MARK JEFFREY

A&D High Tech (A): Administración de Proyectos para Obtener el Éxito
En sus doce años como gerente de proyectos de tecnología en A&D High Tech, Chris Johnson contaba con una trayectoria sólida récord para la entrega de proyectos a tiempo y de acuerdo al presupuesto. Las técnicas que utilizaba para la planeación del proyecto, el cálculo, y la programación se habían convertido en una práctica para obtener lo mejor en la compañía de productos para computación con base en St. Louis. Acababa de dirigir a un equipo de proyectos que logró modernizar los sistemas de la cadena de suministro en un tiempo menor a los dieciocho meses. En lo particular, se sentía orgulloso puesto que muchos observadores habían puesto en duda que se pudiera concluir el proyecto a tiempo. Como parte de las iniciativas de estrategia que señaló el Director Ejecutivo y Fundador, Ted Walter, A&D sería la segunda compañía antes que otras en la utilización de tecnología que se aplicaría para incrementar la eficiencia operativa y reducir costos. El proyecto de la cadena de suministro recibió por lo tanto una atención importante en la sala de juntas y de parte de sus competidores. Una y otra vez, se le pidió a Johnson que abordara las tareas difíciles que se presentaban como críticas para el crecimiento y las utilidades de la compañía. Ya se le había dicho que sería el sucesor del vicepresidente de la sección de e-business, Chuck Gagler,
Caso © 2006 por la Escuela de Administración de Kellogg, Northwestern University. Este caso fue preparado por Derek Yung ’03 y por Alex Gershbeyn ’03 bajo la supervisión del Profesor Mark Jeffrey. Los casos se desarrollan con el único propósito de utilizarlos para la discusión de clase. Algunos hechos dentro del caso sufrieron modificaciones por motivos de confidencialidad. No se pretende que los casos sean utilizados como respaldo, fuentes de información primordial, o lustraciones de una administración efectiva o inefectiva. Para ordenar copias o para solicitar permiso para la reproducción de materiales, llame al 800-545-7685 (o al 617-783-7600 fuera de los Estados Unidos o de Canadá) o envíe un correo electrónico a custserv@hbsp.harvard.edu. Ninguna sección de esta publicación podrá reproducirse, almacenarse en sistemas de recuperación, utilizarse en hojas de cálculo, o transmitirse de manera alguna o por medio alguno –electrónico, mecánico, fotocopiado, grabación, o de otra manera – sin contar con el permiso de la Escuela de Administración de Kellogg.

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puesto que su jubilación estaba pendiente. (Véase la Presentación 1, para el organigrama de A&D High Tech.) A principios del mes de Mayo del año 2002, Johnson recibió un mensaje urgente del Director de Inversiones de la Compañía, Matt Webb. Webb le pedía a Johnson que se reuniera con ellos en una sesión con los gerentes principales de A&D para tratar lo relacionado con tomar el proyecto de la tienda en línea de A&D. Johnson se dio cuenta de que hasta ese punto la alta dirección había ignorado virtualmente el Internet y su potencial de ventas. Mas esa situación estaba a punto de sufrir un cambio. Según explicaba Webb a Johnson, el vicepresidente de ventas de A&D, Jeff White, le había avisado al Director Ejecutivo, Ted Walter, que A&D estaba perdiendo su ventaja competitiva al no realizar ventas en línea. Como resultado de esto, Walter había puesto el proyecto de la tienda en línea como la prioridad más importante. Walter quería saber si se podía concluir con el proyecto a tiempo para la temporada de compras de las vacaciones, cuando los negocios cíclicos de A&D se encontraban en el auge tradicional. El gerente actual del proyecto, Eric Robertson, se estaba tomando un permiso para ausentarse durante un mes debido a una urgencia familiar, precisamente cuando estaba a punto de comenzar a formular el plan del proyecto y tomar decisiones de personal. Johnson, de inmediato comenzó a pensar cuál era la mejor manera para asegurarse del éxito del proyecto de la tienda en línea. Le preocupaba que hubiera muy poco tiempo para acelerar este nuevo proyecto. Ya era el mes de Mayo, y la temporada de las vacaciones se acercaba pronto. Dada la urgencia que le dieron tanto Webb como Walter, Johnson ya sentía la presión para presentar recomendaciones firmes en el corto plazo.

Historia De la Compañía A&D High Tech vendía productos de computación, accesorios y servicios a consumidores y a pequeños negocios. La compañía tenía su base en Lincoln, Nebraska, en donde Ted Walter inició su primera tienda en el año 1998. Los productos que fabricaba A&D de acuerdo a una orden eran innovadores en esa época, y fueron los primeros en introducirse en la industria de la computadora personal. Walter hacía énfasis en el servicio amigable para los consumidores, un valor que estaba profundamente arraigado en la cultura de la tierra del corazón del medio-oeste de los Estados Unidos en donde Walter había pasado toda su vida. Los ingresos de A&D crecieron de manera sistemática durante diez años y llegaron a los $400 millones para el año fiscal del 2000. La compañía se presentaba primordialmente como participante regional, con más del 90 por ciento de ventas que provenían de clientes de los estados del medio-oeste de 2

los Estados Unidos. Sin embargo, Walter buscaba una manera estratégica de aumentar la distribución a nivel nacional. Las ventas de A&D se efectuaban predominantemente a través de tiendas de venta al menudeo en centros comerciales a lo largo del medio-oeste de los Estados Unidos y por medio de órdenes que se colocaban vía telefónica y que manejaba su centro de telemarketing que contaba con cincuenta personas en Lincoln. Antes del año 1999, las órdenes de ventas que se colocaban en el centro de telemarketing se hacían por escrito en papel y luego se pasaban a empleados que les daban ingreso. Este tiempo agregado para el ingreso de la orden demoraba el envío, con un mal resultado en cuanto a la precisión. Por consiguiente, con frecuencia los representantes de ventas tenían que ponerse en contacto con los clientes para corregir los errores o para sugerir diferentes opciones debido a la escasez de inventario. En promedio, el 30 por ciento de las órdenes requerían nuevas llamadas a clientes, en comparación con sólo el 5 por ciento del primer competidor de A&D. En el año 1999, A&D implementó el primer sistema de planeación de recursos empresariales (ERP, por sus siglas en Inglés), utilizando software de J. D. Edwards. A&D optó por utilizar a J.D. Edwards primordialmente porque el software de éste podía adaptarse para manejar las millares de piezas que utilizaba A&D para la producción. La adaptación requirió el trabajo de muchos consultores externos para diseñar y construir el sistema, y dado que se retiraron una vez que el sistema quedó implementado, había cierta preocupación de que pudiera ser difícil mantener el sistema. Aún así, se consideró que el proyecto era un éxito: una vez que se instaló y quedó en operación el sistema ERP, se redujo el número de llamadas a clientes a menos del 1 por ciento de las órdenes. En el año 2001, dada la implementación exitosa del sistema ERP, A&D decidió hacer una inversión adicional en la mejora de sus sistemas para el manejo de la cadena de suministro, el proceso de pagos, la administración de las relaciones con clientes (CRM; por sus siglas en Inglés), y la administración de órdenes. Se lanzó una serie de iniciativas de tecnología. A&D vio los beneficios inmediatos en la reducción de costos, así como en la recuperación significativa de la inversión en su cadena de suministro y de proyectos de almacenamiento de datos.

Caso Comercial En el año 2002, encontrándose ante una fuerte competencia y la reducción de márgenes, A&D decidió explorar nuevos segmentos del mercado para el 3

crecimiento. En particular, se enfocó a ventas vía Internet. Históricamente, A&D tenía miedo de adoptar el Internet como canal de ventas dado que no parecía entrar en el juego de la fuerza de ventas de la compañía relativo a la cordialidad y servicio a clientes. Sin embargo, dado que los productos de A&D se acercaban a convertirse en un artículo de consumo, el costo del producto fue en su mayor parte el factor determinante para los clientes. Adicionalmente, los competidores habían tenido éxito en incrementar sus ingresos y reconocido el ahorro de costos en ventas, en lo general y en los gastos administrativos (SG&A, por sus siglas en Inglés) por orden una vez que se dio inicio a las ventas por Internet. Entonces, a principios del año 2002, Ted Walter y el vicepresidente de ventas, Jeff White, dieron su aprobación al Director de Inversiones, Webb, para que diera inicio al proyecto para la creación de una tienda en línea. Una de las primeras decisiones con las que se enfrentó Webb fue la de “construir vs. comprar.” Un programa desarrollado a la medida le daría a A&D la oportunidad de construir exactamente lo que necesitaba, mientras que una aplicación comercial pudiera no cumplir con todos los requisitos. Por ejemplo, el software comercial ya hecho (COTS, por sus siglas en Inglés) pudiera no contar con los formatos, procesos de entrada, capacidad de presentación de reportes, y demás elementos que eran necesarios para que el programa trabajara bien para A&D. Además, la compra de un programa ya hecho pudiera requerir que A&D comprara cierta función que no necesitaba y que no utilizaría. Por otro lado, Webb se dio cuenta de que la aplicación comercial pudiera costar mucho menos potencialmente que una aplicación adaptada. Sin embargo, este no era siempre el caso, especialmente si la aplicación comercial requiriera más del 10 por ciento de modificaciones de adaptación para que cumpliera con todos los requisitos. Webb sabía que las preguntas clave en la toma de decisión de “construir vs. comprar” eran las siguientes: • ¿Había recursos disponibles localmente para la administración del proyecto, desarrollo de software, soporte de hardware, y mantenimiento a largo plazo? • ¿Cuánto presupuesto había disponible para el proyecto? • ¿Qué tan singulares eran los procesos que se automatizarían con la nueva aplicación? • ¿Estaría pagando la compañía por la funcionalidad del software comercial que no necesitaba y que no utilizaría?

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En su análisis, Webb enumeró algunos determinantes clave que señalaban hacia la decisión de “construir”. • Los riesgos y costos “ocultos” relativos a la compra del software se incrementaban conforme aumentaba la necesidad de adaptar el paquete. • Se podía utilizar Tecnología de Información como herramienta estratégica y como punto de diferencia, contra simplemente tratar de mantenerla. • Los beneficios potenciales de un sistema integral y a la vez flexible del software adaptado (contra simplemente integrar vendedores múltiples) pudieran ser significativos. • Existía la posibilidad de obtener una ventaja competitiva de un sistema adaptado. • Los elementos del paquete ya hecho sólo cumplirían con el 60 por ciento de los requisitos de funcionalidad de A&D. • Unos cuantos vendedores de calidad establecida estaban comprometidos con el mercado pero ningún vendedor en lo particular era líder evidente del mercado. Después de deliberar por un mes con los miembros de alta dirección, Webb estaba listo para tomar la opción de “construir”.

Historia del Proyecto Webb creó un equipo funcional independiente de seis personas para planear el proyecto teniendo como base su decisión de “construir” (véase la Presentación 1). Dirigidos por Eric Robertson, un joven pero brillante administrador del proyecto de TI, los componentes de planeación del equipo incluían lo siguiente: • • • • • Definir los requisitos del negocio. Definir los flujos del proceso. Crear los requisitos de la arquitectura técnica. Construir un prototipo simple del sistema. Crear una estructura desglosada del trabajo (WBS, por sus siglas en Inglés) para el proyecto. • Obtener un estimativo del esfuerzo que representa cada una de las tareas del WBS. • Definir qué recursos se encuentran disponibles para el proyecto y asignar recursos para las tareas del proyecto. • Crear un programa con dependencias de tareas y distribución adecuada de recursos. 5

Después de cuatro semanas, el equipo presentó sus conclusiones al comité directivo. Enseguida se enumera un resumen de resultados para cada una de las tareas planeadas.

REQUISITOS DEL NEGOCIO El alcance y los requisitos del negocio de la tienda en línea incluían órdenes nuevas, órdenes agregadas, modificaciones de órdenes, estatus de órdenes, y captura de datos con las siguientes capacidades: • • • • • Configuración y asignación de precios. Fecha de entrega teniendo como base tiempos de entrega normales. Proceso de pagos en tiempo real. Validación al 100 por ciento de la información que se requiere. Recolección de información de prospectos relacionada con los consumidores. • Integración a segundo plano (ERP) para la manufactura y la administración de órdenes.

La gerencia principal se mantuvo firme en cuanto a que el sistema incorporara esta mínima funcionalidad, dado que los clientes deben tener la misma experiencia a través de todos los canales de ventas. Como lo dijera White: Una vez que se hace una orden y que entra [J.D. Edwards, no veo por qué necesitamos distinguir si el cliente compró en nuestras tiendas o si colocó su orden por teléfono o por Internet. Debemos de servirle con el cuidado exacto y la calidad que se espera de A&D.

FLUJO DEL PROCESO La introducción de las ventas por Internet tendrían poco impacto en el proceso actual de A&D puesto que simplemente funcionaba como un nuevo frente a sus actividades existentes. De hecho, todas las actividades existentes quedarían iguales. Las actividades nuevas para dar respaldo a las ventas por Internet, tales como el manejo por excepción debido a errores del sistema, se agregarían a los procedimientos de soporte de TI.

ARQUITECTURA TÉCNICA Dado que A&D tenía una gama de productos que operaban con el sistema 6

operativo de Windows 2000, A&D había estandarizado todas las aplicaciones personalizadas para que operaran en esta plataforma. La arquitectura de la tienda en línea se armó con cierto número de niveles para brindar mayor flexibilidad y escalabilidad a futuro (véase la Presentación 2). El primer nivel lo constituyó el nivel del servidor de Web. El servidor de Web fue el Servidor de Información de Internet de Microsoft (IIS, por sus siglas en Inglés). Las fuentes laterales del servidor se codificarían en Páginas de un Servidor de Aplicaciones de MS (ASP, por sus siglas en Inglés). El segundo nivel lo constituía el nivel del servidor de aplicaciones. El servidor de aplicaciones fue el Servidor de Transacciones de Microsoft (MTS, por sus siglas en Inglés). Los componentes de la aplicación harían influencia sobre el Servidor del Sitio de Microsoft y los componentes de la Edición Comercial del Servidor del Sitio de Microsoft. Las bases de datos que darían soporte a la aplicación operarían con el Servidor SQL de Microsoft. El nivel de comunicaciones fue una red de plataforma cruzada denominada Microsoft Messaging Queue (MSMQ, por sus siglas en Inglés). A través de esta red de plataforma cruzada, la aplicación tendría acceso a J. D. Edwards. Había otras aplicaciones en segundo plano así como bases de datos pero no se encontrarían en interfaz con la tienda en línea. Todas las licencias de software se encontraban ya a la mano, de manera que Robertson no esperaba contraer gastos para obtener software.

INFRAESTRUCTURA FÍSICA La infraestructura física de A&D se planeó de manera algo típica para una compañía con actividades comerciales por Internet. Para efectos de seguridad se instalaron firewalls con una zona desmilitarizada (DMZ, por sus siglas en Inglés) de por medio (véase la Presentación 3). Los servidores se encontraban situados en dicha zona a la que se podía tener acceso a través de Internet y a la que podían entrar los socios de A&D. Por detrás de la segunda firewall, se encontraba la red interna de A&D, o intranet. Sólo se podía tener acceso a los servidores que se encontraban por detrás de esta segunda firewall a través de intranet. El equipo de Robertson calculó que necesitarían doce estaciones de trabajo con Windows 2000 (a $3,000 cada una) y cinco servidores Windows 2000 (a $12,500 cada uno) para el proyecto.

PROTOTIPO El equipo de Robertson construyó un prototipo consistente de páginas 7

estáticas HTML para demostrar la interfaz del usuario y el flujo general de la aplicación. La Presentación 4 muestra una impresión de pantalla de la página de confirmación de la orden. Los vicepresidentes de ventas y de mercadotecnia aprobaron el prototipo que serviría como base para apariencia y funcionalidad de la aplicación real.

PROYECTO WBS El equipo de Robertson creó un WBS completo que detallaba todas las tareas que era necesario hacer para el proyecto al 26 de mayo de 2003. Véase la Presentación 5, para el WBS completo.

CÁLCULO DE LAS TAREAS Se crearon estimativos para cada tarea como parte del esfuerzo de planeación. El equipo de Robertson tenía cierta experiencia en el cálculo de proyectos de TI, así que tuvieron bastante confianza en que el estimativo del proyecto total se aproximaría a la realidad. Véase la Presentación 6 para el listado de los estimativos de cada tarea. RECURSOS DEL PROYECTO Se habían identificado todos los recursos para el proyecto, salvo por los desarrolladores de software. Para los desarrolladores internos de A&D, se utilizaba una tarifa fija de $75 por hora para efectos de cálculo. Pero dado que no había desarrolladores disponibles internamente, Robertson había solicitado una empresa contratista, Geneva, para que ocupara estos puestos. Para los contratistas, las tarifas variaban dependiendo del nivel de habilidad y de su valor de mercado. Además, las tarifas de tiempo extra para los contratistas eran diferentes que la tarifa estándar de A&D. (Se definió que el tiempo extra quedaría en más de ocho horas de trabajo al día.) Para el mes de mayo, Geneva aún se encontraba identificando los recursos reales que se necesitaban, pero ya había proporcionado las tarifas de los recursos así que Robertson podría preparar los estimativos. Véase la Presentación 7 para la lista de los recursos y sus tarifas correspondientes. El equipo de Robertson también examinó las tareas e hizo asignaciones de manera correspondiente. Véase la Presentación 8 para la asignación de recursos.

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PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO Como paso final en la preparación del plan del proyecto, Robertson programó todas las tareas agregando dependencias (o predecesores) y calculando la demora en niveles que se requería para distribuir adecuadamente todos los recursos. Véase la Presentación 9 para el programa Reunión de Revisión Cuando Johnson entró a la sala de conferencia quince minutos antes del inicio de su reunión con los gerentes principales de A&D para comentar el proyecto de la tienda en línea, se encontró con que Webb y Robertson ya estaban allí. Conforme entraban los demás asistentes en fila al salón, Robertson acomodaba un legajo de documentos, y le daba un juego a cada uno. Jeff White, vicepresidente de ventas, y Chuck Gagler, vicepresidente de e-commerce, llegaron exactamente cuando Webb se preparaba para iniciar la reunión. Webb describió el propósito de la reunión, que consistía en facilitar la transición efectiva que existía entre Robertson y Johnson, así como en actualizar a los gerentes principales en el estado que guardaba el proyecto. Conforme Robertson repasaba los detalles del trabajo que había desarrollado su equipo, Johnson comenzó a sentirse más relajado. Reconoció que Robertson había hecho bien en reunir toda la información relevante para la creación de un buen plan del proyecto. Pese al reto de superar con rapidez la curva del aprendizaje de un nuevo proyecto, Johnson se sintió más cómodo de que podía dar una recomendación detallada en conjunto con hechos sólidos y puntos potenciales. Conforme concluyó la reunión, Webb sacó a Johnson a un lado y le dijo, “Sé que puedo estar pidiendo mucho, pero verdaderamente necesito que integres el plan en la semana entrante. Walter verdaderamente quiere saber si podemos hacerlo para la Navidad.”

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Presentación 1: Organigrama

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Presentación 2: Arquitectura Técnica

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Presentación 3: Infraestructura Física.

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Presentación 4: Prototipo Confirmación de Orden Confirmación Número de Orden 1348991 quedó colocada Info. del Rep. Nombre del Rep. John Q. Public Número de Teléfono del Rep.: 888-8888 ext. 88888 Ident. del Rep. B7654321 Resumen de Orden Fecha de la Orden 12/12/98 Nombre del Cliente Jimmy Joe Ident. del Cliente 22222222 ESD 12/12/98 No Enviar Antes de 15/12/99 Método de Embarque: UPS-2 días Embarque Parcial: Sí Domicilio de Facturación At’n.: Jimmy Joe 5460 Queensway Blvd. Walla Walla, WA 57702 Contenido de la Orden Artículo /Cantidad Modelo-4150LX Precio Unitario $2,600.00 Importe $2,600.00 Domicilio de Envío A cargo de: John Q. Public 6054 Hamilton Blvd. Wilmington, NC 21912

Procesador Intel ® Pentium ® II Xeon™ 450 MHz w/512K Caché 128 MB 100 MHz SDRAM Expandible a 512 Mb

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Presentación 5: Estructura Desglosada del Trabajo (WBS, por sus siglas en Inglés) ID WBS 1 1.1 1.1.1 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.5 1.3 1.3.1 1.3.1.1 1.3.1.2 1.3.1.3 1.3.1.4 1.3.1.5 1.3.1.6 1.3.2 1.3.3 1.3.4 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.4.4 1.4.5 1.4.6 Nombre de Tarea Proyecto Global Administración de Proyecto Administrar el Proyecto Requisitos del Sistema Obtener Requisitos Comerciales Diseñar Flujos del Proceso Comercial Finalizar Requisitos Técnicos Crear Requisitos Operativos Identificar Necesidades Técnicas de Infraestructura Requisitos de Software Crear Requisitos Funcionales Capturar Perfil del Cliente Visualizar y Buscar Catálogo de Productos Actualizar y Calcular Carro de Compras Aceptar Pagos Remitir Orden Verificar Historial de Órdenes y Estatus de Órdenes Crear Requisitos de Datos Crear Requisitos de Interfaz de ERP Crear Requisitos de Interfaz de Usuario Diseño Detallado Diseñar Captura de Páginas de Perfil del Cliente y Componentes Diseñar Vista y Búsqueda de Páginas de Catálogo de Productos y Componentes Diseñar Actualización y Cálculo de Carro de Compras Diseñar Páginas de Aceptación de Pagos y Componentes Diseñar Páginas de Remisión de Órdenes y Componentes Diseñar Revisión de Historial de Órdenes y Páginas de Estado de Órdenes y Componentes

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1.4.7 1.4.8 1.5 1.5.1 1.5.2 1.5.3 1.6 1.6.1 1.6.2 1.6.3 1.6.4 1.6.5

Diseñar Modelo Lógico y Datos Físicos Diseñar Interfaz ERP Planeación de Prueba Obtener Requisitos de Prueba Crear Plan de Prueba del Sistema y Probar Casos Redactar Textos de Prueba del Sistema Infraestructura Técnica Crear Entorno de Desarrollo Crear Entorno de Prueba Dar Soporte a Entorno de Prueba Dar Soporte a Entorno de Prueba y Utilización de Recursos Dar Soporte a Base de Datos

Presentación 5: (continúa) ID WBS 1.7 1.7.1 1.7.2 1.7.3 1.7.4 1.7.5 1.7.6 1.7.7 1.7.8 1.7.9 1.8 1.8.1 1.8.1.1 1.8.1.2 1.8.2 Nombre de Tarea Desarrollo y Unidad de Prueba Construir Páginas de Captura de Perfil de Clientes y Componentes Construir Páginas de Vista y Búsqueda de Producto y Componentes Construir Actualización y Cálculo de Carro de Compras Construir Páginas de Aceptación de Pagos y Componentes Construir Páginas de Remisión de Órdenes y Componentes Construir Revisión de Historial de Órdenes y Páginas del Estado de Órdenes y Componentes Construir Modelo Lógico y de Datos Físicos Construir la Interfaz ERP Desarrollar Soporte y Prueba de Ensamble Prueba Realizar Prueba de Ensamble Realizar Prueba de Fase 1 Realizar Prueba de Fase 2 Realizar Prueba del Sistema

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1.8.3 1.9 1.9.1 1.9.2 1.9.3

Realizar Prueba de Validación Utilización de Recursos Implementar el Sistema Utilización de Recursos para Producción Cerrar el Proyecto

Presentación 6: Cálculo de Tareas ID WBS 1 1.1 1.1.1 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.5 1.3 1.3.1 1.3.1.1 1.3.1.2 1.3.1.3 1.3.1.4 1.3.1.5 1.3.1.6 Nombre de Tarea Proyecto Global Administración del Proyecto Administrar el Proyecto Requisitos del Sistema Obtener Requisitos Comerciales Diseñar Flujos Comerciales del Proceso Finalizar Requisitos Técnicos Crear Requisitos Operativos Identificar Necesidades de Infraestructura Técnica Requisitos de Software Crear Requisitos Funcionales Capturar Perfil del Cliente Visualizar Productos y Buscar Catálogo de 4 6 3 6 4 3 8 4 6 15 2 127 Cálculo de trabajo (días)

Actualizar y Calcular Carro de Compras Aceptar Pagos Remitir la Orden Verificar Historial de Órdenes y Estado de Órdenes

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Presentación 6: (continúa) ID WBS 1.3.2 1.3.3 1.3.4 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.4.4 1.4.5 1.4.6 Nombre de Tarea Crear Requisitos de Datos Crear Requisitos de Interfaz de ERP Crear Requisitos de Interfaz de Usuario Diseño Detallado Diseñar Páginas de Captura de Perfil del Cliente y Componentes Diseñar Vista y Búsqueda de Páginas de Catálogo de Productos y Componentes Diseñar Actualización y Cálculo de Carro de Compras Diseñar Páginas de Aceptación de Pagos y Componentes Diseñar Páginas de Remisión Órdenes y Componentes de 13.5 13.5 6 6 16 4 Cálculo de trabajo (días) 3 7 4

Diseñar Revisión de Historial de Órdenes y Páginas de Estado de Órdenes y Componentes Diseñar Modelo Lógico y Datos Físicos Diseñar Interfaz de ERP Planeación de Prueba Obtener Requisitos de Prueba Crear Sistema de Plan de Pruebas y Probar Casos Redactar Textos de Prueba del Sistema Infraestructura Técnica Crear Entorno de Desarrollo Crear Entorno de Prueba Dar Soporte a Entorno de Desarrollo Dar Soporte a Entorno de Prueba y Desarrollo Dar Soporte a Base de Datos Desarrollo y Unidad de Prueba

1.4.7 1.4.8 1.5 1.5.1 1.5.2 1.5.3 1.6 1.6.1 1.6.2 1.6.3 1.6.4 1.6.5 1.7

18 20 14 20 22 20 34.2 3.8 46 4.6

17

1.7.1 1.7.2

Construir Páginas de Captura de Perfil del Cliente y Componentes Construir Vista y Búsqueda de Páginas de Catálogo de Productos y Componentes Construir Actualización y Cálculo de Carro de Compras Construir Páginas de Aceptación de Pagos y Componentes Construir Páginas de Órdenes y Componentes Remisión de de de

13 12

1.7.3 1.7.4 1.7.5 1.7.6

7 6 24 6

Construir Revisión de Historial Órdenes y Páginas de Estado Órdenes y Componentes Construir Interfaz de ERP

1.7.7 1.7.8 1.7.9 1.8 1.8.1 1.8.1.1 1.8.1.2 1.8.2 1.8.3 1.9 1.9.1 1.9.2 1.9.3

Construir Modelo Lógico y Datos Físicos Dar Soporte a Prueba de Desarrollo y Ensamble Pruebas Realizar Prueba de Ensamble Realizar Prueba Fase 1 Realizar Prueba Fase 2 Realizar Prueba de Sistema Realizar Prueba de Validación Utilización de Recursos Implementar el Sistema Utilización de Recursos para Producción Cerrar el Proyecto

15.5 18 46

12 20 160 80 80 8 90

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Presentación 7: Recursos Nombre del Recurso Chris Johnson (Gerente de Proyecto) Ryan Neff (Jefe de Función) Stacy Lyle (Analista de Función) Rick Burke (Jefe Infraestructura) Marc Sanders (Jefe Desarrollo) Desarrollador 1 (TDB) Sanjay Vohra (DBA) Kara Siposki (Jefe de Prueba) Todd Eliason (Pruebas) Desarrollador 2 (TDB) Desarrollador 3 (TDB) Tarifa Estándar $75.00/hr $75.00/hr $75.00/hr $75.00/hr $75.00/hr $165.00/hr $75.00/hr $75.00/hr $75.00/hr $175.00/hr $175.00/hr Tarifa Tiempo Extra $75.00/hr $75.00/hr $75.00/hr $75.00/hr $75.00/hr $230.00/hr $75.00/hr $75.00/hr $75.00/hr $250.00/hr $250.00/hr

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Presentación 8: Asignación de Recursos ID WBS 1 1.1 1.1.1 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 Nombre de Tarea Proyecto Global Administración del Proyecto Administrar el Proyecto Requisitos del Sistema Obtener Requisitos Comerciales Diseñar Flujos Comerciales del Proceso Finalizar Requisitos Técnicos Crear Requisitos Operativos 8 4 6 15 Ryan Neff (Jefe de Función), Stacy Lyle (Analista de Función) Ryan Neff (Jefe de Función), Stacy Lyle (Analista de Función) Rick Burke (Jefe de Infraestructura) Ryan Neff (Jefe de Función), Stacy Lyle (Analista de Función) Rick Burke (Jefe de Estructura) Rick Burke (Jefe de Estructura) 127 Chris Johnson (Gerente de Proyecto) Cálculo de trabajo (días) Nombre del Recurso

1.2.5 1.3 1.3.1

Identificar Técnica

Necesidades

de

Infraestructura

2

Requisitos de Software Crear Requisitos Funcionales 4 6 Ryan Neff (Jefe de Función) Ryan Neff (Jefe de Función)

1.3.1.1 Capturar Perfil del Cliente 1.3.1.2 Visualizar y Buscar Catálogo de Productos

20

1.3.1.3 Actualizar y Calcular Carro de Compras 1.3.1.4 Aceptar Pagos 1.3.1.5 Remitir la Orden 1.3.1.6 Verificar Historial de Órdenes y Estado de Órdenes 1.3.2 1.3.3 1.3.4 Crear Requisitos de Datos Crear Requisitos de Interfaz de ERP Crear Requisitos de Interfaz de Usuario

3 6 4 3 3 7 4

Ryan Neff (Jefe de Función) Stacy Lyle (Analista de Función) Ryan Neff (Jefe de Función) Ryan Neff (Jefe de Función)

Presentación 8: (continúa) ID WBS 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.4.4 1.4.5 Nombre de Tarea Diseño Detallado Diseñar Páginas de Captura de Perfil del Cliente y Componentes Diseñar Vista y Búsqueda de Páginas de Catálogo de Productos y Componentes Diseñar Actualización y Cálculo de Carro de Compras Diseñar Páginas de Aceptación de Pagos y Componentes Diseñar Páginas de Remisión de Órdenes y 13.5 13.5 6 6 16 Marc Sanders (Jefe de Desarrollo), Ryan Neff (Jefe de Función) [50%] Desarrollador 1 (TDB), Ryan Neff (Jefe de Función) [50%] Desarrollador 1 (TDB), Ryan Neff (Jefe de Función) Marc Sanders (Jefe de Función), Stacy Lyle (Analista de Función) Marc Sanders (Jefe de Función), Ryan Neff Cálculo de trabajo (días) Nombre del Recurso

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Componentes 1.4.6 1.4.7 1.4.8 1.5 1.5.1 1.5.2 1.5.3 1.6 1.6.1 1.6.2 1.6.3 1.6.4 1.6.5 1.7 1.7.1 Diseñar Revisión de Historial de Órdenes y Páginas de Estado de Órdenes y Componentes Diseñar Modelo Lógico y Datos Físicos Diseñar Interfaz de ERP Planeación de Prueba Obtener Requisitos de Prueba Crear Sistema de Plan de Pruebas y Probar Casos Redactar Textos de Prueba del Sistema Infraestructura Técnica Crear Entorno de Desarrollo Crear Entorno de Prueba Dar Soporte a Entorno de Desarrollo Dar Soporte a Entorno de Prueba y Desarrollo Dar Soporte a Base de Datos Desarrollo y Unidad de Prueba Construir Páginas de Captura de Perfil del Cliente y Componentes 13 20 34.2 3.8 46 4.6 14 20 22 4 18 20

(Jefe de Función) Marc Sanders (Jefe de Función), Ryan Neff (Jefe de Función) Sanjay Vohra (DBA), Stacy Lyle (Analista de Función) Desarrollador 1 (TDB), Stacy Lyle (Analista de Función) Kara Siposki (Jefe de Prueba), Todd Eliason (Probador) Kara Siposki (Jefe de Prueba), Todd Eliason (Probador) Kara Siposki (Jefe de Prueba), Todd Eliason (Probador) Rick Burke (Jefe de Infraestructura) Rick Burke (Jefe de Infraestructura) [90%] Rick Burke (Jefe de Infraestructura) [10%] Rick Burke (Jefe de Infraestructura) Sanjay Vohra (DBA) [10%] Desarrollador 2 (TDB)

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1.7.2 1.7.3 1.7.4 1.7.5 1.7.6 1.7.7 1.7.8 1.7.9

Construir Vista y Búsqueda de Páginas de Catálogo de Productos y Componentes Construir Actualización y Cálculo de Carro de Compras Construir Páginas de Aceptación de Pagos y Componentes Construir Páginas de Remisión de Órdenes y Componentes Construir Revisión de Historial de Órdenes y Páginas de Estado de Órdenes y Componentes Construir Modelo Lógico y Datos Físicos Construir Interfaz de ERP Dar Soporte a Prueba de Desarrollo y Ensamble

12 7 6 24 6 15.5 18 46

Desarrollador 3 (TDB) Desarrollador 3 (TDB) Desarrollador 2 (TDB) Desarrollador 2 (TDB), Desarrollador 3 (TDB) Marc Sanders (Jefe de Desarrollo) Sanjay Vohra (DBA) [50%] Desarrollador 1 (TDB) Ryan Neff (Jefe de Función), Stacy Lyle (Analista de Función)

23

Presentación 8: (continúa) ID WBS 1.8 1.8.1 Pruebas Realizar Prueba de Ensamble 12 20 Marc Sanders (Jefe de Desarrollo) Marc Sanders (Jefe de Desarrollo), Desarrollador 1 (TDB), Desarrollador 2 (TDB), Desarrollador 3 (TDB) Kara Siposki (Jefe de Prueba), Todd Eliason (Probador), Marc Sanders (Desarrollador 1 (TDB), Desarrollador 2 (TDB), Desarrollador 3 (TDB), Ryan Neff (Jefe de Función), Stacy Lyle (Analista de Función) Kara Siposki (Jefe de Prueba), Todd Eliason (Probador), Marc Sanders (Desarrollador 1 (TDB), Desarrollador 2 (TDB), Desarrollador 3 (TDB), Ryan Neff (Jefe de Función), Stacy Lyle (Analista de Función) Kara Siposki (Jefe de Prueba), Todd Eliason (Probador), Marc Sanders (Desarrollador 1 (TDB), Desarrollador 2 (TDB), Desarrollador 3 (TDB), Ryan Neff (Jefe de Función), Stacy Lyle (Analista de Función) Nombre de Tarea Cálculo de trabajo (días) Nombre del Recurso

1.8.1.1 Realizar Prueba Fase 1 1.8.1.2 Realizar Prueba Fase 2

1.8.2

Realizar Prueba de Sistema

160

1.8.3

Realizar Prueba de Validación

80

1.9 1.9.1

Utilización de Recursos Implementar el Sistema 80

24

1.9.2

Utilización de Recursos para Producción

8

Kara Siposki (Jefe de Prueba), Todd Eliason (Probador), Marc Sanders (Desarrollador 1 (TDB), Desarrollador 2 (TDB), Desarrollador 3 (TDB), Ryan Neff (Jefe de Función), Stacy Lyle (Analista de Función) Kara Siposki (Jefe de Prueba), Todd Eliason (Probador), Marc Sanders (Desarrollador 1 (TDB), Desarrollador 2 (TDB), Desarrollador 3 (TDB), Ryan Neff (Jefe de Función), Stacy Lyle (Analista de Función), Rick Burke (Jefe de Infraestructura)

1.9.3

Cerrar el Proyecto

90

Presentación 9: Programación
ID Tarea 1 2 3 4 5 6 7 ID WBS Nombre de Tarea Cálculo de trabajo (días) Nivelación de demora (edías) 0 0 127 8 4 6 0 0 0 0 0 5 Ryan Neff (Jefe de Función), Stacy Lyle (Analista de Función) Ryan Neff (Jefe de Función), Stacy Lyle (Analista de Función) Rick Burke (Jefe de Infraestructura) 59FF Chris Johnson (Gerente de Proyecto) Predecesores Nombre del Recurso

1 1.1 1.1.1 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3

Proyecto Global Administración del Proyecto Administrar el Proyecto Requisitos del Sistema Obtener Requisitos Comerciales Diseñar Flujos Comerciales del Proceso Finalizar Requisitos Técnicos

25

8

1.2.4

Crear Requisitos Operativos

15

0

5,6

Ryan Neff (Jefe de Función), Stacy Lyle (Analista de Función) Rick Burke (Jefe de Estructura) Ruck Burke (Jefe de Estructura)

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

1.2.5 1.3 1.3.1 1.3.1.1 1.3.1.2 1.3.1.3 1.3.1.4 1.3.1.5 1.3.1.6 1.3.2 1.3.3 1.3.4

Identificar Necesidades Infraestructura Técnica Requisitos de Software Crear Requisitos Funcionales Capturar Perfil del Cliente

de

2

0 0 0

7,8

5,6,8 Ryan Neff (Jefe de Función) Ryan Neff (Jefe de Función) 13 Ryan Neff (Jefe de Función) Stacy Lyle (Analista de Función) 12, 13, 14, 15 16 12, 13 16SS 11SS Ryan Neff (Jefe de Función) Ryan Neff (Jefe de Función)

4 6 3 6 4 3 3 7 4

0 5 0 6 0 0 0 0 0

Visualizar y Buscar Catálogo de Productos Actualizar y Calcular Carro de Compras Aceptar Pagos Remitir la Orden Verificar Historial de Órdenes y Estado de Órdenes Crear Requisitos de Datos Crear Requisitos de Interfaz de ERP Crear Requisitos de Interfaz de Usuario

26

Presentación 9: (Continúa)
ID Tarea 21 22 23 ID WBS Nombre de Tarea Cálculo de trabajo (días) Nivelación de demora (edías) 0 13.5 13.5 0 0 Predecesores 10 Marc Sanders (Jefe de Desarrollo), Ryan Neff (Jefe de Función) [50%] Desarrollador 1 (TDB=, Ryan Neff (Jefe de Función) [50%] 23 Desarrollador 1 (TDB), Ryan Neff (Jefe de Función) Marc Sanders (Jefe de Función), Stacy Lyle (Analista de Función) 22, 23, 24, Marc Sanders (Jefe de Función), Ryan 25 Neff (Jefe de Función) 26 Marc Sanders (Jefe de Función), Ryan Neff (Jefe de Función) Sanjay Vohra (DBA), Stacy Lyle (Analista de Función) 22, 23, 24, 25 11 Desarrollador 1 (TDB), Stacy Lyle (Analista de Función) Kara Siposki (Jefe de Prueba), Todd Eliason (Probador) Nombre del Recurso

1.4 1.4.1 1.4.2

Diseño Detallado Diseñar Páginas de Captura de Perfil del Cliente y Componentes Diseñar Vista y Búsqueda de Páginas de Catálogo de Productos y Componentes Diseñar Actualización y Cálculo de Carro de Compras Diseñar Páginas de Aceptación de Pagos y Componentes Diseñar Páginas de Remisión de Órdenes y Componentes Diseñar Revisión de Historial de Órdenes y Páginas de Estado de Órdenes y Componentes Diseñar Modelo Lógico y Datos Físicos Diseñar Interfaz de ERP Planeación de Prueba Obtener Requisitos de Prueba 14

24 25 26 27

1.4.3 1.4.4 1.4.5 1.4.6

6 6 16 4

0 11 0 0

28 29 30 31

1.4.7 1.4.8 1.5 1.5.1

18 20

0 0 0 23

27

32 33 34 35 36 37 38 39

1.5.2 1.5.3 1.6 1.6.1 1.6.2 1.6.3 1.6.4 1.6.5

Crear Sistema de Plan Pruebas y Probar Casos

de

20 22

0 0 0

31, 21 32

Kara Siposki (Jefe de Prueba), Todd Eliason (Probador) Kara Siposki (Jefe de Prueba), Todd Eliason (Probador) Rick Burke (Jefe de Infraestructura) Rick Burke (Jefe de Infraestructura) [90%] Rick Burke (Jefe de Infraestructura) [10%] Rick Burke (Jefe de Infraestructura) Sanjay Vohra (DBA) [10%]

Redactar Textos de Prueba del Sistema Infraestructura Técnica Crear Entorno de Desarrollo Crear Entorno de Prueba Dar Soporte Desarrollo a Entorno de

20 34.2 3.8 46 4.6

0 0 0 0 0

9 35 35 36 47

Dar Soporte a Entorno de Prueba y Desarrollo Dar Soporte a Base de Datos

Presentación 9: (Continúa)
ID Tarea 40 41 42 ID WBS Nombre de Tarea Cálculo de trabajo (días) Nivelación de demora (edías) 0 13 12 0 0 Predecesores 35 22 23 Desarrollador 2 (TDB) Desarrollador 3 (TDB) Nombre del Recurso

1.7 1.7.1 1.7.2

Desarrollo y Unidad de Prueba Construir Páginas de Captura de Perfil del Cliente y Componentes Construir Vista y Búsqueda de Páginas de Catálogo de Productos y Componentes Construir Actualización y Cálculo de Carro de Compras

43

1.7.3

7

0

24, 42

Desarrollador 3 (TDB)

28

44 45 46

1.7.4 1.7.5 1.7.6

Construir Páginas de Aceptación de Pagos y Componentes Construir Páginas de Remisión de Órdenes y Componentes Construir Revisión de Historial de Órdenes y Páginas de Estado de Órdenes y Componentes Construir Modelo Lógico y Datos Físicos Construir Interfaz de ERP Dar Soporte a Prueba Desarrollo y Ensamble Pruebas Realizar Prueba de Ensamble Realizar Prueba Fase 1 Realizar Prueba Fase 2 de

6 24 6

14 0 0

25

Desarrollador 2 (TDB)

26, 41, 42, Desarrollador 2 (TDB), Desarrollador 3 43, 44 (TDB) 27 Marc Sanders (Jefe de Desarrollo)

47 48 49 50 51 52 53

1.7.7 1.7.8 1.7.9 1.8 1.8.1 1.8.1.1 1.8.1.2

15.5 18 46

0 0 0 0 0

28 29 21

Sanjay Vohra (DBA) [50%] Desarrollador 1 (TDB) Ryan Neff (Jefe de Función), Stacy Lyle (Analista de Función)

31 41, 42, 43 44, 45, 46, 52, 47, 48 51, 32, 33 Marc Sanders (Jefe de Desarrollo) Marc Sanders (Jefe de Desarrollo), Desarrollador 1 (TDB), Desarrollador 2 (TDB), Desarrollador 3 (TDB) Kara Siposki (Jefe de Prueba), Todd Eliason (Probador), Marc Sanders (Desarrollador 1 (TDB), Desarrollador 2 (TDB), Desarrollador 3 (TDB), Ryan Neff (Jefe de Función), Stacy Lyle (Analista de Función) Kara Siposki (Jefe de Prueba), Todd Eliason (Probador), Marc Sanders (Desarrollador 1 (TDB), Desarrollador 2 (TDB), Desarrollador 3 (TDB), Ryan Neff

12 20

0 0

54

1.8.2

Realizar Prueba de Sistema

160

0

55

1.8.3

Realizar Prueba de Validación

80

0

54

29

(Jefe de Función), Stacy Lyle (Analista de Función)

Presentación 9: (Continúa)
ID Tarea 56 57 ID WBS Nombre de Tarea Cálculo de trabajo (días) Nivelación de demora (edías) 0 80 0 Predecesores 50 Kara Siposki (Jefe de Prueba), Todd Eliason (Probador), Marc Sanders (Desarrollador 1 (TDB), Desarrollador 2 (TDB), Desarrollador 3 (TDB), Ryan Neff (Jefe de Función), Stacy Lyle (Analista de Función) 57 Kara Siposki (Jefe de Prueba), Todd Eliason (Probador), Marc Sanders (Desarrollador 1 (TDB), Desarrollador 2 (TDB), Desarrollador 3 (TDB), Ryan Neff (Jefe de Función), Stacy Lyle (Analista de Función) Kara Siposki (Jefe de Prueba), Todd Eliason (Probador), Marc Sanders (Desarrollador 1 (TDB), Desarrollador 2 (TDB), Desarrollador 3 (TDB), Ryan Neff (Jefe de Función), Stacy Lyle (Analista de Función), Rick Burke (Jefe de Infraestructura) Nombre del Recurso

1.9 1.9.1

Utilización de Recursos Implementar el Sistema

58

1.9.2

Utilización de Producción

Recursos

para

8

0

59

1.9.3

Cerrar el Proyecto

90

0

58

30