BAB 2

SOROTAN LITERATUR

2.1.

Pengenalan

Peranan kepemimpinan dalam sesebuah organisasi amat penting apatah lagi dalam Rukun Tetangga (RT). Sarjana-sarjana pengurusan menegaskan bahawa kepimpinan berkesan terhasil dari gaya komunikasi yang diamalkan oleh mereka terhadap anggota organisasi. Jika wujudnya komunikasi yang baik antara ahli komuniti setempat Kawasan Rukun Tetangga dengan kepimpinan dalam Rukun Tetangga, maka akan dapat menimbulkan kepuasan. Manakala kepuasan terhadap komunikasi kepimpinan serta komitmen yang ditunjukkan oleh pemimpin adalah pemangkin pada tahap kejayaan organisasi Rukun Tetangga. Secara langsung ini akan memberi kesan pada pencapaian matlamat penubuhan Rukun Tetangga, khususnya dalam mencapai agenda utama dasar pembangunan negara Malaysia.

2.2.

Rukun Tetangga

Berdasarkan maklumat yang diperolehi daripada buku Panduan Kejiranan Jabatan Perpaduan Negara, Kementerian Perpaduan Negara dan Pembangunan

Masyarakat Malaysia (1995), Rukun Tetangga (RT) merupakan sebuah organisasi sosial yang dibentuk secara sukarela oleh sesebuah komuniti. Sebagai sebuah pertubuhan penting, kegiatan serta pengelolaan kerja Rukun Tetangga

dikawalselia oleh Jabatan Perpaduan dan Integrasi Nasional, Jabatan Perdana 10

Menteri. Di bawah Jabatan ini telah wujud sebuah unit yang secara langsung diwujudkan bagi melihat RT mematuhi Peraturan-Peraturan Perlu (RT) 1975. Pada peringkat awal, tumpuan penubuhannya pada sekitar tahun 1975 sehingga 1982 ialah kepada keselamatan melalui skim kawalan atau rondaan. Mulai tahun 1983, falsafah RT telah diubah penumpuannya kepada konsep kejiranan. Kejiranan didefinisikan sebagai semangat ingin untuk hidup bersama, berbaikbaik, saling hormat menghormati dan bantu membantu sesama jiran tetangga ke arah kesejahteraan masyarakat dan negara melalui persatuan-persatuan sosial setempat seperti Rukun Tetangga, Persatuan Penduduk, Jawatankuasa Kemajuan dan Keselamatan Kampung dan lain-lain.

Laporan Konvensyen Rukun Tetangga 1994 menjelaskan bahawa antara faktor utama ialah untuk mempertingkatkan imej Rukun Tetangga dan ianya perlu dilakukan secara sistematik supaya penubuhannya dihargai dan disegani. Ianya boleh dilakukan melalui penilaian mengenai komitmen pemimpin Rukun Tetangga (RT). Penilaian ini penting supaya ia dapat menghasilkan barisan pemimpin yang komited dan berwibawa di dalam pengurusan organisasi yang bergerak lebih tersusun dan berkesan ( Ismail Yaacob & Ghazaly Said Atan, 1994 dan Zakaria Ahmad, 1994).

Konvensyen ini juga melaporkan bahawa faktor-faktor kekuatan RT ialah seperti berikut: a) sejarah penubuhan RT,

11

b) peraturan-peraturan RT, c) fungsi dan matlamat RT itu sendiri, d) bilangan sektor RT di seluruh negara, e) bilangan aktiviti yang dijalankan oleh sektor-sektor RT, f) bilangan ahli RT sendiri yang terdiri daripada 4.5 juta orang, g) bilangan ahli jawatankuasa RT yang berjumlah 20, 000 orang, h) penglibatan Jiran Muda dan Jiran Wanita sebagai pendokong kepada RT, i) struktur RT, j) kumpulan sasar RT yang terdiri daripada kanak-kanak sehingga orang tua. Konvensyen ini juga menyatakan faktor-faktor kelemahan RT adalah: a) organisasi Sukarela – memandangkan organisasi ini bersifat sukarela, maka penglibatan masyarakat adalah kurang, b) ketidakfahaman terhadap peranan dan fungsi RT – kefahaman orang ramai adalah terbatas dan tidak menyeluruh, c) masa depan RT – usaha-usaha perlu digerak secara lebih giat lagi supaya dapat dibentuk satu bangsa Malaysia yang mempunyai sifat cintakan tanah air. Selain daripada itu, usaha untuk membina semula imej organisasi RT perlu dipergiatkan bagi mengwujudkan institusi sosial yang ungggul.

2.3.

Kepemimpinan dan Komunikasi

Kepemimpinan menurut Razali (1993) adalah kombinasi sifat-sifat tertentu dalam diri seseorang pemimpin dan ianya melibatkan proses interaksi di antara 12

pemimpin dengan pengikut-pengikutnya. Malah menurut Ab.Aziz (2003) pengurus atau pemimpin mempunyai empat fungsi utama, iaitu merancang, mengorganisasi, memotivasi dan mengawal. Merancang melibatkan

pembentukan strategi bagi mencapai matlamat melalui penyatuan dan penyelarasan sumber yang dimiliki oleh organisasi. Perancangan tersebut hendaklah dikomunikasikan dengan jelas kepada pihak yang terlibat bagi mengelak dari berlakunya kekeliruan dan pembaziran sumber organisasi.

Manakala pengelolaan aktiviti kerja merupakan penentuan corak struktur organisasi dan penetapan tugas setiap anggota dalam organisasi. Kaedah

kelolaan ini perlu dikomunikasikan dengan berkesan agar tidak berlakunya pertindahan tugas, ketidaksesuaian tugas dengan tanggungjawab dan kemahiran yang dimiliki serta jelas dari segi line of commands. Memotivasi pula, melibatkan penentuan kaedah bagaimana hendak mendorong seseorang melakukan sesuatu tugas dan pada masa yang sama meningkatkan komitmen mereka ke atas kerja yang dilakukan sebagaimana yang diketahui oleh pemimpin. Oleh itu, kemahiran berkomunikasi perlu dimiliki oleh seseorang pemimpin bagi merealisasikan

perkara tersebut. Akhirnya, fungsi pemimpin adalah untuk mengawal segala aktiviti yang berlaku dalam organisasi. Hal ini memerlukan kecekapan berkomunikasi dalam kalangan pemimpin supaya tidak menimbulkan konflik dan pembaziran dalam organisasi tersebut (Aminuddin, 1990).

13

Kepemimpinan menurut Northouse (1997) pula adalah segala aktiviti yang mempengaruhi individu dalam kumpulan atau organisasi serta dapat membawa ke arah pencapaian sesuatu matlamat. Kepemimpinan dapat dianggap sebagai satu seni, sains dan kemampuan mencipta iklim yang dapat memberikan gerak balas serta merangsang motivasi. Oleh kerana kepemimpinan digambarkan demikian, maka setiap individu yang dipilih, dilantik atau diwakilkan sebagai pemimpin perlu memiliki ciri-ciri yang sesuai sebagai pemimpin.

Menurut Abdullah (2004), kepemimpinan boleh menentukan sama ada satu-satu entiti itu berjaya atau gagal. Kepemimpinan yang bijak dapat memberi wawasan dan dorongan yang baik kepada kakitangan dan dapat menggembleng seluruh tenaga kepada sesuatu pertubuhan. Selain itu, kepimpinan yang berwibawa dapat memberi inpirasi dan dorongan yang baik kepada kakitangan dan dapat menggembleng seluruh tenaga pertubuhan untuk bergerak pantas ke arah matlamat yang telah ditetapkan. Menurut beliau: “…adalah penting bagi pengurusan atasan untuk mengesan, melatih dan menempatkan anggota yang berkaliber untuk menjadi pemimpin di jabatan-jabatan…” (http://www.miti.gov.my/ucapanpm 5inisiatif2004a.html) Ke arah Perkhidmatan Awam Bertaraf Dunia.29/Nov /04

Abdullah (2004) turut menggariskan beberapa polisi penting dalam menjayakan sesebuah organisasi di antaranya: i. mengubah sikap minda rakyat supaya seimbang dengan infrastruktur negara yang canggih “….untuk melahirkan Malaysia yang cemerlang,

14

gemilang dan terbilang, kita perlu mengubah cara pemikiran dan sikap…” ii. iii. iv. v. vi. mengukuhkan perpaduan rakyat dan menstabilkan politik, membina sektor perkhidmatan awam yang cekap dan berprestij tinggi, menghapuskan rasuah dalam sektor awam dan swasta, pembangunan tenaga manusia, menyediakan lebih banyak peluang pendidikan untuk golongan muda dalam perkhidmatan awam dan swasta, vii. memajukan pertanian untuk memajukan ekonomi. (http:// www.pmo.gov.my 19/Jan/05)

Menurut MAMPU (1989) dalam Perkhidmatan Awam, program meningkatkan kualiti kepemimpinan dan pengurusan organisasi merupakan agenda utama dan dalam melaksanakan program tersebut beberapa prinsip menjadi pegangan, iaitu : i. kepemimpinan memerlukan kebolehan dan kepakaran yang tertentu. Namun, setiap orang mempunyai potensi kepemimpinan. ii. ciri-ciri dan nilai-nilai kepemimpinan yang berkesan boleh dipelajari. Sungguhpun begitu, ia bukanlah satu proses mudah, sebaliknya memakan masa yang lama. iii. pemimpin berkarisma adalah disebabkan kepemimpinan yang

berkesan dan bukan sebaliknya. iv. kepemimpinan yang berkesan diperlukan pada semua tingkat dan peringkat pengurusan.

15

v.

keberkesanan kepemimpinan seseorang pemimpin itu bukan terletak kepada kuasa mutlak yang ada padanya, tetapi cara mana ia menggunakan kuasa itu untuk menarik, memberangsang, membangun dan menggembleng sepenuhnya sumber tenaga dalam organisasinya bagi mencapai matlamat yang telah ditetapkan.

Wang & Chan (1995) mengutarakan beberapa ciri kepemimpinan yang perlu dimiliki oleh seseorang pemimpin, di antaranya ciri-ciri kecerdasan dan kemampuan berfikir, mempunyai tenaga dan penampilan yang baik, sifat keperibadian yang boleh dihormati, mempunyai sifat agresif untuk melakukan kerja, keghairahan menjalankan tanggungjawab, mempunyai kesungguhan dan inisiatif serta kemahiran berkomunikasi. Ini disokong oleh Irgens (1995), yang menyebutkan beberapa ciri seseorang pemimpin, iaitu mempunyai pengalaman yang luas, sifat interpersonal yang baik, memahami perasaan orang lain, mempunyai perwatakan yang boleh dihormati dan sikap yang terpuji.

Manakala komunikasi pula, menurut Miller (2001) dan Ab.Aziz (2003) merupakan proses seseorang itu berinteraksi dengan seseorang lain dengan menggunakan sama ada dengan lisan atau bukan lisan untuk menyampaikan hasrat yang tersimpan dalam minda. Dalam sesebuah organisasi, komunikasi merupakan mekanisme penting untuk menentukan sama ada berjaya atau gagalnya sesuatu aktiviti organisasi yang dijalankan seperti menyampaikan maklumat, memberikan arahan, menyelesaikan masalah, membuat keputusan dan

16

sebagainya. Rosli (2006) menyatakan bahawa komunikasi kepimpinan yang berkesan adalah pemangkin pada memberi dorongan serta memupuk budaya kerja cemerlang dalam kalangan ahli-ahli organisasinya. Tanpa kemahiran komunikasi, pemimpin tidak mampu untuk mempertingkatkan usaha anggota kerjanya, dan akhirnya dengan tidak adanya maklumat yang berkualiti ianya akan

mempertingkatkan darjah ketidakpastian. Akhirnya, semua orang akan keliru dan tidak jelas dengan matlamat pencapaian sesebuah organisasi.

Menurut Razali (1993), Miller (2001) dan Conrad (2005) proses komunikasi bermula daripada penghantar mesej atau penutur yang terdiri daripada pemimpin dalam sesebuah berkomunikasi, organisasi. Pemimpin tersebut perlu mempunyai kemahiran sikap keterbukaan, mempunyai pengetahuan untuk

berkomunikasi, sistem sosial yang berkesan dan berbudaya mudah untuk berinteraksi. Kemudian pemimpin menghantar mesej yang mengandungi olahan kandungan. Seterusnya, terdapat saluran yang digunakan sama ada melalui lisan dan bukan lisan atau menerusi deria yang boleh dilihat, didengar, dicium baunya, dirasa dan disentuh. Saluran tersebut sampai kepada penerima atau pendengar yang bertindak menggunakan kemahiran komunikasinya, berlandaskan sikap, pengetahuan, sistem sosial dan budaya yang terdapat dalam diri mereka.

Akhirnya, akan berlaku maklum balas terhadap proses komunikasi yang diterima daripada penghantar atau penutur daripada penerima atau pendengar tadi.

17

Sebenarnya, proses komunikasi interpersonal menunjukkan bahawa komunikasi bukan sekadar seseorang itu melahirkan sesuatu mesej seperti yang difahami oleh kebanyakan orang. Dalam realitinya, proses tersebut memerlukan pernyataan pihak pengirim atau pemimpin dan kesannya kepada pihak penerima atau yang dipimpin (Razali, 1993). Kefahaman yang sebenar terhadap orang lain hanya berlaku apabila kesan penerima (melalui proses dekod) selari dengan apa yang tersirat dalam pernyataan mesej sipengirim. Oleh itu, pemimpin sebagai pengirim dalam proses komunikasi perlu mempunyai kemahiran berkomunikasi agar tidak berlakunya kegagalan ketika berkomunikasi dalam sesebuah organisasi (Conrad, 2004).

Terdapat beberapa bentuk komunikasi dalam sesebuah organisasi dan menurut Jaafar (1992), Smeltzer & Leonard (1994) dan Rasberry & Lindsay (1994), iaitu komunikasi ke bawah, komunikasi menegak, komunikasi mendatar dan komunikasi tidak formal. Komunikasi ke bawah berlaku apabila pegawai atasan berkomunikasi dengan pegawai bawahan. Komunikasi ini merupakan dimensi saluran formal dan terdapat lima ciri komunikasi ke bawah ini, iaitu komunikasi berbentuk arahan tugas, rasional kerja, prosedur dan amalan, maklum balas pencapaian dan penerapan nilai murni.

Manakala komunikasi menegak pula merupakan penyampaian mesej yang mengalir dari pegawai bawahan kepada pegawai atasan. Ianya bertujuan mendapatkan maklum balas, mengemukakan soalan dan membuat cadangan.

18

Terdapat beberapa ciri komunikasi jenis ini, iaitu maklum balas mengenai misi, objektif dan pencapaian organisasi, mengutarakan pandangan dan cadangan, menyuarakan permintaan dan peningkatan penglibatan pegawai bawahan. Komunikasi mendatar merupakan satu pertukaran mesej yang sama rata dalam kalangan orang yang sama peringkat autoritinya dan di antara ciri komunikasi mendatar pula adalah penyelarasan tugas, penyelesaian masalah, perkongsian maklumat dan penyelesaian konflik. Akhirnya komunikasi tidak formal,

biasanya akan berlaku di luar rangkaian komunikasi yang formal. Komunikasi ini tidak ditentukan secara khusus, amat pantas pengaliran maklumatnya, berkembang secara tidak sengaja melalui proses pengaturan, juga melalui sifat peribadi dan kebolehan manusia (Griffin, 1990).

2.4.

Gaya Komunikasi Kepemimpinan

Gaya komunikasi kepemimpinan menurut Razali (1993), Muhd. Mansur (1998) dan Conrad (2004) adalah cara gaya komunikasi yang diamalkan oleh seseorang pemimpin dalam sesebuah organisasi untuk melicinkan segala aktiviti pengurusan mereka. Gaya komunikasi kepemimpinan yang dipilih oleh seseorang pemimpin akan menentukan identitinya pada mata pengikut mereka. Pilihan terhadap gaya komunikasi kepemimpinan akan mempengaruhi bentuk perhubungan yang diwujudkan oleh pemimpin dalam organisasi. Misalnya, corak kepemimpinan autokratik, akan melemahkan aliran komunikasi daripada ahli organisasi kepada pemimpin mereka. Seterusnya akan mewujudkan sekatan status di antara

19

pemimpin dengan orang bawahan, mengurangkan interaksi, mencetuskan kemarahan dan sebagainya.

Biasanya organisasi yang diterima umum adalah tempat himpunan manusia yang kepemimpinan di dalamnya menjadi teras kepada pembentukan suasana psikologi keseluruhan dalam organisasi itu. Gaya komunikasi kepemimpinan juga melibatkan proses pengumpulan, menghantar dan menginterpertasikan maklumat bagi membantu setiap ahli dalam organisasi. Di samping itu, melalui gaya komunikasi kepemimpinan ini, setiap ahli dalam organisasi dapat membina, bertukar-tukar fikiran dan bergerak balas terhadap maklumat dengan mencipta makna (Conrad, 2005).

Rosinah (1996) dalam kajiannya telah mengenal pasti tujuh pembolehubah gaya komunikasi kepemimpinan yang mempengaruhi kepuasan kepada subordinat. Di antara pembolehubah tersebut adalah pengarahan kerja, rasional kerja, maklumat kerja, maklum balas kemajuan, ekspresi positif, ekspresi negatif dan penglibatan. Dapatan pembolehubah ini bersesuaian dengan model kajian Conrad (1994 dan 2004) yang telah menyebutkan ada empat pembolehubah gaya komunkasi kepemimpinan, iaitu bertimbang rasa, keterbukaan, memberi sokongan dan menggalakkan penyertaan.

Bagi Cacioppe (1997) pula, beliau mengutarakan enam gaya komunikasi kepemimpinan yang terlibat dalam pembangunan sesebuah organisasi, iaitu

20

kejujuran, melihat ke hadapan, memberikan pengilhaman, berkebolehan, keadilan minda dan memberikan sokongan. Manakala Clifton (1991) menyatakan sepuluh gaya komunikasi kepemimpinan yang boleh dijadikan sandaran, iaitu sifat keterbukaan untuk berubah, kepemimpinan bersifat empati, penyertaan pemimpin, komunikasi terbuka, semangat berkumpulan, pemimpin yang berkebolehan, kepemimpinan berkarisma, optimis dan sanggup menerima risiko, tinggi pengharapan dan kesanggupan berjenaka. Gaya komunikasi kepemimpinan ini semua memberikan makna jika dapat diterjemahkan dalam kepemimpinan sesebuah organisasi. Malah Zakaria (1991) pernah mengutarakan satu gaya komunikasi kepemimpinan yang boleh dipraktikkan dalam Perkhidmatan Awam di Malaysia adalah berbentuk participative atau penyertaan. Falsafah utama gaya komunikasi kepemimpinan ini adalah pegawai bawahan perlu dianggap sebagai rakan kongsi oleh pihak kepemimpinan atasan.

Jelasnya, penyelidikan ini akan dapat membuat satu kesimpulan bahawa gaya komunikasi kepemimpinan lebih mempaparkan mengenai hubungan dan interaksi antara sesama manusia di dalam organisasi. Justeru, Teori Hubungan Kemanusiaan amatlah sesuai dijadikan asas untuk membicarakan gaya komunikasi kepemimpinan dalam organisasi.

2.5.

Teori Hubungan Kemanusiaan

Menurut Muhd. Mansur (1998), gerakan hubungan kemanusiaan dalam organisasi telah bermula awal tahun 1930an. Teori hubungan kemanusiaan ini banyak 21

memberi penekanan terhadap peri pentingnya individu dan hubungan sosial setiap manusia dalam organisasi. Salah satu cara untuk memperbaiki organisasi itu sendiri ialah dengan meningkatkan rasa kepuasan kendiri ahli-ahlinya. Di samping itu, ianya dapat membantu setiap pegawai untuk mencapai potensi diri sendiri pada peringkat yang optimum dalam organisasi (Zakaria, 1991).

Conrad (2004) pula, telah memperkukuhkan Model Hubungan Kemanusiaan dengan menyebutkan bahawa sikap manusia dalam organisasi yang terdiri daripada pemimpin dan para anggota organisasi jika dijaga dengan baik hubungan komunikasinya, maka akan meningkatkan kepuasan dan komitmen mereka untuk memberikan yang terbaik ketika bekerja. Ini sekali gus meningkatkan juga usaha, kepakaran, mengurangkan ketidakhadiran serta niat untuk meninggalkan organisasi yang akhirnya prestasi individu dan organisasi akan terus meningkat. Menurut Conrad (1994) lagi, hubungan kemanusiaan dengan memberikan fokus terhadap kepentingan komunikasi akan mewujudkan kesefahaman di antara pemimpin dengan anggota organisasinya terutama apabila wujudnya komunikasi dua hala. Justeru, gaya komunikasi kepemimpinan memberi makna yang cukup bermakna terhadap peningkatan keberkesanan dan produktiviti organisasi dalam Teori Hubungan Kemanusiaan ini.

Conrad (2004) telah memberikan tumpuan yang begitu khusus terhadap gaya komunikasi kepemimpinan seperti sikap bertimbang rasa, keterbukaan, memberi sokongan serta menggalakkan penyertaan akan memberikan kesan bukan sahaja terhadap individu, tetapi juga terhadap organisasi. Apabila hubungan komunikasi 22

dipertingkatkan, maka akan meninggikan lagi kepuasan dan komitmen individu. Seterusnya, usaha dan prestasi individu akan turut meningkat tanpa batasan yang akhirnya akan meninggikan keberkesanan dan produktiviti organisasi. Bagi organisasi pula, gaya komunikasi kepemimpinan ini akan meningkatkan kualiti membuat keputusan sehingga mencapai prestasi dan produktiviti organisasi yang membanggakan.

Menurut Rustomji & Sapre (1992) hubungan antara manusia dalam dunia pekerjaan adalah penting. Oleh itu, hubungan komunikasi yang baik antara pemimpin dengan anggota organisasi penting bagi membina suasana gembira dalam dunia pekerjaan mereka. Pekerja adalah aset yang paling berharga dalam organisasi. Pemimpin yang sering bersunggut bahawa pekerja mereka tidak bijak dan tidak berimaginasi, tidak bertanggungjawab dan tidak menunjukkan kesetiaan terhadap kerja merupakan satu kesilapan.

Ahmad Atory (1996) menyebutkan bahawa pengertian persepsi membawa maksud cara seseorang itu memandang atau melihat terhadap sesuatu objek itu. Oleh itu, persepsi seseorang individu dengan individu lain terhadap gaya komunikasi kepemimpinan dalam organisasi adalah berbeza-beza. Subordinat

umpamanya, akan memberikan persepsi yang tersendiri terhadap pemimpin atau organisasi tempat kerjanya. Ini bermakna, seseorang pemimpin atau organisasi sepatutnya menyediakan suasana pekerjaan yang dapat memuaskan hati para pekerja supaya mereka tidak memberikan tanggapan yang salah. Sesuatu persepsi yang tidak betul akan membawa akibat yang tidak baik terhadap sesebuah 23

organisasi seperti terjadinya bankrap, mogok malah organisasi itu mungkin akan ditutup.

Malah menurut Conrad (1994) dan Ahmad Atory (1996), terdapat sesetengah pekerja menganggap organisasi tempat mereka bekerja bukan sahaja sebagai sumber ekonomi mereka, tetapi lebih daripada itu sebagai sebahagian daripada kehidupan mereka. Justeru, pemimpin dan pekerja dalam organisasi perlu bertindak mengikut norma atau piawai yang telah digariskan. Penetapan norma bagi setiap pekerja akan membolehkan komunikasi berjalan dengan baik dalam organisasi. Sikap pekerja perlu diperhatikan, umpamanya latar belakang mereka seperti keturunan, pendidikan dan agama. Malahan alam sekeliling juga bakal mempengaruhi persepsi individu seperti berasal dari kampung atau bandar. Keadaan politik sama ada stabil atau tidak, begitu juga faktor ekonomi, sama ada mundur atau maju dan seterusnya kebudayaan sesuatu bangsa juga perlu

diberikan perhatian kerana kesemua faktor ini akan mempengaruhi gaya komunikasi kepemimpinan seseorang itu.

Pada hakikatnya, menurut Mohd. Mansur (1998) komunikasi merupakan suatu proses pengurusan fungsi yang padu. Apabila seseorang itu mengurus, maka dia sebenarnya berkomunikasi. Dalam mengendalikan proses pengurusan, perubahan perhubungan komunikasi mesti wujud antara pengurus dengan orang

bawahannya. Pergerakan komunikasi pada asalnya bersifat arahan dan mengalir turun menegak melalui hierarki atau ianya tersebar secara mendatar melalui

24

organisasi sepanjang aliran kerja. Maklum balas telah membentuk aliran komunikasi ke atas yang memberitahu pengurus tentang prestasi orang bawahan dan masalah yang mereka hadapi. Proses kawalan ini adalah dinamik dan ianya berubah pada setiap situasi baru.

Semua saluran sama ada secara formal atau tidak formal dalam bentuk lisan atau bukan lisan akan mempengaruhi sikap serta nilai orang yang terlibat dalam komunikasi tersebut. Ini bermakna, gaya komunikasi kepimpinan yang ditonjol akan memberikan kesan terhadap anggota organisasi sama ada dari segi kepuasan dan komitmen mereka.

Che Su (2000) dalam kajiannya, mendapati kepuasan terhadap komunikasi mempunyai hubungan dengan kepuasan kerja dan komitmen keorganisasian sama ada dalam sektor awam mahupun swasta. Kajian beliau secara umumnya bertujuan untuk mengenal pasti keberkesanan komunikasi dalam sesebuah organisasi dari sudut kepuasan terhadap dimensi-dimensi komunikasi organisasi. Secara khususnya kajian beliau bertujuan melihat hubungan antara kepuasan terhadap komunikasi organisasi dengan kepuasan kerja dan komitmen keorganisasian, di samping meninjau peranan budaya organisasi selaku pembolehubah penyederhana kepada hubungan berkenaan. Bagi mendapatkan gambaran yang lebih jelas mengenai proses pengurusan dan komunikasi, lihat Rajah 2.1.

25

Pengurus (merancang,mengurus, mengarah dan mengawal)

Komunikasi ke hadapan (rancangan aliran ke bawah atau mendatar, jangkaan dan sentimen) Pencapaian Subordinat

Komunikasi timbal balas (hasil aliran ke atas, jangkaan dan sentimen)

Rajah 2.1: Proses Pengurusan Dan Komunikasi Sumber: Muhd. Mansur Abdullah (1998). Komunikasi dalam Pengurusan. Kuala
Lumpur : Dewan Bahasa dan Pustaka.

Selain itu, kajian beliau juga cuba melihat perbezaan dari segi kepuasan komunikasi organisasi, kepuasan kerja dan komitmen keorganisasian. Beliau juga cuba meninjau dimensi-dimensi komunikasi keorganisasian yang utama dalam meramal kepuasan kerja dan komitmen keorganisasian pada sektor swasta dan awam. Sejumlah 319 responden dari sektor swasta dan 309 responden dari sektor awam terlibat dalam kajian beliau. Hasil analisis kajiannya menunjukkan hanya dimensi Budaya Pengelak Ketidakpastian dan dimensi Budaya Orientasi Jangka Panjang swasta. yang berperanan selaku pembolehubah penyederhana pada sektor

26

Manakala Nijhof, et al. (1998) dalam kajiannya tentang komitmen pekerja dalam membantu perubahan organisasi, telah menyebutkan bahawa kesan komitmen pekerja adalah disebabkan oleh tiga angkubah utama, iaitu ciri-ciri peribadi pekerja (tahap pendidikan dan umur), kedua ciri-ciri kerja (minat pekerja terhadap kerja mereka, pelbagai kebolehan mengikut keupayaan, memberikan kebebasan melakukan kerja, memberikan maklum balas terhadap kerja, bekerja dalam kumpulan, kerjasama dalam melakukan kerja, persekitaran kerja yang kondusif, pembinaan rasa tanggungjawab dan tekanan terhadap kerja yang dilakukan) serta ketiga ciri-ciri organisasi (saiz atau jumlah pekerja, gaya kepimpinan, gaji yang tinggi, mengambil berat kebajikan pekerja dan mempertingkatkan latihan untuk pekerja). Kesemua angkubah ini melibatkan gaya komunikasi kepemimpinan dalam sesebuah organisasi sehingga tercetusnya komitmen para pekerja mereka.

Jelasnya, terdapat beberapa justifikasi mengapa penyelidik menggunakan model Conrad (1994) dalam penyelidikan ini kerana dari model yang dikemukakan oleh Che Su (2000), Goris, et al.(2000), Nijhof, et al.(1998) dan Petit, et al.(1997), seperti yang diterangkan sebelum ini, penyelidik mendapati adanya sedikit

kekurangan atau perbezaan dalam penyelidikan mereka jika dibandingkan dengan model Conrad (1994) kerana dalam penyelidikan Che Su (2000), beliau menekankan mengenai kepuasan terhadap komunikasi sehingga melahirkan kepuasan terhadap kerja dan komitmen terhadap organisasi. Namun, dalam model Conrad (2004), beliau memberikan penekanan terhadap gaya komunikasi kepemimpinan sehingga membentuk kepuasan dan komitmen bukan terhadap

27

kerja dan organisasi, tetapi lebih menjurus kepada individu dalam organisasi tersebut. Manakala Goris, et al. (2000) dan Petit, et al. (1997) pula, mereka banyak memberikan penekanan terhadap peranan komunikasi sebagai

penyederhana dalam kajian mereka sehingga memberi kesan terhadap kemajuan dan kepuasan kerja, tetapi tidak kepada kepuasan dan komitmen individu dalam organisasi. Bagi model Nijhof, et al. (1998) pula, mereka hanya memperlihatkan ciri-ciri peribadi, ciri-ciri kerja dan ciri-ciri organisasi sebagai angkubah bebas yang mempengaruhi komitmen para pekerja.

Dalam kajian Petit, et al.(1997), Nijhof, et al.(1998), Che Su (2000) dan Goris, et al. (2000) tidak menyentuh langsung tentang kepuasan kerja. Walaupun terdapat angkubah komunikasi dalam kajian Nijhof, et al.(1998), tetapi beliau tidak memberikan penekanan yang jelas mengenai gaya komunikasi kepemimpinan di dalamnya. Conrad (1994) pula menerusi modelnya, jelas menyebutkan bahawa terdapat tiga tahap yang akan dilalui oleh individu dan organisasi sebelum mencapai matlamat terakhir, iaitu peningkatan keberkesanan organisasi dan

produktiviti. Kesan ke atas individu dan organisasi pada Tahap 1 ini merupakan peningkatan terhadap hubungan komunikasi, iaitu bertimbang rasa, keterbukaan, memberi sokongan dan penyertaan. Penyelidik mengkategorikan Tahap 1 ini sebagai gaya komunikasi kepemimpinan kerana hubungan komunikasi yang disebutkan adalah gaya yang dijangkakan oleh penyelidik sebagai amalan pemimpin dalam RT bagi membentuk kesefahaman di antara pemimpin dengan anggota organisasinya.

28

Kesan ke atas individu Kesan

Kesan ke atas organisasi

Mempertingkatkan Mempertingkatkan hubungan komunikasi hubungan komunikasi - bertimbang - bertimbang rasa rasa beberapa sarjana seperti Elton Mayo (1933), Dale Carnegie (1936) dan - keterbukaan - keterbukaan Roethlisberger Tahap 1 - memberi - memberi sokongan sokongan & Dickson (1939) yang menyebutkan bahawa teori hubungan kemanusiaan - penyertaan - penyertaan yang berdasarkan gaya komunikasi yang berkesan adalah sebagai teori “happy boys” yang ingin membuat pekerjanya ceria dan senang hati. Kejayaan sesebuah organisasi Meningkatkan kepuasan Meningkatkan kualiti bukan Tahap 2 dan komitmen individu membuat keputusan semestinya bergantung kepada faktor motivasi bercorak ekonomi, mahupun kedudukan dan kekuasaan seseorang pemimpin semata-mata. Sebaliknya, kejayaan juga boleh Meningkatkan usaha Meningkatkan prestasi dan prestasi individu Tahap 3 organisasi diperolehi daripada kemahiran komunikasi interpersonal seseorang pemimpin tanpa batasan itu. Ini bermakna, penyelidik akan menggunakan teori Conrad (1994) ini hanyalah sebagai Meningkatkan keberkesanan Keputusan dan produktiviti organisasi Kemudian pada Tahap 2 pula anak panah menunjukkan kepada peningkatan

Rajah 2.2: Hubungan kepuasan – keberkesanan dalam Teori Hubungan Kemanusiaan Sumber : Conrad, C. (1994). Strategic Organization Communication Toward the TwentyFrist Century. 3rd.Edition. Florida : Holt, Rinehart & Winstons, Inc.

29

Kemudian pada Tahap 2 pula anak panah menunjukkan kepada peningkatan kepuasan dan komitmen individu. Penyelidik mengkategorikan Tahap 2 ini sebagai pengaruh hasil daripada gaya komunikasi kepemimpinan, iaitu kepuasan dan komitmen individu terhadap pemimpin. Setelah itu, pada Tahap 3, anak panah menunjukkan kepada peningkatan usaha dan prestasi individu tanpa batasan sehinggalah akhirnya membawa kepada peningkatan keberkesanan dan

produktiviti organisasi. Bagi mendapatkan gambaran yang lebih jelas mengenai model Conrad (1994) ini, sila lihat Rajah 2.2.

Justeru, penyelidik dalam kajian ini akan memberikan fokus kepada persepsi individu, iaitu komuniti setempat hasil daripada peningkatan hubungan komunikasi atau gaya komunikasi kepimpinan (Tahap 1) serta pengaruhnya terhadap peningkatan Selain daripada justifikasi di atas, model Conrad (1994) ini digunakan oleh penyelidik kerana didapati model tersebut agak jelas untuk diadaptasikan dalam penyelidikan ini secara keseluruhannya. Penyelidik mendapati model Conrad (1994) mempopularkan empat pemboleh ubah yang jelas dan jitu. Pada hemat penyelidik segala pembolehubah dalam model ini boleh digunapakai atau diadaptasi dalam penyelidikan di Malaysia. Justeru, penyelidik bertindak menjadikan angkubah bebas dan angkubah bersandar dalam penyelidikan ini berdasarkan model Conrad (1994).

Malah model ini juga pada analisis penyelidik daripada sorotan susastera atau kajian-kajian lepas didapati masih belum diuji lagi. Oleh itu, penyelidik mempergunakan model ini sebagai langkah pertama bagi tujuan penyelidikan ini.

30

Namun, model ini hanya digunakan sebagai asas penyelidikan gaya komunikasi kepemimpinan dan bukan untuk diuji model ini secara keseluruhannya. Bagi tujuan penyelidikan, kajian ini hanya memberikan fokus Tahap 1 dan Tahap 2 sahaja kerana kajian ini beranggapan Tahap 1 dan Tahap 2 sesuai dengan objektif kajian yang ingin dilakukan.

Malah menurut Muhd. Mansur (1998), model organisasi berdasarkan hubungan manusia yang berfokuskan gaya komunikasi kepemimpinan ini dapat membantu individu dalam organisasi bagi mencapai potensi diri sehingga ke peringkat yang optimum. Tambah Muhd. Mansur (1998) lagi, terdapat beberapa sarjana tersohor seperti Elton Mayo (1933), Dale Carnegie (1936) dan Roethlisberger (1939) yang menyebutkan bahawa Teori Hubungan Kemanusiaan yang berdasarkan gaya komunikasi kepemimpinan yang berkesan sebagai teori happy boys yang ingin membuat pekerjanya ceria dan senang hati. Kejayaan sesebuah organisasi bukan semestinya bergantung kepada faktor motivasi yang bercorak ekonomi, mahupun kedudukan dan kekuasaan seseorang pemimpin semata-mata. Sebaliknya, kejayaan juga boleh diperolehi daripada kemahiran komunikasi interpersonal seseorang pemimpin.

Ini bermakna, kajian akan menggunakan model Conrad (1994) hanyalah sebagai panduan bagi meneruskan penyelidikan dan bukanlah untuk menguji model tersebut. Lantas, kajian ini akan memberikan fokus kepada persepsi individu, iaitu ahli komuniti setempat hasil daripada peningkatan hubungan komunikasi

31

atau gaya komunikasi kepemimpinan (Tahap1) serta pengaruhnya terhadap peningkatan kepuasan dan komitmen individu, iaitu komuniti setempat yang menjadi ahli Rukun Tetangga (Tahap 2). Bagi mendapatkan gambaran yang lebih jelas mengenai model asas penyelidikan ini, sila lihat Rajah 2.3.

Kesan ke atas individu Mempertingkatkan hubungan komunikasi (gaya komunikasi kepemimpinan) - bertimbang rasa - keterbukaan - memberi sokongan - penyertaan

Meningkatkan kepuasan dan komitmen individu Tahap 2

Tahap 1

Rajah 2.3 : Tahap 1 Dan Tahap 2 Sebagai Model Asas Kajian

Kajian ini hanya memberikan fokus terhadap Tahap 1 dan Tahap 2 ini kerana ianya sesuai dengan objektif kajian yang ingin lakukan. Di samping itu, penyelidik tidak berhasrat untuk mengkaji peningkatan usaha dan prestasi individu tanpa batasan sehingga boleh meningkatkan keberkesanan dan produktiviti organisasi kerana skop tersebut tersasar daripada objektif dan kepentingan kajian yang ingin dilakukan, iaitu mengenai persepsi ahli komuniti setempat terhadap gaya komunikasi kepemimpinan AJK Rukun Tetangga

32

(bertimbang rasa, keterbukaan, memberi sokongan dan penyertaan) yang memberikan akan memberikan kepuasan dan komitmen ahli komuniti setempat.

Di samping itu, pengambilan Tahap 1 dan Tahap 2 dilakukan oleh kajian ini kerana ianya dapat disesuaikan dengan rumusan daripada pendapat Muhd. Mansur (1998) mengenai hasil kajian gerakan hubungan manusia oleh kajian Hawthorne yang dapat dibuat tiga rumusan utama, iaitu : i. ii. anggota organisasi banyak dipengaruhi oleh komunikasi, pengaruh positif daripada komunikasi terhadap ahli-ahli organisasi kerana dari keputusan yang diperolehi, didapati komunikasi dari bawah dan

maklum balas daripada pekerja adalah aktiviti berguna terhadap organisasi, iii. Teori Hubungan Manusia mula melihat pentingnya komunikasi informal dalam organisasi yang dapat mempertingkatkan prestasi kerja.

Rumusan tersebut diperkuatkan lagi dengan hasil kajian Redding (1973) yang telah meringkaskan kesan Teori Hubungan Manusia supaya pengurus menaruh kepercayaan kepada pegawai bawahan untuk membuat kerja dengan

bertanggungjawab. Pengurus patut membenarkan pegawai bawahan untuk mengambil bahagian dalam proses melaksanakan kerja mereka sendiri dan pengurus patut menggantikan kebanyakan daripada struktur mekanik dengan pendekatan organik terhadap organisasi. Redding (1973) seterusnya mencadang komponen “suasana pengurusan yang sesuai,” iaitu menyokong, mengambil bahagian dalam proses membuat keputusan, kepercayaan, keyakinan, kreadibiliti, 33

sikap keterbukaan dan penekanan terhadap pencapaian matlamat sesebuah organisasi.

Jelasnya, Model Conrad (2004) yang memberikan fokus terhadap peningkatan hubungan komunikasi yang angkubahnya ialah bertimbang rasa, keterbukaan, memberi sokongan dan penyertaan adalah relevan dengan gaya komunikasi kepemimpinan yang akan menjadi angkubah bebas dalam penyelidikan ini.

Angkubah bebas tersebut dijangka akan memberikan kesan terhadap kepuasan dan komitmen individu dalam organisasi yang akan menjadi angkubah bersandar. Justeru, kajian ini akan menumpukan kepada persepsi gaya komunikasi kepemimpinan mempengaruhi kepuasan dan komitmen ahli komuniti setempat terhadap AJK Rukun Tetangga.

Menurut Conrad (2004) lagi, terdapat beberapa masalah bagi mewujudkan kepuasan dan komitmen di kalangan pekerja untuk meningkatkan keberkesanan serta produktiviti organisasi. Ini berlaku kerana terdapatnya perbezaan dari segi jantina, umur dan kelulusan tertinggi. Pengaruh dari faktor-faktor yang disebutkan ini telah mengubah sedikit sebanyak penerimaan terhadap gaya komunikasi kepemimpinan dalam sesebuah Rukun Tetangga.

Selain itu, menurut Wiio, et al. (1980) dalam kajiannya terhadap 35 organisasi (mewakili lebih daripada 40,000 pekerja) di Amerika Syarikat dan Kanada mendapati, dalam organisasi yang berbeza dengan pembolehubah demografi yang berbeza-beza telah menunjukkan hubungan yang penting terhadap pembolehubah 34

komunikasi dan di antara dapatan yang mereka perolehi, ialah : i. jantina bukan merupakan faktor demografi yang kuat dalam perilaku komunikasi dalam organisasi. ii. umur lebih berpengaruh daripada jantina kerana pekerja yang lebih muda kurang mendapat maklumat dan mereka memerlukan banyak lagi maklumat. Di samping itu, pekerja yang lebih muda lebih berpuas hati mengenai hubungan mereka, tetapi kurang berpuas hati dengan keadaan kerja pada amnya. iii. peringkat pendidikan penting dalam pentadbiran awam dan banyak mempengaruhi kepuasan pekerja terhadap komunikasi menegak serta komunikasi ke bawah. Pekerja yang mempunyai pendidikan tinggi memerlukan maklumat yang paling banyak.

2.6.

Gaya Komunikasi Kepemimpinan

Dalam penyelidikan ini terdapat empat angkubah bebas mengenai gaya komunikasi kepemimpinan, iaitu bertimbang rasa, keterbukaan, memberi

sokongan dan penyertaan. Setiap angkubah bebas tersebut diambilpakai daripada model Conrad (2004) seperti yang dibincangkan sebelum ini. Berikut akan diperjelaskan tentang angkubah bebas terpilih berdasarkan sorotan susastera daripada hasil kajian dan pendapat para sarjana.

35

2.6.1. Bertimbang Rasa

Gaya komunikasi kepemimpinan dari aspek bertimbang rasa ini merujuk kepada perilaku pemimpin yang mempunyai sikap memahami keupayaan pekerja, berupaya untuk menyediakan persekitaran yang kondusif, mengambil berat

kebajikan pekerja serta pemimpin yang bertolak ansur dengan pekerja (Goldhaber,1991). Menurut Griffin (1990) pemimpin sesebuah organisasi tidak boleh terlepas dari aspek berkomunikasi ketika melakukan pengarahan, pengawalan, perancangan, pengelolaan, membuat keputusan serta bertindak memotivasikan para pekerja mereka sebagai asas kepimpinan. Dari persepsi anggota organisasi, semua tindakan pemimpin tidak dapat lari daripada sikap bertimbang rasa seperti yang dinyatakan tadi sekiranya ingin menjadikan kepemimpinan mereka lebih berkesan.

Menurut Yukl (1994), hubungan pemimpin dengan anggota organisasi dalam organisasi adalah kompleks. Anggota organisasi akan menilai reaksi pemimpin terhadap mereka, ciri atau personaliti pemimpin dan persekitaran kerja yang diwujudkan oleh pemimpin tersebut. Pemimpin mestilah memahami keupayaan setiap pekerja di bawah kawalan serta perhatiannya kerana ini akan mewujudkan sikap persahabatan dan saling faham memahami di antara anggota organisasi dengan pemimpin (Rostomji & Sapre, 1992). Biasanya pemimpin yang bertimbang rasa akan memahami keupayaan pekerjanya dengan memberikan tugas sesuai dengan keupayaan dan kebolehan pekerja tersebut.

36

Ini akan membentuk hubungan yang positif di antara pemimpin dengan para anggota organisasi, seterusnya dapat membentuk semangat dan motivasi kepada pekerja mereka. Pemimpin yang bertimbang rasa bagi anggota organisasi adalah mereka yang sentiasa mengambil tahu akan kemampuan mereka sebagai pekerja dan tidak terlalu memaksa pekerja untuk melakukan kerja yang di luar bidang dan kebolehan mereka kerana jika ingin menjayakan matlamat organisasi, pemimpin dan pekerja perlulah memahami keupayaan serta peranan masing-masing dalam organisasi tersebut (Gallon, 1994).

Pemimpin yang bertimbang rasa dari persepsi anggota organisasi adalah mereka yang berupaya menyediakan persekitaran kerja yang kondusif. Menurut Rebecca (1999), situasi kerja yang kondusif dengan penyediaan segala keperluan serta kemudahan kerja yang selesa seperti telefon, komputer, kerusi dan meja, kemudahan latihan, kenaikan pangkat serta kemajuan kerjaya akan

mempertingkatkan kepuasan untuk bekerja dalam kalangan para pekerja. Perlunya persekitaran kerja yang kondusif ini disokong oleh Parkinson & Rustomji (1992) dengan memaparkan situasi di perbadanan International Business Machines (IBM). Dinyatakan bahawa IBM jarang sekali memberhentikan pekerjanya, tetapi telah mewujudkan program memberi nasihat kepada pekerja dan memperbaiki saluran komunikasi dengan meluaskan penggunaan peti cadangan serta menyediakan ganjaran bagi cadangan yang diterima, mempergunakan daya imaginasi pekerja dan menimbulkan perasaan bangga terhadap organisasi. Di samping itu, IBM menyediakan kemudahan melanjutkan pelajaran bagi

37

membantu para pekerja memperbaiki peluang mereka serta menghapuskan status pekerja upah mengikut jam bagi pekerja logi, agar dengan ini status yang sama diberikan pada semua peringkat. Bagi Jaafar (1992) pula, sikap bertimbang rasa pemimpin boleh ditonjolkan dalam tiga bentuk, iaitu mendorong individu, ciri kerja yang tidak membosankan serta ciri persekitaran kerja yang kondusif.

Pada persepsi pekerja sokongan, pemimpin perlu bertimbang rasa dengan mengambil berat akan kebajikan para anggota organisasinya kerana bagi

Rustomji & Sapre (1992) dan Hisham (1992), kebajikan pekerja akan terpelihara sekiranya pemimpin sering mengeluarkan kata-kata yang baik dan menghargai

kerja yang telah mereka lakukan selama ini. Pekerja sokongan tidak menghormati pemimpin yang suka memandang rendah, gemar mengkritik kesalahan pekerja di hadapan pekerja lain, tidak menunjukkan segala perhatian serta tidak sensitif terhadap keperluan pekerja sokongan (Rosinah,1996). Selain itu, menurut Simpson (1989), bagi membina gaya komunikasi kepemimpinan dari sudut bertimbang rasa ini, anggota organisasi perlu diberikan kemudahan seperti bekalan air, subsidi perumahan, proses kenaikan pangkat, kenaikan gaji, skim penilaian kerja serta penyusunan semula pendapatan mereka. Dengan adanya gaya komunikasi kepemimpinan seumpama ini, ianya bukan sahaja akan membentuk kepuasan dan komitmen terhadap organisasi, tetapi juga terhadap pemimpin itu sendiri (Goldhaber, 1991; Razali, 1993 dan Robbins, 1996).

Selain itu, sikap bertolak ansur perlu wujud dalam kepimpinan organisasi kerana menurut Sayles (1989), Boutall (1994), Boland (1996) dan Robbins (1996), 38

anggota organisasi akan lebih komitmennya dengan pemimpin jika gaya komunikasi kepemimpinan bertimbang rasa tersebut dijadikan amalan. Dari

persepsi anggota organisasi, pemimpin seharusnya bertindak sebagai penasihat, pelindung dan penggerak kepada persoalan mengenai tugas yang akan dijalankan agar tidak timbul sebarang kelemahan dalam organisasi. Menurut Razali (1993), pemimpin janganlah terlalu mendesak anggota organisasi untuk bekerja lebih masa atau bertugas hingga lewat malam semata-mata untuk memuaskan hati pemimpin atasan. Sikap bertimbang rasa pemimpin dengan amalan bertolak ansur ini akan memberikan kepuasan dan komitmen anggota organisasi kerana menurut Molden (1996), biasanya organisasi akan menghadapi masalah dalam proses membangunkan sumber manusia mereka jika pemimpin tidak memiliki sikap bertolak ansur. Malah kekecewaan anggota organisasi akan terbina sekiranya pemimpin sentiasa memberikan penekanan terhadap kesalahan serta kesilapan pekerja mereka secara terbuka kepada pekerja lain (Forsyth, 1992 dan Shriberg, et.al. 1997).

Jelasnya, gaya komunikasi kepemimpinan dari sudut bertimbang rasa seperti memahami keupayaan ahli-ahli sesebuah organisasi, menyediakan persekitaran kerja yang kondusif, mengambil berat kebajikan anggota dan bertolak ansur adalah gaya komunikasi kepemimpinan yang amat penting diamalkan oleh pemimpin dalam menguruskan sesebuah organisasi. Jika gaya komunikasi kepimpinan ini dijadikan amalan oleh Ahli-ahli Jawatankuasa Rukun Tetangga sebagai pemimpin, maka penyelidik menjangkakan amalan ini berupaya

39

meningkatkan bukan sahaja kepuasan, tetapi juga komitmen komuniti setempat terhadap pemimpin.

2.6.2. Keterbukaan

Menurut Oakland (1997), gaya komunkasi kepemimpinan dengan bersikap keterbukaan ini, memperlihatkan kesanggupan seseorang pemimpin untuk menerima teguran atau kritikan yang membina, bersedia untuk mendengar

pendapat, menerima cadangan atau pendapat, mudah diajak berbincang dalam segala masalah serta bersedia berkongsi maklumat mengenai tugas. Bagi Yukl (1994), sikap keterbukaan pemimpin amat perlu dalam organisasi kerana anggota organisasi dapat bersama-sama berganding tenaga untuk membangunkan organisasi selaras dengan matlamatnya. Bagi anggota organisasi pula, mereka akan menikmati kepuasan dan komitmen dengan pemimpin sekiranya wujud sikap keterbukaan pemimpin dalam organisasi (Edgement & Williams, 1998).

Dari persepsi pegawai sokongan, proses kejayaan sesebuah organisasi akan dikecapi sekiranya pemimpin dalam organisasi bersikap terbuka untuk menerima teguran atau kritikan yang membina daripada mereka. Menurut Jaafar (1992), Razali (1993) dan Robbins (1996), kesanggupan pemimpin menerima teguran membina serta kesediaan pemimpin belajar daripada anggota organisasi mengenai organisasi adalah gaya komunikasi kepimpinan yang terbaik kerana pemimpin bukannya tahu semua perkara yang berlaku dalam organisasi. Anggota organisasi

40

akan

membantu pemimpin sekiranya pemimpin tersebut mengakui kelemahan

dan kekurangan diri dalam beberapa perkara yang tidak diketahuinya. Maklumat yang diperolehi daripada anggota organisasi amat berguna kepada pemimpin bagi tujuan memperbaiki dan mempertingkatkan kualiti kepimpinan mereka. Justeru, Drummond (1992), Parkinson & Colman (1995) dan Sutherland, et.al (1995) mencadangkan agar pemimpin sesebuah organisasi melakukan tinjauan pendapat daripada anggota organisasi terhadap sesuatu rancangan yang dirancangkan dan bersikap terbuka untuk menerima kritikan serta teguran membina hasil daripada tinjauan pendapat tersebut.

Anggota sesebuah organisasi akan merasai diri mereka dihargai jika sesuatu rancangan daripada pihak atasan dilibatkan mereka untuk memberikan pandangan atau cadangan. Ini bersesuaian dengan pendapat Juhl, et al. (1997) dan Boaden (1997) yang menyatakan bahawa pencapaian kerja yang tinggi melibatkan

proses kerjasama di antara anggota kerja yang member sokongan dengan pemimpinnya. Ini bermakna, pemimpin organisasi mestilah mempunyai gaya komunikasi kepemimpinan untuk mendengar pendapat atau pandangan daripada anggota organisasi. Bersifat keterbukaan ini juga termaktub dalam Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam Bilangan 4 (1991) yang menyebutkan tentang strategi peningkatan prestasi dalam pentadbiran awam agar diwujudkan sistem cadangan daripada Pegawai Sokongan kerana ianya mempunyai tiga fungsi :

41

i. mengumpul dan mengendalikan cadangan daripada anggota organisasi dengan cara yang sistematik supaya idea-idea bernas dapat dikenal pasti untuk tindakan. ii. menggalakkan seluruh anggota organisasi turut serta dalam proses peningkatan prestasi melalui sumbangan berbentuk cadangan, idea serta buah fikiran. iii. memupuk daya kreativiti dan inovasi dalam kalangan anggota kerja dalam aspek peningkatan prestasi.

Gaya komunikasi kepemimpinan yang mengamalkan keterbukaan akan tercapai sekiranya pemimpin boleh diajak berbincang mengenai kaedah-kaedah

pengurusan organisasi. Bagi anggota organisasi, mereka akan lebih berpuas hati terhadap pemimpin yang dapat dihubungi dan berurusan secara terus tanpa

adanya kerenah birokrasi. Menurut Khaleelee & Woolf (1996) dan Muhd. Mansur (1998), terdapat anggota organisasi dalam organisasi yang tidak menunjukkan fungsinya terhadap organisasi kerana sebenarnya mereka tidak mendapat perhatian daripada pemimpin. Justeru, pemimpin seharusnya bertindak meminta pandangan dan mengajak anggota organisasi berbincang mengenai pendirian mereka terhadap organisasi. Selain itu, pemimpin yang mudah diajak berbincang akan meningkatkan kepuasan dan komitmen anggota organisasi kerana menurut Clifton (1991), Smeltzer & Leonard (1994), Patricia (1997) dan Conrad (2004), personaliti pemimpin yang mudah diajak berbincang akan memudahkan pihak 42

pengurusan memperolehi maklumat serta bertindak rasional terhadap pencapaian matlamat organisasi dan para pekerja mereka.

Sikap keterbukaan pemimpin sangat penting untuk menarik kepuasan dan komitmen anggota organisasi kerana menurut Hisham (1992), pemimpin yang terbuka dengan membentuk perkongsian bersama segala maklumat kerja serta kemajuan mahupun kemunduran organisasi dengan anggota organisasi akan

membawa natijah yang baik. Bagi Smeltzer & Waltman (1984), Wright & Taylor (1994) dan Murphy (1996) gaya komunikasi kepemimpinan dengan bersikap terbuka untuk berkongsi maklumat mengenai tugas akan memberikan kesan yang baik untuk organisasi. Anggota kerja organisasi perlu dijelaskan mengenai matlamat organisasi, panduan untuk mereka melakukan kerja, langkahlangkah keselamatan semasa bekerja, pengawalan kualiti barangan atau perkhidmatan, perancangan dan pembangunan organisasi serta saluran terbaik untuk mengemukakan pendapat dan cadangan.

Di samping itu, menurut Yukl (1994), menjadi tanggungjawab pemimpin dalam organisasi untuk berkongsi maklumat dengan memberikan taklimat kepada anggotanya bagaimana untuk melakukan kerja, menerangkan wawasan serta

organisasi, merancang pembangunan organisasi dan kemajuan pekerja membina suasana perundingan yang bijak dengan pekerja.

43

Kesimpulannya, kepuasan yang tinggi terhadap sikap keterbukaan adalah gaya komunikasi kepemimpinan yang amat berfaedah dari persepsi komuniti setempat dalam Rukun Tetangga dan penyelidik menjangkakan amalan ini tidak akan mendatangkan sebarang kerugian bagi pemimpin serta Rukun Tetangga. Malahan sikap pemimpin yang sanggup menerima teguran membina, mendengar pendapat, menerima pendapat, mudah diajak berbincang dan bersedia berkongsi maklumat mengenai tugas dijangkakan bukan sahaja akan meningkatkan kepuasan

terhadap pemimpin, tetapi juga meninggikan komitmen komuniti setempat dengan pemimpin dalam Rukun Tetangga.

2.6.3.

Memberi Sokongan

Menurut Chapman (1994), adalah menjadi tanggungjawab pemimpin dalam organisasi untuk memberikan sokongan kepada anggota organisasi mereka. Beliau mengutarakan tujuh cadangan untuk meningkatkan motivasi anggota organisasi di antaranya, libatkan anggota organisasi dalam proses menetapkan matlamat organisasi, memudahkan pekerja menggerakkan diri mereka dengan mewujudkan situasi kerja yang tidak tegang, memberikan pujian kepada pekerja apabila mereka layak menerimanya, sentiasa bergaul dengan pekerja sambil mendengar pendapat mereka untuk mengetahui jenis ganjaran yang boleh diberikan untuk meningkatkan produktiviti, meminta pekerja memberikan

cadangan untuk meningkatkan produktiviti, mengadakan sesi kaunseling dengan setiap pekerja secara tetap dan mewujudkan persekitaran kerja yang lebih bersemangat. Jaafar (1992), pula menyebutkan bahawa memberi sokongan 44

membawa pengertian kepada tindakan pemimpin yang dapat menarik sokongan pegawai bawahan mereka untuk bekerja dengan lebih tekun. Ini termasuklah mencadangkan kenaikan pangkat anggota organisasi, mengiktiraf kerja baik

pekerja, menunjukkan ekspresi yang positif dan memberikan maklumat yang jelas kepada anggota organisasi. Menurut Kotter (1988), Pace & Faules (1989) dan Trenholm & Jensen (1992), anggota organisasi akan lebih bermotivasi sekiranya pemimpin mencadangkan memberi pengiktirafan bagi mereka yang layak atau memberikan sokongan, misalnya permohonan kenaikan pangkat mereka. Bagi pendapat Griffin (1990) dan Rasberry & Lindsay (1994) pula, anggota organisasi amat menyanjungi pemimpin yang sering mengucapkan kata-kata yang baik, memberi penghargaan dan menyarankan kenaikan pangkat mereka kepada pihak pengurusan atasan. Dari persepsi anggota organisasi, mereka akan berpuas hati sekiranya hasil kerja mereka mendapat pengiktirafan daripada pemimpin organisasi.

Menurut Razali (1993) dan Robbins (1996), pemimpin seharusnya membiarkan anggota organisasi menilai sendiri kedudukan mereka dalam organisasi. Anggota organisasi perlu diberitahu mengenai kualiti kerja yang telah mereka lakukan. Pemimpin harus bersedia untuk membantu kelemahan pekerja bagi menjamin peningkatan prestasi mereka. Ini bermakna, pemimpin perlu mengiktiraf pekerjaan yang dilakukan oleh pekerja mereka. Selain itu, pemimpin juga perlu memberikan kebebasan kepada anggota organisasi untuk membina kemajuan kendiri kerana kedapatan di antara mereka yang berpotensi serta boleh bertindak

45

dengan bijak. Di samping itu, pemimpin seharusnya menggalakkan anggota organisasi untuk berfikir secara kreatif dan kritis dengan mencabar mereka

supaya mengkritik secara membina sistem kerja yang telah diperkenalkan oleh organisasi. Pengiktirafan kerja seumpama ini menurut Kinlow (1989) dan Parkinson & Rustomji (1992) bukan sahaja akan meningkatkan kepuasan, tetapi juga komitmen terhadap pemimpin dalam organisasi tersebut.

Anggota organisasi akan merasai kepuasan terhadap pemimpin apabila gaya komunikasi kepemimpinan dalam sesebuah organisasi berjalan dengan baik terutama jika pemimpin sentiasa menunjukkan ekspresi positif dengan pekerjanya. Menurut Myers & Myers (1988), ekspresi positif dengan mengeluarkan kata-kata yang baik dan mudah akan memberikan rangsangan serta sokongan terhadap anggota organisasi untuk terus memberikan komitmen kepada pemimpin dalam organisasi. Malah menurut Hisham (1992) ekspresi positif boleh dilakukan oleh pemimpin dengan memperbanyakkan pujian terhadap kerja baik yang dilakukan oleh anggota organisasi dengan muka yang berseri-seri untuk memperlihatkan keikhlasan pemimpin tersebut.

Bagi French, (1994) dan O’Hair, et al. (1998) ekspresi positif bukan sahaja dengan lisan, tetapi juga boleh dilakukan dengan mengirimkan kad ucapan, menggunakan panggilan telefon dan menghebahkan kebaikan anggota organisasi melalui papan kenyataan agar pekerja lain dapat semangat baru untuk

memperbaiki diri mereka. Ini bersesuaian dengan pendapat Heim & Chapman (1993), bahawa pemimpin harus menggunakan kekuatan diri yang ada seperti 46

mata, rambut, janggut, susuk badan, air muka, gerak geri, kebersihan diri, imej keseluruhan dan senyuman bagi menunjukkan mereka sebagai pemimpin.

Pada persepsi anggota organisasi, pemimpin juga boleh memberikan sokongan kepada mereka dengan memberikan maklumat yang tepat dan telus mengenai setiap aktiviti serta perjalanan organisasi kerana menurut Kotter (1988), Heim & Chapman (1993), Smeltzer & Leonard (1994) dan Varner & Beamer (1995) pekerja sokongan akan lebih komited terhadap pemimpin yang telus dalam memberikan maklumat mengenai organisasi tanpa sebarang penyelewengan. Bagi anggota organisasi, pemimpin yang berjaya memberikan sokongan kepada mereka adalah pemimpin yang berani untuk tampil ke hadapan untuk menyampaikan segala maklumat mengenai kerja dan organisasi dengan jujur tanpa dirahsiakan. Dengan wujudnya situasi ini, anggota organisasi dapat mengetahui peranan yang boleh mereka mainkan selaras dengan matlamat organisasi (Boutall, 1994 dan Townsend, et al (1997).

Jelasnya, gaya komunikasi kepemimpinan dengan memberikan sokongan terhadap ahli komuniti setempat boleh dilakukan dengan memberikan cadangan kenaikan pangkat atau memegang jawatan penting dalam Rukun Tetangga kepada mereka yang berkelayakan, mengiktiraf kerja baik ahli Rukun Tetangga,

menunjukkan ekspresi positif terhadap ahli komuniti setempat seperti senyuman dan seterusnya memberikan maklumat yang jelas terhadap perjalanan Rukun Tetangga kepada ahli komuniti setempat. Sekiranya pemimpin dalam Rukun

47

Tetangga

dapat

mengamalkan

gaya

komunikasi

kepemimpinan

dengan

memberikan sokongan terhadap ahli-ahli komuniti setempat seperti yang dibincangkan, maka penyelidik menjangkakan komuniti setempat bukan sahaja akan merasai puas terhadap pemimpin, tetapi juga akan berusaha untuk meningkatkan komitmen mereka dengan pemimpin dalam Rukun Tetangga.

2.6.4. Penyertaan

Penyertaan menurut Rustomji & Sapre (1992) adalah konsep bekerja secara bersama di antara pihak pengurusan atasan dengan anggota organisasi ke arah mencapai satu objektif dalam organisasi. Ini bermakna, pemimpin atasan dengan anggota organisasi bersama-sama mengumpulkan sumber yang ada, iaitu pengetahuan, imaginasi dan kemahiran bagi membentuk serta menghasilkan organisasi yang produktif. Penyertaan bukanlah bermaksud satu pergelutan di antara pemimpin atas dengan anggota organisasi untuk mendapatkan kedudukan yang tinggi, tetapi adalah satu cara bagi meningkatkan kepentingan produktiviti organisasi (Sayles, 1989).

Bagi anggota organisasi pula, mereka akan merasa kepuasan dan lebih komited dengan kepimpinan organisasi sekiranya mereka diberikan kebebasan untuk

mengeluarkan cadangan atau pendapat dalam sesuatu urusan yang mereka ceburi. Turner (1997) berpendapat, gaya komunikasi kepemimpinan akan berjalan dengan lebih sistematik sekiranya pandangan atau cadangan anggota organisasi diambilkira untuk dilaksanakan dan ianya boleh dilakukan dengan menyediakan

48

peti cadangan kepada anggota organisasi. Terdapat cadangan dan pandangan daripada anggota organisasi yang bernas kerana telah lama berkhidmat dan mereka ingin melihat kemajuan seterusnya dalam organisasi.

Mendengar dan menerima cadangan anggota organisasi bukan sahaja amalan kepimpinan yang berkesan, tetapi juga akan menimbulkan rasa dihargai oleh pengikut sesebuah organisasi (Fleet, 1995 dan Glacel & Robert, 1996). Menggalakkan kerja kumpulan amat penting dalam sesebuah organisasi kerana bekerja secara berpasukan merupakan satu mekanisme yang membolehkan anggota organisasi akan turut serta dalam proses penyelesaian masalah demi meningkatkan lagi kualiti dan produktiviti jabatan (Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam Bilangan 7, 1991).

Menurut Muhd.Mansur (1998), apa juga langkah yang diatur dan cara perbincangan yang dijalankan, penyertaan anggota kerja organisasi perlu diambilkira. Justeru, kerja kumpulan perlu disepadukan kerana ianya dapat mengeratkan hubungan di antara anggota kerja dengan pemimpin organisasi. Selain itu, ianya juga akan dapat memupuk kerjasama dalam kalangan pekerja dan mempertingkatkan kepuasan bekerja. Cook, et al. (1994) menjelaskan mengenai sebuah Syarikat General Motor yang kerugian 2.5 juta ringgit sehari. Pengarah Urusan syarikat tersebut telah bertindak memanggil beberapa anggota organisasinya untuk terlibat bersama-sama membuat keputusan bagi

meningkatkan kualiti pengeluaran. Pandangan kumpulan tersebut sangat bernas dan telah dipraktikkan sehingga hasilnya sembilan bulan pertama syarikat tersebut 49

telah mengalami keuntungan dua kali ganda daripada sebelumnya. Ini menunjukkan kaedah bekerja secara berpasukan dalam organisasi amat penting kerana melaluinya pekerja dapat berkongsi maklumat serta pengetahuan mengenai tugas, boleh memberikan cadangan dan bertukar-tukar fikiran (Ahmad Sarji, 1994).

Dari persepsi anggota organisasi pula, mereka akan terangsang sekiranya pemimpin menggalakkan penyertaan mereka untuk menyelesaikan masalah organisasi bersama. Ini diperkukuhkan lagi oleh Saraf (1995), Murphy (1996) dan Neher (1997) yang menyebutkan bahawa pemimpin boleh mengadakan perbincangan dengan anggota bawahan bagi mendapatkan pandangan dan cadangan untuk menyelesaikan masalah organisasi. Di samping itu, pemimpin juga boleh menggunakan kaedah bertulis untuk mendapatkan maklum balas terhadap segala keputusan yang bakal diambil. Dengan cara ini anggota organisasi akan merasakan mereka dihargai dan akan meningkatkan komitmen dan kepuasan mereka terhadap kepimpinan organisasi (Rasberry & Lindsay, 1994).

Malahan dalam Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam Bilangan 7 (1991) ada disebutkan mengenai peranan anggota kumpulan kerja dalam organisasi adalah untuk menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan kerja, mengenal pasti masalah organisasi, menyumbang idea, menjalankan penyelidikan serta diagnosis permasalahan dan akhirnya mencadangkan penambahbaikan kepada pengurusan. Ini mengambarkan bahawa penyelesaian masalah organisasi perlu dibuat bersama

50

agar percambahan fikiran dapat dikumpulkan dan masa pula dapat dijimatkan (Muhd. Mansur, 1998).

Penyertaan anggota sesebuah organisasi terhadap pengelolaan kerja organisasi perlu diberikan perhatian oleh pemimpin dalam organisasi. Menurut Kaplan (1995), anggota kerja perlu digalakkan untuk memberikan pendapat terhadap perjalanan organisasi. Sumbangan pendapat anggota kerja organisasi tidak akan mencacatkan kebolehan seseorang pemimpin itu, malah akan memberikan rangsangan kepada mereka untuk menjadi lebih kreatif dan berfikiran luas bagi membangunkan organisasi. Dengan gaya komunikasi kepemimpinan ini, anggota organisasi akan merasakan pemimpin menghormati mereka sebagai satu input yang penting dalam organisasi.

Begitu juga dengan tahap komitmen pemimpin akan menggalakkan anggota kerja atau pengikut untuk memberi penglibatan dalam proses membuat keputusan (Rustomji & Sapre, 1992). Bagi menggalakkan penglibatan pekerja dalam organisasi Tribus (1997) berpendapat, pemimpin perlu mempunyai visi yang dapat membentuk kualiti anggota mereka, menyediakan latihan yang sempurna kepada anggota, memperbaiki dan membangunkan komunikasi sihat dalam organisasi seperti cara menyampaikan arahan, menyediakan laporan, serta berusaha mempertingkatkan penggunaan teknologi komunikasi dan maklumat.

Kesimpulannya, gaya komunikasi kepemimpinan dari sudut penyertaan ini merupakan perkara penting dalam sesebuah Rukun Tetangga. Komuniti setempat 51

mahu mereka dihargai dengan memberikan kebebasan memberi cadangan dalam bidang tugas yang mereka ceburi. Seterusnya, pemimpin perlu menggalakkan kerja kumpulan kerana ianya boleh membantu kepada peningkatan kualiti Rukun Tetangga. Di samping itu, komuniti setempat boleh juga dilibatkan dalam proses penyelesaian masalah. Selain itu, pemimpin perlu menggalakkan penglibatan komuniti setempat dalam beberapa persoalan pengurusan yang mereka

mempunyai pengalaman terhadap perkara tersebut. Dengan adanya gaya komunikasi kepemimpinan dari sudut penyertaan ini, dijangkakan komuniti setempat tidak akan merasa terpinggir dalam Rukun Tetangga, malah mereka juga dapat berkongsi idea dan pengalaman dengan pemimpin. Seterusnya, dengan adanya amalan gaya komunikasi kepemimpinan ini dijangkakan dapat membina kepuasan dan komitmen komuniti setempat terhadap pemimpin dalam Rukun Tetangga.

2.7.

Kepuasan Terhadap Pemimpin

Menurut Shamsaadal Sholeh (1997), kepuasan terhadap pemimpin merujuk kepada apa juga situasi yang melibatkan faktor-faktor psikologi, fisiologi dan persekitaran yang boleh menyebabkan seseorang itu berasa sangat puas hati terhadap kerja dan pemimpin mereka. Konsep ini merujuk kepada rasa senang, suka, seronok dan sayang terhadap tugas serta pemimpin dalam organisasi. Dalam kajian yang dilakukan oleh beliau mendapati sifat keterbukaaan semasa berkomunikasi, mewujudkan komunikasi yang membina, maklum balas

52

komunikasi ke atas serta mutu maklumat ke bawah yang baik adalah cara gaya komunikasi kepemimpinan Guru Besar yang berjaya menimbulkan kepuasan bekerja dalam kalangan guru-guru sekolah rendah dalam daerah Kubang Pasu, Kedah.

Bagi Rogers (1991) dan Robbins (1996), anggota organisasi yang berpuas hati terhadap gaya komunikasi kepemimpinan akan memberikan kerjasama yang tinggi terhadap segala arahan pemimpin. Anggota organisasi yang berpuas hati tersebut akan bertindak untuk mendengar segala arahan pemimpin bagi menjamin pencapaian matlamat organisasi (Bennis & Goldsmith, 1994). Selain itu, menurut Wright & Taylor (1994) dan Murphy (1996) kepuasan terhadap pemimpin boleh dilihat apabila anggota organisasi bertindak dengan memberikan kerjasama

dengan tidak menimbulkan sebarang masalah dalam organisasi, melakukan kerja dengan baik serta tidak menyeleweng dari objektif organisasi.

Kerjasama yang tinggi hasil daripada kepuasan anggota organisasi menurut Wells (1992) dan Hisham (1992) akan diperolehi sekiranya pemimpin mengamalkan gaya komunikasi kepimpinan dengan memberi peluang penyertaan kepada pegawai bawahan dalam sesetengah keputusan organisasi, membina perasaan dipunyai, dihargai serta melibatkan pekerja dalam aktiviti organisasi.

Kepuasan anggota organisasi terhadap pemimpin akan terbina apabila pemimpin mahu mendengar pendapat para pekerja atau mempratikkan keputusan anggota organisasi tersebut sekiranya berfaedah untuk organisasi. Menurut Rosinah 53

(1996), keberkesanan gaya komunikasi kepimpinan adalah faktor utama bagi kemajuan sesebuah organisasi dan ini melibatkan perasaan, sikap serta keikhlasan pekerja sokongan untuk melakukan pekerjaan tersebut. Gaya komunikasi

kepemimpinan dengan berkonsepkan perbincangan dalam organisasi akan membuahkan kepuasan pekerja terhadap pemimpin. Menurut Muhd.Mansur (1998) pula, pemimpin perlu bersama-sama pekerja untuk merancang dan melibatkan pekerja dalam proses penyelesaian masalah organisasi.

Selain itu, pemimpin juga perlu memberikan kepercayaan kepada anggota organisasi agar mereka boleh berdikari ketika melaksanakan tugas yang diamanahkan, memahami keupayaan pekerja dan mengambil berat kebajikan mereka. Ini bermakna, kepuasan terhadap pemimpin dari persepsi anggota

organisasi bergantung kepada gaya komunikasi kepimpinan yang diamalkan sehingga berjaya membentuk sikap menghargai serta menghormati anggota organisasi mereka (Rogers, 1991).

Dari persepsi anggota organisasi pula, pemimpin yang bertimbang rasa, menggalakkan semangat setia kawan, mengambil berat kebajikan pekerja serta kebolehan untuk membuat perubahan terhadap organisasi akan membuatkan pekerja puas untuk bekerja di bawah pimpinannya (Hitt, 1995). Kepuasan ini akan dapat dipertingkatkan sekiranya pemimpin mudah diajak berbincang, mudah di dampingi dan ikhlas untuk menerima apa juga pendapat anggota organisasinya (Parkinson & Rustomji, 1992). Malah menurut Hisham (1992), anggota kerja organisasi tidak suka mereka disisihkan, malah setiap kali mereka mereka 54

berkomunikasi, mereka akan menyampaikan satu mesej yang disebut “Sahkan diri saya”, “Terimalah kewujudan saya”, “Jangan hindari saya.” Kesemua perkataan ini memperlihatkan betapa pentingnya pemimpin melibatkan semua anggota organisasi bagi membincangkan serta bertukar pandangan mengenai pengurusan organisasi kerana mereka juga wujud dalam organisasi tersebut. Sekiranya gaya komunikasi kepimpinan ini dapat diamalkan, ianya bukan sahaja dapat mewujudkan kepuasan terhadap pemimpin, tetapi juga terhadap kerja yang mereka lakukan (Muhd. Mansur, 1998).

Menurut Jaafar (1992), Razali (1993) dan Robbins (1996), anggota kerja yang memperolehi kepuasan dengan pemimpin dalam organisasi biasanya akan menunjukkan keyakinan diri semasa melakukan tugas mereka. Pemimpin dalam organisasi perlu memberikan sokongan dengan mencadangkan kenaikan pangkat mereka, mengiktiraf kerja yang dilakukan serta menunjukkan ekspresi positif terhadap anggota organisasi mereka. Sikap pemimpin yang meragui kebolehan anggotanya boleh memusnahkan kepuasan mereka terhadap pemimpin tersebut.

Sekiranya pemimpin memperlihatkan keyakinan kepada anggota kerjanya, maka mereka juga akan menonjolkan keyakinan yang tinggi bukan sahaja dengan tugas yang dilakukan, tetapi juga terhadap pemimpin organisasi. Oleh, itu, Gallon (1994 ) dan Guthrie, et al.(1998) berpendapat, pemimpin yang sanggup

berkongsi maklumat mengenai tugas, mudah diajak berbincang, menggalakkan

55

kerja berpasukan serta menyediakan persekitaran organisasi yang kondusif akan memberikan kepuasan kepada pekerjanya.

Jelasnya, jika gaya komunikasi kepemimpinan seperti bertimbang rasa, keterbukaan, memberikan sokongan dan menggalakkan penyertaan ini diamalkan oleh pemimpin dalam Rukun Tetangga, maka penyelidik menjangkakan ianya boleh memberikan kepuasan kepada komuniti setempat. Seterusnya, penyelidik juga menjangkakan gaya komunikasi kepemimpinan yang baik ini akan membuatkan komuniti setempat puas, menghargai, berkeyakinan tinggi terhadap pemimpin dan lebih memberikan kerjasama kepada pemimpin dalam Rukun Tetangga.

2.8.

Komitmen Terhadap Pemimpin

Dalam menjalankan penyelidikan mengenai komitmen organisasi, kebanyakan (Tajfel & Turner, 1979; Ashforth & Mael, 1989, 1992; dan Smidts, Van Riel dan Pyuyn, 2000) penyelidikan menggunakan dua komponen penting, iaitu komponen kognitif dan komponen afektif. Komponen kognitif dalam identifikasi diperihalkan darjah perkongsian minat individu dengan organisasi. Ianya digambarkan bagaimana seseorang individu mempunyai perasaan kekitaan atau berada dalam kumpulan (ingroup) atau di luar (outgroup) kumpulan kerja. Manakala komponen afektif pula diperihalkan mengenai perasaan bangga bekerja dengan organisasi kerja seperti kehebatan tokoh, pakaian seragam, logo organisasi dan lain aspek pemerihalan perasaan yang berkaitan. 56

Dapatan daripada kajian mereka membuktikan bahawa dengan amalan komunikasi yang mengalakkan perkongsian maklumat dan kesokongan dalam interaksi seperti pencerap yang berkesan, galakan dalam menerima input cadangan penambahbaikan proses kerja, penglibatan yang tinggi dan kepimpinan berwawasan dipengaruhi oleh darjah komitmen yang tinggi dikalangan kepimpinan serta ahli-ahli sesebuah organisasi. Miles, Patrick & King (1996) pula melihat kesokongan komunikasi dalam jalinan hubungan kerja (komunikasi kepenyeliaan) berdasarkan empat dimensi. Empat dimensi tersebut adalah komunikasi jalinan hubungan positif, yang memberi tumpuan kepada gaya kesanggaan ketua untuk mendapatkan cadangan dari subordinat, dalam dimensi ini pengukuran dibuat berdasarkan minat yang diperlihat oleh ketua terhadap subordinat, mendapatkan penglibatan dalam bentuk perolehan input-input dalam proses membuat keputusan sama ada dalam formal atau tidak formal. Manakala dimensi kedua pula adalah gaya keterbukaan penyelia memberi peluang kepada subordinat untuk mempersoalkan arahan dan ketidaksetujuan mereka. Dimensi ketiga memerihalkan jalinan hubungan negatif yang berbentuk ugutan dan tekanan kepada subordinat. Dimensi keempat pula memerihalkan maklum balas konstruktif yang diperolehi pada peringkat kepenyeliaan seperti maklum balas terhadap peraturan dan polisi, arahan kerja, tugasan dan matlamat pada peringkat individu dan organisasi.

Menurut Abdullah Ahmad Badawi pada majlis Perundingan Bajet 2005 Putrajaya, beliau turut menekankan terhadap penerapan budaya urus tadbir, iaitu menyeru

57

agar setiap badan kerajaan perlu komited untuk mewujudkan masyarakat Malaysia yang mempunyai maruah yang tinggi dan beretika, mengamalkan urus tadbir Good Governance serta berintegriti. Beliau turut melancarkan Pelan Integriti Nasional atau (PIN). Program ini adalah penting katanya kerana ia menitikberatkan beberapa program antaranya: i. mengurangkan gejala rasuah, penyelewengan dan salah guna kuasa secara berkesan, ii. meningkatkan kecekapan dalam sistem penyampaian perkhidmatan awam, iii. iv. v. vi. mengatasi karenah birokrasi, meningkatkan urus tadbir korporat dan etika perniagaan, memantapkan institusi keluarga, meningkatkan kualiti hidup dan kesejahteraan masyarakat

Menurut Wrigth & Taylor (1994) dan O’Hair, et.al. (1998), komitmen bererti kesetiaan atau kehendak untuk terus bersama dengan pemimpin dan organisasi. Bagi membina komitmen tersebut, anggota organisasi perlu dirangsang untuk berusaha dengan lebih gigih setelah mereka diberi peluang memberikan pandangan dan cadangan. Bagi anggota organisasi, gaya komunikasi

kepemimpinan dengan tidak memandang rendah terhadap mereka serta menghargai kerja yang mereka telah lakukan adalah aspek yang boleh meningkatkan komitmen mereka.

58

Kajian yang dilakukan oleh Mazni (1996) mendapati, komitmen anggota organisasi dalam kilang elektronik di negeri Kedah mempunyai hubungan yang signifikan dengan ganjaran yang mereka terima daripada pihak pengurusan kilang tersebut. Ini bermakna, anggota organisasi akan lebih tekun bekerja sekiranya pemimpin dalam organisasi mengambil berat mengenai keupayaan dan kebajikan mereka (Mileham & Spacie, 1996). Malah menurut Meyer & Allen (1997), komitmen anggota organisasi dapat dilihat apabila mereka menunjukkan ketekunan bekerja terutama apabila pemimpin organisasi mengambil berat kebajikan pekerja, sentiasa memberi sokongan, menggalakkan penyertaan pekerja dan membina persekitaran organisasi yang kondusif.

Komitmen daripada anggota organisasi boleh dilihat apabila mereka mudah melakukan kerja yang diarahkan oleh pemimpin. Pada persepsi anggota organisasi, pemimpin yang memberi peluang kepada mereka memberikan cadangan untuk meningkatkan prestasi organisasi, pemimpin bertindak

memberikan maklumat yang jelas tentang organisasi serta menggalakkan penyertaan pekerja akan mempertingkatkan komitmen mereka (Wright & Taylor, 1994). Anggota sesebuah organisasi akan memberikan komitmen yang lebih dengan pemimpin sekiranya mereka diberikan penjelasan tentang objektif bekerja, diberikan maklumat tentang perkembangan organisasi, bersikap tolak ansur, kesediaan pemimpin mendengar pendapat serta melibatkan anggota kerja dalam pengurusan organisasi. Komitmen anggota kerja dapat dinilai apabila mereka

59

tidak terlalu “berkira” ketika diberikan tanggungjawab serta tidak bersunggut semasa bertugas dalam organisasi (Yukl, 1994 dan Mileham & Spacie, 1996).

Nijhof, et al. (1998) menyebutkan bahawa anggota kerja akan memberikan komitmen yang tinggi terhadap pemimpin sekiranya pemimpin tersebut berupaya menyediakan persekitaran kerja yang kondusif, mengambil berat kebajikan serta bersedia menerima pendapat mereka. Malahan menurut Hisham (1992), pemimpin yang mengamalkan gaya komunikasi kepemimpinan yang baik bukan sahaja meningkatkan kewibawaan mereka, tetapi juga membentuk komitmen anggota organisasi terhadap mereka.

Selain itu, anggota organisasi akan lebih komited dengan pemimpin sekiranya pemimpin boleh menerima teguran, melibatkan mereka dalam penyelesaian masalah organisasi serta bersedia menerima kritikan mereka terhadap sesuatu keputusan organisasi (Kinlow, 1989 dan Meyer & Allen, 1997). Menurut Nijhof, et al. (1998) pemimpin yang mengambil berat kebajikan anggota kerja mereka, memahami keupayaan ahli-ahli organisasi serta menyediakan persekitaran yang kondusif akan menambahkan komitmen mereka terhadap pemimpin tersebut. Gaya komunikasi kepimpinan yang memberikan sokongan serta bertimbang rasa terhadap anggota organisasi ini, menurut Judge & Cable (1997) dan Guthrie, et al.(1998) berupaya meningkatkan komitmen anggota organisasi.

60

Komitmen pekerja terhadap pemimpin amat bererti dalam organisasi kerana menurut Hisham (1992), sensitiviti pemimpin terhadap perasaan para anggota organisasinya akan membuatkan mereka dihormati oleh pekerjanya. Bagi Muhd. Mansur (1998), pemimpin yang sering memberikan sokongan, bertimbang rasa dan bersikap terbuka terhadap pekerjanya mudah untuk memperolehi kerjasama daripada mereka semasa bekerja dan akan sentiasa dihormati (Razali, 1993).

Dalam membuat penyelidikan mengenai kesan perlakuan komunikasi kepimpinan Dennis (dalam Jensen, 2003) membentuk satu instrumen yang diubahsuai daripada penyelidikan Redding untuk mengukur perlakuan komunikasi. Instrumen pengukuran perlakuan komunikasi Dennis mengutarakan lima dimensi

komunikasi yang perlu diberi perhatian oleh penyelidik, dimensi tersebut adalah (1) komunikasi ketua dengan anggota kerja (Dimensi ini menyumbang 19.87 peratus dari keseluruhan varians); dimensi ini cuba mengukur persepsi subordinat terhadap darjah kesanggaan dan kerterbukaan komunikasi ketua; (2) kualiti maklumat (dimensi ini menyumbang 13.90 peratus dari keseluruhan varians); persepsi subordinat terhadap ketepatan dan boleh dipercayai; (3) Keterbukaan ketua (dimensi ini menyumbang 5.89 peratus dari keseluruhan varians); persepsi ketua terhadap komunikasinya dengan subordinat khususnya aspek-aspek afektif seperti keterbukaan dan emphati (4) peluang untuk komunikasi keatas (dimensi ini menyumbang 7.20 peratus dari keseluruhan varians); dimensi ini mengukur persepsi subordinat terhadap peluang mereka untuk berinteraksi dengan ketua dan menggunakan pengaruh; dan (5) reliabiliti maklumat (dimensi ini menyumbang

61

4.74 peratus dari keseluruhan varians); dimensi ini mengukur darjah kebolehpercaya maklumat yang diterima dari subordinat dan rakan sekerja (dalam Krivonos,1978).

Dalam kajian yang lain pula, memerihalkan kaitan komunikasi dengan pencapaian organisasi di peringkat individu dan juga di peringkat keseluruhan pencapaian organisasi (Robert & O’Reilly, 1974; Caldwell & O’Reilly, 1983; O’Reilly & Roberts, 1977; Pincus,1986; Pettit,Goris & Vaught, 1997). Kajian O’Reilly (1974 dan 1977) yang menggunakan 15 dimensi komunikasi. Kajian ini mendapati tujuh dimensi komunikasi iaitu, percaya kepada ketua, pengaruh ketua terhadap subordinat, ketepatan maklumat, kehendak untuk berinteraksi, kepuasan komunikasi dan beban maklumat (kekurangan atau lebihan maklumat) dan arah aliran komunikasi dalam organisasi seperti komunikasi menegak (keatas dan kebawah) dan komunikasi mendatar mempunyai hubungan yang signifikan dengan tahap pencapaian organisasi.

Jelasnya, jika kepuasan terhadap gaya komunikasi kepemimpinan juga ditentukan oleh amalan komunikasi ketua yang bersifat empati, berwawasan, semangat kerja berpasukan dan perkongsian seperti yang dibincangkan menjadi amalan pemimpin dalam Rukun Tetangga. Banyak kajian membuktikan bahawa amalan ketua yang sentiasa member perhatian pada empat sifat ini, dijangkakan komuniti setempat akan memberikan komitmen terhadap pemimpin tersebut. Mengikut kajian yang dijalankan oleh Level & Long (1980) terhadap keberkesanan kaedah

62

yang paling berkesan untuk menyalurkan dan berkongsi maklumat. Kajian ini meninjau empat kaedah yang sering digunakan oleh pengurusan untu menyalur dan berkongsi maklumat, iaitu (1) kaedah penulisan, (2) kaedah lisan, (3) kaedah tulisan yang disusuli dengan kaedah lisan dan (4) kaedah lisan yang disusuli dengan penulisan. Kajian ini mendapati maklumat yang disalurkan oleh kaedah lisan yang disusuli dengan kaedah tulisan adalah kaedah yang paling berkesan dalam mempertingkatkan tahap perkongsian maklumat kepada subordinat bawahan. Manakala kaedah penulisan pula didapati berkesan sekiranya maklumat yang ingin disampaikan bersifat umum atau memerlukan tindakan pada masa depan. Sebaliknya kaedah penulisan yang disusuli dengan kaedah lisan dianggap sebagai kaedah yang paling kurang berkesan.

Whitener, Brodt, Korsgard & Werner (1998) dalam kajian mereka, mendapati ketua yang berkesan adalah terdiri daripada mereka yang mampu untuk memupuk tahap percaya yang tinggi dalam kalangan ahli-ahlinya. Ini selari dengan matlamat mereka dalam menyalurkan maklumat yang bertujuan untuk memaklumkan, mengarah atau mendorong ahli-ahli organisasi untuk bekerja ke arah pencapaian matlamat penubuhan organisasi. Selain daripada itu, kualiti jalinan hubungan antara ahli-ahli organisasi dibentuk berteraskan kepada konsep percaya. Manakala kajian-kajian Malcolm, Warr &West (2004) dan Payne (2005) dalam kajian mereka menunjukkan bahawa untuk mempertingkatkan tahap kecekapan dan keberkesanan perkhidmatan organisasi awam maka usaha

63

penambahbaikan perlakuan interaksi bersifat percaya antara pekerja dengan pengurusan kanan perlu dipertingkatkan.

Bagi tujuan mempertingkatkan tahap percaya terhadap organisasi, Carnevale & Wechsler (1992) dalam kajian mereka merumuskan bahawa keyakinan pekerja terhadap organisasi, keterbukaan dalam komunikasi, peluang untuk melibatkan diri, layanan yang adil dan amalan sifat empati dan kesanggaan dalam tindakan adalah faktor-faktor yang menyumbang kepada pencapaian yang tinggi. Albreght & Travaglione (2003) pula menyatakan bahawa dapatan daripada kajian mereka menunjukkan bahawa faktor penentu kepada tahap percaya yang tinggi terhasil daripada perlakuan kepimpinan yang bersifat terbuka, kesaksamaan dan keadilan dalam polisi dan peraturan organisasi, kesanggaan organisasi dan kepuasan terhadap kerja, dan keselamatan.

Mengikut Pace & Faules (1994) kepimpinan berwawasan tinggi didefinisikan sebagai usaha pemupukan sikap dan komitmen yang tinggi di semua peringkat kerja dalam sesebuah organisasi. Merangkumi aspek-aspek kerja yang mementingkan kepada produktiviti yang tinggi, perkhidmatan berkualiti, pengurangan kos dan kepekaan kepimpinan terhadap kebajikan ahli-ahli organisasi. Dalam usaha untuk menerapkan pengharapan pencapaian yang tinggi, organisasi akan sentiasa menyebarluas maklumat dan jalinan hubungan yang menyakinkan. Dimensi-dimensi ini boleh dilihat pada program-program atau aktiviti yang digunakan oleh pengurusan organisasi untuk mengalakkan pekerja

64

melibatkan diri dengan proses pengurusan organisasi. Dimensi-dimensi tersebut adalah :a. arahan kerajaan atau perundangan; yang membentuk dasar supaya organisasi melibatkan semua peringkat anggota kerja dalam membuat keputusan, b. kesukarelaan ; pengurusan organisasi mengalakkan penubuhan kumpulan kecil dalam proses membantu pengurusan membuat keputusan atau penyelesaian masalah organisasi melalui

persetujuan bersama, c. penyertaan rasmi; di mana pengurusan organisasi mewujudkan atau menubuhkan secara rasmi kumpulan-kumpulan kecil bagi membantu organisasi membuat keputusan, d. penyertaan secara tidak rasmi; di mana pekerja dan pengurus bekerja secara bersama tanpa melalui program rasmi.

Begitu juga dengan pendapat Weick (1987), Apker & Fox (2001) dan Apker, Ford & Fox (2003) yang menyatakan bahawa komunikasi interpersonal dalam bentuk interaksi kerja adalah intipati utama organisasi, kerana ia membentuk struktur yang memberi kesan perlaksanaan tugas dalam kalangan anggota kerja. Dalam melihat komunikasi kepimpinan kebanyakan kajian memberi fokus kepada dua aspek iaitu keterbukaan dalam proses perkongsian maklumat dan kesokongan dalam interaksi. Begitu juga gambaran perlakuan ini dilihat pada dimensi-dimensi komunikasi seperti percaya, kesokongan komunikasi, penglibatan, aliran

65

komunikasi menegak, pencapaian matlamat kerja, pemprosesan maklumat persekitaran dan identifikasi organisasi.

Dapatan daripada kajian mereka membuktikan bahawa dengan komunikasi yang mengalakkan perkongsian maklumat dan kesokongan dalam interaksi seperti pencerap yang berkesan, galakan dalam menerima input cadangan

penambahbaikan proses kerja, penglibatan yang tinggi dan pengharapan pada pencapaian matlamat kerja yang tinggi dipengaruhi oleh darjah identifikasi yang tinggi dalam kalangan anggota kerja sesebuah organisasi.

Dalam pendekatan sistem dan teori pengelolaan kerja oleh Weicks jelas menunjukkan bahawa maklumat adalah asas utama dalam proses pelaksanaan kerja yang selari dengan matlamat penubuhan organisasi. Menurut Weicks, maklumat ialah segala sesuatu yang dapat mengurangkan ketidak pastian atau menentukan tahap ekuivokaliti seseorang terhadap mesej yang diterima. Manakala kesokongan interaksi pula dilihat sebagai kemahiran interaksi dalam kalangan pengurusan, yang merangkumi ciri-ciri berikut, a) pencerap yang aktif, b) pencerapan empati, c) kejelasan makna atau maksud, d) memberi maklum balas yang konstruktif, e) keupayaan mengawal emosi, f) meminta maklumat, g) pengurusan konflik, h) memberi arahan yang jelas, i) membekalkan maklum balas dan j) menggalakkan sumbangan input.

66

Whitener, et al (1998) dalam kajian mereka, mendapati ketua yang berkesan adalah terdiri daripada mereka yang mampu untuk memupuk tahap kepercayaan tinggi dalam kalangan ahli-ahlinya. Ini selari dengan matlamat mereka dalam menyalurkan maklumat yang bertujuan untuk memaklumkan, mengarah atau mendorong ahli-ahli organisasi untuk bekerja ke arah pencapaian matlamat penubuhan organisasi. Selain daripada itu, kualiti jalinan hubungan antara ahliahli organisasi dibentuk berteraskan kepada konsep percaya.

Hasil dari kajian-kajian lepas, menunjukkan bahawa untuk mempertingkatkan tahap kecekapan dan keberkesanan perkhidmatan organisasi awam, maka usaha penambahbaikan perlakuan interaksi bersifat percaya antara pekerja dengan pengurusan kanan perlu dipertingkatkan. Bagi tujuan mempertingkatkan tahap percaya terhadap organisasi, banyak kajian merumuskan bahawa keyakinan ahliahli organisasi terhadap organisasi, keterbukaan dalam komunikasi, peluang untuk melibatkan diri, layanan yang adil dan amalan sifat empati dan kesanggaan dalam tindakan adalah faktor-faktor yang menyumbang kepada pencapaian yang tinggi. Begitu juga dalam kajian-kajian lain yang menyatakan bahawa faktor penentu kepada tahap percaya yang tinggi terhasil daripada perlakuan kepimpinan yang bersifat terbuka, kesaksamaan dan keadilan dalam polisi dan peraturan organisasi, kesanggaan organisasi dan menunjukkan komitmen terhadap kerja dan organisasi pimpinan, dan keselamatan komuniti.

67