1) Ethics in marketing
Pinar Cankurtaran

The focus of marketing has traditionally been a predominantly firm centric one. With their narrow focus on profit maximization, marketers have paid little attention to the diversity of stakeholders who are influenced by their actions. However, increased scrutiny of corporate actions in today’s business environment compels all functions of the firm to adhere to ethical business practices founded on principles that are honest, fair and transparent to all stakeholders as part of an overarching business model. By its very nature, business ethics is controversial, and there is no universally accepted approach for resolving questions. Ethical issues address a problem, situation, or opportunity that requires an individual, group, or organization to choose among several actions that must be evaluated as right or wrong. As the public face of the firm is often defined by brand identity, marketing messages delivered via various mediums and the sales representatives who deal directly with the buying public, the marketing function takes the centre stage in many debates concerning what is “right” and “wrong” with respect to stakeholder interests. After all, the purpose of marketing is to sell products, services, and ideas to people and this can be done in a variety of ways, not all of which may be “right” for all parties concerned. These parties include internal stakeholders such as the firm’s other departments, the board of directors, and employees; and external stakeholders include competitors, advertising agencies, suppliers, regulators and others such as special interest groups. Owing to the sheer number of actors involved, many activities of the marketing function are surrounded by debate and controversy. One area in which these debates circle around is the extent to which honest and factual representation of a product or service has been delivered and concern practices such as false, exaggerated or incomplete messages. For instance, overstating the nutritional values of ‘health foods’ or the educational value of children’s toys in advertisements and packaging may lead consumers to wrongly evaluate products. Failing to explicitly mention side effects of medicines or food supplements in commercials or even deliberately concealing evidence of safety problems associated with such products are examples of incomplete information which can have serious health implications. The techniques companies use to market their products can also constitute an ethical grey area. A contemporary example is ‘buzz marketing’, whereby companies identify influential individuals (or ‘trendsetters’) and subtly push them into endorsing it to friends and followers. The dilemma arises because consumers sometimes have no way of knowing whether endorsers are voicing their own views or being paid by companies to communicate favourable opinions. Introducing a further dimension to the dilemma is the fact that the technique is frequently used by

products such as tobacco and alcohol, to work around advertising restrictions. Direct marketing is another technique which raises considerable criticism, with anectodes of salespeople employing ruthless hard selling approaches in an effort to meet sales performance objectives often capturing media attention. To whom products and services are targeted may too be questionable – indeed, many companies have been accused of targeting of children (particularly problematic for products such as junk food, video games with violent content, etc.) and the vulnerable in advertisements. Or the way in which firms conduct their market research may be problematic, as reflected in the practice of ‘sugging’ (making sales pitches disguised as market research) and in the misuse of market research data for constructing detailed profiles of individual customers for purposes of database marketing. Pricing practices such as price fixing, price discrimination and exclusive dealing arrangements are also typical examples of anticompetitive marketing practices with questionable ethical implications. The above are just a few examples of how “right” and “wrong” become blurred in marketing – there are many, many more. The issue becomes even more complicated when one considers that acting ethically (or appearing to do so) is sometimes used by firms as marketing tool or to gain an edge over competitors. In this theme participants are asked to identify a situation concerning marketing activities which they regard as an ethical dilemma and provide a clear picture of why it is problematic. This involves identifying the stakeholders involved and understanding the ways in which they are affected and answering questions such as: How does each of these stakeholders act in response to this dilemma? Where does the dilemma currently stand? Are all stakeholders equally able to make their concerns met, or are there certain stakeholders whose interests are being ignored with respect to others? What compromises have been made, and by which stakeholders? Why has the issue not yet been resolved? Having thus demonstrated a thorough understanding of the problem at hand, participants are asked to clearly specify their position in the debate and come up with insightful and creative ways in which the issue can be moved further.

Let op: de voertaal van dit thema is Engels!

2) Selfmanaging
Marja Flory

The market for books on “Organizational learning” and books on “Self-Managing Teams” in organizations has grown. Also the amount of consultants who are offering help with implementing self managing in organizations is enormous nowadays. It seems that self managing is the answer to the questions managers have on how to make their organizations more fit for a very rapidly changing environment. Much of this literature has a prescriptive character and is trying to tell the organization how to structure itself into learning or self-managing, with the assumption that learning can be managed as a kind of tool. Another assumption is that Self-Managing Teams (SMTs) can be effective building blocks for a learning organization. In many views, teams are handled like instruments to enlarge the innovative capacity of the organization. And the suggestion in some literature is that the presence of SMTs will change the organization into a learning organization. Therefore we can say that most theories about learning organization and SMTs are for restructuring either the work and/or the organization with a lot of emphasis on the tangible things and much less on processes. The line of thought in these theories is the following: “If we accept that teams are the blocks on which a learning organization can be built upon, what do we have to take into account? 1) To make SMTs work successfully, and at the same time 2) To have those teams as catalysts for the learning capacities of the whole organization. In other words, how can teams be set up in a way that initiate and support learning with and within the team?” However in practice we see that implementing selfmanaging in organization is not an easy process, there are a lot of dilemma’s /problems/different views /pardoxes we will encounter. So in this project we will look into this theme of self managing more deeply and at the same time your own student team will act as a self managing team.

Let op!: de voertaal van dit thema is Nederlands.

3) Ondernemerschap: Stimuleren of Afblijven?
Ferdinand Jaspers Ingrid Verheul

Ondernemerschap is belangrijk voor de groei en de dynamiek van een economie. Ondernemerschap staat daarom hoog op de politieke agenda. Als gevolg van het actieprogramma Onderwijs en Ondernemen krijgt ondernemerschap bijvoorbeeld een steeds sterkere rol in het Nederlandse onderwijssysteem, zoals ook op de Erasmus Universiteit (zie bijvoorbeeld HOPE op www.getstarted.nl). Een centrale doelstelling van dit programma is om het aantal studenten te vergroten dat kort na afronding van de studie een bedrijf start. De gedachte hierbij is dat een toename van het aantal ondernemers gepaard gaat met banencreatie en innovatie, en daarmee met economische groei. Een grotere tegenstelling is niet denkbaar met de Amerikaanse professor Scott Shane (2009), die stimulering van louter het aantal ondernemers karakteriseert als slecht overheidsbeleid. De meeste startende ondernemers hebben volgens Shane namelijk geen innovatie- en groeiambitie en veel nieuwe bedrijven gaan snel failliet. Ondernemerschap wordt door overheden wereldwijd niet alleen gestimuleerd onder studenten. Zo bestaan er ook stimuleringsmaatregelen voor vrouwen, etnische groepen, en mensen met een bijstandsuitkering. De vraag is nu of stimulering van nieuwe bedrijvigheid wenselijk is, en zoja hoe dan precies. Onder ondernemers, beleidsmakers, en wetenschappers bestaat veel discussie over deze vraag. Een pasklaar antwoord is moeilijk te geven. Zo is het denkbaar dat overheidssteun, in de vorm bijvoorbeeld van public venture capital, substantieel bijdraagt aan de kansen voor nieuwe bedrijven en radicaal nieuwe initiatieven die anders moeilijk van de grond zouden komen. Echter, tegelijkertijd bestaat het gevaar dat bedrijven worden gestart door ondernemers met beperkte kwaliteiten, dat ondernemers teveel risico nemen, dat bedrijven met beperkte toegevoegde waarde kunstmatig overeind worden gehouden, en dat bestaande bedrijven moeilijker aan geschikt personeel kunnen komen. Volgens Shane (2009) is vooral specifiek ondernemerschapsbeleid nodig, dat zich richt op kansrijke en innovatieve starters met groeiambitie. In Nederland waren snelgroeiende bedrijven in de periode 1997-2001 bijvoorbeeld goed voor maar liefst één derde van de banencreatie in de sectoren industrie, bouwnijverheid, handel & horeca, vervoer & communicatie en dienstverlening (Ministerie van Economische Zaken, 2004). Echter, hier bestaat weer het gevaar dat succesvolle starters gewilde overnamekandidaten vormen voor grote, internationale bedrijven. Nederlandse overheidssteun kan op deze manier bijvoorbeeld totaal geen nationale voordelen opleveren. Kortom, ondernemerschap is cruciaal voor een economie, maar het is onduidelijk of, en zo ja hoe, ondernemerschap gestimuleerd dient te worden. In het algemeen kan stimulering kan wel degelijk een gunstig effect hebben op de creatie van banen, maar hierbij dient dan weer te worden aangetekend dat nieuwe bedrijven overwegend banen creëren met gemiddeld lagere lonen, slechtere secundaire

arbeidsvoorwaarden, en minder productiviteit dan bestaande bedrijven (Shane, 2009). Het is een uiterst uitdagend, complex, en relevant vraagstuk om te onderzoeken onder welke omstandigheden en op welke manier ondernemerschap – eventueel – gestimuleerd dient te worden. Vele factoren spelen hierbij een rol die onderling afgewogen dienen te worden. Let op!: de voertaal van dit thema is Nederlands.

4) Technology and Management
Prof.Dr.Ir. Jan Dul Sandra Langeveld MSc.

Een man in een hete luchtballon realiseert zich dat hij verdwaald is. Hij daalt met zijn ballon en ziet een vrouw beneden. Hij daalt verder naar beneden en roept, “Pardon, kunt u mij helpen? Ik zou een uur geleden een vriend treffen, maar ik heb geen idee waar ik ben.” De vrouw beneden antwoord, “Je zit in een hete luchtballon en zweeft ongeveer 10 meter boven de grond. Je bevindt je tussen 40 en 41 graden noorderbreedte en tussen de 59 en 6 graden westerlengte.” "Jij moet een ingenieur zijn." Zegt de ballonvaarder. "Dat ben ik,"antwoord de vrouw, "Hoe weet je dat?" "Nou," antwoordt de ballonvaarder, "alles wat je me net verteld hebt, is technisch gezien correct, maar ik heb geen idee wat ik met deze informatie moet, en feit is dat ik nog steeds verdwaald ben. Eigenlijk, heb je me helemaal niet geholpen! Je hebt me zelfs opgehouden.” De vrouw beneden antwoord, "Jij moet een manager zijn." "Dat ben ik," antwoord de ballonvaarder, "Maar hoe weet je dat?" "Nou," zegt de vrouw, "je weet niet waar je bent en je weet niet waar je naar toegaat. Je bent gestegen tot waar je nu bent dankzij een hoop gebakken lucht! Je hebt een belofte gedaan welke je niet weet waar te maken, en je verwacht van de mensen onder je dat ze jouw problemen oplossen. Feit is dat je nog steeds in dezelfde positie zit als je was voordat je mij ontmoette, maar, op de een of andere manier is dat nu mijn fout.” Dit verhaal illustreert de vooroordelen over ingenieurs en managers. In organisaties zijn engineering en management vaak twee aparte functies: ingenieurs werken aan technische problemen en managers werken aan management problemen. Niet samenwerken kan resulteren in het commercieel falen van een superieure technologie. Voorbeelden zijn het Concorde vliegtuig en de V2000 videoband. Technologie is overal in het bedrijf: in de producten, in het productieproces, en in andere bedrijfsprocessen. Managers moeten een manier vinden om samen te werken met ingenieurs om technologie succesvol te maken voor de organisatie: ze moeten technologie en ingenieurs managen. Dit is vooral relevant in de high tech industrie waar nieuwe technologische ontwikkelingen (bijvoorbeeld in de nanotechnologie of biotechnologie) geselecteerd en geïmplementeerd moeten worden voor het toekomstige succes van de organisatie. Let op!: de voertaal van dit thema is Engels, coaching wel in het Nederlands.

5) Een eerlijke beloning? – De ethiek van verschillende beloningen, ontwikkelingen in het debat rond arbeidsverhoudingen .
Jan Sirks

Beloning is al lang een heikel punt in de arbeidsrelaties. Vanaf de opkomst van de betaalde arbeider in de negentiende eeuw tot op heden blijkt er een spanningsveld te bestaan tussen de werkgever en de werknemer. Dit kan oplopen tot ernstige conflicten, zoals een langdurige staking. Soms waren deze stakingen zolang dat het betreffende bedrijf ten onder ging en de werknemers geen werk meer hadden. De controverse uit zich meestal op de wens (eis) van de werknemers voor loonsverhoging en de (on)mogelijkheid die van de werkgeverskant wordt aangegeven. In de praktijk ontstaat er dan een onderhandelingsspel waar een compromis wordt bereikt. Staking komt in Nederland bijna niet voor. Maar hoe reëel is deze wens van de werknemers? Waar is zij op gebaseerd? En zijn de twee partijen wel zulke tegenstanders of hebben ze elkaar nodig? Kenmerkend in deze discussie is dat een beloning ‘eerlijk’ moet zijn. Wat dan eerlijk is hangt af vanuit welk perspectief men naar het probleem kijkt. Vanuit werkgeverskant ziet men loon als een kostenfactor. Het bedrijf is geen sociale werkplaats en de uitgaven aan de factor arbeid moeten dus een positieve bijdrage in het productieproces hebben. Verhoging van alle lonen is dan alleen gerechtvaardigd wanneer dit een verhoging van de arbeidsproductiviteit tot gevolg heeft. Slechte resultaten aan de andere kant leveren de laatste tijd een oproep om de lonen te matigen of zelfs loon in te leveren op. Daarnaast speelt de arbeidsmarkt een rol: wanneer het aanbod van een bepaalde functie krap is zal de bereidheid om hiervoor meer te betalen toenemen. De werkgevers willen dus een zo laag mogelijke beloning, maar zij zien ook in dat dit tot onrust leidt. Hierdoor daalt de arbeidsproductiviteit, wordt het moeilijker om goed personeel aan te trekken en worden onderhandelingen moeilijker. Vanuit werknemerskant is het loon een rechtvaardige vergoeding voor de inspanning die de werknemer levert. Als het bedrijf winst maakt komt dat dankzij deze inspanning. Er is lang gestreden om het loon niet op individuele (lees subjectieve) basis te regelen, maar via een stelsel van functie waarderingen. Hierdoor kunnen de verschillende functies worden vergeleken en gelijkwaardige functies wat betreft opleiding, verantwoordelijkheid etc. kunnen dan gelijkwaardig worden beloond. Het verschijnsel dat specifieke vrouwenfuncties minder betaald werden dan mannelijke beroepen werd hiermee ondervangen. Het argument dat het loon direct gekoppeld moet worden aan de winst wordt van werknemerszijde niet gedeeld. Vaak kan men niet aangeven wat de bijdrage van een individuele werknemer op het bedrijfsresultaat is. Als bijvoorbeeld men op stukloon zou worden betaald, maar de kwantiteit die behaald moet worden kan niet door de werknemer worden beïnvloed, dan vindt men een dergelijke beloning niet rechtvaardig. De werknemers willen dus een zo hoog mogelijk loon, gebaseerd op een eerlijk functiemodel en prestatiebeoordeling. Marktinvloeden mogen niet leiden tot een onderbetaling van een bepaalde groep. Te hoge eisen hebben echter het probleem

dat ze de ruimte voor de beloning uitputten, waardoor er niet meer onderhandeld kan worden. Het onderhandelingsproces is een scheef proces; de werkgever heeft veel meer macht dan de individuele werknemer. Vandaar dat men al 100 jaar zich aangesloten heeft tot vakbonden die de algemene loononderhandelingen met de werkgevers voeren. Zij hebben niet alleen een goede beloning in hun vaandel, maar ook de werkgelegenheid. In dat kader hebben ze heel sterk de werkgevers weer nodig. Er zijn nog meer uitgangspunten aan te geven die op gespannen voet met de hier boven genoemde staan, maar het zal duidelijk zijn dat de positie waarmee de partijen de onderhandelingen ingaan complex is en tot dilemma’s leidt. In het project moeten de verschillende stakeholders worden gedefinieerd, met hun uitgangspunten, zowel op theoretisch, ideëel niveau als op praktisch niveau. Let op!: de voertaal van dit thema is Nederlands

6) International Labor Mobility within the European Union: A Differentiated Debate.
Nathan Betancourt and Pierre-Olivier Legault Tremblay

The focus of worker mobility has traditionally been an economic one. Moving to another country may be important and useful for one’s professional and personal development. Yet, it also implies leaving one’s friends and families and confronting many possible differences, such as new languages, cultures, religions, and ideologies. As a result of these difficulties, only 2% of Europe’s labor force is internationally mobile. The European Commission is urging member states to implement policies that would facilitate this process. However, further opening of the EU labor market entails a careful consideration of the stakes of the actors involved and the possible negative consequences of international labor mobility. Pursuing these policies has consequences on the local, national, and international level, and not all groups will be equally advantaged. In fact, while most EU citizens may benefit from increased mobility, some groups will be disadvantaged, and the costs of an open labor market will fall disproportionately on the disadvantaged groups. If you choose this theme for your interim project, you will consider what the issues are, how the issues are related, and how to deal more effectively with this dilemma. Having developed a meticulous understanding of the debate and of the positions of the different sides of the debate, participants are asked to choose a position, specify their position, and present an insightful and creative way in which the issue can be moved forward. The following bullet points are short descriptions of ongoing debates within this theme that are the starting points for discussion in this project. Should the following factors impact worker’s international mobility: (1) The need for foreign workers. (2) The need for the national acceptance of foreign workers. (3) The readiness of the economy for this change. Foreign workers face challenges when crossing borders. Should the discussion of further facilitating international labor mobility include the issue of foreign worker’s integration? According to the European Central Bank, the industries that typically employ the highest number of foreign workers are business and management, hospitality and catering, agriculture, health care, and construction. Within each industry, employers and employees have different needs. How do these different groups value foreign labor? Let op!: de voertaal van dit thema is Engels.

7) Leiderschapsontwikkeling in de 21ste eeuw, balanceren tussen macht en dienstbaarheid.
Dirk van Dierendonck

Within the many views on effective leadership, one element comes back time and again: Leadership is about influence. In essence, it is about getting other people to follow you, and to strive for –usually collective- goals they may not have thought about themselves. When an average person is asked about key characteristics of great leaders, charisma and vision often come to front. However, these past few years our thinking on leadership is changing rapidly, a different leader ideal type seems to arise. In the 21th century, within the popular literature this ideal type is labeled as authentic leadership, resonant leadership, level 5 leadership, primal leadership. Key characteristics of these leaders are that they work with emotional intelligence, love, humility, compassion, mindfulness, ethics, etc. Underlying all these views is a strong believe in the intrinsic motivation of employees. It requires leaders to do what is right and good for followers and society. One of the probably most challenging perspectives in this respect is from Robert Greenleaf, who coined the term Servant Leadership. This brings us to the key dilemma of this theme. The reality of organizations is that they are hierarchically structured; power and power plays are real elements of the day-to-day reality. Self-interest motivates many (most?) of our behavior. Especially in profit organizations, where shareholders value still rules and where achieving one’s targets – often formulated from the top- is essential for promotion; dominant, achievement oriented individuals are more likely to rise to the top. May be even more important, and not just limited to profit driven organizations: its seems that the personality characteristics that are required to stand out, to be visible and to compete in the race to the top are not necessarily those that make for good leadership. Servant leaders may not even present themselves as leaders in the first place, may not have a strong enough ambition to lead that will bring them to leadership positions. So, if we want to build an organization that exemplifies a positive leadership culture that is grounded in the ideal of service, how do we go about this? Students are challenged to explore this dilemma both from a personal perspective in terms of how to combine personal values focused on service with a career ambition; and from a organizational perspective, how to build an organization that combines a focus on results with a focus on the personal growth of employees. A culture that combines accountability and targets with respect for the individual and working from an equal footing. Let op!: de voertaal van dit thema is Nederlands.

8) “Prikkels en prestaties” Op zoek naar een nieuwe manier van belonen.
Prof. Dr. Gerard Mertens

De publieke discussie over beloningen gaat meestal over de hoogte van salarissen en de omvang van bonussen van topmanagers. Maar ook steeds vaker over de vraag of deze bonussen niet helemaal afgeschaft zouden moeten worden omdat ze een van belangrijkste oorzaken zouden zijn van de financiële crises. De vraag naar de juiste vorm waarin werknemers dienen te worden beloond om hun prestaties te maximaliseren is van alle tijden. Zowel in de Bijbelse parabel over dagloners die bekend staan als de ‘werkers van het elfde uur’i als in meer recente discussies over ‘exorbitante zelfverrijking’ii door topbestuurders is het steeds weer de vraag welke relatie zou moeten bestaan tussen de beloning van een bepaalde groep werknemers en de prestaties die door die werknemers wordt geleverd. Deze vraag is ook niet eenvoudig te beantwoorden, vanwege de vele dimensies die beloningsvraagstukken kennen. In de twee genoemde voorbeelden gaat het over rechtvaardigheid en legitimiteit, aspecten van beloning die de moeilijk tastbare maatschappelijke en ethische dimensies van het beloningsvraagstuk betreffen. Maar zelfs binnen de meer tastbare economische en psychologische dimensies is het lastig de vraag naar juiste beloningsvormen eenduidig te beantwoorden. Er is daarom sprake van harde tegenstellingen tussen diegenen die geloven dat beloning uiteindelijk de enige manier is om werknemers te motiveren tot goede prestaties en diegenen die daarentegen beweren dat menselijke motivatie nooit – dan wel hooguit tijdelijk – een gevolg is van beloningsprikkels. Het thema ‘prestaties en prikkels’ richt zich nu juist op deze verschillende opvattingen over beloning en probeert deze verschillende opvattingen te inventariseren, te vergelijken en te begrijpen. Discussies over beloningen lopen vaak hoog op, interessant is dan ook na te gaan waarom dat zo is. Welke oplossingen voor het beloningsvraagstuk zijn goed en welke zijn slecht (en waarom)? Kort samengevat, in het thema “prikkels en prestaties” gaan we op zoek naar uitgangspunten en kenmerken van beloning, staan we stil bij de verschillen in en meningen over beloningsystemen in diverse soorten ondernemingen en organisaties. We besteden aandacht aan de opvattingen van alle betrokkenen (werknemers, werkgevers, aandeelhouders, vakbonden, politici en wetenschappers) en proberen we oplossingen te bedenken voor de huidige problemen. Dit doen we onder andere door te kijken naar de wijze waarop verschillende organisaties en individuen tot nu toe hebben geprobeerd het beloningsvraagstuk te lossen. Op deze manier trachten we te komen tot een nieuwe manier van belonen, waarmee we een bijdrage kunnen leveren aan een van de belangrijkste maatschappelijke vraagstukken uit onze tijd. Let op!: de voertaal van dit thema is Nederlands.

i

In deze parabel is sprake van een landheer die landarbeiders uitnodigt om op zijn landgoed te komen werken, waarna zij beloond zullen worden ‘met wat hen toekomt’. Vol van vertrouwen gaat de eerste groep ‘s ochtends vroeg aan het werk, maar omdat hun aantal niet groot genoeg is volgen een tweede groep ‘s middags en een laatste groep zelfs ‘te elfer ure’. Steeds wordt als beloning in het vooruitzicht gesteld datgene ‘wat hen toekomt’. Maar op het moment van uitbetaling blijkt dat de landheer aan allen, zowel de vroege werkers als de werkers van het ‘elfde uur’, dezelfde beloning uitkeert. Dat wekt onvrede, en terecht, want als er ergens enige vorm van ‘variabele beloning’ op zijn plaats lijkt dan is het toch wel hier. Maar de landheer treft geen blaam, want hij komt zijn beloften na. ii Minister-president Wim Kok ten tijde van eerste bonusdiscussie rond de eeuwwisseling.