管理学复习 一、当今世界的管理 1.管理：指通过与其他人的共同努力，既有效率又有效果地把工作做好的过程。“管理”是社会组织中，为有效实现预期目标，围绕人所进行的协调活动过程。（有效：效率 效果） 2.组织：两个或两个以上的个人为实现特定而共同的目标组合而成的有机整体。 3.管理职能：计划、组织、领导、控制
4.管理属性：
（1）自然属性：不以人的意志为转移，不因社会制度、意识形态的不同而不同，只与生产力发展水平相关的属性。管理也是生产力
（2）社会属性：从来都是为生产资料占有者服务的，从国家管理到企业管理再到自我管理，无不是社会生产关系的反映。—— 管理伦理 管理的多面性、多层次性和复杂性 5. 管理者（Managers）指的是在一个组织中有权利和责任直接督导他人工作的那类群体 6. 管理者类型 （1）基层管理者：基本任务是指导作业人员的日常活动 （2）中层管理者：通常要管理其他的管理者，还可能管理一些作业人员，基本职责就是把高层管理者所设定的目标转化为基层管理者的具体活动 （3）高层管理者：负责关于组织发展方向的决策和制订影响全体员工的政策 7.管理者角色 （1）人际关系：挂名者、领导人、联络人 （2）信息转换：讯息收集人、讯息传达人、发言人 （3）决策角色：企业家、危机处理者、资源分配者、谈判者 8.管理者所需具备的一般管理技能：
（1）理念（或概念）技能：指综观全局，认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响之复杂性的能力。具体包括：理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素的能力、确定和协调各方面关系的能力、权衡不同方案优劣和内在风险的能力。
（2）人际关系技能：指管理者了解、指导、激励与之相关的个体和团队工作的能力。其内涵远比领导技能广泛，因为管理者除了领导下属人员外，还得与上级领导和同级同事打交道，还得学会说服上级领导，学会同其他部门同事紧密合作。
（3）技术性技能(Technical skills)是指管理者应用专业性知识或经验的能力。对于高层管理者而言，通常是指管理者对有关产业知识、组织的运作流程以及产品的基本认识。对于中层和基层管理者来说，是指在他们所工作的领域内所要具备的专业知识——财务、人力资源、生产、计算机系统、法律、市场营销等。
（4）政治技能(Political skills)是指提高个体在组织中的职位，建立权力基础并维系社会关系方面的能力 二、计划与战略规划 1. 人们常说“计划永远赶不上变化”，美国的一位管理学者也曾说过“长期计划根本就是无效的”，就此请你说说自己的看法。 包括定义组织的目标；确定全局战略以实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。 计划可以预测结果。计划可以了解轻重缓急。计划可以让各项资源配置效率最高。计划可以使执行有修正的弹性。 计划是对未来的规划，有一定预见性，但也存在未知性，计划外的意外情况。面对环境的不确定性，计划难以在动态环境中发展，外部环境变幻莫测，计划更难以及时更新，所以计划应有灵活性。所以人们常说“计划永远赶不上变化”。 不完全赞同这一观点：因为所制定的计划应该有足够的时间保证今天所做出的承诺能够执行，计划过长或过短均是无效的。而长期计划能够确保企业向一个既定的方向发展前进，有一个指导作用，在环境不确定不到的时候长期计划有利于企业长远发展，有一定预见性。但其受外部环境影响大，缺乏灵活性。 2.正式计划vs非正式计划的异同之处 （1）正式计划：即把具体目标以文字的形式记录下来让组织成员贯彻实行 （2）非正式计划：很少形成书面形式，要做什么样的事情常常装在个人或少数人的脑子里。而且，组织的目标很少以文字的形式记录下来 同：都包括对组织目的或目标的定义，为达到这些目标而制定总体战略，建立一个综合的计划体系去整合与协调行动。 异：是否形成书面形式，非正计划是一般性、缺少连续性；正计划更成熟 4.在什么情况下“短期计划”更为适用？ 如果发生突然的或重要的技术、社会、经济、法律及其他方面的变化，时期较短的计划往往有更大的灵活性。环境的不确定性越大，计划就越应该是指导性的、短期的。对未来的承诺影响不大。 5. “专项计划”适用(与指导性计划对比)：有着清晰明确的目标，有具体的行动，没有过多不确定因素，明确性高和可预测性条件充足。当不确定性很高时，管理层必须保持计划的灵活性以防意外，指导性计划更优。 6.描述战略管理过程的7个步骤
（1）确定组织的使命、目标与战略(首先在清楚战略基本问题的前提下明确组织当前的任务，目标并进行陈述)
（2）分析环境(分析组织所处的环境) （3）识别机会与威胁（评估组织环境中的机会或威胁）(相同环境，可能机会，可能威胁) （4）分析组织的资源 （评估组织的内部资源能力）组织的内部资源就是 强项（Strengths , 或“强势”）。而核心能力（Core competent），就是其中代表了组织中独一无二的技能或资源的“强项”，它决定了一个企业的竞争边界。 （5）识别优势与劣势（评估组织文化以及组织文化中的强项与弱项）关键在于了解强势文化与弱势文化对组织战略的不同影响，意识到组织文化的内容也是影响战略内容的主要原因。 （6）重新评估组织的使命与目标(经过SWOT 分析法后再重新评估其任务与目标)综合考虑后评估出组织的机会，以识别组织可以开拓的战略细分市场。 （7）制定战略 （8）实施战略 （9）评估结果 7.具体描述一下四种主战略都是什么？ （1）成长战略：指组织期望扩大其业务而制订的战略。 意味着组织将有更高的销售收入，更多的员工，或者更大的市场份额。 通过直接的扩张、新产品的开发（创设新业务）、品质的改进，或者是通过多元化——并购或控制其他企业来达到这一目标。 （2）维持战略：特征在于组织缺乏明显的变化。 意味着一个组织在保持它原有市场份额的同时，持续服务于同一个市场与同一个客户群体。 适用于经营环境相对稳定，没有太大的变化；对组织的绩效较为满意；组织强势的价值特征明显而弱势特征不明显；没有什么市场机会也没太大的竞争威胁 （3）收缩战略：特征是在环境的迫使下，一个组织缩减它的经营规模或卖掉那些收益较低的生产线。由于技术进步、全球化竞争以及其他一些环境因素变化的发生，对于一些企业来讲通过并购进行的成长战略或维持战略已不再可行。 （4）混合战略:同时运用上述两种或多种战略 8.德鲁克先生所讲的目标管理之精髓之处在哪里？就MBO的一般要素谈谈你如何才能实现自己的目标 目标管理：由上下级共同决定具体的绩效目标，定期检查目标的进展情况，视目标完成过程中的具体情况来进行报酬。上下级共同制定保证了个体与公司目标的一致性，层级相连的体系。 （优点：管理水平提高，控制有效，提高绩效） 精髓：以人为本，是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度；将整体目标逐级分解，使其更具可操作性，使个人部门任务明确，有协调统一的目标层级体系；重视成果，为结果式管理，不规定完成目标的方式手段，提高了组织管理的效率。 9.MBO四个一般要素： 目标明确（具体）(强调把组织的整体目标转化为组织单位和个人的具体目标。) 参与决策(强调参与式的目标设置，这些目标是明确的、可检验的和可衡量的。) 明确的时限(每一个目标都有一个具体的时间阶段，必须在这个阶段内完成。) 绩效反馈(对朝向目标的进步不断提供反馈。) 10.SWOT分析法：将外部性与内部性进行综合考虑后评估出组织的机会。它将组织的强项（S）、弱项（W）、机会（O）与威胁（T）综合起来，以识别组织可以开拓的战略细分市场。 核心能力（Core competent），就是其中代表了组织中独一无二的技能或资源的“强项”，它决定了一个企业的竞争边界。核心能力具有稀缺价值性、不可模仿性、不可复制性以及内生性等特征。 案例：美国联合航空公司，为了增强其核心竞争力，重返其核心业务——商务飞行，公司领导层不惜淘汰阿弗罗喷气机业务，部分原因缺乏资源。 应清楚评估组织内部资源，如员工技能、资本等，这还可以了解组织个部门的能力，如市场营销、人力资源、培训发展等；避开组织的弱项，紧抓组织的强项；明确组织所处的环境，正确分析竞争对手和市场竞争；打造组织强势文化，让核心竞争力深入人心；建立学习型组织；创新 准确把握顾客需求，从顾客角度出发 提升企业整合资源的能力 加强企业文化建设 加强人力资源开发 技术创新 管理创新 三、中国古代管理思想（顺道、重人、人和、守信等） 1.认真总结孙子的管理思想，想一想它们在现代商战中如何运用？（系统辩证论） （1）系统分析的管理思想：经五事（道义、天时、地利、将才、法制），校七计 （2）量力而行的管理思想 （3）信息管理的思想 （4）择人而任势的用人思想 2.孔子的“和”与“中庸”的管理哲学对于现代企业管理有何启发？ 和：各得其所，调整好人际关系，同时还表现于企业内部外部的一切方面，在企业组织机构部门之间、管理层与员工之间、员工与员工之间、企业与客户社会之间需形成一种稳定的和谐的秩序，同时也各安其位，达到管理的理想目标。中庸：适量有度，折中调和，消除管理矛盾，稳定管理秩序，人性化管理，管理合理化，善于变通。 3．道家和儒家的管理哲学有何关键区别？我们应如何借鉴？ 儒家：仁政，以和为贵；德治，个人修养，教化；礼制，礼之用和为贵，秩序（人性管理，强调自我责任，注重和谐，注重整体利益的管理） 道家：无为而治论（自然无为：自动化管理，守弱用柔，不可越权行事，对科学管理的崇尚，对个人能力的尊重和对管理绩效的追求，鼓励创造性和积极性；自胜者强：管理者修身） 儒家主变，道家主张无为；道讲出世，儒讲入世；道讲无名，儒重名。 4.请比较儒家和法家的管理思想，它对我国现代企业经营有何启示？ 法家：法制刑治论 （崇君权、倡法制、施刑法）法制管理 管理权威和管理技巧相结合 1、管理最高境界就是道家风范，知人善任、无为而治！ 2、中层管理层应该是儒家思想。儒家思想核心是“人之初，性本善”！ 3、基层管理者应该是法家思想，法家思想的出发点是“人之初，性本恶”！ 5.有人认为：管理要取得成功研究现在是很重要的，研究过去是次要的，而研究未来是最不重要的。你同意这种观点吗？为什么？ 四、管理研究方法 实验研究法 实证研究法 案例研究法 1. 实验研究法的优势及局限是什么？ 古典实验方法：自变量与因变量（确定问题因果研究因果关系）、事前测量与事后测量（在实施自变量前后对因变量测量）、实验组与控制组 局限：任何实验，在实验对象即被试的选择上，一定要满足数理统计学中的随机抽样原则，严禁主观随意性。 2. 实证研究法与案例研究法适用于怎样的研究情境？ 案例研究：经验主义的探究（Empirical Inquiry），它研究现实生活背景中的暂时现象。在这样一种研究情境中，现象本身与其背景之间的界限不明显，（研究者只能）大量运用事例证据（Evidence）来展开研究。但同时，它可以拓宽现有理论体系的解释力范围，解决现有理论尚无法解释的问题。在被研究的现象本身难以从其背景中抽象、分离出来的研究情境中，案例研究是一种行之有效的研究方法。 实证研究法：对定性研究和定量研究看重的研究情景.研究对象后进行分析。 3. 如何进行高质量的管理研究？ 目的性：进行研究时必须有一个明确的目标或目的； 严格性：认真、谨慎、精确，以良好的理论基础和经过仔细思考的方法，在最小的偏差情况下，从适当的样本中得到正确的信息，并对所收集的资料进行适当分析； 可验证性：某种假设可以通过统计检验的方法来验证； 精确性与可信度：前者指根据样本得到的结果与真实情况相当接近；后者指我们有信心相信多少的概率是真实的，多少概率可能是错误的； 可重复性：假设不是偶然地被支持，而是对研究对象总体真实状态的反映； 客观性：依据实际资料的推导而不是个人主观的或情绪性的判断得出结果； 共性：一个组织情景中大发现可以应用到其他组织范围； 简练性：在构件研究框架时，尽可能以较少的变量来解释方差。 4．中西管理研究的思路的区别？ 东方：主要运用实际的例子来阐明理论的内容，并在实例的基石上抽象出理论，听众再从理论反馈到自身行为实践当中。听众很受用，对听众要求不高。也需要读者去领悟和完善。 西方：主要用定义来阐明概念，并用逻辑来说明概念之间的关系。在构建定义和逻辑关系中，稍有差错可能影响理论的完整性，有偏差而不被人理解。其好处是清晰、严谨、逻辑、有系统性。 五、西方管理思想 1.泰勒vs法约尔（相同或不同之处） 泰勒：科学管理：劳资双方合作尽到生产最大盈利的责任：必须用科学知识代替个人的经验。劳动双方把注意力从盈余的分配转移到盈余的增加上，才能创造更多的利益。即“经济大饼原理”。这是科学管理思想的基础。 提高生产力，用准确的科学研究和知识来代替个人见解或个人判断。。 （1）确定合理的工作标准 （2）推行工作方法标准化（统一科学操作程序） （3）主张合理配备工人（按特长） （4）实行差别计件工资制 （5）实行职能工长制（由不同工长分别承担一项管理职能） 法约尔：一般管理理论，职工只会技术不会管理由缺乏管理理论造成 （1）明确管理的概念（把管理从企业经营活动中分离出来） （2）总结经验提炼管理原则（14条原则：分工；权力与责任；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；报酬；集中；等级链；秩序；公平；人员的稳定；首创精神；人员的团结） （3）建立管理的理论框架（实现原则最有利的方法，以管理职能为框架） 相同：对管理理论的创立作出贡献，都是以成功的实际经验作为理论基础。都强调管理的理性和科学性，但缺少人的因素。 不同：泰勒完成了使管理从经验到科学的转变，奠定了管理成为一门科学的基础：法约尔认识到了管理的普遍性，倡导管理教育，把管理发展成一种系统的总体学科，把管理人员所履行的基本职能并入管理过程的概念。泰勒更关注实际工作工人方面，法约尔注重领导层面。 2. 管理科学学派主要观点：解决复杂系统的管理决策问题，可以用电子计算机作为工具，寻求最佳计划方案，以达到企业的目标。依据科学的方法和客观的事实来解决管理问题，并且要求按照最优化的标准为管理者提供决策方案，设法把科学的原理、方法和工具应用于管理过程，侧重于追求经济和技术上的合理性。 3.决策理论学派的主要观点？ 决策贯穿管理的全过程，决策是管理的核心。 系统阐述了决策原理。决策过程包括4个阶段：（1）搜集情况阶段；（2）拟定计划阶段；（3）选定计划阶段；（4）评价计划阶段。 在决策标准上，用“令人满意”的准则代替“最优化”准则。最优准则是无法达到的。用“管理人”假设代替“理性人”假设，“管理人”不考虑一切可能的复杂情况，只考虑与问题有关的情况， 一个组织的决策根据其活动是否反复出现可分为程序化决策和非程序决策。 4.系统学派（视组织为开放系统，有机整体） （1）组织相互联系的若干要素组成的、受环境影响并反过来影响环境的开放系统。 （2）组织不仅本身是一个系统，同时又是更为广阔的社会系统的一个分系统，它在与环境的相互影响中取得动态平衡 （3）组织从外界环境接受能源、信息、物质等各种投入，经过转换，再以产品或劳务的形式向外界环境输出产品 5.行为学派： 研究组织中人的全部行为，提出了以人为中心来研究管理问题，肯定了人的社会性和复杂性。研究行为，从行为的表现上看意识或心理过程，所获得的资料较为可靠 六、企业制度与企业形态 1.公司制度产生的标志：工厂制的基础上建立 2.现代企业制度的核心：有限责任制度，公司制，即企业法人制 现代企业制度：在现代市场经济条件下，以规范和完善的法人制度为主体，以有限责任制度为核心，以股份有限公司为重点的产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的一种新型企业制度。 3.现代公司产生的基础：所有权与控制权相分离 4.现代企业的特征： （1）所有权与经营权相分离(现代企业产生的基础和条件） （2）拥有现代技术 （3）拥有现代化的管理（人才现代化，方法科学化，工作高效化，经济效益显著化）(后两者为现代企业的两大支柱) 七、组织结构设计 1.影响组织设计的因素：最重要的是企业所面临的环境、企业战略、企业人员素质、企业规模和企业所处生命周期阶段 （1）环境因素 (整个组织的特征) :规模\技术(生产亚系统任务的性质）、组织外部环境 、组织目标、战略、组织文化 （2）结构因素 (组织的内部特征) 1）形式化 (书面文件的数量) 2）专业化 (劳动分工程度) 3）标准化 (相似工作以统一方式完成的程度) 4）职权等级(谁向谁报告 以及控制幅度) 5）复杂性(垂直、水平、空间方面业务活动或亚系统的数量) 6）集权程度 (决策权分配的科层层次) 7）专业化 (员工正规教育与培训的水平) 8）人员比率 (如管理人员、专业人员比率) 2.组织设计四大任务 ◊ 分工：合理地将工作划分为可由个人或小组完成的任务 ◊ 部门划分：将员工和任务分组 ◊ 等级：建立清晰的权力体系和信息沟通路线（指明组织中谁向谁汇报） ◊ 协调：使各部门的活动协调一致，并监控合作的有效性 3. 组织结构的类型与特点  职能型组织（U型组织)特点 鼓励部门内部规模经济 促进深层次技能提高 促进组织实现职能目标 小型到中型、一种或几种产品最优 对外界环境变化反应较慢 可能引起高层决策堆积、层级超负荷 部门间缺少横向协调 缺乏创新 对组织目标认识有限 事业部型组织特征 (企业业务高度差异化后，分权组织设计需要实行结果导向的控制系统) ◊环境：中度到高度的不确定性、变化性 ◊技术：非例行，部门间较高的相互依赖 ◊战略目标：外部效益、适应，顾客满意 ◊经营目标：强调产品线 ◊计划和预算：基于成本和收益的利润中心 ◊正式权力：产品经理 混合型：职能与事业型的混合 使企业在事业部内获得适应性和协调，在核心职能部门内实现效率。 公司和事业部目标获得更好的一致 产品线内与线间的协调 过多管理费用 事业部和公司职能部门的冲突 矩阵制组织：为了适应在一个组织内同时有几个项目需要完成，每一个项目又需要具有不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊需要而形成的组织形式。 特点：既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按产品、项目、任务等划分的横向组织系统。机动灵活，任务清楚，目的明确，加强不同部门之间的配合和信息交流。双重主管、多对多。 网络组织：组织之间或复杂组织内部享有较大自主权的组织之间关系。 4.决定有效管理幅度的因素 工作能力 工作的性质与内容（层次、计划完善程度、工作内容相近性、非管理事务等） 工作条件（助手、通讯配置情况） 工作环境 八、公司治理 1.公司治理的一般模式 （1）亚洲的家族式治理模式：家族占有公司的相当股份并控制董事会，家族成为公司治理系统中的主要影响力量。 （2）日本和德国式的内部治理模式：股权相对集中且主要由产业法人股东持有(企业间交叉持股现象普遍)。银行、供应商、客户和职工都积极通过公司的董事会、监事会等参与公司治理事务，发挥监督作用。日本更体现出一种经营阶层主导型模式，经营者的决策独立性很强，很少直接受股东的影响；而德国更体现出一种共同决定主导型模式，在公司运行中，股东、经理阶层、职工共同决定公司重大政策、目标、战略等。 （3）英国和美国式的外部治理模式：股份相当分散，个别股东发挥作用相当有限。机构投资者一般没有积极参与公司内部监控的动机。这样，公众公司控制权就掌握在管理者手中，在这样的情况下，外部监控机制发挥着主要的监控作用，资本市场和经理市场自然相当发达。虽然英美公司治理模式中，经理层有较大的自由和独立性，但受股票市场的压力很大，股东的意志得到较多的体现。 2.比较公司科层和市场契约的关系 （1）科层组织是公司良好营运的必要条件，而市场力量的协调则构成实现组织整体目标的充分条件。 （2）公司内部的科层主要表现为委托代理关系，而公司外部市场与公司之间则主要表现为契约关系 （3）公司科层与市场契约之间的双向关系对公司治理的调节问题，使公司治理成为永恒的主题。 3、公司治理基本问题 股东需要一种机制来有效地监督和制约经营者。 一个拥有大量股份的股东或股东团伙可能会完全有效地监督经营者，但是他们的权利也必须受到制约，以防止他们做出损害其他股东利益的不公平行为。 “有限责任”对股东来说是一个优势，保护债权人的利益已经成为一个重要问题。 公司当事人博弈行为和他们的专用性资产之间的关系构成关键的公司治理微观行为基础，这一微观基础的表征也是公司治理的重要问题。 投资者希望在他们的投资中拥有流动性和多样性的优势——这一优势不一定与参与监控所付出的始终一致。 设计一套机制来保证投资者能够得到他们应该得到的信息。 公司科层与市场契约之间的双向关系对公司治理的调节问题，使公司治理成为一个永恒的主题。 4.公司的不同当事人在公司治理中所处的地位 （1）债权人对公司拥有监督权，并在特殊情况下拥有控制权，如破产清算。 （2）经营者：处于直接对股东/董事会的第一层委托代理链上，直接贯彻股东意图控制公司的营运 （3）雇员：科层框架中最末一层的代理人，直接面对的是经营者，在资本雇佣劳动的前提下，由于雇员的初始持有约束，他更多的选择是服从和辞职 （4）供应商：在公司中形成的专用性资产取决于它与公司的交易规模与合约期限。供应商对公司治理的关心更多地考虑他在公司中专用性资产的转换成本，而良好的公司治理也是吸引供应商形成特定公司专用性资产的前提，这之间是互为因果的。 （5）客户：公司生存发展的决定因素。客户的流动性特点决定了初始的客户关系取决于良好的公司治理，在网络经济中的客户锁定依赖于达到正反馈的临界值，所有这些都构成强烈外部压迫力规整公司治理情况。 （6）政府：特殊的公司治理当事人，公司主要是通过纳税、寻租等手段来购买政府提供的各种公共物品。 5.简述有效公司治理机制的设计原则。 （1）激励相容原则
强调了机制设计者和机制需求者最终目的的一致性。机制的形成有两种基本类型，一是行为主体在相互博弈中自发形成的，一是在经济主体相互博弈的基础上由第三者设计的。第二类机制的形成而言，第三者设计机制时很可能陷入信息不对称的圈套，而使设计的目的与机制需求者的目的发生偏离。因此，机制设计必须清楚机制需求者的行为基础及其模式。
（2）资产专用性原则
资产专用性是指某种资产只能用于某种专门的用途，如果转移用于其他用途，则其价值大大降低，放弃其他用途构成此类专用资产的机会成本。公司的利益相关者都在公司中形成了某一数量的专用性资产，这些能够用数量来表示的专用性资产可以用一定的标准和方法分离出来，而这恰恰成为不同的利益相关者不同行为决策的关键。无论是股东、债权人、经理人员、员工还是与公司具有较长期契约关系的供应者和消费者都有一定的专用性资产锁定在特定的公司中。
（3）等级分解原则 指使组织的内部结构安排能够克服各当事人的机会主义行为，进一步地说就是使组织中的决策权和相应的责任进行分解，并落实到每个便于操作的基层单位，从而有助于防止“道德风险”，进一步节约交易费用。 （4）效用最大化的动机和信息不对称假设的原则 这一原则是信息范式下研究问题的出发点，效用最大化的动机表明了行为人的行为方向，信息不对称或不完备表明了行为过程中的约束。因而，行为人即使从效用最大化动机出发，由于信息不完备的约束也不见得就能达到效用最大化。 九、控制 1. 控制：使实际行动与标准保持一致的过程。它是确立标准以指导实际活动的过程，也是实施标准使实际活动与计划相一致的过程 。 2. 控制过程的步骤：确定标准、衡量绩效、比较绩效与标准、采取纠正措施 3. 关键控制点：它确定控制标准有何意义？
对于复杂的经营活动，主管人员就不可能事事都亲自观察，而必须选出一些关键控制点，加以特别的注意。有了这些关键点给出的各种信息，各级管理人员可以不必详细了解计划的每一细节，就能保证整个组织计划的贯彻执行。
4. 控制类型 事前控制：根据经验或科学分析，对这种偏差发生的可能性进行预测，并采取措施加以防范。避免偏差发生造成损失 事中控制：在偏差刚刚发生或发生不久，就能测定出来，并能迅速查明原因和采取纠正措施。及时排除偏差以减少损失 事后控制：在偏差和错误发生后，再去查明原因，并制定和采取纠正措施。防止同样的错误再次发生；消除偏差对下游活动/客户的影响；找出薄弱环节，改进工作。 5. 开放式控制体系vs封闭式控制体系
开放式控制体系：通过改变标准而非矫正行动来达到控制目的，属于事先控制。(适用于变化小的环境)
封闭式控制体系：通过矫正行动而非改变标准来控制目的，属于事后控制。 十、学习型组织 1. 学习型组织定义：
善于创造、获取和传播知识，善于应用新知识以调整自身行为的组织。
2. 创建学习型组织的步骤
创造支持与激励学习的环境（培训与实践的机会、引导方向正确的努力并给予奖励、允许犯错误、奖励创新思想和实践）
精心设计学习过程（获得知识、理解知识、应用知识、分享知识）
鼓励学习行为，扫除学习障碍（经理要主动引导学习，以身作则，必须不断追求自我学习与进步，做学习型经理）
3. 组织学习过程
获取知识 理解知识 应用知识 知识传播 4. 组织学习有哪些类型或方法？
（1）系统地解决问题（通过系统地解决问题来获得新知识。系统地解决问题既要重视技能，也要重视思维方式）
（2）实验（系统地搜索和检验新知识）
1）持续改进：进行一系列的小项目，逐渐积累知识。
2）流程再造：进行复杂的大规模的项目，从头设计。
（3）向经验学习（总结经验与教训，特别是失败的经验）
（4）向他人学习（标杆学习：向行业领先者/竞争者、其他行业的领先者、顾客学习） 十一、组织文化
组织文化：组织成员共同价值观体系，表现为组织的共同信仰、共同追求和行为的统一准则，使得组织具有自己特色并且区别于其它组织。
1. 体现组织文化差异的关键特征
创新与冒险程度 结果导向程度 注重细节程度 人际导向程度 团队导向程度 进取心程度 稳定性程度 2. 组织文化的功能 导向功能（引导和塑造员工的行为） 维持功能（稳定性） 激励功能（激发奉献精神） 认同功能 凝聚功能
4.组织文化的消极作用：变革的障碍；多样化的障碍；兼并和收购的障碍
5.怎样加强组织文化建设 选择合适的组织价值观标准－强化员工的认同感－文化提炼定格－制度巩固落实－在发展中不断丰富和完善 * 企业的整合关键是文化的整合，是人心的交融与整合；是对文化的塑造及人心向背的把握。 * 在塑造企业文化时，应让文化与企业的战略与使命相一致，而管理者的个人偏好及主观想象应放在次要地位。