práca, materiál, zariadenia, energia)
Čím je vyššia produktivita v organizácii, tým je vyššia aj jej konkurencie schopnosť.
Zvyšovanie produktivity znamená zvýšiť výstup z organizácie pri nezmenených vstupoch.
Zvyšovanie produktivity neznamená zvyšovanie intenzity práce, ale pracovať vhodnejším spôsobom.

Systém manažmentu ĽZ by mal vytvárať podmienky na ďalšie vzdelávanie a rozvoj pracovníkov, aby sa to odrážalo aj na kvalite produkcie a inovácii pracovných postupov, preto fungujú krúžky kontroly kvality QCC a TQM

Druhý spôsob zvyšovania produktivity práce pomocou MĽZ vedie cez kontrolu mzdových nákladov, uplatňuje sa tzv. headcount control, ide o to, aby organizácia zamestnávala iba potrebný počet zamestnancov a tým minimalizovala mzdové náklady ako prostriedok zvyšovania produktivity.

Prístupy k tvorbe organizačných štruktúr existujú dva: - mechanistický koncept (výsledkom sú divizionálne a funkcionálne typy org.štruktúr) - organický koncept (jednoduchá, maticová, task-force a commitee org. štruktúra)

Pre klasické mechanistické organizačné štruktúry sú typické tieto spoločné znaky: a) pri ich tvorbe sa vychádza z deľby práce a jej špecializácie b) pracoviská sa zoskupujú do útvarov buď na základe príbuznosti činnosti alebo technologickej nadväznosti c) delegovaním právomoci sa vytvárajú stupne manažmentu, ktoré sú hierarchicky usporiadané d) v systéme manažmentu sa uplatňujú formálne predpisy a procedúry

Výhody Klasických mechanistických organizačných štruktúr: a) Uplatnením noriem a predpisov sú určené podmienky na splnenie cieľov organizácie b) Uplatňuje sa tu princíp, ktorý Max Weber nazval princípom neosobných vzťahov c) Špecializácia pracovísk, prípadne celých útvarov umožňuje zvyšovať profesionálnu spôsobilosť d) Deľba rozhodovacej právomoci, výsledkom ktorej je miera centralizácie a decentralizácie moci v organizácii

Nevýhody Klasických mechanistických organizačných štruktúr: a) limitované možnosti ďalšieho rozvoja organizácie v dôsledku uplatňovania deľby práce a špecializácie b) neschopnosť flexibilnej reakcie na zmeny v prostredí, v ktorom organizácia funguje

Nový model organizácie má typické znaky: - flexibilita (schopnosť organizácie uspokojovať potreby zákazníka) - plochá organizačná štruktúra ( umožňuje včas reagovať na zmeny na trhu) - sieťová organizačná štruktúra znamená vybudovať úzke vzťahy s dodávateľmi, odberateľmi, zákazníkom a spolupracujúcou organizáciou) - diverzifikácia - globálna alebo medzinárodná (zahŕňa produktovú aj personálnu stránku)

Hlavné zmeny v systéme MĽZ vo väzbe na nový model organizácie považujeme: - zmeny v internom (legislatívne prostredie, v ktorom fungujú sloven. organizácie) - zmeny v externom prostredí (samotný systém MĽZ v danej organizácii)

Do našej legislatívy by mali byť zahrnuté otázky týkajúce sa: - rovnakej pracovnej príležitosti - ochrany proti diskriminačným praktikám - takého konania zo strany zamestnávateľa pri vyhľadávaní a výbere pracovníkov, ktorým sa eliminujú súčasné efekty diskriminačného postupu v minulosti

Taktiež treba uskutočniť zmeny v internom prostredí: 1. Je potrebné znova definovať zodpovednosť líniových manažérov v oblasti MĽZ
Teda líniový manažér zodpovedá za: a) umiestnenie správnej osoby na správne pracovné miesto b) orientáciu nových pracovníkov c) prípravu pracovníkov na vykonávanie nových činností d) zvyšovanie pracovného výkonu každého podriadeného pracovníka e) vytváranie tvorivej spolupráce dobrých pracovných vzťahov na pracovisku f) interpretáciu predpisov a firemnej plitiky g) kontrolu mzdových nákladov h) rozvoj potenciálnych zručností každého podriadeného pracovníka i) vytváranie a udržiavanie vysokej pracovnej morálky j) ochranu zdravia a tvorbu pracovných podmienok pre svojich podriadených 2. Je potrebné znova definovať právomoci a zodpovednosti manažérov ĽZ: a) líniová právomoc manažéra ľudských zdrojov b) koordinačná funkcia personálneho manažéra, teda personálny manažér by mal fungovať ako pravá ruka vrcholového manažéra c) štábne funkcie personálnych útvarov, teda útvary majú vytvárať podmienky líniovým manažérom v realizácii funkcií personálneho manažmentu ako je napr. vyhľadávanie pracovníkov, príprava, hodnotenie pracovných výkonov, odmeňovanie, plánovanie kariéry a pod.

3 KAPITOLA STRATEGICKÝ MĽZ

Strategický MĽZ znamená interdisciplinárny výskum zahŕňajúci ľudské zdroje, stratégiu, podnikovú ekonómiu a financie.

Pod hlavným cieľom stratégie ľudských zdrojov môžeme rozumieť činnosti, ktoré vedú proces, ktorým organizácia rozvíja a používa ľudský, sociálny a organizačný kapitál na zvýšenie svojej konkurencie schopnosti.

Industriálna revolúcia upriamila pozornosť na zväčšovanie objemov so zvyšovaním produkcie a efektívnosti. Deľba práce a jej štandardizácia zjednodušila výrobu a umožnila zjednodušiť jej manažment.

Strategické MĽZ je prístup k rozhodovaniu o zámeroch a plánoch organizácie, zaoberajúcej sa zamestnaneckými vzťahmi a činnosťami organizácie ako sú nábor, vzdelávanie, rozvoj, manažment výkonov, odmeňovanie a zamestnanecké vzťahy.

Strategický MĽZ sa zaoberá rozhodnutiami, ktoré majú podstatný a dlhodobý vplyv na zamestnanosť a rozvoj ľudí v organizácii, a na vzťah, ktorý existuje medzi manažmentom a zamestnancami. Opiera sa o predpoklad, že ľudský kapitál je jeden z troch zdrojov vitálne dôležitých pre organizáciu. Zvyšné dva zdroje zahŕňajú hmotný kapitál, ako sú podniky, technológia alebo vybavenie a organizačný kapitál, ako sú formálne vzťahy medzi skupinami v rámci firmy a medzi jednotlivými firmami.

Technické činnosti MĽZ zahŕňajú výber, hodnotenie výkonov, vzdelávanie a administráciu odmeňovania. Strategický MĽZ vyžaduje tvorbu a realizáciu skupiny navzájom konzistentných nariadení a postupov, ktoré zabezpečia, aby ľudské zdroje firmy prispievali k dosiahnutiu cieľov podniku.

Strategický MĽZ zahŕňa schopnosti, ktoré zvyšujú pravdepodobnosť účinného MĽZ.

Manažment LŽ Strategický MĽZ Posun v zručnostiach a schopnostiach
Technické profesionálne zručnosti Podnikateľské schopnosti
Hrubé aktivity Jemné aktivity
- Nábor - zmena kultúry
- Odmeňovanie - tvorba tímovej práce
- Vzdelávanie - dizajn pozícií
- Udržiavanie - budovanie značky zamestnávateľa
Technické aktivity MĽZ sa zameriavajú na výber vysoko potenciálnych zamestnancov s výnimočným talentom a vzdelávanie zamestnancov s cieľom získať výnimočné zručnosti. Strategické aktivity MĽZ na druhej strane pomáhajú firme zabezpečiť, aby jej ľudské zdroje neboli jednoducho imitovateľné. Strategické aktivity zahŕňajú dizajn pozícií postavených na tímovej práci, flexibilitu zamestnancov, postupy zamerané na zvýšenie kvality, splnomocňovanie zamestnancov atď.

Obdobnú klasifikáciu aktivít MĽZ na technické a strategické ponúka Armstrong. Poukazuje na to, že hrubé aktivity MĽZ zahŕňajú: 1. Obstarávanie – získavanie správnych ľudí, ich vzdelávanie v konkrétnych zručnostiach 2. Rozvoj ľudských zdrojov – poskytovaním ľudí a zručností, vyžadovaných do budúcnosti 3. Manažment výkonov a odmeňovania – tvorba manažmentu výkonov a platových systémov, ktoré poskytujú zároveň povzbudenie a odmenu

Strategický MĽZ je silne ovplyvniteľný dvoma prístupmi: 1. Osvedčenými praktikami – čo sa osvedčí pre jednu organizáciu nemusí fungovať v inej. 2. Pripojením – zdôrazňuje, že bez ohľadu na to, aké postupy sú využité, tieto sa musia navzájom podporovať a byť prepojené na stratégiu podniku

Konkurenčná výhoda
Dobrá stratégia podniku je základ. Dobrá stratégia ešte nemusí však poskytnúť „to niečo navyše“ aby odlíšila firmu od konkurencie. Je dôležité, ako je táto stratégia uskutočňovaná, čo do veľkej miery závisí od ľudí a toho, ako ľudia rozumejú spôsobu, akým sa firma snaží svoju stratégiu dosiahnuť.
Morton Clive, Newal a Sparkes tvrdia, že schopnosť meniť organizačnú kultúru robí MĽZ strategickým.
V praxi to znamená, že táto kultúra: • Je hodnotná – podporuje veci a správanie, ktoré vedú ku vyššiemu predaju, nižším nákladom, vyšším ziskom • Je výnimočná – nie je prítomná v iných organizáciách • Je nenapodobniteľná – nedá sa imitovať či napodobniť bez toho, aby stratila časť svojej výnimočnosti

Prehľad osvedčených praktík - uvážený a prepracovaný systém náboru a výberu zamestnancov a ich vzdelávanie - jasné vymedzenie pozícií - monitorovanie postojov - odmeňovanie výkonov - kariérny postup a schémy odmeňovania, ktoré zohľadňujú výkony najlepších zamestnancov

Praktické aspekty MĽZ
Z praktického hľadiska strategického MĽZ je potrebné, aby manažéri ĽZ dokázali reagovať a zvládnuť manažment nasledujúcich oblastí: - vplyv vonkajších a vnútorných faktorov - tvorba stratégie ľudských zdrojov - realizácia stratégie ľudských zdrojov - meranie prínosov manažmentu ľudských zdrojov
Vonkajšie prostredie
Na organizácie pôsobí vplyv vonkajšieho prostredia: zákazníkov, dodávateľov, právneho systému, ekonómie, demografie, dynamiky pracovného trhu a pod.
Nízka zamestnanosť napr. sťažuje nábor zamestnancov a môže vytlačiť úroveň očakávaných platov.
Zmeny v dynamike zamestnanosti majú zásadný vplyv na niektoré aktivity MĽZ.
Hlavné faktory ovplyvňujúce túto zmenu sú: 1. vyššie nárasty platov súvisiace s kariérnym postupom 2. určovanie platov na základe trhu 3. nižší dôraz na počet odpracovaných rokov 4. zvýšené odmeňovanie za výkon

Tvorba stratégie ľudských zdrojov
Podnikateľská stratégia má výrazný vplyv na stratégiu ĽZ. Na druhej strane ĽZ a strategický manažment majú vplyv na tvorbu podnikateľskej stratégie. Tvorba stratégie ĽZ je imaginárny a inovačný proces, ktorý však musí špecifikovať svoje priority a musí byť dosť flexibilný na to, aby sa dokázal prispôsobiť zmenám. Stratégia ľudských zdrojov by mala byť formulovaná kontinuálnym procesom analýzy toho, čo sa deje v internom a v externom prostredí a akým smerom sa uberá podnikateľská stratégia. Prvoradé podnikateľské otázky, ktoré majú vplyv na stratégiu ĽZ zahŕňajú iniciatívy zamerané na rast podniku ako je akvizícia, fúzia, diverzifikácia produktu, alebo zmeny vo filozofii organizácie.

Strategický podnikateľský zámer Strategický MĽZ
1. V čom podnikáme a aká je naša misia? Aký typ ľudí potrebujeme aby sme dosiahli našu misiu?
2. Je naša súčasná podniková kultúra Ako je možné dosiahnuť zmeny alebo
A jej systém hodnôt vhodný? zdokonaliť našu kultúru a systém hodnôt?

3. Čo je naším cieľom? Kam sa uberáme? Aký dopad majú tieto plány na budúcu štruktúru, systém ĽZ a požiadavky na zdroje?
4. Aké sú naše silné stránky, slabé stránky, Do akej miery tieto silné a slabé stránky príležitosti a hrozby? Súvisia s kvalitou súčasných ĽZ?

5.Aké sú súčasné hlavné strategické otázky Ako tieto otázky ovplyvňujú štruktúru,
Nášho podnikania? Systémy a požiadavky podnikania na ľudské zdroje?
6.Ktoré kritériá úspechu určujú, do akej miery Do akej miery je podnikateľský úspech
Sme dosiahli našu misiu? Umocnený alebo ohrozený kvalitou, motiváciou, osobným nasadením a postojom zamestnancov?

Firmy sa snažia osloviť a prilákať rôzne skupiny zákazníkov odlišnými produktmi v najrozličnejších trhoch. Toto vysvetľuje prečo podnikateľská stratégia a stratégia ľudských zdrojov bude pre každú firmu odlišná. Mnohé stratégie je možné na prvý pohľad vnímať ako podobné, ale spôsob, akým sú tieto stratégie implementované, spôsobujú to, že ich výsledky sú v konečnom dôsledku rozdielne.

Tri hlavné podnikateľské stratégie sa delia na: 1. inovátora 2. strážcu podielu na trhu 3. cenového vodcu

Pozrieť tabuľky str. 29

Strategická integrácia je proces prepojenia postupov a aktivít personálneho manažmentu s explicitne stanovenou podnikateľskou stratégiou. MĽZ zahŕňa aktivitz manažmentu, ktoré ovplyvňuje ľudí v organizácii ako napríklad prijímanie zamestnancov, vzdelávanie alebo odmeňovanie.

Podľa Tysona argumenty proti formulovaní stratégií ľudských zdrojov sú: 1. Nepresnosť definície stratégie umožňuje, aby sa riaditelia zbavili zodpovednosti za svoje závery 2. Náhla zmena prostredia často vyžaduje strategickú odpoveď, ktorá môže byť v rozpore s už konkretizovanou stratégiou MĽZ 3. Štúdie o rozhodovaní ukazujú, že manažéri sa každodenne „predierajú“ rozhodnutiami pričom využívajú informácie, ktoré sú im momentálne dostupné.

Realizácia stratégie MĽZ
Účinná realizácia stratégie MĽZ je podmienená plnou podporou vedenia podniku, zosúladenou prácou líniových manažérov a schopným oddelením pre MĽZ. Spoločnosti, ktoré uznajú dôležitosť MĽZ majú väčšiu šancu úspešne dosiahnuť svoju stratégiu ĽZ.

Balanced Score Card
Sa zaoberá tvorbou pridanej hodnoty. Táto metóda sa snaží identifikovať kľúčové výkonné indikátory výkonov, ktoré v konečnom dôsledku vedú k tvorbe hodnoty.
Určuje strategické správanie sa, ktoré vedie k zvyšovaniu požadovaných finančných ukazovateľov.

Meranie vplyvu funkcie MĽZ
Organizácie s vysokokvalitným a fungujúcim systémom MĽZ vykazujú výrazne lepšie finančné výsledky, než firmy s menej vyvinutými systémami MĽZ.

4 KAPITOLA ANALÝZA A DIZAJN PRACOVNÉHO MIESTA

Analýza pracovného miesta je proces, pri ktorom sa zhromažďujú, triedia a analyzujú informácie o povahe, obsahu a požiadavkách konkrétnych pracovných miest v organizácii.
Samotná analýza pracovného miesta je proces zisťovania, zaznamenávania, uchovávania a analyzovania informácií o úlohách a zodpovednostiach zamestnancov na danom pracovnom mieste. Je taktiež východiskom pre proces vytvárania pracovných miest, respektíve ich zmien a vtedy hovoríme o dizajne pracovného miesta.
Výsledkom analýzy prac.miesta je popis pracovného miesta, ktorý je základným stavebným prvkom celého systému MĽZ.
Pri výbere zamestnancov je práve popis pracovného miesta nástrojom, ktorý rozhoduje o tom, či je alebo nie je kandidát vhodný na pracovnú pozíciu.

Analýza pracovného miesta by mala zisťovať nasledujúce informácie o pracovnom mieste: 1. celkový účel, prečo je pracovné miesto zriadené 2. obsah práce, povaha práce 3. zodpovednosť 4. kritériá výkonu 5. organizačné faktory 6. motivujúce faktory 7. faktory osobného rozvoja 8. faktory prostredia

Proces analýzy prac.miesta má tri základné etapy: • identifikácia potenciálnych zdrojov informácií o pracovnom mieste • získavanie informácií o pracovnom mieste • analýza informácií o pracovnom mieste

Najčastejšie býva zdrojom informácií samotný pracovník, ktorý pracuje na danom pracovnom mieste, pretože má obyčajne najpodrobnejšie a najpresnejšie informácie o pracovnom mieste.
Ďalším zdrojom môže byť pozorovateľ, ktorý pozoruje pracovníka pri práci.
Často býva zdrojom informácií o pracovnom mieste priamy nadriadený pretože sa nachádza v postavení, kde môže najlepšie určiť pracovné činnosti nevyhnutné na úspešné naplnenie obsahu práce.
Ďalším zdrojom poznatkov o pracovnom mieste je organizačná štruktúra v ktorej je dané pracovné miesto zaznamenané a popísané.

Získavanie informácií o pracovnom mieste

Proces analýzy pracovného miesta zahŕňa rôzne postupy: pohovory s pracovníkmi, pozorovania, prieskumy a podávanie správ.

1. Pozorovanie – môže byť vykonávané buď pracovníkom samotným alebo nestranným pozorovateľom. Pozorovateľ sa sústreďuje na to, čo sa pri danej práci robí, ako sa to robí, aký čas daná činnosť zaberá. Pozorovanie je jednou z najpresnejších metód získavania informácií o pracovnom mieste.

2. Pohovor osoby analyzujúcej pracovné miesto s osobou, ktorá na danom pracovnom mieste pracuje. Prebieha priamo na pracovisku a môže byť štruktúrovaný alebo neštruktúrovaný.

3. Použitie dotazníka – dotazníková metóda má viacero variantov, podľa toho kto je zdrojom informácií. Dotazník môže mať rôzny rozsah a môže obsahovať uzavreté otázky, polootvorené a otvorené otázky.

Milkovich a Boudreau uvádzajú, že pri vykonávaní procesu analýzy pracovného miesta sa analyzujú tri základné skupiny informácií:

1. Informácie o pracovných činnostiach vykonávaných na danom pracovnom mieste 2. Informácie o schopnostiach potrebných na vykonávanie práce na danom pracovnom mieste 3. informácie o správaní sa, ktoré je nevyhnutné pre výkon práce na danom pracovnom mieste

Najčastejšia metóda je funkčná analýza práce – táto metóda využíva štandardné popisy činností, zodpovedností a požiadaviek pracovného miesta, na základe ktorých sa vytvára obraz o obsahu práce vo vzťahu k jej trom veličinám: ľuďom, informáciám a veciam.
Funkčná analýza vychádza z: - katalógu pracovných miest - popisných vyjadrení činností
Inak sa na analýzu pracovného miesta pozerajú Wright a Wexley, ktorí tvrdia, že analýza pracovného miesta sa orientuje na dve veľké skupiny informácií a to na skupinu informácií o práci a na skupinu informácií o kvalitách pracovníka. Ďalej ich delíme do č oblastí:

1. Špecifické informácie o pracovnom mieste vo vzťahu k pracovníkovi zastávajúcom dané pracovné miesto 2. Špecifické informácie o pracovnom mieste vo vzťahu k vykonávanej práci na danom pracovnom mieste 3. Štandardné informácie o danom pracovnom mieste vo vzťahu na požiadavky na pracovníka 4. Štandardné informácie o danom pracovnom mieste vo vzťaqhu na vykonávanú prácu

Špecifické informácie

Metóda elementov Analýza činností Práce

Pracovník Práca, prac.miesto

Fleischmanov systém Metóda PAQ Analýzy práce

Štandardné informácie

Metóda elementov práce je založená na hodnotení expertov, ktorí zostavia zoznam vedomostí, zručností, schopností a osobnostných charakteristík, ktoré sú nevyhnutné na vykonanie danej práce na konkrétnom pracovnom mieste.

Fleischmanov systém analýzy práce je prístupom, ktorý definuje schopnosti pracovníka, na základe ktorých je možné odlíšiť výkonnosť jednotlivých pracovníkov. Ide o 52 charakteristík, ktoré prezentujú všetky aspekty príslušnej práce.

Analýza činností sa zameriava na vytvorenie zoznamu všetkých činností vykonávaných na danom pracovnom mieste.

Metóda PAQ – je štandardizovaný dotazník analýzy pracovného miesta. Používa sa v nej 6 hlavných kategórií činností. a) informačné vstupy b) mentálne procesy c) fyzické činnosti d) vzťahy s ostatnými pracovníkmi e) pracovné prostredie f) iné charakteristiky práce
Popis pracovného miesta je výsledkom analýzy pracovného miesta. Ďalšie informácie, rozširujúce základný popis pracovného miesta sa súhrne nazývajú špecifikácia pracovného miesta a zahrňujú informácie o vedomostiach, schopnostiach a zručnostiach potrebných k výkonu práce na popisovanom pracovnom mieste. Samotný popis práce sa orientuje na popis charakteristiky pracovného miesta, činnosti a úlohy pracovného miesta a na pracovné podmienky s ním spojené.

Typický popis práce má tri časti: • názov pracovného miesta • charakteristika pracovného miesta • popis pracovného miesta

Názov pracovného miesta zahrňuje okrem samotného pomenovania pracovného zaradenia aj počet pracovníkov na tejto pozícii, miesto vykonávania práce a číselný kód práce.

Charakteristika pracovného miesta určuje účel pracovnej činnosti, treba tu stanoviť, ktoré z činností sú rutinné a ktoré sa naopak vykonávajú príležitostne, popísať zodpovednosti spájané s pracovným miestom a povahu činností.

Samotný popis pracovného miesta sa zameriava na nasledujúce otázky týkajúce sa pracovného miesta: - spôsob vykonania práce - dôvody prečo má byť daná práca vykonávaná práve uvádzaným spôsobom a ich väzba na iné pracovné miesta - kedy a ako často sú pracovné činnosti vykonávané - kde, na akom pracovisku je práca vykonávaná - komu je pracovník na danom pracovnom mieste zodpovedný - normy a štandardy výkonu - charakteristika pracovných podmienok

Špecifikácia pracovného miesta predstavuje zoznam vedomostí, zručností, schopností a iných charakteristík pracovníka, ktoré sú nevyhnutné na vykonávanie práce na danom pracovnom mieste.
Vedomosť je klasifikovaná ako faktická alebo procedúrna znalosť, ktorá je potrebná na úspešné vykonanie úlohy.
Zručnosťou sa rozumie úroveň zvládnutia úlohy jednotlivcom.
Pod schopnosťou rozumieme všeobecnejšie zručnosti, ktoré pracovník má.

Dizajn pracovného miesta
Vytvorenie správneho dizajnu prac.miesta pre pracovníkov v organizácii je dôležité najmä preto, aby bolo umožnené čo najefektívnejšie využitie ich schopností v súlade s cieľmi organizácie.

Prístupy k dizajnu pracovného miesta: - špecializácia - rotácia - obohacovanie práce - tímová práca

Špecializácia
Idea špecializácie vzchádza z Taylorismu v tom, že úzka špecializácia činností vedie k zvyšovaniu produktivity pracovníka.

Rotácia
Je prístup k dizajnu pracovného miesta, ktorým sa organizácie snažia nahradiť špecializáciu.
Vertikálna rotácia – každý pracovník v rámci oddelenia je zaradený aj na vedúcu pozíciu, pričom jeho pôsobenie je vopred časovo vymedzené
Horizontálna rotácia – znamená časovo ohraničené zmeny pracovného miesta v rámci jednotlivej úrovne v organizačnej štruktúre.

Obohacovanie práce
Cieľom obohacovania práce je maximalizovať jej zaujímavosť a atraktívnosť prostredníctvom rozširovania pracovných činností vo vertikálnej rovine.

Tímová práca
Znamená taký prístup k dizajnu pracovísk, pri ktorom sa jednotlivé činnosti neprideľujú na špecializované individuálne pracoviská a pracovníkov, ale tímu pracovníkov sa pridelí ucelený súbor činností.

Teória charakteristiky pracovnej činnosti a zaoberá významom individuálnych rozdielov medzi pracovníkmi z hľadiska ich spokojnosti s pracovným miestom a vykonávanou prácou.

Analýza prac.miesta ako proces zberu informácií o pracovných činnostiach vykonávaných v organizáciách a popis prac.miesta ako súpis týchto informácií sa v MĽZ využívajú: • v procese plánovania ľudských zdrojov • v procese náboru nových zamestnancov • v procese výberu zamestnancov • v procese orientácie zamestnancov • pri hodnotení pracovných výkonov zamestnancov • pri identifikácii potrieb vzdelávania a osobného rozvoja pracovníkov

Plánovanie ľudských zdrojov vychádza z analýzy pracovného miesta. Bez kvalitnej analýzy pracovného miesta by nebolo možné určiť, koľko a akých pracovníkov bude organizácia potrebovať k naplneniu cieľov.
Analýza pracovného miesta a popis pracovného miesta zohrávajú kľúčovú úlohu i v procese náboru zamestnancov.
V procese výberu zamestnancov je popis pracovného miesta jedným zo základných kritérií pri rozhodovaní o prijatí, či neprijatí zamestnanca.
Pri hodnotení pracovného výkonu zamestnancov sa porovnáva požadovaný výkon s reálnym výkonom konkrétneho zamestnanca.
Popis a špecifikácia pracovného miesta majú veľký význam pre vzťahy na pracovisku.
Ďalšími dôležitými faktormi, na ktoré je potrebné dávať dôraz pri vykonávaní analýzy pracovných miest sú platnosť a spoľahlivosť.
Pod spoľahlivosťou rozumieme konzistentnosť dosiahnutých výsledkov buď z dvoch rôznych analýz toho istého pracovného miesta alebo z analýzy osoby, ktorá túto analýzu vykonáva.
Pod platnosťou rozumieme presnosť dosiahnutých výsledkov, teda či analýza pracovného miesta naozaj analyzuje tie aspekty práce pre dané pracovné miesto, ktoré analyzovať má.

5 KAPITOLA PLÁNOVANIE ĽUDSKÝCH ZDROJOV

Plánovanie ľudských zdrojov je nepretržité a systematické hľadanie súladu medzi víziou, cieľmi a stratégiou organizácie na jednej strane a realitou trhu práce na strane druhej. Predstavuje proces predvídania, stanovenia cieľov a realizácie opatrení v oblasti pohybu ľudí do organizácie, z organizácie a vo vnútri organizácie.
Zároveň sa plánovanie ľudských zdrojov zameriava na získanie a udržanie si potrebného počtu zamestnancov, ktorí majú požadované schopnosti a skúsenosti, čo najlepšie využitie ich schopností, predvídanie a predchádzanie problémom súvisiacim s potenciálnym prebytkom alebo nedostatkom ľudí a rozvíjanie pracovných síl.

Úrovne plánovania ľudských zdrojov

Úroveň analýzy Ovplyvňujúce faktory Plánovacie činnosti Typické rozhodutia
Vonk,prostredie - vládne nariadenia skúmanie vonk.prostredia
Organizácie - pracovné právo - odborné organizácie A sociálny dialóg - postoje a názory verejnosti
Vnútorné prostredie - hierarchická štruktúra Podnikové plánovanie oblasť podnikania
Organizácie - organizačná kultúra
Oddelenie MĽZ - Rozpočet Strategické plánovanie - Názory klientov ľudských zdrojov - Činnosti MĽZ
Množstvo a rozdelenie - množstvo pracovníkov Plánovanie zamestnanosti
Ľudských zdrojov - Náklady práce
Konkrétne činnosti MĽZ – Množstvo pracovníkov Plánovanie činností ĽZ Rozsah konkrétnych - Náklady na danú činnosť činností MĽZ

Vonkajšie prostredie charakterizujú ekonomické, spoločenské, politické a legislatívne ako aj demografické faktory, ktoré výrazne ovplyvňujú celkovú situáciu na trhu práce.

Organizačné prostredie ovplyvňuje plánovanie ĽZ prostredníctvom organizačnej štruktúry, teda pracovných miest, ich náplni a usporiadania a organizačnej kultúry.

Profil zamestnanca je jednou z dôležitých oblastí plánovania ĽZ, pri určení profilu zamestnanca sa organizácia rozhoduje, aké kritériá by mali jej zamestnanci spĺňať.

Metódy plánovania ľudských zdrojov:
Intuitívne metódy – sú založené na veľmi dobrom poznaní prepojenia medzi pracovnými úlohami, technológiou a požiadavkami na pracovné sily zo strany odborníkov, ktorí sú za plánovanie zodpovední. (napr. brainstorming a delfská metóda)

Kvantitatívne metódy – využívajú sa na stanovenie prognóz matematické alebo štatistické nástroje. (napr. metóda extrapolácie, indexovania, príp. počítačové modelovanie.

6 KAPITOLA NÁBOR ZAMESTNANCOV

Proces náboru pracovných síl je charakterizovaný ako proces oslovenia skupiny ľudí, z ktorej budú postupne vybraní kvalifikovaní kandidáti na voľné pracovné miesta. Nábor kandidátov na voľné pracovné miesta je prvým krokom v procese získavania zamestnancov. Nábor zamestnancov vychádza z výsledkov dvoch základných činností MĽZ – z plánovania ĽZ a analýzy pracovného miesta.

Samotný nábor sa skladá z nasledujúcich krokov: 1. Identifikácia cieľovej skupiny 2. Určenie náborových zdrojov a komunikačných kanálov 3. Výber informácií a stimulov a príprava správy pre cieľovú skupinu 4. Výber a príprava náborových pracovníkov 5. Proces samotného náboru 6. Zhodnotenie procesu náboru

1. Definovanie cieľovej skupiny patrí v rámci náborových aktivít k jednému zo základných predpokladov úspechu. Cieľovou skupinou organizácie môžu byť čerství absolventi špecializovaných stredných či vysokých škôl, ľudia s určitou praxou, s konkrétnymi vedomosťami alebo schopnosťami, prípadne populácia v určitom regióne.

2. Určenie náborových zdrojov a komunikačných kanálov – voľba spôsobu komunikácie s danou cieľovou skupinou o tom, že existuje voľné pracovné miesto.
Metódy náboru:
Interná
➢ Inventáre schopností (zoznamy zamestnancov a ich charakteristík, schopností, zručností ➢ Plány nástupníctva ➢ Nominácie nadriadenými a mentormi ➢ Oznamovací systém organizácie (nástenky, interné publikácie, intranet)

Externá (organizácia sa koncentruje na trh práce) ➢ Inzercia (noviny, časopisy, odborné publikácie, rozhlas,TV) ➢ Internet (stránky pracovných miest, stránky agentúr) ➢ Vzdelávanie inštitúcie (spolupráca so školami, exkurzie do podnikov, pracovné stáže) ➢ Nástenky a pútače ➢ Odporúčania ➢ Dni otvorených dverí ➢ Úrady práce ➢ Špecializované agentúry

3. Výber informácií a stimulov a príprava správy pre cieľovú skupinu
Organizácia sa rozhoduje, či poskytne záujemcom informácie len o kladných a atraktívnych stránkach zamestnania alebo či zvolí takzvaný prístup realistického obrazu o zamestnaní.
Kľúčovými atribútmi realistického obrazu zamestnania sú najmä: a) presnosť informácií b) konkrétnosť informácií c) rozsah informácií d) dôveryhodnosť e) prísnosť informácií k získaniu reálneho obrazu o zamestnaní

4. Výber a príprava náborových pracovníkov

Každý náborový proces zahŕňa stretnutie s jedným alebo viacerými zástupcami organizácie, či už ide o predstaviteľov personálneho oddelenia, riadiacich pracovníkov, budúcich kolegov alebo podriadených.

5. Predvýber (screening) – je určitý predvýber kandidátov, v ktorom ich organizácia rozdeľuje na vhodných a nevhodných pre ďalší proces výberu na základe informácií, ktoré získala z ich dokumentácie (napr. životopis)

6. Zhodnotenie procesu náboru
Mnohé organizácie venujú malú pozornosť vyhodnocovaniu náborového procesu. Vzhľadom na možné vysoké náklady procesu náboru, je jeho zhodnotenie z hľadiska efektívnosti mimoriadne dôležité.

7 KAPITOLA VÝBER ZAMESTNANCOV

Výber zamestnancov v organizácii ovplyvňuje mnoho interných i externých faktorov.
Interné faktory: - veľkosť organizácie - typ organizácie z hľadiska jej zamerania - imidž a postavenie organizácie na trhu - konkurencieschopnosť organizácie - organizačná kultúra
Externé faktory: - vzdelanostná úroveň obyvateľstva - demografické faktory - trh práce - politické, legislatívne, hospodárske, ekonomické, spoločenské, technologické a kultúrne faktory - vôľa a ochota pracovať

Výber:
1.Špecifikovanie kritérií

Lewis hovorí o troch druhoch kritérií výberu pracovníkov:
A) Kritéria súvisiace s celkovou stratégiou ĽZ v organizácii
- súvisia s vlastnosťami, ktoré organizácia považuje u svojich zamestnancov na cenné a dôležité
B) Kritériá jednotlivých oddelení
Ide o kritériá, ktoré špecifikujú požiadavky ohľadne zručností a vlastností kladené na kandidáta
C) Kritériá vyplývajúce z popisu a špecifikácie pracovného miesta
Tieto kritériá determinujú samotné nároky na pracovné miesto
2. Metódy výberu
a) Formulár žiadosti o prijatie do zamestnania
b) Životopis – štruktúrovaný a profesijný
c) Referencie
d) Pohovor - štruktúrovaný – jeho obsah, sekvencia otázok a čas je vopred pripravený - situačný – otázky sú formulované pomocou opisu určitej situácie a kandidátovi je položená otázka, ako by sa v danej situácii zachoval. - pološtruktúrovaný – je vopred pripravený súbor otázok spolu s doplňujúcimi otázkami z oblastí, na ktoré organizácia kladie dôraz v súvislosti s obsadzovaným prac. miestom - neštruktúrovaný – osoba, ktorý vedie pohovor pripraví zoznam oblastí, na ktoré sa bude kandidáta pýtať a samotné otázky sú formované „za pochodu“
e) Testy (testy schopností, testy osobnostných charakteristík, inteligenčné testy)

3. Proces výberu

Formulár žiadosti o prijatie +
Kandidát Test znalostí Pracovná ponuka + alebo Štruktúrovaný pohovor Odmietnutie + Simulácia pracovného miesta
Kompenzačný proces výberu

Kandidáti Formulár Test Štruktúrovaný Simulácia Žiadosti znalosti pohovor pracovného Pracovná o prijatie miesta ponuka

Stupňovitý proces výberu

Formulár Test znalostí štruktúrovaný pohovor Pracovná
Kandidáti Žiadosti + ponuka O prijatie Simulácia prac.miesta

O d m i e t n u t i e Odmientutie

Hybridný proces výberu

Validita – vyjadruje, do akej miery sú informácie o kandidátovi, získané v procese výberu schopné predpovedať úspešnosť jeho budúceho pôsobenia v organizácii.

Metódy validácie: a) validačné metódy založené na obsahu b) validačné metódy orientované na kritériá - metódy predbežnej validácie - metódy súbežnej validácie

Podľa Armstronga môžeme hovoriť o viacerých typoch validity: 1. Prediktívna – predstavuje mieru, do akej test predpovedá budúce správanie kandidáta 2. Konkurenčná – miera, do akej rozlišuje bodové ohodnotenie testu kandidátov vo vzťahu k určitej norme výkonu 3. Obsahová – reprezentuje mieru, do akej test zodpovedá charakteristikám prac.miesta 4. Vnímaná – či test testuje naozaj to čo má 5. Konštrukčná – predstavuje mieru, do akej test meria určitú charakteristiku či vlastnosť kandidáta

Kritériá hodnotenia výberového procesu

Hladisko efektívnosti Hľadisko spravodlivosti
Náklady (náklady na prijatie 1 zam.) Legálnosť
Množstvo (počet prijatých zam.)
Kvalita
Finančné výsledky - profit - produktivita - náklady na výrobu - poruchovosť

8 KAPITOLA MANAŽMENT PRACOVNÝCH VÝKONOV

Manažment pracovných výkonov je jedna zo štyroch funkcií MĽZ, ktoré sa týkajú zamestnancov v čase, keď majú s organizáciou uzavretý pracovný pomer.
Je to proces, pomocou ktorého môžu manažéri zabezpečiť, aby boli kroky, postupy a výkony zamestnancov v súlade s cieľmi organizácie.

Proces manažmentu pracovných výkonov pozostáva z troch častí: 1. definície výkonu 2. vyhodnocovania výkonu 3. poskytnutia spätnej väzby

Manažment pracovných výkonov pri definovaní výkonu vychádza z analýzy práce a popisu práce, následne vyhodnocuje a meria pracovné výkony, prístupmi a technikami, ktoré závisia od povahy práce.

Techniky vyhodnocovania výkonov ako aj postupy, podľa ktorých sa hodnotí, musia mať viaceré kritériá, musia teda byť: • platné – musia merať všetky relevantné a zároveň iba relevantné aspekty výkonov • zovšeobecniteľné – výsledky hodnotenia, ktoré je možné považovať za platné, musia byť také, aby ich bolo možné zovšeobecniť na celý výkon zamestnanca • spoľahlivé – musia byť konzistentné, t.z. že výsledky testov musia byť rovnaké aj po opakovanom absolvovaní testu aj po opakovanom vyhodnotení testu • prijateľné – ako hodnotenými zamestnancami tak aj manažérmi • konkrétne – musia zrozumiteľne, jasne a presne dať zamestnancom na vedomie, čo sa od nich očakáva • legálne – musia byť v súlade s platnou legislatívou

Analýza práce Nábor Nová analýza práce

Výber Orientácia, vzdelávanie

Popis práce Vyhodnocovanie Pracovných Rozvoj Výkonov a kariéra

ODMEŇOVANIE Ukončenie Pracovných Vzťahov

Prístupy k vyhodnocovaniu pracovných výkonov: 1. Komparatívny –porovnanie výkony zamestnanca s výkonmi iných zamestnancov a) Zoraďovanie – zoradenie zamestnancov podľa ich výkonov od najlepšieho po najhoršieho b) Gaussova krivka normálneho rozdelenia – zoraďovanie zamestnancov podľa určených kategórií od najlepších po najhorších. c) Metóda párového porovnania – navzájom porovnanie všetkých podriadených v jednej pracovnej skupine

2. Atributívny – zameriava sa na to do akej miery zamestnanci majú, alebo nemajú konkrétnu vlastnosť alebo črtu, ktorá je považovaná za želanú pre dosiahnutie úspechu organizácie a) grafické stupnice b) zmiešané stupnice

3. Behaviorálny – hodnotenie spôsobu správania sa zamestnancov, ktoré sa pri práci vyžaduje a) metóda kritických udalostí b) behaviorálne založené hodnotenie c) diagnosticko-vzdelávacie centrá d) eseje

4. Prístup orientovaný na výkony – zameriava sa na objektívne, merateľné pracovné výsledky (napr. manažment podľa cieľov MBO) 5. 360 stupňová väzba – ide o techniku, pri ktorej sa hodnotenie pracovníka získava od zástupcu z každej skupiny ľudí, ktorá s daným zamestnancom prichádza do styku

POVAHA HODNOTENIA

Obsah hodnotenia – sa zaoberá tým, čo má byť hodnotené a na čo sa má organizácia sústreďovať

Proces hodnotenia – závisí od použitej metódy vyhodnocovania pracovných výkonov

Frekvencia hodnotenia – vyhodnocovanie prac.výkonov, podávanie a získavanie spätnej väzby by malo byť pravidelnou súčasťou práce každej organizácie

Kto má vyhodnocovať pracovné výkony: - manažéri - samohodnotenie - spolupracovníci - zákazníci - podriadení

Chyby pri vyhodnocovaní pracovných výkonov: a) chyba podobnosti b) chyba vzájomného porovnávania c) distribučná chyba – hodiť všetkých hodnotených do jedného vreca - zhovievavosť - priemernosť - prísnosť d) halo efekt – prenášanie jednej pozitívnej skúsenosti na iný, často nesúvisiaci prvok práce e) horns efekt – zisťuje sa, že zamestnanec celkovo nepodáva kvalitné výkony

9 KAPITOLA VZDELÁVANIE

Vzdelávanie v rámci organizácie je aktivita MĽZ, ktorá vytvára priestor na zvyšovanie kvalifikácie zamestnancov a formovanie ľudského kapitálu v organizácii.

Dôvody vzdelávania: • zákony a právne normy • nedostatok základných zručností • slabé výkony • zavádzanie nových technológií • požiadavky zákazníkov • zavádzanie nových výrobkov • vyššie výkonnostné normy • vytvorenie nových prác

Z pohľadu organizácie je dôležité: 1. Zosúladiť vzdelávanie so stratégiou 2. Zistiť, či je bezprostredné okolie zamestnanca naklonené vzdelávaniu 3. Či má organizácia dostatok prostriedkov na zabezpečenie školenia
Pri analýze úloh je potrebné určiť, čo zamestnanec robí, aké úkony vykonáva a aké poznatky, vedomosti a schopnosti sú potrebné na to, aby úlohy úspešne dokončil.
Úloha je konkrétna pracovná činnosť v konkrétnom povolaní. Výsledkom analýzy úloh je popis pracovných činností zamestnanca a súbor vedomostí a zručností potrebných na to, aby úlohy mohol plniť.
Z analýzy organizácie, zručností a osôb vychádza aj Diagnostický model vzdelávacieho procesu. Tento prístup vychádza z toho, že pri návrhu, implementácii a vyhodnocovaní vzdelávacieho procesu je potrebné venovať pozornosť trom oblastiam:

1. analýze potrieb a) analýza organizácie b) analýza úloh, zručností a vedomostí c) analýza osoby 2. výberu a dizajnu vzdelávacieho programu 3. voľbe kritérií hodnotenia

Metódy vzdelávania
Základné delenie: ❖ on-the-job - metóda uskutočňovaná na pracovisku a v priestoroch organizácie ➢ mentoring – neformálne vedenie a vzdelávanie zamestnancov ➢ koučing – je formálne, cielené vedenie zamestnancov, kouč má svojich zverencov, vedením ktorých je poverený a je za ich výsledky do istej miery zodpovedný ➢ samovzdelávanie – je umožnenie a podporovanie zamestnancov v tom, aby si zdokonaľovali svoje poznatky a vedomosti v odbore ➢ učňovské školy ➢ simulácie – metóda, ktorá sa snaží verne napodobniť reálnu situáciu a pri ktorej zamestnanci získajú potrebné skúsenosti a poznatky

❖ off-the-job
- metódy školení môžu a nemusia prebiehať v priestoroch organizácie, ae počas školenia sa nepoužívajú stroje a zariadenia potrebné na prácu ➢ prednáška – je relatívne pasívny spôsob, ako v krátkom čase poskytnúť čo najviac informácií poslucháčom ➢ seminár – má menší počet študentov, čo zaručuje aktívnejší prístup zo strany školených ➢ diskusia – je zameraná na menší počet študentov, ktorí sa v priebehu školenia aktívne zapájajú ➢ hranie rolí ➢ prípadové štúdie – detailne popisujú konkrétnu situáciu, ktorú sa účastníci snažia vyriešiť ➢ vzdelávanie pomocou počítačov

Orientácia
Na pracovisku je prvé školenie, s ktorým sa pracovník v organizácii stretne, keď nastúpi do zamestnania. - ide o zaškolenie novoprijatých zamestnancov - je to proces, pomocou ktorého sa zamestnanci stávajú efektívnymi členmi organizácie

Delenie procesu socializácie má tri fázy: 1. očakávacia socializácia – dochádza k nej pred tým, ako sa človek zamestná, počas náboru a výberu 2. stretnutie – táto fáza začína nástupom do práce, keď sa zamestnanci oboznamujú s novými pracovnými podmienkami, zúčastňujú sa školení a snažia sa pochopiť pravidlá a spôsob práce v novom prostredí 3. zabehnutie – je obdobie, keď sa nový zamestnanec začína na pracovisku cítiť „vo svojej koži“

Druhy školení: ▪ Príprava manažérov na hodnotenie výkonov ▪ Príprava manažérov na medzinárodné posty ▪ Školenia na prácu v tíme alebo skupine

Kritériá vyhodnocovania efektívnosti vzdelávacieho programu 1. nadobudnuté vedomosti – hodnotí sa do akej miery si zamestnanci osvojili poznatky, techniky, postupy, na ktoré bol vzdelávací program zameraný 2. nadobudnuté zručnosti – pozornosť hodnotenia sa zameriava na dve časti: - či si zamestnanec osvojil zručnosť - či ju používa pri práci 3. postoje a motivácia zamestnancov – jeden zo spôsobov hodnotenia vzdelávacích programov je zisťovanie postojov zamestnancov ku školeniu samotnému 4. výsledky práce, zvýšené výkony – sa používajú ako ukazovateľ toho, čo organizácia poskytnutím školenia získala 5. návratnosť investícií – je vlastne porovnanie finančného prínosu z tréningu s nákladmi vynaloženými na školenie

10 KAPITOLA ROZVOJ ZAMESTNANCOV A KARIÉRA

Formy rozvojových programov: • Formálne vzdelávanie – dlhodobé programy, ktoré môžu obsahovať kombináciu prednášok ( napr. MBA titul) • Diagnosticko-vzdelávacie centrá – využívajú sa pri externom nábore, • 360 stupňová spätná väzba – prevažne na vyhodnocovanie prac.výkonov • Pracovné skúsenosti – napr. rotácia, dočasné umiestnenie v inej pobočke • Interpersonálne vzťahy – mentoring, koučing

Lepak a Snell rozlišujú medzi dvoma základnými charakteristikami ľudského kapitálu v organizácii: a) ako je jedinečný b) akú hodnotu prináša

Jedinečnosť ľudského kapitálu je vlastne miera, do akej zamestnanci majú zručnosti a vedomosti, ktoré sú špecifické pre danú organizáciu
Hodnota ľudského kapitálu sa odzrkadľuje v prínose zamestnanca napríklad v tom, že dokáže znížiť náklady, byť prínosom pre zákazníkov a pod.

Kvadrant 1 označuje také usporiadanie, kde zamestnanci majú aj vysokohodnotné zručnosti aj zručnosti, ktoré sú pre organizáciu jedinečné. Ide vlastne o kľúčových zamestnancov, ktorí vytvárajú udržateľnú konkurenčnú hodnotu pre organizáciu
Kvadrant 2 označuje zamestnancov, ktorí sú pre organizáciu dôležitý, ale ktorých je možné relatívne ľahko získať z externého prostredia.

Kvadrant 3 opisuje zamestnancov, ktorí sú bežní a nepredstavujú zvláštnu strategickú hodnotu pre organizáciu.

Kvadrant 4 zahŕňa zamestnancov, ktorí sú jedineční, ale ktorých potenciál nemôže byť plne využitý a preto sú napríklad zamestnaní len na polovičný úväzok. (programátori, dizajnéri, právnici)

Kariéra
Za kariéru je možné považovať súslednosť pracovných skúseností jednotlivca počas celého života. Kariéra má dva aspekty – objektívny a subjektívny.
Objektívny - odzrkadľuje konkrétne, pozorovateľné prostredie a aktivity
Subjektívny – odráža to, ako jedinec vníma svoju situáciu

Plánovanie kariéry je proces, pomocou ktorého si konkrétni zamestnanci definujú a implementujú kroky a postupy, pomocou ktorých dosiahnu svoje kariérne ciele.

Manažment kariéry je proces, pomocou ktorého si organizácia vyberá, ohodnocuje a rozvíja zamestnancov, ktorí budú následne tvoriť kvalifikovaný potenciál talentu pre budúce potreby organizácie.

Nábor Výber - vývesky, oznamy - diagnosticko-vzdelávacie centrá - zamestnanci sa nominujú na nové miesta sami - predchádzajúce výkony
- odporúčania nadriadených a mentorov - skúsenosti
- inventáre zručností - počet odpracovaných rokov v organizácii

V prípade, že zamestnanec nemá možnosť postupu v organizácii, môže nastať niekoľko možností: • uspokojí sa s danou situáciou – jeho profesionálny vývoj sa zastaví • zmení zameranie svojho profesionálneho rastu • odchádza z organizácie

Kariérové kotvy tvoria hlavné oblasti záujmu jedinca pri práci a odzrkadľujú jeho priority pri výbere povolania. Delia sa na: • Technicko-funkčná – znamená, že zamestnanca na jeho práci v prvom rade zaujíma, aby bol úzko špecializovaný, zdokonaľuje sa samoštúdiom, jeho cieľom je byť profesionálom • Manažérska – odzrkadľuje snahu jednotlivcov pracovať s ľuďmi, viesť tímy, či byť formálne v manažérskej pozícii • Istota/stabilita – znamená, že daní zamestnanci od práce očakávajú pocit stability a bezpečnosti • Kreativita – odzrkadľuje túžbu zamestnancov vytvárať a vymýšľať niečo nové, vymyslieť niečo, čo by bolo ich dielom • Autonómnosť/nezávislosť – zamestnanci radi pracujú samostatne, na práci si vážia nezávislosť

ŠTÁDIÁ KARIÉRY
Štádium prípravy – jednotlivec sa snaží ujasniť si vlastné záujmy a zhodnotiť svoj vlastný potenciál a zručnosti
Štádium rozvoja – človek sa snaží po nástupe do novej pozície nájsť svoje miesto. Je to proces asimilácie v novom prostredí, zamestnanci sa snažia naučiť, čo sa od nich očakáva, ako sa správať v novom prostredí, je to zároveň obdobie rozvoja kariéry.
Kariérové plató – obdobie, keď si zamestnanci uvedomujú, že stagnujú, dosiahli svoje limity a nie je pre nich v organizácii priestor na povýšenie.
Štádium ústupu – je to obdobie, ktoré sa zvyčajne vyskytuje v neskoršom období života človeka a predchádza odchodom do dôchodku.

Plány nástupníctva a náhradníctva vyžadujú zo strany organizácie dve formy úsilia: A) Identifikácia kľúčových zamestnancov a potenciálnych manažérov – prebieha priebežne, v prvom rade sa pozornosť sústreďuje na to, aby spĺňali formálne požiadavky na úroveň dosiahnutého stupňa vzdelania a aby mali výborné výkony B) Vedenie formálnych nástupníckych tabuliek – tieto tabuľky obsahujú údaje o súčasnom manažérovi, jeho pozícii, veku a kvalite výkonov

Sklený strop – opisuje neviditeľné, umelé prekážky, ktoré znemožňujú kvalifikovaným zamestnancom postup v rámci organizácie a sebarealizáciu.
Duálna kariéra – pomenúva dilemu mnohých zamestnancov, ktorí dosiahnu vysokú mieru profesionality, kvalitne pracujú a majú silne technicko-funkčnú kariérovú kotvu.
Vyhodnotenie vlastnej kariéry – zamestnanci si musia vedieť zhodnotiť vlastné hodnoty, záujmy a priority a zároveň sa musia správať proaktívne a vyhľadávať príležitosti na vzdelávanie sa a rozvíjanie sa.

11 KAPITOLA ROZVIAZANIE PRACOVNÉHO POMERU

Vzťah medzi zamestnancom a organizáciou končí rozviazaním pracovného pomeru. K rozviazaniu môže dôjsť z podnetu organizácie, alebo zamestnanca, zároveň môže mať formu buď individuálnu alebo hromadnú, čiže sa môže týkať jednotlivcov alebo celých skupín zamestnancov.

Podľa zákonníku práce prac.pomer možno skončiť: a) dohodou, ktorá musí byť písomná, musia byť v nej uvedené dôvody skončenia prac.pomeru b) výpoveďou, ktorú môže dať aj zamestnávateľ aj zamestnanec, výpoveď musí byť písomná a doručená, inak je neplatná, výpovedná doba je 2 mesiace c) okamžitým skončením d) skončením v skúšobnej lehote

Zamestnávateľ môže dať zamestnancovi výpoveď ak: 1) ak sa zrušuje alebo premiestňuje zamestnávateľ alebo jeho časť 2) ak sa zamestnanec stane nadbytočným vzhľadom na písomné rozhodnutie zamestnávateľa alebo príslušného orgánu o zmene jeho úloh 3) ak zamestnanec stratil vzhľadom na svoj zdravotný stav podľa lekárskeho posudku dlhodobo spôsobilosť vykonávať doterajšiu prácu 4) ak zamestnanec nespĺňa predpoklady ustanovené právnymi predpismi na výkon dohodnutej práce 5) pre porušenie pracovnej disciplíny, alebo z dôvodu, pre ktorý možno okamžite skončiť pracovný pomer Rozviazanie pracovného pomeru má zo strany organizácie dve formy: 1. Individuálnu – dotýka sa vždy konkrétneho zamestnanca a líši sa prípad od prípadu 2. Hromadnú – dochádza k nej vtedy, ak organizácia prechádza väčšími zmenami, ako sú napr. reštrukturalizácia, zmena výroby, zatváranie pobočky alebo pri fúzii s inou organizáciou alebo pri akvizícii

Faktory ovplyvňujúce hromadné prepúšťanie: • Vonkajšie prostredie • Čas • Profil zamestnancov • Sociálna zodpovednosť

Čo môžu personálni manažéri robiť pri hromadnom prepúšťaní?
Podľa zákonníka práce, ak zamestnávateľ alebo časť zamestnávateľa rozviaže prac. pomer výpoveďou alebo dohodou z tých istých dôvodov počas 90 dní najmenej s 20 zamestnancami, ide o hromadné prepúšťanie

V prípade, že organizácia neruší svoju pobočku úplne, ale iba radikálne znižuje počty zamestnancov a môže si tento krok naplánovať na dlhé časové obdobie, môže pristúpiť k nasledujúcim alternatívnym opatreniam: • Predefinovať náplň práce a neobsadzovať miesta v prípade, že zamestnanci dobrovoľne odídu • Ponúknuť zamestnancom možnosť pracovať flexibilnejšie na čiastočný úväzok • Alternovať zamestnancov v možnosti pracovať na čiastočný úväzok • Ponúknuť možnosť odísť do predčasného dôchodku • Nezvyšovať platy

Fluktuácia

Miera fluktuácie sa počíta takto:

Počet všetkých odchodov za sledované obdobie –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––-–– x 100 Priemerný počet zamestnancov za sledované obdobie

Postoje ovplyvňujúce produktivitu zamestnancov • Pracovná spokojnosť • Lojalita voči organizácii • Názory zamestnancov • Spravodlivosť

Pracovné stiahnutie sa – je súbor správaní sa jednotlivcov zameraných na to, aby sa vyhli práci a pracovnému prostrediu, zamestnanci sa snažia minimalizovať čas, ktorý strávia na pracovisku, sú často chorí..
Prejavuje sa nasledujúcimi formami: A) zmena správania sa - je prvou reakciou pri pocite pracovnej nespokojnosti B) Fyzické „stiahnutie sa“ – je odchod zamestnancov buď z pracovnej pozície na inú pozíciu v rámci organizácie, alebo úplný odchod z organizácie C) Psychologické „stiahnutie sa“ – je prejav správania sa, ku ktorému dochádza vtedy, keď nie sú schopní zmeniť situáciu na pracovisku a ani nemôžu odísť z práce, tak sa z práce stiahnu psychologicky ( telom prítomný, ale dušou neprítomný)

Zdroje a príčiny pracovnej nespokojnosti:
1.Osobná dispozícia, lebo sklony k nespokojnosti – sú ovplyvňované negativizmom, čo je sklon jednotlivcov k nespokojnosti so sebou a so životom ako takým
2.Pracovné úlohy a roly
Okrem pracovných úloh, každý zamestnanec má určité roly v rámci organizácie, čo sú vlastne typy správania sa, ktoré ľudia od istej pozície očakávajú. Pracovnú spokojnosť ovplyvňuje: A) konflikt role – sú to situácie, keď rôzni ľudia majú navzájom protirečivé očakávania od role B) preplnenia role – ak sa na človeka kladú príliš veľké očakávania, následkom čoho sa u neho nahromadí stres a napätie C) nejasnosť role – keď zamestnancovi nie je jasné, čo sa od neho očakáva a ako má pracovať

3.Nadriadený a spolupracovníci – sú dve hlavné skupiny ľudí v organizácii, ktorí ovplyvňujú pracovnú spokojnosť jednotlivcov. Noe a spol. tvrdia že zamestnanec je spokojný so svojimi nadriadenými a spolupracovníkmi keď:
a) majú tie isté hodnoty, postoje a názory
b) mu poskytujú spoločenskú podporu a zázemie
c) mu pomôžu dosiahnuť výsledky, ktoré si cení

Medzi prejavy negatívneho správania sa, ktoré iniciuje konflikt patria: - sexuálne obťažovanie - šikanovanie – je prejav nadradenosti a agresivity voči inej osobe a je známe skôr z uzavretého prostredia - mobbing – je forma psychického týrania, zákerného správania sa - whistleblowing – označuje správanie sa, keď zamestnanci, ktorí sú nespokojní a nesúhlasia s procesmi a aktivitami organizácie, svoje poznatky verejne ohlásia

4.Systém odmeňovania – je dôležitou zložkou pracovnej spokojnosti

SPRAVODLIVOSŤ
Teória organizačného správania rozlišuje tri základné formy spravodlivosti: 1. Procedurálna spravodlivosť – sústreďuje sa na to, akým spôsobom sa určuje, kto dostane aké odmeny a akým spôsobom sú prijímané rozhodnutia
Ukazovatele procedurálnej spravodlivosti sú: - konzistentnosť - potláčanie predsudkov - presnosť informácií - možnosť opravy - reprezentatívnosť - etika 2. Distributívna spravodlivosť – sa sústreďuje na výsledky a na to, čo zamestnanec dostane v porovnaní s tým, čo dostanú ostatní 3. Interakčná spravodlivosť – sústreďuje sa na spôsob, akým sú implementované prijaté rozhodnutia. Zaoberá sa vlastne interpersonálnym aspektom manažmentu, medziľudskými vzťahmi a spôsobom ako manažér zaobchádza s podriadenými.
Získanie spätnej väzby
Je potrebné si zvážiť, kto, kedy a akou formou bude zisťovať príčiny odchodu zamestnancov z organizácie.
Kto – spätnú väzbu môže od zamestnancov získavať ich priamy nadriadený, v prípade, že dôvodom ich odchodu z práce nie je zlý vzťah medzi manažérom a zamestnancom
Kedy – spätnú väzbu je možné získať hneď, keď zamestnanec oznámi, že plánuje odísť
Ako – spätnú väzbu je možné získať štruktúrovaným výstupným pohovorom, pri ktorom sa manažér pýta na dôvody odchodu.

12 KAPITOLA SYSTÉM ODMEŇOVANIA

Systém odmeňovania sa skladá z: - priamej peňažnej odmeny ( základnej a pohyblivej mzdy) - nepriamej peňažnej odmeny (uznanie, ocenenie, úspech, zamestnanecké výhody)

Mzda sa tvorí v organizácii v určitom štruktúrovanom systéme – mzdovom systéme organizácie, ktorý predstavuje určitý súhrn nástrojov, pomocou ktorých sa tvorí mzda jednotlivých zamestnancov podľa vopred stanovených kritérií

Systémy odmeňovania sa tvoria tak, aby sa dosiahli nasledujúce ciele: ➢ efektívnosť – môžeme presnejšie definovať ako zvyšovanie produktivity a kontroly nákladov na ľudskú prácu ➢ rovnosť – cieľom je navrhnúť taký odmeňovací systém, ktorý rozširuje kvalitu a výkon zamestnancov ➢ súlad s legislatívou – ako cieľ, má zabezpečiť dodržiavanie zákonov a nariadení, pri zmene zákonov, dochádza k zmene mzdového systému

Tvorbou mzdového systému v organizácii je dôležité dosiahnuť najmä stimulačný účinok na zamestnancov.

Mzdotvorné faktory: ➢ faktory, ktoré súvisia s úlohami a požiadavkami pracovného miesta požiadavky na pracovné miesto, bez ohľadu na osobu zamestnanca, ktorou má byť pracovisko obsadené) ➢ Výsledok práce a pracovné správanie zamestnanca – oceňuje sa miera plnenia pracovných úloh, t.j. osobné nasadenie pracovníka, jeho prínos k dosiahnutiu cieľov organizácie ➢ Pracovné podmienky na konkrétnom pracovisku, ktoré môžu mať aj negatívny dopad na zdravie, bezpečnosť pri práci, nadmerný stres atď. ➢ Situácia na trhu práce najmä prebytok, resp. nedostatok pracovných síl určitej úrovne a kvalifikácie, úroveň a formy odmeňovania v organizácii, v konkurencii, v odvetví, v regióne ➢ Platné zákony, predpisy a zmluvy o kolektívnom vyjednávaní v oblasti odmeňovania (platená dovolenka, minimálna mzda)

Mzdy ovplyvňujú aj podmienky na trhu práce. Štát môže ovplyvňovať výšku miezd priamo, prostredníctvom zákonov a nariadení, sociálno-ekonomickou politikou, reguláciou miezd, stanovením výšky minimálnej mzdy

Všeobecné faktory určujúce úroveň miezd a platov stanovuje kombinácia nasledujúcich faktorov ▪ Vonkajšia hodnota práce ▪ Vnútorná hodnota práce ▪ Hodnota jednotlivca ▪ Prínos jednotlivca alebo tímu ▪ Kolektívne vyjednávania

Trh práce
Na vývoj miezd v organizácii pôsobí vonkajší trh práce a vnútropodnikový trh práce daný špecifikami organizácie.

Ponuka a dopyt
Klasické ekonomické teórie o konkurencii hovoria, že úroveň miezd na trhoch práce je určovaná vplyvom ponuky a dopytu. Ak ponuka presahuje dopyt po ňom, mzdová úroveň sa zvyšuje. Ak dopyt po zamestnaní presahuje ponuku, mzda klesá. Mzdy sa stabilizujú, ak sa ponuka rovná dopytu.

Teória mzdovej efektívnosti
-hovorí, že organizácie budú platiť viac, ako je trhová úroveň, preto že vyššia úroveň miezd prispeje k zvýšeniu produktivity, tým že motivuje k vyšším výkonom

Teória ľudského kapitálu - vychádza z názvu, že investovanie do ľudí zvyšuje ich hodnotu pre organizácie

Teória zmocnenia - vychádza z toho, že vo väčšine organizácií sú oddelení vlastníci zmocnitelia firiem od vykonávateľov – zmocnencov
Stratégia odmeňovania
- definuje zámery organizácie o tom, ako by sa mala vytvárať jej politika a proces odmeňovania, aby zodpovedali požiadavkám organizácie
Účinná stratégia odmeňovania má tieto charakteristiky: - je založená na hodnotách organizácie a presvedčeniach - vychádza zo stratégie organizácie, ale ju aj podporuje - tvorí sa z potrieb organizácie a v súlade s podnikovou stratégiou - je spojená s inými personálnymi stratégiami
Politika odmeňovania dáva návod na konanie a rozhodovanie. Predstavuje súbor zásad, ktorými sa odmeňovanie riadi, bez nich by odmeňovanie nebolo spravodlivé a efektívne
Zameriava sa na nasledujúce oblasti: ➢ Minimálna a maximálna úroveň peňažnej odmeny – s ohľadom na možnosti organizácie, situácie na trhu práce ➢ Konkurencieschopná peňažná odmena – mzdová politika ukazuje nakoľko chce byť organizácia „vedúca na trhu práce“ ➢ Zabezpečenie spravodlivosti – vnútorná spravodlivosť v organizácii a vonkajšie porovnanie ➢ Stupeň diferenciácie peňažných odmien – v závislosti od výkonu, od schopností a zručností ➢ Zamestnanecké výhody ➢ Skladba celkových prostriedkov na odmeny ➢ Štruktúra výhody odmien ➢ Priority v odmeňovaní ➢ Diferenciácia ➢ Flexibilita ➢ Uniformita ➢ Poskytnuté právomoci ➢ Kontrola – nakoľko politika odmeňovania sa riadi a kontroluje z centra ➢ Neutralita z hľadiska pohlavia – vylúčenie diskriminácie z dôvodu pohlavia v štruktúre tak, aby sa zabezpečilo, že rovnaká práca bude rovnako odmenená ➢ Partnerstvo – miera, v ktorej organizácia umožňuje zamestnancom podieľať sa na dosiahnutom úspechu ➢ Zapojenie – miera zapojenia zamestnancom do rozhodovania o odmenách ➢ Transparentnosť – koľko má byť zverejnené o politike a praxi odmeňovania

Podľa Milkovicha a Newmana politiku odmeňovania ovplyvňujú tieto štyri faktory: 1. Vplyv vonkajšej konkurencie – vyjadruje schopnosť vyplácať mzdy na určitej úrovni porovnateľnej so mzdovou úrovňou uplatňovanou v konkurenčných organizáciách Existujú tri možnosti ako stanoviť mzdovú úroveň: ▪ platiť viac ako konkurencia ▪ platiť rovnako ako konkurencia ▪ platiť menej ako konkurencia 2. Vnútorná konzistencia – sa často nazýva ajj vnútorná etika, je výsledkom porovnávania jednotlivých prác a vyjadruje úroveň schopností pracovníkov vo vnútri organizácie 3. Prínos zamestnancov – zodpovedá relatívnemu dôrazu, ktorý sa kladie na výkon alebo na senioritu pracovníkov vykonávajúcich rovnakú prácu alebo ktorí majú rovnaké pracovné schopnosti 4. Administratívne (riadiace) postupy – zahrňujú plánovanie mzdových prvkov, komunikáciu so zamestnancami a hodnotenie, či systém prispieva a napomáha dosiahnuť stanovené ciele

Schuster a Zingheim ďalej rozpracovali model a opísali základné princípy nového odmeňovania: • Zamestnanci sú prvoradou príčinou, že organizácia je konkurencieschopná a efektívna • Manažment organizácie znamená viac vedenie ako hierarchiu a byrokraciu • Komunikácia s pracovníkmi je rozhodujúca pre úspech organizácie, odmeňovanie je jedným z kľúčových prvkov komunikácie • Celkové odmeňovanie sa chápe ako prvok celého procesu manažmentu organizácie • Priama peňažná forma a nepriama odmena sú prvkami celkovej stratégie systému odmeňovania • Variabilná forma odmeňovania je možnou formou v novom odmeňovaní

Mzdová štruktúra
Vyjadruje vzťah medzi predstavou zamestnancov o vlastnom plate a ich pracovnom správaní
Mzdová štruktúra sa skladá z mzdových rozpätí pre práce zaradené do stupňov, zo mzdových kriviek pre skupinu prác alebo zo mzdových stupníc pre práce zaradené do mzdovej bodovej stupnice

Kritériá mzdových štruktúr
Milkovich a Boudreau - k určeniu mzdových štruktúr sa obvykle používajú dve kritériá: 1. charakteristické znaky pracovníkov 2. charakteristické znaky práce
Podľa Armstronga by mali plniť tieto kritériá: ▪ byť v súlade s potrebami organizácie, s jej kultúrou, veľkosťou, technológiou ▪ byť flexibilné voči vnútorným a vonkajším vplyvom najmä tých, ktoré sa týkajú trhových miezd, nedostatku kvalifikácie, dopytu a ponuky po pracovnej sile ▪ podporovať odmeňovanie vysokých výkonov ▪ poskytovať odmeny za splnené výkony a ciele

Druhy mzdových štruktúr
1. Stupňovitá mzdová štruktúra – sa skladá zo vzostupnej rady stupňov práce a ku každému z nich je pripojené mzdové rozpätie
Práce sú zaradené do stupňov na základe zhodnotenia jej náročnosti. Ku každému stupňu prác sa priraďuje tarifné rozpätie. Tarifné rozpätie je definované ako percentný nárast medzi najnižším a najvyšším bodom v rozpätí napríklad medzi 10 000 a 15 000 Sk mesačného platu by bolo rozpätie 50%

Stupňovité mzdové štruktúry sa vytvárajú nasledujúcimi krokmi:
1 krok – realizovať hodnotenie práce a urobiť analýzu trhových sadzieb
2 krok – rozhodnúť o politike odmeňovania v organizácii
3 krok – vypracovať stupňovitú mzdovú štruktúru a zaradiť práce do stupňov podľa ich hodnotenia
4 krok – definovať tarifné rozpätie pre každú štruktúru s ohľadom na trhové sadzby a politiku odmeňovania
5 krok – zaviesť štruktúru do praxe

2. Širokopásmové mzdové štruktúry – stále viac nahrádzajú stupňovité štruktúry. Tieto štruktúry majú menší počet pásiem, kde sa riadi odmeňovanie pružnejšie a zvýšená pozornosť sa venuje situácii na trhu práce. Šírka pásma je 100% a viac.

3. Mzdové štruktúry podľa času – sa skladajú z tarifných sadzieb, ktoré vyjadrujú mzdovú diferenciáciu medzi prácami a odrážajú rozdiely v schopnostiach a zručnostiach. Ich výška je ovplyvnená tak situáciou na miestnom trhu práce, ako aj kolektívnymi zmluvami medzi manažmentom a odbormi.

MZDOVÉ FORMY
Úlohou mzdových foriem je oceniť výsledky práce zamestnanca, jeho výkon, pracovné správanie, hospodárenie s finančnými a vecnými prostriedkami. Medzi prieme odmeňovanie zahrňujeme základnú mzdu a jej variabilnú zložku.
Základná mzda – je pravidelné mesačné ohodnotenie, ktoré zamestnanec dostáva za svoju prácu bez ohľadu na svoj výkon.
Pohyblivá (variabilná) forma – odmeny sa poskytuje ako doplnok k časovej mzde či platu, pretože väčšinou neexistuje samostatne a je obvykle priamo úmerná pracovnému výkonu.
Úkolová mzda – patrí k najjednoduchším a najviac používaným formám odmeňovania. Je vhodná najmä na odmeňovanie robotníckych povolaní. Používa sa pri odmeňovaní jednotlivcov a skupiny pracovníkov.
Časová mzda – alebo plat je pevná mzda za stanovenú časovú jednotku a je doplnená príplatkom, ktorý sa určuje pomocou analytického hodnotenia výsledkov a správania sa pri práci.
Prémie sú typickou a často používanou variabilnou formou odmeňovania. Spájajú sa s časovou alebo úkolovou mzdou.
Zmluvná mzda – je mzda, ktorá je vopred individuálne dohodnutá na časové obmedzené obdobie medzi zamestnancom a zamestnávateľom.
Programová mzda – je pevná mzda za určitú časovú jednotku pri plnení pevne vymedzenej pracovnej úlohy.
Podielová (provízna) mzda – je veľmi jednoduchou a vysoko pobádajúcou formou výkonnostnej odmeny. Podielová mzda je určená priamym percentuálnym podielom pracovníka alebo pracovnej skupiny na hodnotovo vyjadrených výsledkoch práce (napr.. tržbách, obrate, výnose, výkone)

Systémy odmeňovania
Selektívne systémy – Taylorov systém – výkon robotníka sa hodnotí v dvoch skupinách, pri nesplnení normy sa uplatňuje nižšia mzdová tarifa, splnenie normy sa hodnotí zvýšenou tarifou

Merickov systém upravuje Taylorov systém. Namiesto dvoch výkonnostných sadzieb sa používajú tri sadzby diferencované podľa pásiem dosiahnutého výkonu.
Emersonov systém odmeňovania hodnotí výsledky práce pomocou kritérií efektívnosti, ktoré sa stanovia ako podiel času určeného na plnenie normovanej práce ku skupinovému času práce.
Kneoppelov systém zaručuje mzdovú tarifu pri efektívnosti do 67% plnenia technicky zdôvodnenej normy
Bigelorov systém vychádza z vyššej, než zdôvodnenej výkonnostnej normy.

Systémy časovej úspory
Hasleyho prémiový systém zaručuje pracovníkovi hodinovú mzdu plus prémiu za úsporu času, ak odvedie danú prácu počas kratšieho času ako stanovuje norma
Rowanov systém podnecuje k zvyšovaniu výkonu, ktorý sa stanovuje odhadom.
Barthov systém je podobný Halseyhovmu a Rowanovmu systému. Je vhodný na odmeňovanie výkonov, ktoré sa stanovujú odhadom, alebo pomocou štatistických metód

Systémy s kombináciou účelu
Ganttov systém presne stanovuje pracovné postupy a výkonnostné normy, ich dodržiavanie a trvalú objektivizáciu.

Interdisciplinárny systém
Benedauxov systém predstavuje ucelený komplex prvkov organizácie práce a odmeňovania výkonu, ktorý vychádza z extraktného stanovenia práce, z analytického hodnotenia práce a analytickej hodnoty výkonu.

Odmeňovanie podľa výkonu znamená taký systém odmeňovania, keď sa plat zamestnanca skladá z pevnej a variabilnej zložky, pričom pohyblivá zložka platu závisí od objektívne merateľného výkonu, či už jeho vlastného, alebo výkonu pracovnej skupiny.

Individuálne výkonové odmeňovanie má za cieľ zvýšiť individuálnu výkonnosť a podporovať zamestnancov s vysokou výkonnosťou

Odmeňovanie podľa výkonu malých skupín je účinným nástrojom zvyšovania motivácie so zameraním na výsledky práce a tímu a na jeho schopnosti zvyšovať flexibilitu pri výkone práce

Odmeňovanie podľa výkonu veľkých skupín je založené na jednom, alebo dvoch ukazovateľoch výkonu, napríklad dosiahnutie plánovaného rozpočtu alebo zisku, splnenie ktorého sa môže jednorázovo vyplatiť na konci časového obdobia

Podiel na výnosoch sa používa vo výrobných organizáciách a jeho výhodou je, že sa môže používať aj pre menšie výrobné procesy. Príkladom takejto formy odmeňovania je Scanlonov plán, ktorý vytvoril v 30 rokoch min. storočia, patria k najstarším formám podieľania sa zamestnancov na výsledkoch a je zameraný na rast produktivity práce.

Odmeňovanie na základe podielu na zisku sa stanovuje ako určité percento zo zisku, ktoré sa rozdeľuje medzi zamestnancami.

Príplatky
Môžeme rozdeliť na povinné, vyplývajúce zo zákona a nepovinné, ktoré vyplývajú z dohody medzi organizáciou a odbormi.

Ostatné výplaty zahrňujú napríklad trinásty plat, vianočný príspevok, príspevok na dovolenku.

Zamestnanecké výhody sú také formy odmien, ktoré organizácia poskytuje zamestnancom z dôvodu, že sú ich zamestnancami a ich výška nezávisí od výkonu pracovníka.

Typické zamestnanecké výhody sú stanovené tak, aby spĺňali štyri ciele: 1. konkurencieschopnosť voči ostatným firmám 2. nákladovú efektívnosť 3. prispôsobenie sa jednotlivým potrebám a preferenciám zamestnancov 4. súlad so zákonmi

Zamestnanecké výhody sa môžu rozdeliť do nasledujúcich kategórií:
Penzijné systémy – doplnkové dôchodkové pripoistenie
Osobné istoty – nemocenské, úrazové a životné poistenie
Finančná výpomoc – pôžičky, zľavy na tovar a služby vyrábané a poskytované organizáciou
Osobné potreby – dovolenka na zotavenie, poskytovanie starostlivosti o dieťa, rekreácie
Podnikové automobily a benzín
Iné výhody – napr. príplatky na ošatenie, úhrada telefónnych účtov, mobilné telefóny
Nehmotné výhody – dobré meno organizácie, kde sa oplatí byť zamestnaný
13 KAPITOLA PRACOVNÁ MOTIVÁCIA

Termín motivácia pochádza z latinského slova movare a znamená hýbať sa, pohybovať sa. Dobre motivovaní ľudia sú ľudia s jasne definovaným cieľom, ktorí robia také kroky, aby ho dosiahli.
Mc.Henry tvrdí: „Pracovná motivácia je základom všetkých funkcií personálneho manažmentu.

Zamestnávatelia majú možnosť motivovať zamestnancov k vyšším výkonom, k želanému správaniu. Môžeme rozlíšiť tri základné typy správania sa, ktoré sa vyžadujú od zamestnancov, aby sa dosiahlo efektívne fungovanie organizácie. 1. prítomnosť v práci 2. závislé vykonávanie svojej práce 3. spontánne a inovatívne správanie sa

V každej organizácii môžeme hovoriť o výmennom procese, ktorý funguje medzi organizáciou a jej zamestnancami. Zamestnanci vkladajú do organizácie určité vstupy (vedomosti, schopnosti, zručnosti, čas, úsilie, energiu, kreativitu) a organizácia im poskytuje rôzne výstupy (mzdy, odmeny, zamestnanecké výhody, dovolenky)

Cherrington rozlišuje 6 základných techník na motivovanie: 1. Pravidlá 2. Výhody 3. Individuálne odmeny 4. Vnútorné uspokojenie z práce 5. Hodnoty organizácie 6. Vzťahy v kolektíve

Vnútorná motivácia vzniká samotným vzťahom medzi zamestnancom a jeho prácou a je zvyčajne samouplatňovaná faktormi, ktoré ovplyvňujú, aby sa určitým spôsobom správali. Tieto faktory tvorí zodpovednosť, voľnosť, konanie, príležitosť využívať svoje schopnosti a zručnosti.

Vonkajšia motivácia pochádza z vonkajšieho prostredia a je jednoznačne podnietená nejakou druhou osobou. Ako príklad sú finančné ohodnotenia, pochvaly, povýšenia ale aj tresty, napr. disciplinárne konanie, kritika, zníženie prémií.

Bedrnová a Nový uvádzajú rozlíšenie motívov k práci na dve skupiny: 1. Motívy, ktoré súvisia s prácou samou – intrinsická motivácia (vnútorná) 2. Motívy, ktoré sú mimo vlastnej práce – exentristická motivácia (vonkajšia)

Kohn zdôrazňuje, že manažéri musia pochopiť najmä vnútornú motiváciu pracovníkov a to prostredníctvom navrhnutého modelu „3C“ teda: A) spolupráca: ľudia sú motivovaní viac pracovať, ak spolupracujú B) obsah: ľudia sú motivovaní viac pracovať, ak vedia ako ich práca prispieva k úspechu, cieľom organizácie C) výber: ľudia sú viac motivovaní pracovať, ak majú viac právomocí a možnosti rozhodovať o svojej práci

Podstatné je, aby sa vytvorilo také prostredie v organizácii, aby sa zamestnanci mohli sebarealizovať. Treba ukázať trpezlivosť a záujem o vklad pracovníka, zvýšiť zodpovednosť za zlepšenie pracovného postupu, vážiť si tak introvertných ako aj extrovertných pracovníkov, podporovať viac výkon nie počet odpracovaných rokov, podporovať postup pracovníkov, ovplyvňovať, vysvetľovať, informovať pracovníkov, ukázať zamestnancom ich dôležitosť pre organizáciu

Väčšina motivačných teórií pokladá ako východisko svojho skúmania skutočnosť, že: ľudské správanie je podmienené, nie je náhodné, má svoju príčinu v podnetoch psychologickej alebo fyzickej povahy, ľudské správanie je cieľové, smeruje k dosiahnutiu určitého cieľa a ľudské správanie je motivované, jeho príčinou je motív, snaha uspokojiť určitú potrebu

Každá motivačná situácia má subjektívny a objektívny aspekt. Subjektívnym aspektom sú potreby, priania, želania, pudy, alebo túžby jednotlivca. Objektívny aspekt predstavujú objekty mimo človeka, v jeho okolitej realite, ktoré sú schopné uspokojiť jeho potreby a vystupujú ako podnety k aktivite.

Základný manažment rozoznáva tri základné skupiny teórií motivácie: A) teórie zamerané na poznanie motivačných príčin (obsahové) B) teórie zamerané na priebeh motivačného procesu (procesné) C) teórie zamerané na špeciálne účely

Teórie zamerané na poznanie motivačných príčin
- vychádzajú z koncepcie potrieb alebo sklonov ľudí a keď ich manažér spozná a dokáže uspokojiť, tak motivuje svojich podriadených.
Zaraďujeme sem:
1. Maslowova teória
Je to teória psychologických potrieb, ktoré sú podľa neho základnými hybnými silami motivácie človeka. Maslow hovorí o hierarchickom usporiadaní psychologických potrieb od :
A) základných (fyziologických) – potreba kyslíka, jedla, vody. Uspokojované sú platom, mzdou
B) potreby istoty – potreba ochrany proti nebezpečiu, potreba bývania
C) potreby obľúbenosti – potreba lásky, priateľstva a potreba vzťahov, uspokojuje ju pocit vyrovnaných vzťahov v kolektíve
D) potreby uznania – vyjadruje potrebu pozitívnych spätných väzieb od okolia vo forme pochvaly, ocenenia, ale aj vo forme pracovného postupu
E) potreby sebarealizácie – súvisí so sebarealizáciou v živote, prejavuje sa v potrebe riadiť svoju prácu

2. Teória X – Y McGregora
Je založená na typologizácii vzťahu človeka k práci. Vychádza z presvedčenia, že vzťah človeka k práci je možné riadiť dvoma krajnými postojmi, ktoré nazval teória X a teória Y.

3. Herzbergova teória
Je jedna z najpopulárnejších a najvyužívanejších. Nazýva sa tiež teória dvoch faktorov. 1. vnútorné faktory – motivátory 2. vonkajšie faktory – hygienické ( postavenie, istota, vzťahy so spolupracovníkmi)

4. Alderferova teória
Nazýva sa teóriou troch faktorov, alebo aj ERG teóriou. Vychádza z predpokladu existencie hierarchie troch skupín potrieb: 1. Existenčné potreby (E-existence) – odrážajú potrebu ľudí týkajúcu sa výmeny materiálov a energie a potrebu dosahovať a udržiavať rovnováhu s ohľadom na získanie určitých materiálnych predmetov (hlad a smäd predstavuje nedostatok, sú to existenčné potreby, taktiež mzda, zamestnanecké výhody a pracovné podmienky) 2. Zaistenie sociálnych vzťahov a vzťahov k okoliu (R-relatedness)- zdôrazňujú, že ľudia nie sú sebestační jedinci, ale musia existovať v súlade s ostatnými 3. Zaistenie ďalšieho osobnostného, resp. kvalifikačného rastu (G-growth) – objavuje sa v priebehu času a prejavuje sa ako vnútorný rast a diferenciácia ľudí, ktorí postupne prekračujú hranice prostredia, alebo organizácie.

4. McClellandova teória troch potrieb
Identifikoval tri najdôležitejšie potreby: A) potreba výkonu (úspechu) – charakterizovaná ako potreba úspechu dosiahnutého v súťaži s ostatnými B) potreba spojenectva – charakterizuje sa ako potreba priateľských, srdečných a spolucítiacich vzťahov s ostatnými ľuďmi C) potreba moci – je definovaná potreba kontrolovať a ovplyvňovať ostatných zamestnancov.

Potreba úspechu sila motívu výkonu = ––––––––––––––––––––––––––––––– Potreba vyhnúť sa neúspechu

Teórie zamerané na priebeh motivačného procesu
Sústreďujú pozornosť na problémy a odporúčania k vyvolaniu, priebehu, usmerňovaniu, udržaniu a ukončeniu motivačného konania. Patria sem teórie: A) Vroomova teória očakávania

„motivačná sila“ = ocenenie efektu X ocenenie očakávania

Ocenenie efektu znamená mieru individuálnej hodnoty, ktorú človek pripisuje cieľu, ku ktorému je motivovaný. Ocenenie uvažujeme v intervale +1 (najsilnejšia motivácia) až – 1 (najslabšia motivácia)

Motivačný proces bude úspešný ak sa podarí splniť tri vzájomné podmienky: - zvýšené pracovné úsilie sa prejaví v očakávanom raste efektov - zvýšenie efektov sa odrazí v očakávaní konkrétnych výsledkov, za ktorú sú zamestnanci hodnotení - úsilie vyjadrené očakávanými výsledkami bude nadväzovať na vlastné potreby zamestnancov

B) Porterov a Lawlerov rozšírený model teórie očakávania - jej využitie je najmä v oblasti motivácie manažérov - ich teória predpokladá, že motivačné pôsobenie vedúceho vyvolá u zamestnanca následnosť hodnotiacich myšlienkových postupov; Ide o jeho: - posúdenie subjektívnej hodnoty očakávanej odmeny - zhodnotenie do akej miery mu jeho individuálne znalosti, schopnosti, spôsobilosti a návyky umožnia, poprípade uľahčia splniť úlohu, ku ktorej je motivovaný - odhad úsilia k dosiahnutiu očakávaného motivátora v porovnaní s jeho subjektívnou hodnotou - ďalšie doplňujúce úvahy a závery

C) Adamsova teória rovnosti – tvrdí, že zamestnanci budú lepšie motivovaní, ak sa s nimi bude zachádzať nespravodlivo. Adams hovorí, že existujú tri formy rovnosti: 1. individuálna rovnosť – týka sa toho, koho ľudia vnímajú a cítia svoju odmenu za prácu. Je vyjadrená spokojnosťou alebo nespokojnosťou. 2. vnútorná rovnosť – ako organizácia odmeňuje svojich zamestnancov, ako je ohodnotená pracovná pozícia jednotlivca 3. vonkajšia rovnosť – vyjadruje to, aké sú podmienky prostredia mimo organizácie z hľadiska výšky platov, pracovných podmienok, starostlivosti o zamestnancov a iné Celý svoj pracovný život sa človek nachádza medzi uvedenými tromi rovnosťami a vtedy je spokojný, ak sú všetky v súlade. Menia prácu vtedy, ak jedna rovnosť je nenaplnená.

D) Skinnerova teória zosilnených vnemov - predpokladá, že skôr získané poznatky, dojmy a skúsenosti do značnej miery predurčujú reakcie človeka na podobné situácie v prítomnosti. Skinner rozlišuje štyri možné postupy motivácie: 1. Pozitívna motivácia – je založená na podvedomom či vedomom vytvorení kladnej skúsenosti 2. Negatívna motivácia – vedome či podvedome varuje spolupracovníka pred opakovaním konania, ktoré v minulosti vyústilo do postihu 3. Utlmenie určitej aktivity – táto „demotivácia“ sa dosahuje napr. ľahostajnosťou až ignorovaním snahy alebo výsledkov činnosti určitého pracovníka 4. Úplne negatívne trestanie – ide o priamu snahu vylúčiť, zabrániť či postihnúť škodlivé konanie

14 KAPITOLA ZAMESTNANECKÉ VZŤAHY

Zamestnanecké vzťahy sa tvoria personálnymi činnosťami, ktoré sa týkajú vzťahov so zamestnancami. Sú to vzťahy priame alebo sprostredkované kolektívnymi zmluvami v organizácii.

Milkowich a Boudreau charakterizujú zam.vzťahy ako nepretržitý vzťah medzi skupinou zamestnancov a zamestnávateľmi. V pracovnom pomere v organizácii vznikajú nasledujúce skupiny vzťahov: ▪ Vzťahy medzi zamestnancom a zamestnávateľom ▪ Vzťahy medzi zamestnancom a zamestnaneckým združením ▪ Vzťahy medzi odbormi a zamestnávateľom ▪ Vzťahy medzi nadriadenými a podriadenými ▪ Vzťahy ku zákazníkom a k verejnosti ▪ Vzťahy medzi kolektívmi v organizácii ▪ Vzťahy medzi spolupracovníkmi

Zamestnávateľ je právnická osoba alebo fyzická osoba, ktorá zamestnáva aspoň jednu fyzickú osobu v pracovnoprávnom vzťahu.
Zamestnanec je fyzická osoba, ktorá v pracovnoprávnych vzťahoch vykonáva pre zamestnávateľa závislú prácu podľa jeho pokynov na mzdu alebo odmenu.
Zamestnanecká rada je orgán, ktorý zastupuje všetkých zamestnancov zamestnávateľa. - pôsobí u zamestnávateľa, ktorý zamestnáva najmenej 50 zamestnancov. - U zamestnávateľa, ktorý zamestnáva menej ako 50 zamestnancov,ale najmenej 5 pôsobí zamestnanecký dôverník

Pracovná zmluva musí obsahovať tieto náležitosti: A) názov a informácia o pracovnom mieste B) komu je pracovník za svoju prácu zodpovedný C) pracovné podmienky súvisiace s pracovným miestom D) informácie o mieste, kde sa práca bude vykonávať E) dátum nástupu do zamestnania, dĺžka pracovného pomeru F) ďalšie dohodnuté podmienky

Pracovná zmluva môže byť uzavretá na dobu určitú a na dobu neurčitú.

Medzinárodná organizácia práce (MOP) bola založená v roku 1919 na konci prvej sv.vojny v priebehu mierovej konferencie
Počiatočným motívom založenia bolo uplatňovanie zásady humanity
Druhým motívom bol motív politický a tretím motívom bol motív ekonomický.

Preambula Ústavy MOP-u obsahuje: ➢ úprava počtu pracovných hodín, v rátane zavedenia max.dĺžky prac.dňa a prac.týždňa ➢ úprava ponuky pracovných síl ➢ prevencia nezamestnanosti ➢ poskytovanie priemerných miezd na pokrytie životných nákladov ➢ ochrana pracovníka pred chorobou z povolania, ochorením či zranením v práci ➢ zabezpečenie v prípade staroby a úrazu ➢ rovnaká mza za prácu rovnakej hodnoty

V súčasnosti má MOP 175 členov – členských štátov. - štruktúru tvoria zástupcovia jednotlivých členských štátov, zástupcovia zamestnávateľov ale aj zástupcovia pracovníkov - každý rok sa koná generálne zhromaždeniezástupcov členských štátov-Genrálna konferencia MOP - výkonným a riadiacim orgánom je Správna Rada, je volená medzinárodnou konferenciou práce; ½ členov tvoria zástupcovia vlád členských štátov - ¼ tvoria zástupcovia zamestnávateľov a ¼ zástupcovia pracovníkov z členských štátov

Inštitúcie zamestnávateľskej reprezentácie - väčšina zamestnávateľských organizácií je združená v Asociácii zamestnávateľských zväzov a združení SR (AZZZSR) - zahŕňa 37 zamestnávateľských zväzov a združení, ktoré sú rozdelené do piatich profesionálnych asociácií: 1. Slovenská rada priemyselných zväzov 2. Družstevné zväzy 3. Zväzy malého a stredného podnikania 4. Zväzy finančné a obchodu 5. Zväzy obcí, zdravotníctva a školstva

Inštitúcie zamestnaneckej reprezentácie - obrodené odborové zväzy sa 1. marca 1990 na Slovensku združili do Nezávislých slovenských odborov (NSO), ale o niekoľko týždňov zanikli - Slovenské odborové zväzy sa spojili so zväzmi s federálnou pôsobnosťou a 10 apríla 1990 vytvorili Konfederáciu odborových zväzov (KOZ)

Štruktúra odborov • Základná organizácia • Odborový zväz • Republiková odborová ústredňa • Medzinárodná odborová ústredňa

- odborové zväzy sú financované z členských príspevkov (1% z čistej mzdy zamestnanca) - zastupujú zamestnancov v kolektívnom vyjednávaní - poskytujú im právne zastupovanie - úlohou odborov je zastupovať zamestnancov a ochraňovať ich práva, túto úlohu uskutočňujú v procese kolektívneho vyjednávania so zamestnávateľom - výsledkom kolektívneho vyjednávania je kolektívna zmluva - predmetom kolektívneho vyjednávania a obsahom kolektívnej zmluvy sú tieto oblasti: ▪ Kolektívne vzťahy ▪ Individuálne pracovné vzťahy ▪ Mzdová oblasť

Štrajk – je čiastočné alebo úplné prerušenie práce zamestnancami, o začatí štrajku rozhoduje príslušný odborový orgán, ak s ním súhlasí nadpolovičná väčšina zamestnancov
Ak nedôjde k uzavretiu kolektívnej zmluvy, môže sa ako krajný prostriedok sporu vyhlásiť výluka, rozumie sa ňou čiastočné alebo úplné zastavenie práce zamestnávateľom - kolektívna zmluva sa uzatvára na dobu dohodnutú obidvoma stranami, ak nie je platnosť stanovená, platí jej trvanie jeden rok

Základné odborové práva 1. Právo všetkých zamestnancov bez akéhokoľvek rozlišovania zakladať organizácie na ochranu hospodárskych a sociálnych záujmov zamestnancov 2. Právo odborov bez zasahovania štátnych orgánov, zamestnávateľov, vytvárať svoje vlastné stanovy a pravidlá, slobodne voliť svojich zástupcov 3. Právo odborov zakladať a vstupovať do federácií a konfederácií a taktiež právo každej takejto organizácie stať sa členom medzinárodných odborových organizácií 4. Ochrana odborov proti ich zrušeniu alebo pozastaveniu ich činnosti 5. Právo odborov vykonávať kontrolu nad stavom BOZP 6. Právo na nedotknuteľnosť odborového nehnuteľného a hnuteľného majetku 7. Ochrana zamestnancov proti opatreniam smerujúcim k odborovej diskriminácii 8. Ochrana odborov proti opatreniam zo strany zamestnávateľov smerujúcim k narušovaniu ich postavenia a činnosti 9. Právo na ochranu odborových peňažných prostriedkov a imania proti zasahovaniu zo strany štátnych orgánov

Problémy západoeurópskych odborov: A) nezamestnanosť B) rozsah kolektívneho vyjednávania C) vylúčenie odborov z pracoviska D) decentralizácia vyjednávania E) všeobecná úroveň odborovej organizovanosti v západnej Európe

15 KAPITOLA MEDZINÁRODNÝ MANAŽMENT ĽUDSKÝCH ZDROJOV

Medz. MĽZ je proces zamestnávania a rozvoja pracovníkov v medzinárodných organizáciách, ktoré pôsobia v Európe alebo globálne, celosvetovo
MĽZ v medzinárodnom prostredí je náročnejší ako v prostredí jednej krajiny z nasledujúcich dôvodov: 1. riadiť národne a kultúrne zmiešanú pracovnú silu je zložitejšie 2. kultúrna rozmanitosť pracovníkov, rozmanitosť spoločenských systémov a legislatívy kladie veľké nároky na manažérov 3. komunikácia - kde ani najdokonalejší elektronický komunikačný systém nenahradí osobnú komunikáciu 4. zabezpečenie vhodných pracovníkov pre medzinárodné pozície, ktorí by boli schopní „uchovať si svoju zamestnaneckú konkurencieschopnosť na trhu práce“

Torrington sa domnieva, že MĽZ v medzinárodnom prostredí sa môže definovať na základe „7K“: ▪ kosmopolitizmus – ľudia majú sklon stať sa príslušníkmi úspešnej mnohojazyčnej elity
▪ kultúra – veľké rozdiely vo výchove a v kultúre prostredia pôvodu
▪ kompenzácia – zvláštne požiadavky na stanovenie odmien a zamestnaneckých výhod pre expatriatov
▪ komunikácia – udržiavanie dobrej komunikácie medzi všetkými časťami organizácie po celom svete
▪ konzultácie – väčšia požiadavka na takú odbornosť, aby sa riešili lokálne potreby
▪ kompetencie – rozvíjať širokú škálu schopností pre ľudí, ktorí musia pracovať v prostredí bez ohľadu na politické, kultúrne a podnikové hranice
▪ koordinácia – vytváranie formálnych a neformálnych postupov na lepšie prepojenú spoluprácu rôznych častí medzinárodnej organizácie

Hlané faktory v medzinárodnom prostredí, ktoré ovplyvňujú MĽZ sú formy organizácie, miera konkurencie (zbližovania) alebo divergencie (vzďalovania) a rozdiely medzi krajinami, najmä kultúrne.

Formy organizácie
Bartlett a Ghosbal identifikovali štyri formy organizácie: ➢ decentralizovaná federácia – každá národná jednotka sa riadi ako špeciálna entita, ktorá sa snaží dosiahnuť optimálny výkon v dokonalom prostredí ➢ koordinovaná federácia – centrum vytvára premyslený systém riadenia umožňujúci mu udržať celkovú kontrolu ➢ centralizovaný – koncentruje viac na globálne trhy než na lokálne ➢ Nadnárodný model – spoločnosti formulujú mnohostranné strategické ciele zamerané na globálnu konkurenciu

Perkins a Hendry tvrdia, že medzinárodné firmy majú sklon sa prikláňať k nasledujúcim dvom postupom: 1. regionalizácia – kde je dôležitá služba lokálnemu zákazníkovi 2. globálny podnikateľský prúd – zameriava sa na vytvorenie centrálne riadených podnikateľských segmentov, ktoré sa celosvetovo zameriavajú na určitú skupinu výrobkov

Kultúrne rozmanitosti
Bento a Ferreira vypracovali nasledujúce kultúrne duality: ▪ rovnosť verzus nerovnosť ▪ istota verzus neistota ▪ kontrolovateľnosť verzus nekontrolovateľnosť ▪ individualizmus verzus kolektivizmus ▪ materiál verzus ľudia

Politika zamestnávania ľudí - v medzinárodných organizáciách môže mať nasledujúce tri možné prístupy: 1. Obsahovať všetky kľúčové pozície občanmi materskej krajiny – táto politika sa uplatňuje v prvých fázach internacionalizácie, alebo pri vstupe na trhy v nových krajinách 2. Menovanie domácich občanov do kľúčových pozícií 3. Menovať do kľúčových pozícií najlepšich ľudí bez ohľadu na ich štátnu príslušnosť

Medzi faktory, ktoré ovplyvňujú vzdelávanie v rôznych krajinách môžeme zaradiť: • Legislatívne • Politické • Spoločenské • Hodnotové systémy

Pri porovnávaní európskych a amerických prístupov v MĽZ sa musia brať do úvahy tieto odlišnosti: 1. Obmedzená autonómia zamestnávateľa 2. Menší dôraz na trhové procesy, na vlastníctvo a finančné trhy 3. Menší dôraz na jednotlivca, väčší dôraz na skupinu 4. Väčší dôraz na pracovníkov a nie na manažérov 5. rastúca úloha odborov v pracovnoprávnych vzťahoch 6. Vyšší stupeň vládnych intervencií alebo vládnej podpory v mnohých oblastiach personálneho manažmentu

Prvým javom na organizačnej úrovni, ktorý pretvára národné vzory MĽZ je proces znižovania počtu pracovníkov a hierarchických úrovní v organizácii
Dva významné faktory pôsobia na zníženie potreby pracovnej sily: 1. prirodzená produktivita – definovaná ako rast realizovaného výstupu (outputu) na hodinu vstupu (inputu) pracovnej sily ako výsledok technologických zlepšení procesov 2. zjednodušenie toku informácií

Druhým fenoménom na organizačnej úrovni, ktorý pretvára MĽZ je podnikové procesné myslenie – nestačí iba znižovať počty pracovníkov, ale musia sa zotrieť hranice medzi funkciami, ľuďmi, organizáciou a jej dodávateľmi a zákazníkmi.

Americký prístup k MĽZ zdôrazňuje nasledujúce aspekty: ▪ Záujmy manažmentu ▪ Uplatnenie strategického prístupu ▪ Chápanie ľudí ako majetku, bohatstva do ktorého sa investuje v záujme dosiahnutia cieľov organizácie a posilnenia ich záujmov ▪ Dosiahnutie pridanej hodnoty pomocou ľudí ▪ Dosiahnutie oddanosti ľudí cieľom a hodnotám organizácie ▪ Potreba silnej organizačnej štruktúry

Harvardský model
Walton chápe model MĽZ ako súhrn prístupov, ktoré podporujú vzájomnosť – vzájomné ciele, vzájomný vplyv, rešpekt, odmeny, vzájomnú zodpovednosť.

Britský prístup k modelu – prevzal Harvardský model, tak že definoval 4 ciele politiky: 1. Strategická integrácia – schopnosť organizácie integrovať záležitosti MĽZ do svojich strategických plánov 2. Vysoká miera oddanosti – vyjadruje pocit záväzku správať sa v záujme dohodnutého cieľa, silná identifikácia s organizáciou 3. Orientácia na vysokú kvalitu – týka sa všetkých aspektov manažérskeho správania, ktoré sa prenášajú priamo do kvality výrobkov a služieb 4. Zdôrazňuje flexibilitu – systém flexibility má za cieľ dosiahnuť vyššiu efektívnosť organizácie a má nasledovné formy: • zmluvná flexibilita – nové formy pracovných zmlúv • časová flexibilita – práca na zmeny, flexibilný pracovný čas • flexibilita pracovných úloh a pracovných miest • kvalifikačná flexibilita • organizačná flexibilita • flexibilita odmeňovania

Ďalším v súčasnosti diskutovaným problémom je pružný pracovný čas. Existujú rôzne formy: ▪ pružný pracovný čas (flexitime) ▪ pružný turnus (flexitour) ▪ kĺzavý pracovný čas (gliding time) ▪ variabilný deň (variable day) ▪ maximálna pružnosť (maxiflex) ▪ rozdelenie práce (job splitting) – týka sa práce, ktorá je menej ako 30 hod/týždeň ▪ nepravidelné časy (staggered times) ▪ pružná zmena (flexishift) – výber z množiny dostupných týždenných turnusov ▪ komprimované pracovné týždne (compresed work weeks) – menej než 5 pracovných dní

Japonský MĽZ - Odlišuje sa v mnohom od praktík západného manažmentu - Opiera sa o domáce tradície, ktoré kombinuje so západnými skúsenosťami - Tradícia sa opiera o konfucianistickú etiku, čiže zladenie záujmov jednotlivca kolektívu a štátu so stanovením spoločenských noriem - Šintoizmus – vychádza z úcty a z pozitívneho vzťahu k vlasti - Patrenalizmus – je ďalšia významná črta japonských firiem - Manažment organizácií sa opiera o tri základné znaky:
1. celoživotné zamestnanie – spája sa s jedným zamestnávateľom, najmä s veľkou organizáciou, práca je zaručená až do dôchodku
2. odmeňovanie a služobný postup – súvisí s počtom odpracovaných rokov, výška zárobku závisí od dĺžky praxe
3. postavenie odborov – odbory zahŕňajú všetkých zamestnancov bez ohľadu na pracovné zaradenie