เรียงเรียงโดย
ศูนย์การลดต้นทุน
Cost Reduction Center

บทสรุป
เอกสารฉบับนี้มีวัตถุประสงค์ในการศึกษาต้นทุนโลจิสติกส์ของบริษัทกาวอุตสาหกรรม โดยมีการนำระบบต้นทุนฐานกิจกรรม (Activity-based Costing) เข้ามาเป็นเครื่องมือในการวิเคราะห์ต้นทุน โลจิสติกส์ของบริษัทกรณีศึกษา ในการศึกษาวิจัยครั้งนี้ ผู้วิจัยได้เก็บข้อมูลต้นทุนเบื้องต้นในทุกแผนกที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมโลจิสติกส์ รวมไปถึงสัมภาษณ์เจ้าหน้าที่เกี่ยวข้อง จากนั้นจึงนำข้อมูลที่ได้มาทำการวิเคราะห์ต้นทุน และทำการคำนวณต้นทุนทรัพยากรทั้งหมดที่ใช้ไปในทุกกิจกรรม เพื่อให้ได้ต้นทุนโลจิสติกส์ขององค์กร ซึ่งพบว่าต้นทุนที่สูงที่สุด คือต้นทุนค่าขนส่ง (63%) ส่วนต้นทุนการสื่อสารทางโลจิสติกส์ (19%) การจัดการวัตถุดิบ (7%) และการบริหารคลังสินค้าและการจัดเก็บ (6%) มีต้นทุนเป็นสัดส่วนรองลงมาตามลำดับ ซึ่งเมื่อดูลึกลงไปในรายละเอียดพบว่าค่าใช้จ่ายที่สูงนี้มาจากค่าแรงและค่าน้ำมันเชื้อเพลิงในการขนส่ง ซึ่งถ้าต้องการที่จะลดต้นทุนให้ได้ดีที่สุดต้องมีการศึกษาในรายละเอียดให้มากกว่านี้ ผู้วิจัยจึงมุ่งเน้นการลดต้นทุนไปในกิจกรรมที่สามารถทำได้ทันทีโดยไม่เพิ่มค่าใช้จ่ายและพบว่าต้นทุนค่าน้ำมันเชื้อเพลิงสำหรับรถยกของในคลังสินค้า (Forklift) มีต้นทุนที่สูงรองลงมาในต้นทุนค่าเครื่องจักรและอุปกรณ์ ซึ่งจากการศึกษาพบว่าการรวบคำสั่งซื้อและการจัดเส้นทางการหยิบสินค้าจะทำให้ระยะทางในการหยิบลดลงเฉลี่ยวันละ 30% ซึ่งระยะทางที่ลดลงย่อมส่งผลให้ต้นทุนค่าน้ำมันเชื้อเพลิงที่ลดลงไปด้วย ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานในกิจกรรมโลจิสติกส์ให้องค์กรต่อไป

คำสำคัญ : ต้นทุนโลจิสติกส์ / ต้นทุนฐานกิจกรรม / กิจกรรมโลจิสติกส์ / การหยิบสินค้า

บทนำ
การบริหารต้นทุนที่ดีถือเป็นปัจจัยที่สำคัญในการขับเคลื่อนองค์กรที่มีลักษณะเป็นอุตสาหกรรมการผลิตที่มีคู่แข่งขันเป็นจำนวนมากอย่างอุตสาหกรรมกาว อีกทั้งมีผู้ประกอบการรายใหม่ ๆ พร้อมจะเข้ามาแข่งขันในอุตสาหกรรมตลอดเวลา การสร้างมูลค่าเพิ่มจากสิ่งที่มีอยู่โดยไม่ต้องลงทุนในทรัพยากรเพิ่มเติม ถือเป็นแนวทางในการพัฒนาประสิทธิภาพในการดำเนินงานให้ดียิ่งขึ้น
จากการวิเคราะห์ต้นทุนรายกิจกรรมที่เกิดขึ้นขององค์กรในการนำทฤษฎีต้นทุนฐานกิจกรรมมาใช้ โครงการวิจัยนี้ยังจะนำมาต่อยอดและนำผลลัพธ์ที่ได้ มาหาแนวทางลดต้นทุนจากกิจกรรมโลจิสติกส์ที่เกิดขึ้น โดยนำวิธีการจัดเส้นทางการหยิบสินค้า (Routing Order Picker) มาประยุกต์ใช้ในการหาวิธีที่จะหยิบสินค้าให้ลูกค้าได้อย่างมีประสิทธิภาพที่สุดในต้นทุนที่เหมาะสมที่สุด

ทฤษฏีและงานวิจัยที่เกี่ยวข้อง
การกำหนดต้นทุนโลจิสติกส์มีจุดเริ่มต้นจากการนำแนวคิดด้านการตลาดที่กล่าวว่า “ความสำเร็จขององค์กรขึ้นอยู่กับการประเมินความจำเป็น และความต้องการของตลาดเป้าหมาย รวมทั้งส่งมอบความพึงพอใจเหล่านั้นอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลที่เหนือคู่แข่ง” (Lambert และ Ellram, 1998) มาใช้กับหลายองค์กร จนทำให้องค์กรเหล่านั้น สามารถให้บริการลูกค้าได้อย่างโดดเด่น ซึ่งการตอบสนองที่เกิดขึ้นดังกล่าวก่อให้เกิดความหลากหลายโดยขึ้นอยู่กับลักษณะของผลิตภัณฑ์และการบริการ ส่งผลให้ต้นทุนในการตอบสนองลูกค้า (Cost to Serve) แตกต่างกันไปด้วย
ส่วนประกอบของต้นทุนโลจิสติกส์
ต้นทุนทางด้านโลจิสติกส์สามารถแบ่งออกเป็นประเภทใหญ่ ๆ ได้ 4 ประเภท ดังนี้
1) ต้นทุนการขนส่ง (Transportation Cost) ต้นทุนที่
เกิดจากกิจกรรมการขนส่งและบริการ ซึ่งต้นทุนเหล่านี้ยัง
ผันแปรไปตามปริมาณการขนส่ง น้ำหนัก ระยะทาง จุดหมายปลายทาง รวมไปถึงวิธีการขนส่งที่ก่อให้เกิดต้นทุนที่แตกต่างกัน
2) ต้นทุนคลังสินค้า (Warehousing Costs) ต้นทุนที่
เกิดจากกิจกรรมภายในคลังสินค้าและการจัดเก็บสินค้า
การถ่ายโอนข้อมูลในคลังสินค้า การเลือกสถานที่ตั้ง เช่น โรงงาน คลังสินค้า ซึ่งจะแปรผันไปตามชนิดและปริมาณของสินค้า
3) ต้นทุนในการเก็บรักษาสินค้าคงคลัง (Inventory
Carrying Cost) ต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการเก็บรักษาสินค้า
คงคลัง ซึ่งจะผันแปรไปกับปริมาณของสินค้าคงคลังและทำให้เกิดต้นทุนด้านต่าง ๆ อีก เช่น ต้นทุนเงินทุน (Capital Cost) และต้นทุนค่าเสียโอกาส (Opportunity Cost) ต้นทุนในการดูแลสินค้า ได้แก่ ค่าประกันภัย และภาษี ต้นทุนพื้นที่การจัดเก็บสินค้า ได้แก่ ต้นทุนด้านสถานที่ซึ่งสัมพันธ์กับปริมาณของสินค้า ต้นทุนความเสี่ยงในการจัดเก็บสินค้า ได้แก่ ความล้าสมัย การลักขโมย
4) ต้นทุนการบริหาร (Administration Cost) เกิดจาก
กิจกรรมหลัก 3 ประเภท คือ
(1) ระดับการให้บริการ (Customer Service
Level) เป็นเงินที่จ่ายไปเพื่อสนับสนุนการบริการลูกค้า เช่น ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการทำให้คำสั่งซื้อสมบูรณ์
(2) ต้นทุนกระบวนการสั่งซื้อและระบบ
สารสนเทศ (Order Processing and Information Costs) ได้แก่ ต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการสั่งซื้อ การกระจายการติดต่อสื่อสาร และการพยากรณ์อุปสงค์
(3) ต้นทุนปริมาณ (Lot Quantity Cost) ซึ่งโดย
หลักการแล้วจะขึ้นอยู่กับปริมาณสินค้าที่จัดซื้อจัดหาและผลิต
จากการดำเนินการเพื่อการตอบสนองลูกค้าที่มีความต้องการแตกต่างกัน หลาย ๆ องค์กรจึงเริ่มเปลี่ยนทิศทางการบริหาร โดยมีการวิจัยทางการตลาดเพื่อศึกษาเรื่องปัจจัยที่สร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า เพื่อนำมาออกแบบสินค้าและบริการที่สามารถตอบสนองลูกค้าได้ตรงตามความต้องการมากขึ้น เพื่อสร้างประสบการณ์ที่ดีให้กับลูกค้า ดังนั้นเมื่อระดับของลูกค้ามีความแตกต่างกัน ความสำคัญของลูกค้าแต่ละรายย่อมมีความแตกต่างกันไปด้วย องค์กรจะต้องให้ความ
สำคัญกับลูกค้าที่มีค่ากับองค์กรให้มากที่สุด และให้ความ
สำคัญกับลูกค้าที่มีค่ากับองค์กรในระดับที่ลดหลั่นกันไป
สำหรับองค์กรแล้ว การนำแนวคิดเรื่องโลจิสติกส์มาใช้ก็เพื่อต้องการลดต้นทุนที่เกิดขึ้น รวมทั้งสามารถสร้างสมดุลของต้นทุนกิจกรรมโลจิสติกส์ให้ได้
การบัญชีต้นทุนฐานกิจกรรม (Activity-Based Costing : ABC) เป็นแนวคิดของระบบการบริหารต้นทุนที่เกิดขึ้นระหว่างปี1988-1990 โดย Robin Cooper, Robert Kaplan และ H. Thomas Johnson ซึ่งเป็นกลุ่มนักวิจัยจาก Harvard Business School ซึ่งถือว่าเป็นแนวคิดของระบบการบริหารต้นทุนแบบใหม่ซึ่งมีจุดมุ่งหมายให้ผู้ที่เกี่ยวข้องกับต้นทุนหันมาให้ความสนใจกับการบริหารกิจกรรมและต้นทุนที่เกี่ยวข้อง โดยการแบ่งกิจกรรมต่าง ๆ ที่ก่อให้เกิดผลิตภัณฑ์ออกมา ซึ่งกิจกรรมต่าง ๆ นั้นเป็นสิ่งที่ก่อให้เกิดต้นทุนที่แท้จริง กิจกรรม คือ การกระทำที่เปลี่ยนทรัพยากรขององค์กร เช่น วัตถุดิบ แรงงาน และเทคโนโลยีต่าง ๆ ออกมาเป็นผลผลิตได้ (อนุรักษ์ ทองสุโขวงศ์, 2005)

การดำเนินการหยิบสินค้าในคลังสินค้าตามคำสั่งซื้อ (Order Picking Operations)
การหยิบสินค้าตามใบสั่งซื้อ (Order Picking) คือ การนำสินค้าออกจากที่เก็บเพื่อตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า โดยมีการเลือกและหยิบสินค้าในจำนวนที่ต้องการจากที่เก็บสินค้า และจัดทำเอกสารตามที่จำเป็น โดยวิธีการหยิบสินค้าจะแตกต่างกันขึ้นอยู่กับการจัดวางสินค้า เช่น หยิบแบบคลื่น (Wave Picking), หยิบเป็นชุด (Batch Picking), หยิบเป็นชิ้น (Piece Picking) เป็นต้น
การแบ่งพื้นที่เพื่อเก็บสินค้านั้น ออกแบบมาเพื่ออำนวยความสะดวกและปลอดภัยในการเก็บสินค้า ดังนั้นการหยิบสินค้าซึ่งเป็นกิจกรรมหนึ่งในคลังสินค้า ถือว่าเป็นกิจกรรมที่มีค่าใช้จ่ายสูงที่สุดในคลังสินค้าโดยทั่วไป จากผลการศึกษาในประเทศอังกฤษพบว่า 63% ของค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานทั้งหมดในคลังสินค้าเป็นค่าใช้จ่ายในการหยิบสินค้า (Edward, 2002) กระบวนการหยิบสินค้า คือ กิจกรรมที่มีความสัมพันธ์กับแรงงานมนุษย์มากที่สุดในคลังสินค้า การหยิบสินค้าในคลังสินค้าเป็นกระบวนการในการนำสินค้าที่ต้องการจากพื้นที่จัดเก็บตามความต้องการของลูกค้าที่เข้ามา ซึ่งโดยทั่วไปแล้วถือเป็นกระบวนการที่ต้องใช้ความอุตสาหะมากที่สุดในกระบวนการจัดการคลังสินค้า มีการประมาณการไว้ว่าต้องใช้แรงงานมากถึง 60% (Roodbergen, 2001) ของการทำกิจกรรมแรงงานทั้งหมดในคลังสินค้า ทำให้กิจกรรมการหยิบสินค้าเป็นกิจกรรมที่มีค่าใช้จ่ายในสัดส่วนที่สูงมากของการดำเนินงานคลังสินค้า กระบวนการหยิบสินค้ามีเรื่องของเวลาเข้ามาเป็นข้อจำกัด การหยิบสินค้าผิดก็พบว่าเป็นหนึ่งในข้อผิดพลาดที่พบได้บ่อย ยิ่งการหยิบช้าก็จะยิ่งยืดเวลาในการขนส่งออกไป และทำให้เกิดการรอหยิบสินค้าเพื่อขนส่งในระบบตามมา (Bottleneck) มีผลต่อการกระจายสินค้าขององค์กร หรือถ้าหยิบสินค้าผิดแล้วนำไปส่งถึงลูกค้า ผลที่ได้รับอาจเสียหายเกินกว่าจะประเมินค่าเป็นตัวเงินได้ เพราะฉะนั้นการหยิบสินค้ามีความสำคัญเพราะเกี่ยวเนื่องกับการตอบสนองความต้องการของลูกค้าโดยตรง จึงมีการบริหารจัดการเรื่องการหยิบให้มีประสิทธิภาพสูงสุดเท่าที่เป็นไปได้
ตารางที่ 1 แสดงวิธีการหยิบแบบต่าง ๆ (อธิศานต์ วายุภาพ, 2007)

การจัดเส้นทางสำหรับหยิบสินค้าในคลังสินค้า
กระบวนการที่จะทำให้เกิดการประหยัดจากการหยิบสินค้าให้เกิดประโยชน์สูงสุดก็คือ การจัดเส้นทางการหยิบสินค้าและการจัดเก็บที่เหมาะสม เพราะว่าเวลาเดินทาง (Travel Time) สามารถลดลงได้มากกว่า 50% ถ้าเราเลือกกลยุทธ์การจัดเส้นทางทีเหมาะสม สามารถช่วยลดระยะทางในการหยิบได้เป็นอย่างดี (Cliff Holste, 2009)

รูปที่ 1 แสดงวิธีการจัดหมวดหมู่ในการหยิบสินค้า (De Koster, 2004)

การลดระยะทางการหยิบสินค้าโดยการจัดเส้นทางนั้น เป็นวิธีการหนึ่งที่นำมาใช้กันอย่างแพร่หลายเพื่อลดระยะเวลาการทำงานในกระบวนการการหยิบสินค้า โดยการให้เจ้าหน้าที่ทำการรวบรวมจำนวนสินค้าทั้งหมดในปริมาณที่ต้องการ ทำการจัดเส้นทางในการหยิบ แล้วเรียงลำดับการหยิบตามที่ได้วางแผนเอาไว้เพื่อทำให้ระยะทางการหยิบสั้นที่สุด
การจัดขั้นตอนที่มีประสิทธิภาพ เพื่อหาเส้นทางการหยิบที่สั้นสุดได้ถูกพัฒนาโดย Ratliff และ Rosenthal (1983) มี 6 วิธี ดังนี้
1) Transversal Strategy หรือ S-shape Strategy :
เป็นวิธีที่ง่ายที่สุดในการหยิบสินค้า โดยไปตามทางยาวของทางเดิน(Aisle) ที่มีสินค้าที่ต้องหยิบ เดินไปทางเดียวเท่านั้น ถ้าช่องไหนไม่มีสินค้าก็ไม่ต้องเข้าไปหยิบ เมื่อหยิบสินค้าอันสุดท้ายแล้ว เจ้าหน้าที่จะต้องเดินกลับมาที่ด้านหน้า (Front Aisle) เสมอ เป็นการเข้าและออกทางเดียวเท่านั้น อุปกรณ์ที่ใช้ในคลังสินค้าที่ใช้กลยุทธ์ในการหยิบแบบนี้ไม่จำเป็นต้องหมุนหรือเปลี่ยนทิศทางภายในช่องทางก็ได้ทำให้ช่วยลดเวลาในการเปลี่ยนช่องทางการเดิน
2) Return Strategy : เป็นวิธีการเดินแบบเข้าและ
ออกช่องทางเดิมหลังจากหยิบสินค้าในช่องทางแล้ว เหมาะสำหรับช่องทางที่ค่อนข้างกว้างที่เครื่องมือสามารถเปลี่ยนช่องทางการวิ่งได้
3) Midpoint Strategy : การเดินแบบนี้จะแบ่ง
คลังสินค้าออกเป็น 2 ส่วน ได้แก่ด้านหน้าและด้านหลัง โดยเดินตรงไปหยิบที่ส่วนหลัง(Back Aisle)ก่อนให้หมดรายการสินค้าก่อนแล้วจึงเดินขึ้นมาหยิบในส่วนด้านหน้า(Front Aisle) จนครบ
4) Largest Gap Strategy : เป็นวิธีการเดินจากช่อง
ทางเดินแรกตรงไปที่ด้านหลังของคลังสินค้าก่อน แล้วเดินไปหยิบเฉพาะช่องทางที่ต้องการของโดยต้องเดินมาถึงจุดกึ่งกลางแต่ละส่วน (Block) เท่านั้นเพื่อหยิบสินค้า สามารถเดินไปและเดินกลับได้ เมื่อหยิบสินค้าเสร็จกลับไปที่จัดเตรียมสินค้าออกได้
5) Composite/Combined Strategy : เป็นวิธีการ
เดินที่ผสมผสานการเดินแบบ Transversal Strategy และ Return Strategy ไว้ด้วยกัน โดยดูจากเส้นทางสินค้าที่หยิบ ช่วงไหนของช่องทาง (Aisle) ที่ทำให้เส้นทางการเดินไปหยิบสั้นที่สุดให้ใช้แบบนั้น โดยจะเดินไปทางเดียวหรือเลือกเดินไปกลับในช่องทางก็ได้ เหมาะสมกับการใช้หยิบคลังสินค้าที่มีสินค้าจำนวนมาก
6) Optimal Routing : เป็นวิธีการวิเคราะห์ที่
ซับซ้อนมากในการหาเส้นทางการเดินที่เหมาะสมที่สุดในคลังสินค้าเพื่อหาเส้นทางที่เป็นไปได้ 3 ทางในการเปลี่ยนช่องทาง ได้แก่ ทางด้านหน้า ทางด้านหลังและระหว่างช่องทาง ต้องใช้โปรแกรมในการแก้ปัญหาเพื่อหาเส้นทางที่ดีที่สุดในการเดินไปหยิบสินค้า

วิธีดำเนินการวิจัย
การศึกษาต้นทุนกิจกรรมโลจิสติกส์ขององค์กรกรณีศึกษานี้ มุ่งเน้นไปที่การรวบรวมข้อมูลที่ได้มา จัดทำและวิเคราะห์ เพื่อใช้เป็นแนวทางในการบริหารจัดการงานทางด้านโลจิ-สติกส์ขององค์กร ให้เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลเพิ่มขึ้น เพราะตลอดระยะเวลาที่ผ่านมา องค์กรใช้การคำนวณต้นทุนในแบบดั้งเดิมเท่านั้น (Traditional Costing) ดังนั้นเพื่อให้เห็นต้นทุนที่แท้จริงในส่วนของกิจกรรมโลจิ-สติกส์ในองค์กรกรณีศึกษา ผู้วิจัยจึงทำการศึกษาต้นทุนในส่วนงานที่เกี่ยวข้องกับโลจิสติกส์เท่านั้น โดยได้นำเอาระบบต้นทุนฐานกิจกรรม (Activity-Based Costing) เข้ามาประยุกต์ใช้ในการวิเคราะห์ ซึ่งองค์กรสามารถนำข้อมูลที่ได้จากการศึกษา เพื่อหาแนวทางปรับปรุงและพัฒนางานให้สอดคล้องกับการดำเนินการธุรกิจในโลกแห่งความเร็วและการแข่งขันสูงได้ต่อไป
ขั้นตอนการดำเนินกิจกรรมโลจิสติกส์
รายละเอียดขั้นตอนการดำเนินงานของกิจกรรมต่าง ๆ ภายในองค์กรเริ่มจาก
1) แผนกบริการลูกค้ารับคำสั่งซื้อจากลูกค้า/ฝ่าย
ขาย หรือการพยากรณ์ปริมาณคำสั่งซื้อล่วงหน้า โดยมีการยืนยันการจัดส่งกับลูกค้าทาง Fax โทรศัพท์ หรือ Email หลังจากนั้นจึงเปิด Invoice กรณีที่มีสินค้าในสต๊อค ถ้าไม่มีหรือมีไม่เพียงพอจึงเปิดใบสั่งผลิต
2) ฝ่ายผลิตวางแผนการผลิต จัดเตรียมวัตถุดิบ
และสั่งซื้อไปยังแผนกจัดซื้อ
3) ฝ่ายจัดซื้อออกใบสั่งซื้อให้ Supplier เพื่อส่ง
สินค้าตามต้องการ
4) ฝ่ายคลังสินค้ารับสินค้าเข้าคลังสินค้า โดยมี
การตรวจสอบวัตถุดิบและทำสต๊อค (Stock) วัตถุดิบ
5) ฝ่ายผลิตดำเนินการผลิตสินค้าตามแผน โดยมี
การตรวจสอบคุณภาพสินค้าก่อนบรรจุตามปริมาตร เพื่อเป็นสินค้าสำเร็จรูป
6) ฝ่ายคลังสินค้ารับสินค้าเข้าจัดเก็บในคลัง
สำเร็จรูปและทำสต๊อค (Stock)
7) ฝ่ายคลังสินค้าจัดเตรียมสินค้าตาม Invoice
เพื่อเตรียมสินค้าเพื่อจัดส่ง
8) ฝ่ายขนส่งรับ Invoice เพื่อจัดเส้นทางขนส่ง
และเรียงสินค้าขึ้นรถบรรทุก พร้อมจัดส่งถึงมือลูกค้า และลงลายมือชื่อในInvoice
จากขั้นตอนห่วงโซ่อุปทานข้างต้น สามารถวิเคราะห์กิจกรรมหลักตามรายละเอียดของแผนกต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับงานโลจิสติกส์ของบริษัทกรณีศึกษา ได้ดังนี้
1) กระบวนการสั่งซื้อ (Order Processing)
กิจกรรมนี้เริ่มต้นขึ้นเมื่อฝ่ายบริการลูกค้าได้รับคำสั่งซื้อจากลูกค้าหรือแผนกขาย โดยการพยากรณ์ความต้องการสินค้า การรับคำสั่งซื้อจากลูกค้า การจัดการข้อมูลและดำเนินการตามคำสั่งซื้อ และป้อนข้อมูลคำสั่งซื้อเข้าระบบ พร้อมทั้งติดต่อยืนยันการสั่งซื้อกลับไปให้ลูกค้า รวมไปถึงจัดการเอกสารต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้อง เช่น Invoice
2) กิจกรรมจัดซื้อ (Procurement)
เป็นกิจกรรมที่เกิดขึ้นเมื่อมีความต้องการวัตถุดิบหรือวัสดุ
อุปกรณ์ต่าง ๆ ภายในองค์กร เป็นหน้าที่หลักของแผนกจัดซื้อในการติดต่อผู้ขาย เพื่อคำนวณความต้องการที่จะสั่งซื้อวัตถุดิบโพลีเมอร์ สารเคมีต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้อง รวมไปถึงวัสดุบรรจุและวัสดุสิ้นเปลืองที่จำเป็นต่อการดำเนินงาน
3) กิจกรรมคลังสินค้า (Warehousing & Storage)
จะแบ่งย่อยออกเป็น 2 ส่วนคือคลังวัตถุดิบ และคลังสินค้าสำเร็จรูป โดยใช้ระบบแบบเข้าก่อนออกก่อน (FIFO-First In First Out)
(1) คลังวัตถุดิบมีกิจกรรมในการรับ ตรวจ
นับ บันทึก จัดเก็บเป็นสต๊อค (Stock) และจ่ายสินค้าตามใบเบิกวัตถุดิบเพื่อผลิต
(2) คลังสินค้าสำเร็จรูปมีกิจกรรมในการรับ
ตรวจนับ บันทึก และจัดเก็บเป็นสต๊อค (Stock)เพื่อเป็นสินค้าพร้อมจัดจำหน่าย รวมไปถึงการจัดเตรียมสินค้าตาม Invoice เพื่อขึ้นของลงรถบรรทุก
(3) กิจกรรมการขนส่ง (Transportation) เริ่ม
ตั้งแต่รับ Invoice มาจัดเส้นทางรถ จัดเรียง
สินค้าบนรถบรรทุกตามเส้นทาง และขับรถไปส่งสินค้าจนถึงลูกค้ารับของ ลงลายมือชื่อและส่ง Invoice กลับองค์กรเพื่อจัดเก็บทางบัญชีต่อไป

ขั้นตอนการดำเนินงานในการหยิบสินค้า
รายละเอียดขั้นตอนการดำเนินกิจกรรมการหยิบสินค้า (Order Picking) สามารถอธิบายรายละเอียดได้ดังนี้
1. ลักษณะการหยิบสินค้าสำเร็จรูป (Order Picking) ตาม Invoice ของบริษัทกรณีศึกษา
1) แผนกคลังสินค้าสำเร็จรูปรับเอกสาร Invoice มา
จากฝ่ายบริการลูกค้า เพื่อใช้ในการหยิบสินค้า โดยมีรหัสสินค้าที่ต้องหยิบวันละประมาณ 50 รายการ โดยเปิด Invoice เฉลี่ยวันละประมาณ 45 ใบ
2) มีพนักงานหยิบสินค้า 1 คน เพื่อนำสินค้ามาเตรียม
ไว้ในพื้นที่เตรียมเคลื่อนย้าย เพื่อรอยก สินค้าขึ้นรถขนส่ง
3) การหยิบสินค้าเป็นไปตามความเคยชิน (Aisle-by- aisle heuristic) เพราะเจ้าหน้าที่แผนกคลังสินค้ารู้ตำแหน่งวางของสินค้าดีอยู่แล้ว และมีการวางแผนผังสินค้าสำเร็จรูปไว้อย่างชัดเจน ทำให้ไม่เคยมีการวางรูปแบบการหยิบสินค้ามาก่อน อีกทั้งเคยมีปัญหาส่งสินค้าไปถึงมือลูกค้าผิดหลายครั้ง เกิดผลกระทบกับทางฝ่ายขนส่ง ทำให้หัวหน้าแผนกคลังสินค้าจึงให้เจ้าหน้าที่หยิบสินค้าตาม Invoice ทีละรายการ เพื่อลดการผิดพลาดที่เกิดขึ้น

การประยุกต์ใช้วิธีการคำนวณต้นทุนฐานกิจกรรม
สำหรับการวิเคราะห์รายละเอียดของแต่ละกิจกรรมหลัก จะมีการวิเคราะห์เป็นลำดับขั้นของกิจกรรม (Activity Hierarchy) และการวิเคราะห์ตัวผลักดันต้นทุนกิจกรรม (Activity Drivers) ที่เกิดขึ้นในกิจกรรมโลจิสติกส์ขององค์กรกรณีศึกษา การวิเคราะห์ทรัพยากรและระบุทรัพยากร
ขั้นตอนนี้ ถือว่าเป็นขั้นตอนที่สำคัญเพื่อให้ได้มาซึ่งต้นทุนของกิจกรรมต่าง ๆ ที่เกิดขึ้น ประกอบไปด้วยทรัพยากรต่าง ๆ ที่ถูกใช้ไปในแต่ละกิจกรรม โดยข้อมูลต่าง ๆ ได้มาจากฝ่ายบัญชีและการสัมภาษณ์ผู้ที่เกี่ยวข้อง โดยผู้วิจัยได้ทำการแยกหมวดหมู่ตามการจัดสรรทรัพยากรที่ใช้ในกิจกรรม โลจิสติกส์ ซึ่งได้แก่ ทรัพยากรบุคคล อาคารและพื้นที่ เครื่องจักรและอุปกรณ์ และวัสดุใช้งานสิ้นเปลือง

1. ทรัพยากรบุคคล (Manpower)
การเก็บข้อมูลในครั้งนี้ ผู้วิจัยได้ทำการเก็บข้อมูลภายในระยะเวลา 3 เดือน โดยกำหนดให้ 1 เดือนมีวันทำงาน 24 วัน และทำงานวันละ 8 ชั่วโมง ดังนั้นภายใน 1 เดือน พนักงานมีชั่วโมงในการทำงานทั้งสิ้น 192 ชั่วโมง/คน และนำชั่วโมงในการทำงานที่ใช้ในแต่ละกิจกรรมโลจิสติกส์มาเป็นเกณฑ์ เพื่อหาสัดส่วนการทำงานที่ถูกใช้ไปในแต่ละกิจกรรมโลจิ-สติกส์ โดยแสดงทรัพยากรบุคคลที่ใช้ในกิจกรรมโลจิสติกส์
ในรูปที่ 2

รูปที่ 2 แสดงสัดส่วนการทำงานด้านโลจิสติกส์ของแต่ละแผนก

ต้นทุนทรัพยากรบุคคล
การคำนวณต้นทุนทรัพยากรบุคคลมีสูตรในการคำนวณดังนี้
ต้นทุนต่อเดือนของพนักงาน =เงินเดือนพนักงาน× a%
หมายเหตุ a% = สัดส่วนที่พนักงานปฏิบัติงานที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมโลจิสติกส์จากเวลาทำงานทั้งหมด
ต้นทุนทรัพยากรในแต่ละกิจกรรมโลจิสติกส์ที่ได้ คำนวณจากเงินเดือนพนักงานแต่ละคนที่มีส่วนร่วมในกิจกรรม และอัตราส่วนการทำงาน พบว่าองค์กรมีค่าใช้จ่ายด้านทรัพยากรบุคคลที่ปฏิบัติงานโลจิสติกส์รวมทั้งสิ้น 257,138 บาท/เดือน

2. อาคารและพื้นที่ (Space)
ค่าใช้จ่ายด้านอาคารและพื้นที่ ตัวอาคารและที่ดิน เป็นทรัพย์สินของเจ้าของกิจการซื้อขาดเป็นของตัวเอง และไม่มีค่าเสื่อมราคาแล้ว เพราะได้ดำเนินกิจการมากว่า 10 ปี ดังนั้นต้นทุนค่าใช้จ่ายด้านอาคารและพื้นที่จึงเกี่ยวข้องกับค่าไฟฟ้าและค่าน้ำ ซึ่งจะนำมาเป็นข้อมูลใช้ในการปันส่วนกิจกรรมต่อไป
ต้นทุนอาคารและพื้นที่
ค่าไฟฟ้าและน้ำประปาในส่วนของอาคารสำนักงาน ค่าไฟต่อเดือนของแต่ละแผนก คำนวณได้โดยใช้จำนวนพนักงานในแผนกเป็นเกณฑ์ในการปันส่วนการใช้ไฟฟ้าและน้ำประปา
- ค่าน้ำที่เกิดจากกิจกรรมโลจิสติกส์ 2,430.46 บาท/เดือน
- ค่าไฟฟ้าทีเกิดจากกิจกรรมโลจิสติกส์ 18,945.51 บาท/เดือน
โดยค่าใช้จ่ายด้านอาคารและพื้นที่ทางด้านกิจกรรมโลจิสติ-กส์รวมทั้งสิ้น 21,375.97 บาท/เดือน

3. อุปกรณ์และเครื่องใช้สำนักงาน
ค่าใช้จ่ายทั้งหมดที่เกิดจากการใช้เครื่องจักรและอุปกรณ์เพื่อปฏิบัติงานด้านโลจิสติกส์ รวมไปถึงยานพาหนะและอุปกรณ์เคลื่อนย้ายต่าง ๆ ได้แก่ Forklift รถบรรทุก โดยมีการคำนวณต้นทุนที่แตกต่างจากการคำนวณต้นทุนวัสดุใช้งานและวัสดุสิ้นเปลือง ซึ่งมีค่าเสื่อมราคาเข้ามาเกี่ยวข้องด้วย
ต้นทุนอุปกรณ์และเครื่องใช้สำนักงาน
เนื่องจากค่าใช้จ่ายที่เกิดจากการใช้เครื่องจักรและอุปกรณ์มีความหลากหลาย ดังนั้นผู้วิจัยจึงได้แยกออกเป็นประเภทตามค่าใช้จ่าย ดังนี้
1) ค่าเสื่อมราคา ปกติอายุการใช้งานของเครื่องจักรและอุปกรณ์ต่าง ๆ จะกำหนดไว้ที่ 5 ปี โดยบริษัทกรณีศึกษาได้มีการคิดค่าเสื่อมราคากำหนดไว้ ได้แก่ เครื่องคอมพิวเตอร์และอุปกรณ์ที่ 20% , สินทรัพย์อื่น ๆ 20%
วิธีการคำนวณค่าเสื่อมราคา ผู้วิจัยได้เลือกใช้ “วิธีเส้นตรง” (Straight Line Method) ซึ่งเป็นการกำหนดอัตราคงที่ใช้สำหรับสินทรัพย์ที่ให้ผลตอบแทนสม่ำเสมอเท่า ๆ กันตลอดอายุการใช้งาน โดยมีสูตรการคำนวณ ดังนี้ ค่าเสื่อมราคา = ราคาทุน – ราคาซาก / อายุการใช้งาน
จากการเก็บข้อมูลของผู้วิจัยพบว่า เครื่องจักรและอุปกรณ์ในองค์กรแห่งนี้ที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมโลจิสติกส์ ได้แก่ รถขนส่ง รถ Forklift มีอายุการใช้งานนานกว่า 5 ปีแล้วทั้งสิ้น จึงไม่นำมาคำนวณเป็นค่าใช้จ่าย มีเพียงเครื่องใช้สำนักงานในองค์กรบางรายการที่ยังต้องนำค่าเสื่อมราคาเข้ามาคำนวณ ได้แก่เครื่องคอมพิวเตอร์และพริ้นเตอร์ของแผนกบริการลูกค้าและแผนกจัดซื้อ
2) ค่าบำรุงรักษา ได้แก่ เครื่องคอมพิวเตอร์ พริ้นเตอร์ และสแกนเนอร์ , In-house Application (Software) , รถ Forklift , รถกระบะ 4 ,รถกระบะ 6 ล้อ , ค่าใช้บริการรายเดือน ได้แก่ ค่าโทรศัพท์และโทรสาร ค่าอินเตอร์เน็ต ค่าโทรศัพท์เคลื่อนที่
โดยค่าใช้จ่ายที่เกิดจาการใช้เครื่องจักรและอุปกรณ์ทั้งหมดในการปฏิบัติงานด้านโลจิสติกส์รวมทั้งสิ้น 287,864.62 บาท/เดือน
4. วัสดุใช้งานและวัสดุสิ้นเปลือง
การรวบรวมข้อมูลต้นทุนของวัสดุใช้งานและวัสดุสิ้นเปลืองที่ใช้ในกิจกรรมด้านโลจิสติกส์ ซึ่งในบริษัทกรณีศึกษามีทรัพยากรที่นำมาใช้ในกิจกรรมโลจิสติกส์ ได้แก่ กระดาษต่อเนื่อง และกระดาษเอกสาร
ต้นทุนวัสดุใช้งานและวัสดุสิ้นเปลือง
วัสดุใช้งานและวัสดุสิ้นเปลืองภายในองค์กร ได้แก่ กระดาษต่อเนื่อง และกระดาษ (A4) ซึ่งการปันส่วนค่าใช้จ่ายในส่วนของกระดาษเอกสารต่าง ๆ นี้ จะคำนวณจากการเบิกใช้จริง โดยค่าใช้จ่ายที่เกิดจากการใช้งานวัสดุใช้งานและวัสดุสิ้นเปลืองสำหรับปฏิบัติงานด้านโลจิสติกส์รวมทั้งสิ้น 2,789.28 บาท/เดือน

การคำนวณต้นทุนกิจกรรมโลจิสติกส์
เมื่อนำต้นทุนที่ได้จากการใช้ทรัพยากรทั้งหมดของแต่ละกิจกรรมโลจิสติกส์มาคำนวณรวมกัน พบว่าองค์กรมีต้นทุนโลจิสติกส์รวมทั้งสิ้น 572,670.87 บาท/เดือน
ตารางที่ 2 แสดงต้นทุนกิจกรรมโลจิสติกส์และการเรียบลำดับต้นทุน

การวิเคราะห์ต้นทุนกิจกรรมโลจิสติกส์และแนวทางการลดต้นทุน
วิเคราะห์ผลการวิจัย
1. ต้นทุนที่มีค่าใช้จ่ายที่สูงที่สุด ได้แก่ ต้นทุนการขนส่ง ซึ่งมีสัดส่วนถึง 63% ของกิจกรรมโล-จิสติกส์ที่เกิดขึ้นในองค์กร ซึ่งเน้นหนักไปที่ต้นทุนเฉลี่ยของค่าน้ำมันต่อเดือนที่สูงถึง 222,842.49 บาท/เดือน ซึ่งสาเหตุที่ทำให้ต้นทุนค่าใช้จ่ายด้านการขนส่งสูงมากนั้นมาจากการที่องค์กรต้องการรักษาระดับการบริการด้านการขนส่งที่สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างรวดเร็ว ซึ่งถือเป็นหัวใจของการบริการขององค์กร
2. ต้นทุนการสื่อสารทางโลจิสติกส์ ได้แก่ ต้นทุนในการสื่อสารเกี่ยวกับกิจกรรมโลจิสติกส์ภายในองค์กรและภายนอกองค์กร โดยได้รวมทั้ง แผนกบริการลูกค้า แผนกจัดซื้อและพนักงานขาย โดยมีต้นทุนรวมทั้งสิ้น 111,266.40 บาทต่อเดือน และมีค่าใช้จ่ายเรียงตามลำดับที่เกิดขึ้นดังต่อไปนี้ 1) ค่าแรง 97,313 บาท 2) ค่าเครื่องจักรและอุปกรณ์ 6,968.36 บาท 3) ค่าไฟฟ้า 4,770.42 บาท 4) ค่าวัสดุสำนักงานและวัสดุสิ้นเปลือง 1,602.64 บาท 5) ค่าน้ำ 611.98 บาท
จากค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นจะเห็นได้ว่าค่าแรงนั้นมีมูลค่าสูงกว่ารายการอื่นเป็นอย่างมาก เพราะการติดต่อสื่อสารทางโลจิ-สติกส์มีจำนวนผู้เกี่ยวข้องด้วยเป็นจำนวนมาก โดยเฉพาะแผนกบริการลูกค้าและพนักงานขาย ค่าแรงที่เกิดขึ้นจึงเน้นหนักไปที่พนักงานขาย ซึ่งถือว่าเป็นหน่วยงานที่บริษัทกำหนดให้รับความต้องการจากลูกค้า ดังนั้นการสื่อสารอย่างใกล้ชิดกับลูกค้าตลอดเวลาเพื่อการพยากรณ์และวางแผนความต้องการของลูกค้าให้แม่นยำที่สุดถือเป็นเรื่องจำเป็น 3. ต้นทุนการจัดการวัตถุดิบ ได้แก่ ต้นทุนในการรับวัตถุดิบและจัดทำ Stock เพื่อใช้เบิกจ่ายวัตถุดิบในการผลิต ซึ่งมีต้นทุนรวมทั้งสิ้น 38,699.06 บาทต่อเดือน ตามตารางที่ 2 โดยต้นทุนที่สูงมาจากค่าแรง 25,250 บาทต่อเดือน และค่าบำรุงรักษาและใช้งานรถ Forklift 10,429.29 บาทต่อเดือนตามลำดับ พบว่าเป็นค่าน้ำมันเชื้อเพลิงเบนซิน 91 ที่สูงถึง 9,089.50 บาทต่อเดือนต่อรถ forklift 1 คัน ซึ่งเป็นค่าใช้จ่ายที่สูงมากสำหรับการรับสินค้าในคลังวัตถุดิบที่มีขนาด 300 ตารางเมตร (เปรียบเทียบจากการวิ่งรถของพนักงานขายที่เฉลี่ย 5,000 กิโลเมตรต่อเดือนโดยใช้น้ำมันเบนซิน 91 ที่ค่าใช้จ่ายเฉลี่ย 9,500 บาทต่อคน) ดังนั้นจึงควรพิจารณาหาแนวทางการลดต้นทุนการใช้น้ำมันเบนซินของรถ Forklift ลงมา โดยต้องมีการวางแผนอย่างรอบคอบ เพราะหากรับสินค้าผิดพลาดหรือจัดเก็บสินค้าไม่ดี ก็จะมีผลกระทบต่อส่วนอื่น ๆ ไปด้วย เพราะวัตถุดิบที่ใช้ในการผลิตเป็นสารเคมีประเภทปิโตรเคมี มีราคาค่อนข้างสูง และต้องจัดเก็บอย่างมีระเบียบตาม MSDS (Material Safety Data Sheet) เพื่อไม่ให้สินค้าเสียหายหรือเกิดการปนเปื้อน จนทำให้มีปัญหากับระบบการผลิตตามมา
โดยต้องมีข้อตกลงในการจัดซื้อและเวลาในการจัดส่งให้ผู้ขาย (Supplier) เพื่อรับทราบและปฏิบัติงานร่วมกันด้วยดียิ่งขึ้น โดยต้องประสานงานกับฝ่ายผลิตและฝ่ายจัดซื้อเพื่อการวางแผนและทำงานร่วมกันอย่างเป็นระบบ และไม่ก่อให้เกิดการชะงักในระบบผลิตเนื่องมาจากการขาดวัตถุดิบในคลังสินค้า
4. การบริหารคลังสินค้าและจัดเก็บ ถือเป็นจุดเริ่มต้นของกระบวนการในคลังสินค้าสำเร็จรูปขององค์กร ได้แก่การรับ เบิกจ่ายสินค้าและเคลื่อนย้ายไปยังจุดเตรียมจัดส่งสินค้า ซึ่งต้นทุนที่เกิดขึ้นในกิจกรรมรวมทั้งสิ้น 32,699.06 บาทต่อเดือน ตามตารางที่ 2 โดยต้นทุนที่สูงมาจากค่าแรง 19,250 บาทต่อเดือน และการบำรุงรักษาและใช้งานรถ Forklift 10,429.29 บาทต่อเดือน ซึ่งค่าใช้จ่ายที่สูงนี้มาจากค่าน้ำมัน 9,089.50 บาทต่อเดือน โดยใช้พื้นที่คลังสินค้า 500 ตารางเมตร
จากการพิจารณาการทำงานในคลังสินค้าสำเร็จรูปพบว่า เป็นการเตรียมสินค้าที่จัดส่งตาม Invoice โดยมีการหยิบสินค้า (Picking Order) ที่ละ Invoice เพื่อป้องกันความสับสนและหยิบสินค้าผิด เพราะมีเจ้าหน้าที่หยิบและจัดเก็บสินค้า 1 คน ทำให้เสียเวลาและระยะทางในการหยิบสินค้ามาก เพราะจำนวน Invoice ในแต่ละวันมีจำนวนประมาณ 80% ที่มีรายการเดียว ทำให้แผนกคลังสินค้าต้องรีบนำ Invoice จากแผนกบริการลูกค้ามาทำการหยิบรายการสินค้า ซึ่งใช้เวลาในการหยิบเฉลี่ยวันละประมาณ 2 ชั่วโมง ผู้วิจัยจึงได้นำระเบียบวิธีการหยิบสินค้าในคลังสินค้าโดยการจัดกลุ่ม Invoice (Batch Picking/Multi-order picking) แล้วจัดเส้นทางการหยิบโดยวิธี Combined Strategy มาประยุกต์ใช้เพื่อเป็นแนวทางในการลดต้นทุนในส่วนของการหยิบสินค้า ดังแสดงในหัวข้อถัดไป

การประยุกต์ใช้การวางเส้นทางและการหยิบสินค้าในคลังสินค้า
กิจกรรมการหยิบสินค้าในคลังสินค้า

รูปที่ 3 แสดงลักษณะเส้นทางการหยิบของเจ้าหน้าที่คลังสินค้า ลักษณะของคลังสินค้าประกอบไปด้วย 5 ช่องทางเดิน โดยมีรายการสินค้าฝั่งละ 10 รายการบน ชั้นวางของ (Rack) ซึ่งชั้นวางของในแต่ละช่องทางเดินยาว 10 เมตร โดยทางออกของที่พักสินค้าเพื่อรอส่ง (Depot) จะอยู่ที่บริเวณแถวแรกสุดของทางเดินในคลังสินค้า ตามรูปแสดงรายละเอียดขนาดของคลังสินค้าดังรูปที่ 3
เมื่อเจ้าหน้าที่แผนกคลังสินค้ารับ Invoice มาจากฝ่ายบริการลูกค้า ก็จะทำการหยิบสินค้าตาม Invoice ซึ่งเป็นการหยิบแบบอิสระ โดยหยิบสินค้าทีละใบคำสั่งซื้อ (Single Order Picking) โดยเจ้าหน้าที่จะหยิบสินค้าตามรายการในใบสั่งซื้อครั้งละใบเท่านั้น
โดยวันที่ 1 ที่ทำการศึกษาการเดินมี Invoice ที่ต้องหยิบทั้งหมด 45 ใบ

รูปที่ 4 แสดงเส้นทางในการหยิบ Order no.1

วิธีการคำนวณหาระยะทาง
วิธีในการหาระยะทางคำนวณโดยการนับไล่ตามเส้นทางตามระยะทาง ดังนี้
เส้นทางที่ 1 : ระยะทางจาก Depot ไปที่ช่องทางเดินที่ 2 ได้ระยะทาง 6 เมตร
เส้นทางที่ 2 : ระยะทางจากหน้าช่องทางเดินแล้วเลี้ยวซ้ายไปยังช่องวางสินค้ารายการที่ 1 ในช่องทางเดินที่ 2 ได้ระยะทาง 8 เมตร
เส้นทางที่ 3 : ระยะทางจากช่องวางสินค้ารายการที่ 1 ตรงกลับไปยัง Front Aisleในช่องทางเดินที่ 2 ได้ระยะทาง 9 เมตร เนื่องจากต้องเดินเลยออกมาอีกเพื่อความสะดวกในการเลี้ยวรถแล้วตรงไปDepot
เส้นทางที่ 4 : ระยะทางออกจากช่องทางเดินที่ 2 เพื่อกลับไป Depotได้ระยะทาง 6 เมตร
ดังนั้นรวมระยะทางทั้งหมดในการไปกลับเพื่อหยิบสินค้ารายการที่ 1 ใช้ระยะทางทั้งสิ้น 6+8+9+6 = 29 เมตร
หมายเหตุ การเข้าไปหยิบสินค้าที่ช่อง(Rack) นับที่จุดกึ่งกลางช่องวางสินค้า ซึ่งมีระยะทางครึ่งหนึ่งของขนาดช่อง (Rack) เท่ากับ 1 เมตร
หลังจากการคำนวณเส้นทางการหยิบสินค้าทั้ง 45 รายการ โดยจากผลการคำนวณเส้นทางการหยิบสินค้าทีละรายการที่ได้มีจำนวนการหยิบทั้งสิ้น 61 ครั้ง คิดเป็นระยะทางรวมทั้งสิ้น 2,353 เมตร

การรวบรายการสินค้าและการจัดเส้นทาง
หลังจากที่ได้คำนวณระยะทางการหยิบสินค้าทีละ Invoice ของเจ้าหน้าที่ฝ่ายคลังสินค้าแล้ว ทางผู้วิจัยได้ทำการรวบรวมรายการสินค้าเพื่อใช้ในการหยิบสินค้าแบบเป็นชุด (Batch Picking) หรือรวบรายการสินค้าเข้าด้วยกันสำหรับเส้นทางเดียวกัน สำหรับ Invoice สินค้าที่มีจำนวนไม่เต็มพาเล็ต เพราะเป็นการหยิบด้วยรถ Forklift และมีพาเล็ตช่วยในการเคลื่อนย้ายอยู่แล้ว ใช้วิธีการเดินไปหยิบด้วยแบบ Combined Strategy เข้ามาใช้ในการจัดเส้นทาง โดยพิจารณาจากตำแหน่งของสินค้าในคลังสินค้าในรูปที่ 4 เพื่อช่วยลดเที่ยวและระยะทางในการหยิบให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น ซึ่งผลการรวบรวม Invoice และคำนวณหาระยะทางแสดงดังตารางที่ 3

การหยิบสินค้าด้วยวิธี Combined Strategy
การหยิบสินค้าตามเส้นทางด้วยวิธี Combined Strategy เป็นวิธีที่ผสมผสานระหว่างวิธี Transversal Strategy (S-shape) และวิธี Largest Gap Strategy เข้าด้วยกัน เพื่อให้ง่ายต่อการจัดการ โดยจากตารางที่ 5.5 เห็นได้อย่างชัดเจนว่า ผลการรวบรวม Invoice แต่ละรายการเข้าด้วยกัน แล้วดำเนินการหยิบสินค้าตามตำแหน่งสินค้าในคลังสินค้า(รูปที่ 5) ลดการเดินเที่ยวลดได้ถึง 38% โดยผลจากการคำนวณได้จำนวนเที่ยวในการหยิบที่ 38 เที่ยวและระยะทางที่ 1,620 เมตร

การลดต้นทุนด้วยการจัดเส้นทางการหยิบสินค้า
การดำเนินการหยิบสินค้ามีผลโดยตรงต่อความพึงพอใจของลูกค้า ซึ่งความสามารถในการตอบสนองต่อคำสั่งซื้อของลูกค้าถือเป็นส่วนสำคัญอย่างยิ่งในการดำเนินธุรกิจ การลดต้นทุนด้วยการทำให้ระยะทางการไปหยิบสั้นที่สุดถือเป็นวิธีหนึ่งในการช่วยลดค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นในกิจกรรมการหยิบ

ตารางที่ 3 แสดงผลการรวบรายการสินค้าและการจัดเส้นทางการหยิบสินค้า

รูปที่ 5 แสดงเส้นทางการเดินไปหยิบสินค้ารายการที่ 1-5

สินค้าซึ่งถือเป็นกิจกรรมที่สำคัญกิจกรรมหนึ่งในการปฏิบัติงานด้านโลจิสติกส์ของบริษัทกรณีศึกษา จากการศึกษาพบว่าการจัดเส้นทางและการเก็บสินค้าในตำแหน่งที่เหมาะสมสามารถลดระยะทางการหยิบของเจ้าหน้าที่ได้

ตารางที่ 4 แสดงรายละเอียดการคำนวณเพื่อเปรียบเทียบวิธีการหยิบสินค้าทีละ Invoice กับการหยิบสินค้าด้วยวิธีรวบรวม Invoice และจัดเส้นทางการวิ่งด้วย Combined Strategy

ในที่นี้ผู้วิจัยได้ใช้วิธีรวบรวม Invoice สินค้าด้วยการหยิบแบบเป็นชุด (Batch Picking) และใช้วิธีการหยิบสินค้าตามเส้นทาง (Routing Order Pickers) ด้วยวิธี Combined Strategy มาประยุกต์ใช้ โดยการเก็บข้อมูลและได้นำมาคำนวณระยะทางเพื่อหาความเหมาะสมในการใช้งาน เป็นเวลาทั้งสิ้น 7 วัน เพื่อเปรียบเทียบให้เห็นถึงประสิทธิภาพของการทำงานที่ดียิ่งขึ้น เพราะระยะทางที่ลดลงแสดงให้เห็นถึงค่าใช้จ่ายเรื่องต้นทุนโลจิสติกส์ที่ลดลงด้วยเช่นกัน ซึ่งจาก
การหาค่าเฉลี่ยทั้ง 7 วัน พบว่าสามารถลดระยะทางในการหยิบสินค้าได้เกือบ 30% โดยอัตราส่วนที่น้อยที่สุดได้ค่าที่ 20% และอัตราส่วนที่ลดต้นทุนได้มากที่สุดอยู่ที่ 36%
ผลสรุปการเปรียบเทียบเพื่อลดค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นจากการรวบรวม Invoice และ การจัดเส้นทางการวิ่งด้วย Combined Strategy ตามอัตราส่วนระยะทางที่ลดลง สามารถลดค่าใช้จ่ายได้โดยคำนวณมากจากค่าน้ำมันรถ Forklift ในการหยิบสินค้า จากค่าเฉลี่ยได้เท่ากับ (9,089.50 × 29.25)/100 = 2,567.78 บาท โดยไม่ต้องเสียค่าใช้จ่ายใด ๆ เพิ่มเติม

การวัดประสิทธิภาพการหยิบสินค้า
1. การวัดประสิทธิภาพเรื่องระยะทาง
เพื่อการพัฒนาการทำงานที่สอดคล้องกับการทำงานของบริษัทกรณีศึกษา จึงต้องบันทึกระยะทางที่ได้จากการ

คำนวณระยะทางการหยิบสินค้าแบบเดิมในแต่ละวันเก็บไว้ด้วย Program Microsoft Excel โดยเทียบกับระยะทางที่ได้จากการหยิบสินค้าแบบรวบ Invoice และเดินไปหยิบแบบ Combined Strategy แล้วคิดเป็น % ตามตารางที่ 4 เพื่อเปรียบเทียบเป็นอัตราส่วน โดยเฉลี่ยทั้งเดือนต้องได้ระยะทางและรอบการเดินทางที่ลดลงไม่ต่ำกว่า 25%
- อัตราระยะทางการหยิบเฉลี่ย/เดือนต้องลดลง = 25%
- อัตรารอบการหยิบเฉลี่ย/เดือนต้องลดลง = 25%
2. การวัดประสิทธิภาพเรื่องความแม่นยำในการหยิบเพื่อ ความแม่นยำในการหยิบสินค้าจึงนำการวัดประสิทธิภาพของบริษัทกรณีศึกษามาใช้ต่อไป
- จำนวนครั้งที่หยิบผิดต้องไม่เกิน 12 ครั้ง/ปี = จำนวนครั้งที่หยิบผิด/12
การจัดเตรียมสินค้าสำเร็จรูปโดยการหยิบสินค้านั้น การจัดระบบการหยิบสินค้าสามารถทำได้ง่ายกว่าในโรงงานขนาดเล็ก ความซับซ้อนของการหยิบสินค้าจะมากขึ้นตามขนาดของคลังสินค้าและSKU ซึ่งองค์กรชั้นนำโดยส่วนใหญ่นิยมใช้โปรแกรมสำเร็จรูป WMS (Warehouse Management System) มาใช้ในการบริหารจัดการ แต่สำหรับองค์กรขนาดเล็กที่ยังไม่สามารถลงทุนกับโปรแกรมสำเร็จรูปเกี่ยวกับคลังสินค้าได้ จึงควรเน้นไปที่การพัฒนาบุคลากรโดยการฝึกอบรมและพัฒนาคุณภาพการทำงานอย่างต่อเนื่องเพื่อเพิ่มความสามารถพนักงานและประสิทธิภาพการทำงานในระยะยาวต่อไป
สรุปผลการวิจัยและข้อเสนอแนะ
ผลการวิจัย
จากการศึกษาในเรื่องต้นทุนกิจกรรมโลจิสติกส์ขององค์กรกรณีศึกษา พบว่าต้นทุนการขนส่งเป็นต้นทุนที่สูงที่สุด โดยเฉพาะต้นทุนเฉลี่ยของค่าน้ำมันต่อเดือนที่สูงถึง 222,842.49 บาท/เดือน จากค่าใช้จ่ายในกิจกรรมโลจิสติกส์ขององค์กรกรณีศึกษารวมทั้งสิ้น 572,670.87 บาท/เดือน ซึ่งการวิ่งบริการลูกค้ามากทำให้อัตราต้นทุนการบำรุงรักษารถสำหรับขนส่งเพิ่มขึ้นตามสัดส่วนของการใช้รถในแต่ละเดือน คิดเป็นมูลค่าเฉลี่ยต่อเดือนที่ 32,724.38 บาท/เดือน ในส่วนของค่าแรงมีต้นทุนสูงถึง 92,700 บาท/เดือน จากพนักงานทั้งสิ้น 17 คน
ผู้วิจัยจึงได้เริ่มศึกษาจากการสอบถามและสัมภาษณ์เชิงลึกถึงลักษณะการทำงานของฝ่ายขนส่งโดยการสัมภาษณ์พบว่า มีการทำงานตามความชำนาญเป็นสำคัญ โดยพนักงานขับรถทั้งหมด 8 คน ล้วนแต่ทำงานกับบริษัทเป็นระยะนานไม่ต่ำกว่า 4 ปี มีความชำนาญในเส้นทางบนถนนและคุ้นเคยกับตำแหน่งของบริษัทลูกค้า โดยเฉพาะหัวหน้าแผนกขนส่งที่ทำงานในงานจัดเส้นทางมาแล้วมากกว่า 15 ปี ทำให้แผนกขนส่งไม่พบว่ามีปัญหายุ่งยากแต่ประการใด ยกเว้นคำสั่งซื้อด่วนที่กระทบกับการจัดเส้นทางในวันนั้น ๆ จึงเป็นคำตอบของพนักงานในแผนกว่า การที่ค่าน้ำมันเชื้อเพลิงสูงเป็นค่าใช้จ่ายที่ผันแปรไปตามการวิ่งของรถขนส่งสินค้าเพื่อตอบสนองตามความต้องการของลูกค้า และอัตราการใช้น้ำมันคิดเป็นมูลค่าเงินใกล้เคียงกันทุกเดือนผันแปรตามปริมาณความต้องการสินค้าในเดือนนั้น ๆ การวิ่งรถเพื่อขนส่งสินค้ามีการจัดเส้นทางการวิ่งเป็นวงกลมตามตำแหน่งของบริษัทลูกค้า ส่วนในการวิ่งรถขากลับเที่ยวเปล่า ทางแผนกขนส่งได้วางแผนในการรับถังเปล่าหรือ Bulk เปล่ากลับคืนมาจากลูกค้าเพื่อลดค่าใช้จ่ายในการวิ่งรถไปรับแต่ถังหรือ Bulk เปล่าแต่เพียงอย่างเดียวอีกด้วย
จากข้อมูลที่ศึกษาเบื้องต้นดังกล่าว ผู้วิจัยจำเป็นต้องใช้เวลาในการศึกษาเพื่อลงลึกในรายละเอียดมากกว่านี้ ในการหาแนวทางในการบริหารจัดการเพื่อลดต้นทุนค่าน้ำมันเชื้อเพลิงในการขนส่งที่เกิดขึ้น เนื่องมาจากมีตัวแปรต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องมากมาย ได้แก่ ปริมาณการสั่งซื้อสินค้าและระยะทางการขนส่งที่ไม่เท่ากันในลูกค้าแต่ละราย รวมไปถึงการต้องส่งสินค้าให้ทันกับเวลาที่ลูกค้าต้องการ เป็นต้น อีกทั้งองค์กรกรณีศึกษาต้องการรักษาระดับการบริการซึ่งถือเป็นหัวใจหลักของกาวอุตสาหกรรมซึ่งมีการแข่งขันที่รุนแรง จึงได้วิเคราะห์ไปที่กิจกรรมอื่น ๆ ต่อเพื่อหาทางลดต้นทุนค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นได้อย่างรวดเร็วก่อน
ผู้วิจัยพบว่า ค่าใช้จ่ายสำหรับกิจกรรมภายในคลังสินค้าในเรื่องค่าน้ำมันรถ Forklift เป็นค่าใช้จ่ายที่สูงมากเป็นอันดับสองในค่าใช้จ่ายทางด้านเครื่องจักรและอุปกรณ์ ผู้วิจัยจึงได้เข้าไปศึกษาในส่วนของกิจกรรมโลจิสติกส์ในคลังสินค้าสำเร็จรูป พบว่าการหยิบสินค้าของเจ้าหน้าที่คลังสินค้าเพื่อเตรียมจัดส่ง เป็นการหยิบสินค้าตาม Invoice ทีละใบ เพื่อลดปัญหาความสับสนในการหยิบผิด และหยิบซ้ำ ซึ่งอาจส่งผลต่อการขึ้นสินค้าผิดให้ลูกค้าตามมา ผู้วิจัยจึงได้เลือกเรื่องการจัดเส้นทางการหยิบสินค้าในคลังสินค้าขึ้นมาศึกษาเพื่อลดต้นทุนโลจิสติกส์ที่เกิดขึ้น
อีกทั้งการเกิดเหตุการณ์ส่งสินค้าผิดอันเนื่องมากจากการหยิบสินค้าผิด เป็นเรื่องที่กระทบต่อหลายฝ่าย ไม่ว่าจะเป็นฝ่ายบริการลูกค้า ฝ่ายขาย ฝ่ายขนส่งและฝ่ายคลังสินค้า ยิ่งไปกว่านั้น หากลูกค้านำสินค้าที่ส่งผิดไปใช้กับผลิตภัณฑ์ของลูกค้า ก็ยิ่งทำให้ค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นมีมูลค่าสูงมากกว่าตัวผลิตภัณฑ์มาก เกิดผลกระทบเป็นลูกโซ่ตามมาอย่างมากมาย รวมไปถึงกระทบต่อภาพลักษณ์ขององค์กรในท้ายที่สุดอีกด้วย จึงได้มีการจัดทำ KPI (Key Performance Indicator) เพื่อวัดระยะทางในการหยิบสินค้าและความถูกต้องในการหยิบสินค้า
การหยิบสินค้าในคลังสินค้าด้วยวิธีการรวบรวม Invoice โดยใช้วิธี Batch Picking ตามตำแหน่งที่จัดวางสินค้าในคลังสินค้า แล้วหาเส้นทางเดินไปหยิบ (Routing Order Picker) ให้ระยะทางสั้นที่สุด โดยวิธี Combined Strategy โดยนำข้อมูลที่เก็บมาคำนวณหาระยะทางเปรียบเทียบระหว่างการหยิบแบบทีละInvoice กับเดินหยิบแบบ Combined Strategy เป็นเวลา 7 วัน พบว่าสามารถลดระยะทางการเดินไปหยิบได้เกือบ 28.25% และลดเที่ยวในการหยิบได้มากถึง 36% ตามตารางที่ 4
จากผลการวิจัยดังกล่าวสามารถนำไปใช้ในการคำนวณหาเส้นทางการหยิบที่สั้นที่สุดเพื่อลดระยะทางที่เกิดจากการใช้รถ Forklift ในการหยิบสินค้า ซึ่งจะช่วยลดต้นทุนโลจิสติกส์ในส่วนของคลังสินค้าในเรื่องของค่าน้ำมันต่อเดือนได้

ข้อเสนอแนะ
1. ควรจะมีการบันทึกการใช้ทรัพยากรทุกประเภทตามจริง รวมถึงเวลาที่ใช้ในการปฏิบัติกิจกรรมแต่ละกิจกรรม เพื่อนำมาใช้ในการคำนวณได้อย่างถูกต้องและแม่นยำ ทำให้สามารถนำมาวางแผนจัดการต้นทุนได้อย่างเหมาะสมมากขึ้น และควรปรับปรุงฐานข้อมูลให้ความทันสมัยอยู่เสมอ
2. รูปแบบในการหยิบแบบเป็นกลุ่ม (Batch Picking) ให้ผลในความถูกต้องต่ำกว่ารูปแบบอื่น ๆ เช่น แบบโซน หรือแบบคลื่น ดังนั้นควรมีการตรวจสอบ (Order Checking) สินค้าที่จุดพักสินค้าก่อนขึ้นของส่ง เพื่อลดความผิดพลาดในการหยิบสินค้าผิด ซึ่งถือว่าเป็นความผิดพลาดมากที่สุดในการหยิบสินค้า
3. การหยิบสินค้าจากที่จัดเก็บมักขึ้นอยู่กับวิธีการจัดวางสินค้าบนชั้นวางตั้งแต่แรกว่าต้องการให้มีรูปแบบการหยิบอย่างไร โดยในการปรับปรุงกระบวนการนั้น เราสามารถออกแบบให้พื้นที่ในการหยิบเล็กลงโดยการจัดคลังสินค้าเป็นส่วน ๆ เช่น ที่เก็บสินค้าเป็นพาเล็ต ที่เก็บสินค้าเพื่อการหยิบเต็มพาเล็ต ที่เก็บสินค้าสำหรับการหยิบสินค้าไม่เต็มพาเล็ต ซึ่งการจัดวางผังคลังสินค้า (Layout) แบบนี้จะทำให้การหยิบสินค้าเป็นไปอย่างสะดวกและรวดเร็วมากขึ้น
4. องค์กรควรมีการอบรมพนักงานให้มีความรู้และความเข้าใจเกี่ยวกับการจัดการโลจิสติกส์ และความสำคัญของการลดต้นทุน เพื่อที่จะได้สร้างให้พนักงานมีจุดมุ่งหมายในการทำงานทั้งระบบเหมือนกัน

เอกสารอ้างอิง
จิรพัฒน์ เงาประเสริฐวงศ์, 2543, การวิเคราะห์ต้นทุนอุตสาหกรรมและการจัดทำงบประมาณ, สำนักพิมพ์แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย, ด่านสุธาการพิมพ์, กรุงเทพฯ, หน้า 235-251.
ธนัญญา วสุศรีและดวงพรรณ กริชชาญชัย ศฤงคารินทร์, 2550, การจัดการโซ่อุปทาน กรณีศึกษา ปฏิบัติการจากภาคธุรกิจ, ไอทีแอล เทรด มีเดีย, กรุงเทพฯ, หน้า 154-200.
นฤพร ประเสิรฐแสง, 2548, ต้นทุนในการตอบสนองลูกค้าต่อกิจกรรมโลจิสติกส์ กรณีศึกษาธุรกิจโทรศัพท์มือถือ, โครงงานวิจัยปริญญาวิทยาศาสตรมหาบัณฑิต สาขาวิชาการจัดการโลจิสติกส์ บัณฑิตวิทยาลัยการจัดการและนวัตกรรม มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรี, หน้า 15-49.

จุลสารก๊าซไลน์ ภายใต้ความร่วมมือของ ปตท. กับวิชาการดอทคอม, 2009, [Online], Available : http://www. vcharkarn.com/varticle/39555.htm [2009, November 20]
บารักษ์ ซอหะซัน, 2548, ต้นทุนในการตอบสนองลูกค้าต่อกิจกรรมโลจิสติกส์ กรณีศึกษาอุตสาหกรรมน้ำมันเครื่อง, โครงงานวิจัยปริญญาวิทยาศาสตรมหาบัณฑิต สาขาวิชาการจัดการโลจิสติกส์ บัณฑิตวิทยาลัยการจัดการและนวัตกรรม มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรี, หน้า 50-60 .
ปุณยนุช พวงคำ , 2551, ความพึงพอใจของลูกค้าที่มีต่อบริษัท เปอร์มาเฟล็กซ์ จำกัด, การศึกษาค้นคว้าด้วยตัวเองปริญญาธุรกิจมหาบัณฑิต (การตลาด) บัณฑิตวิทยาลัย มหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ, หน้า 11-27.
พงศ์พชร ศรีนวล, 2550, การวิเคราะห์ต้น-ทุนโลจิสติกส์ กรณีศึกษา : บริษัทเทรดดิ้งชิ้นส่วนอิเลคทรอนิกส์, การค้นคว้าอิสระปริญญาวิทยาศาสตรมหาบัณฑิต สาขาวิชาการจัดการโลจิสติกส์ บัณฑิตวิทยาลัยการจัดการและนวัตกรรม มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรี, หน้า 20.
ภัทรธิรา เกื้อกิ้ม, 2550, การวิเคราะห์ต้นทุนฐานกิจกรรม (Activity based costing) สำหรับการดำเนินงานคลังสินค้า กรณีศึกษา : อุตสาหกรรมบรรจุภัณฑ์พลาสติกชนิดอ่อน, วิทยานิพนธ์ปริญญาวิทยาศาสตรมหาบัณฑิต สาขาวิชาการพัฒนาความสามารถทางการแข่งขันเชิงอุตสาหกรรม สถาบันวิทยาการหุ่นยนต์ภาคสนาม มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรี, หน้า 22-50.
มารยาท สมุทรสาคร, 2548, ต้นทุนโลจิสติกส์ต่อผลิตภัณฑ์มวลรวมภายในประเทศ, เอกสารประกอบแผนแม่บทการพัฒนาระบบโลจิสติกส์ของประเทศไทย, เพชรรุ่งการพิมพ์, นนทบุรี, หน้า 199-204.
รัฐติยา สุวรรณลพ , 2551, การหาจุดเหมาะสมของราคาขาย กรณีศึกษา บริษัทผลิตเสื้อผ้าจำกัด, การศึกษาค้นคว้าด้วยตัวเองปริญญาธุรกิจมหาบัณฑิต สาขาวิชาการจัดการโลจิ-สติกส์ บัณฑิตวิทยาลัย มหาวิทยาลัยหอการค้าไทย, หน้า 12-18.
รายชื่อบริษัทในประเทศไทย ,2009 [Online], Available : http://www.companyinthailand.com/company_search_akk.php?id= 24292&page=1 [2009, November 20]
วรโชค ไชยวงศ์, 2007, ต้นทุนฐานกิจกรรม (Activity-based Costing :ABC)[Online],Available : http://www.ismed.or.th/SME2/src/bin /controller.php?view=knowledgeInsite.KnowledgesDetail&p=&nid=&sid=40&id=1063&left=30&right=31&level=3&lv1=3,[2009, December 20]

วิณาพร หาญธนสุข, 2546, ความพึงพอใจของลูกค้าต่อบริษัท เนชั่นแนล แอ็ดฮีสิฟส์ จำกัด, การศึกษาค้นคว้าด้วยตัวเองปริญญาธุรกิจมหาบัณฑิต (การตลาด) บัณฑิตวิทยาลัย มหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ, หน้า 11-27.
วิวัฒน์ อภิสิทธิ์ภิญโญ, 2009, การบริหารฐานกิจกรรม (Activity-based Management) โดย ไทยแลนด์อินดัสตรี้ดอทคอม [Online], Available : http://industrial.seed.com/hom/FeatureStory_preview. php?id =7476§ion=9&rcount=Y, [2009, November 20]
วิศรุต ร้อยแก้ว, 2549, การประยุกต์ใช้ระบบต้นทุนฐานกิจกรรมในองค์กร : กรณีศึกษา บริษัท XYZจำกัด, การศึกษาค้นคว้าอิสระปริญญาบริหารธุรกิจมหาบัณฑิต บัณฑิตวิทยาลัย มหาวิทยาลัยเกษตร- ศาสตร์, หน้า 29-31.
สำนักงานคณะกรรมการพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ, 2548, การพัฒนาระบบโลจิสติกส์ของไทย (เอกสารประกอบแผนแม่บทการพัฒนาระบบโลจิสติกส์ของประเทศไทย), เพชรรุ่งการพิมพ์, กรุงเทพฯ, หน้า 1-2 .
อธิศานต์ วายุภาพ, 2550, การบริหารคลังสินค้า, หลักสูตรการบริหารคลังสินค้า, โครงการภายใต้กรอบความร่วมมือระหว่างภาครัฐและเอกชน SMEs Project, หน้า 89-125.
อนุรักษ์ ทองสุโขวงศ์, 2009, การปันส่วนค่าใช้จ่ายในการผลิตและระบบบัญชีต้นทุนฐานกิจกรรม (ABC) [Online], Available :http://home.kku.ac.th/anuton/cost%20accounting /cost%20allocation
%20and%20ABC.htm [2009, November 6]
8 Order Picking Secrets , 2010 [Online], Available : http://www. elogistics101.com/Article /8Secrets OfPerfectPicking.htm, [2010, February 19]
Alan Rushton, Phil Croucher and Perter Baker, 2006, The Handbook of Logistics and Distribution Management 3rd Edition, The Chartered Institute of Logistics and Transport (UK) , pp.55-57, 81-87, 144-149, 183-195.
Balazs Molnar and Gyorgy Lipovszki, Multi-Objective routing and scheduling of order pickers in a warehouse, I.J. of Simulation, Vol.6, No.5, pp 22-32.
Cliff Holste, Logistics News : Designing the Most Effective Order Pick Routing in the DC, 2009, [Online], Available : http://www.scdigest.com/assets/Experts /Holste_09-07-02.php?cid =2553& ctype=content [2010, February 19]
Dave Piasecki, Order Picking : Methods and Equipment for Piece Pick, Case Pick, and Pallet Pick Operations.,2009 [Online], Available : http://www. inventoryops.com/order_picking.htm [2010 , February 19]
Edward H. Frazelle, 2002, World-Class Warehousing and Material Handling, McGraw-Hill Companies, Thai Edition by E.I. Square Publishing, pp.187-216.
G. Dukic and T. Opetuk, 2007, Analysis of order-picking in warehouses with fishbone layout, University of Zagreb, FSB, Croatia.
Larry Walther, Chapter 17-Introduction to Managerial Accounting , 2009, [Online], Available : http://www. principlesofaccounting.com/chapter%2017.htm [2009, December 7]
Larry Walther , Chapter 20-Process Costing and Activity-Based Costing,2009,[Online],Available : http://www.principlesofaccounting .com/chapter%2017.htm [2009, December 7]
Order Picking in a Warehouse or Distribution Center, 2010 [Online], Available : http://order-picking.net/ [2010, February 19]
Roodbergen, K.J. and De Koster, R., 2001, Routing order pickers in a warehouse with a middle aisle, European Journal of Operational Research 133(1), pp. 32-43.
Tone Lerher,2007, Design and control of order picking systems, 5th International Conference CADAM 2007, University of Maribor, Faculty of Mechanical Engineering, Slovenia.